stratejik insan kaynakları yönetiminin işgören katılımı üzerindeki etkisi

Süleyman Demirel Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi
Y.2014, C.19, S.2, s.89-106.
Suleyman Demirel University
The Journal of Faculty of Economics
and Administrative Sciences
Y.2014, Vol.19, No.2, pp.89-106.
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞGÖREN
KATILIMI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: İŞ ZENGİNLEŞTİRME VE
GÜÇLENDİRMENİN DÜZENLEYİCİ ETKİSİ
THE IMPACT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
ON EMPLOYEE INVOLVEMENT: MODERATING EFFECTS OF JOB
ENRICHMENT AND EMPOWERMENT
Yrd. Doç. Dr. Müfide Şule EREN1
Emrah TOKGÖZ2
Öğr. Gör. Onur SAYLAN3
ÖZET
Bu çalışmada, stratejik insan kaynakları yönetimi, işgören katılımı, güçlendirme ve iş zenginleştirme
değişkenleri arasındaki ilişkiler yapısal eşitlik modeli (YEM) kullanılarak incelenmiştir. Çalışmada
veri toplama yöntemi olarak anket kullanılmış, veriler Marmara Bölgesi’nin doğusunda üretim
sektöründe faaliyet gösteren küçük ve orta boy işletmelerin (KOBİ) beyaz yakalı çalışanlarından elde
edilmiştir. Anketler, toplam 700 çalışana dağıtılmış, geri dönen 310 anketten 307’si (% 44) analize
dahil edilmiştir. Çalışmanın amacı stratejik insan kaynakları yönetimi, işgören katılımı, güçlendirme
ve iş zenginleştirme değişkenleri arasındaki ilişkileri ve stratejik insan kaynakları yönetiminin
işgören katılımı üzerindeki etkisinde iş zenginleştirme ve güçlendirmenin düzenleyici etkisini ortaya
koymaktır. Araştırma modelinin sonuçlarına göre; stratejik insan kaynakları yönetimi değişkeninin iş
zenginleştirme, güçlendirme ve işgören katılımı değişkenleri üzerinde anlamlı ve pozitif yönde etkileri
vardır. Ayrıca stratejik insan kaynakları yönetiminin işgören katılımı üzerindeki etkisinde iş
zenginleştirme ve güçlendirmenin düzenleyici etkisi bulunmaktadır..
Anahtar Kelimeler: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Güçlendirme, İş Zenginleştirme, İşgören
Katılımı, KOBİ.
Jel Kodları: M54, M12, L20.
ABSTRACT
In this research, the relationships between the variables of strategic human resources management
(SHRM), empowerment, job enrichment and employee involvement were investigated using structural
equation model (SEM). Questionnaire was used as data collection method and data was gathered
from white collar employees of Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) operating in
manufacturing industry in the east part of Marmara Region. The questionnaires were distributed to
total 700 employees and 307 (44%) of 310 questionnaires responded were analyzed. Subject of this
study is to reveal the relationships between strategic human resources management, employee
involvement, empowerment and job enrichment and the moderator role of empowerment and job
enrichment on the effect of SHRM on employee involvement. According to the results of the research
model; SHRM variable has significant and positive effects on empowerment, job enrichment and
employee involvement. In addition, empowerment and job enrichment play moderator role on the
effect of SHRM on employee involvement.
1
2
3
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Biga Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, ĠĢletme Bölümü,
eren.sule@gmail.com
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Biga Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, ĠĢletme Bölümü,
emrahtokgoz@yahoo.com
Balıkesir Üniversitesi, Bandırma Meslek Yüksekokulu, onursaylan@balikesir.edu.tr
89
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
Key Words: Strategic Human Resources Management, Empowerment, Job Enrichment, Employee
Involvement, SMEs.
Jel Codes: M54, M12, L20.
1. GİRİŞ
Stratejik insan kaynakları yönetimi (ĠKY), iĢletmelerin insan kaynakları uygulamalarının,
çalıĢanların bilgi, beceri ve yetenekleri doğrultusunda rekabet stratejilerini destekleyecek ve
örgütsel amaçlara ulaĢacak Ģekilde kullanılmasına odaklanmasıdır (Huselid vd., 1997;
Becker ve Huselid, 1999; Richard ve Johnson, 2001). Örgütsel amaçlara ve rekabet
avantajına ulaĢmada iĢletmeler için en önemli unsur çalıĢanlardır. Bu nedenle stratejik
ĠKY’nin önemi günden güne artmaktadır (Barney ve Wright, 1998; Werbel ve DeMarie,
2005). Örgütlerde insan kaynağının yıllar içerisinde artan öneminden dolayı yöneticiler,
problem çözme ve karar verme süreçlerini içeren yönetim anlayıĢlarını, iĢgörenlerin de
katılımı ile oluĢturdukları yeni yapısal ve yönetsel sistemler ile değiĢtirmeye baĢlamıĢlardır.
Sözü edilen yeni yönetim anlayıĢlarından birisi de iĢgören katılımıdır. Çünkü iĢgören
katılımı, yönetici ile yönetilen arasındaki iliĢkilerin yeniden tanımlanması anlamına gelen,
yönetim ile iĢgörenler arasındaki yönetsel faaliyetleri etkileyen karar verme süreçlerine
iĢgörenlerin katılımı veya bu süreçlerde görev almaları Ģeklinde tanımlanmıĢtır. ĠĢgören
katılımını benimseyen örgütlerde çalıĢan iĢgörenler kendi potansiyellerinin zirvesine,
iĢletmeler ise faaliyet gösterdikleri sektörde rekabet avantajını elde edebilecek kabiliyetlere
ulaĢabilirler (Pun vd., 2001:96).
Personeli güçlendirme ve iĢ zenginleĢtirme değiĢkenlerinin kavramsal ve uygulamalı
tartıĢmaları son zamanlarda ilgili literatürde ele alınmaktadır. Bu nedenle iĢ zenginleĢtirme
ve güçlendirme, stratejik ĠKY’nin iĢgören katılımı üzerindeki etkisinde aracı değiĢkenler
olarak düĢünülmüĢtür. ĠĢgörenin güçlendirme derecesinin artması, çalıĢanların yaptıkları iĢ
ile ilgili olarak amaçlarını belirlemeleri, karar vermeleri, uygulamaları ve kendi kendilerini
veya takım üyelerinin birbirini kontrol etmeleri anlamını taĢımaktadır. Bu açıdan
bakıldığında, güçlendirme ile iĢ zenginleĢtirme arasında bir iliĢki olduğu da görülebilir
(Koçel, 2011:414). ĠĢ zenginleĢtirme kavramı birçok yönden güçlendirme kavramı ile
benzemekle birlikte ikisi farklı kavramlardır (Niehoff vd., 2001:97; Akçakaya, 2010:154).
BaĢka bir açıklamayla, güçlendirme, iĢgörenlerin algılamalarına odaklanırken iĢ
zenginleĢtirme iĢin kendisine odaklanır. Güçlendirmede iĢgörenin kendi çalıĢma koĢullarını
Ģekillendirme gücü varken, iĢ zenginleĢtirme bu özellikleri içermez. ĠĢ zenginleĢtirme ast ve
üst arasındaki iliĢkiyi dikkate almaz, güçlendirme ise üstün güçlendirmeye yönelik
davranıĢlarından doğrudan doğruya etkilenir. Güçlendirme ile iĢ zenginleĢtirme birçok
yönüyle birbirine benzemekle birlikte iki kavram arasında kesin farklılıklar bulunmaktadır
(Bolat, 2008:108).
Güçlendirme ile iĢ zenginleĢtirme arasında bazı ortak özellikler olduğu literatürde
vurgulanmıĢtır. Bazı yazarlar güçlendirmenin iĢ zenginleĢtirme olarak tanımlanması
görüĢünü kabul etmiĢlerdir (Gazzoli vd., 2012:4). Literatürde her iki uygulamanın da
çalıĢanlara özerklik (Munjuri, 2011:193; Chenevert ve Tremblay, 2009:742) ve sorumluluk
(Robbins vd., 2002:422) verilmesiyle gerçekleĢtiğinden bahsedilmiĢtir. Bu uygulamalar
sayesinde çalıĢanların motivasyon (Öğüt vd., 2004:287) ve bağlılıklarında (Kuo vd.,
2010:25) artıĢ olacağı ve sözü edilen bu uygulamaların çalıĢanlara iĢ tatmini sağlayacağı
vurgulanmıĢtır (Çekmecelioğlu, 2005:27).
Bu çalıĢmada stratejik ĠKY bağımsız, iĢgören katılımı ise sonuç niteliğinde bir bağımlı
değiĢken olarak değerlendirilmiĢtir. ÇalıĢma kapsamında öncelikle literatürde stratejik ĠKY
ile iĢgören katılımı arasında anlamlı ve pozitif iliĢkinin varlığını gösteren teorik ve
90
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
uygulamalı çalıĢmalar incelenmiĢtir (McMahan vd., 1998; Pichler vd., 2008; Jimoh vd.,
2011; Abutayeh ve Al-Qatawneh, 2012). Daha sonra iĢ zenginleĢtirme ile iĢgören katılımı
arasındaki iliĢkileri (Parker, 1998; Cheng ve Lu, 2012; Pun vd., 2001; Wood ve Wall, 2007;
Mahajan vd., 2012) ve son olarak da güçlendirme ile iĢgören katılımı arasındaki iliĢkileri
ortaya koyan teorik ve uygulamalı çalıĢmalar (McMahan vd., 1998; Koçel, 2007; Munjuri,
2011; Jiang vd., 2012; Gazzoli vd., 2012) incelenmiĢtir. Bu çalıĢmalardan hareketle;
stratejik ĠKY’nin iĢgören katılımı üzerindeki etkisinde iĢ zenginleĢtirme ve güçlendirmenin
aracılık etkisini göstereceği bir araĢtırma modeli oluĢturulmuĢtur.
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE HİPOTEZLER
2.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi kavramına iliĢkin son yirmi beĢ yılda yayınlanmıĢ olan
çalıĢmalarda araĢtırmacılar, artan iĢgücü eğitim düzeyleri, büyük ekonomik dalgalanmalar
ile imalat sektöründe artan küresel rekabet ve büyük teknolojik değiĢim nedeniyle ABD
Ģirketlerinin, özellikle Japonya ve Almanya karĢısında küresel rekabet gücünü
koruyabilmesi için, yeni üretim teknolojisi ve istihdam sistemleri denemelerini tanımlamak
ve desteklemek için çalıĢmıĢtır (Marler, 2012:6). Bu süreç içerisinde stratejik ĠKY literatürü
geliĢmiĢ, bugüne kadar birçok teorik bakıĢ açısını üzerine çekmiĢ ve bu alanda deneye
dayalı önemli sonuçlar elde edilmiĢtir. Stratejik ĠKY mevcut insan kaynakları yönetimi
konusunda yapılan tartıĢmalarda önemli bir rol oynamaktadır ve gelecekte de bunun devam
edeceği konusunda uzlaĢma bulunmaktadır (Festing, 2012:38).
Stratejik ĠKY, “firmanın hedeflerine ulaĢmasını sağlamak için tasarlanmıĢ, insan kaynakları
dağılım ve faaliyetlerinin planlı bir resmi” olarak tanımlanabilir (Wright ve McMahan,
1992:298). Bu tanım stratejik ĠKY’nin en az dört bileĢeni olduğunu ifade etmektedir.
Birinci bileĢende bir kuruluĢun stratejik olarak desteklenebilir rekabet avantajı sağlaması
için insan kaynaklarının birincil kaynak olduğu üzerinde durulmaktadır. Ġkincisinde,
faaliyetler kavramı ile ĠK program, politika ve uygulamaları ile firmada çalıĢanların rekabet
avantajı sağlamak için yönetilebileceği vurgulanmaktadır. Üçüncüsünde, resim ve plan ile
stratejik hedef ve sürecin uyumu tanımlanmaktadır. Burada uyumun hem dikey (örgütün
stratejisi ile) hem de yatay (birbirleriyle uyumlu tüm ĠK faaliyetleri) yönünün olabileceğine
dikkat çekilmiĢtir. Bu tanım içindeki dördüncü bileĢen ise, insanların, uygulamaların ve
planlı resmin belirlenmiĢ olmasıdır ve bunların tümü hedeflenen baĢarı ile bağlantılıdır
(Altarawneh ve Aldehayyat, 2011:243). Stratejik ĠKY örgütlerin içsel ve dıĢsal
çevrelerindeki farklılaĢmaların örgütlerin insan kaynakları stratejilerini etkilemesi ya da
belirlemesi Ģeklinde de tanımlanabilir. Örgütün çevresindeki bu değiĢikliklerin, hem
birbirleriyle iliĢkili olması, hem de örgütün stratejik planlamasına sistematik olarak entegre
olması bu noktada belirleyici olmaktadır (Öğüt vd., 2004:283).
Stratejik insan kaynakları yönetiminin etkinliği, takım tabanlı iĢ tasarımları, esnek iĢgücü
ve çalıĢanları güçlendirme gibi yenilikler yoluyla insan kaynaklarını inĢa etmesinden
kaynaklanmaktadır (Huselid vd., 1997:173; Richard ve Johnson, 2001:300; Lengnick-Hall
vd., 2009:71). Literatürdeki kaynak temelli bakıĢ açısı, fiziksel, teknik ya da finansal
kaynaklardan ziyade taklit edilmelerinin güç olması nedeniyle insan kaynaklarının ve
örgütsel kaynakların firmaya sürdürülebilir rekabet avantajı sağladığını göstermektedir
(Richard ve Johnson, 2001:300; Altarawneh ve Aldehayyat, 2011:242). Ġnsan gücü; değerli,
nadir, ikame edilemez, taklit edilmesi zor ve maliyetli olma kriterlerinden dördünü de
taĢımaktadır (Akgeyik, 2002:29). Bu nedenle ĠKY yetenek yönetimi ve çalıĢan güçlendirme
gibi konular üzerine odaklanmalıdır (Harpaz ve Meshoulam, 2010:220).
91
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
Stratejik ĠKY ile ilgili çalıĢmalarda ĠK uygulamaları ve iĢ stratejisi arasındaki uyumun
önemi vurgulanmıĢtır (Wright ve McMahan, 1992). Bunun birincil nedeni insan kaynakları
fonksiyonlarının firmanın stratejileri ile bütünleĢtirilmesi gerekliliğidir. Literatürde etkin
insan kaynakları uygulamaları ve firma stratejisi ile uyumlu bir ĠK sisteminin
tasarlanmasının, iĢ stratejilerinin baĢarılı bir Ģekilde uygulanması için zorunlu olduğu iddia
edilmektedir (Haroon vd., 2010:68). Örgütsel hedefler ve iĢ stratejisi uygulamalarının,
insan kaynakları hedef, strateji, felsefe ve uygulamalarıyla daha fazla uyumlu olabilmesi
için stratejik karar vermede insan kaynakları yöneticilerinin diğer üst düzey yöneticiler ile
birlikte yer almaları gerekmektedir (Jimoh ve Danlami, 2011:47).
ÇağdaĢ stratejik ĠKY düĢüncesinin geliĢiminde etkili olan temel unsurun çalıĢanların
katılımı olduğu düĢünülmektedir (McMahan vd.,1998:195). Bu nedenle yönetsel hiyerarĢi
boyunca örgütsel katılımcıların görüĢlerinin tespit edilmesi stratejik ĠKY uygulamalarında
çok önemlidir ve örgütsel performans bileĢenlerinin ĠKY ile bağlantıları tespit edilebilirse,
yönetim katmanları da dahil olmak üzere örgüt, grup ve bireylerin etkileĢim mekanizmaları
anlaĢılabilir (Vo ve Bartram, 2012:3759). AraĢtırmalar çalıĢan katılımının, çalıĢanların
performans, memnuniyet ve verimlilikleri ile pozitif iliĢkili olduğunu göstermiĢtir (Jimoh
ve Danlami, 2011:48). Bu nedenle çalıĢan katılımı örgütte ne kadar geniĢ bir alanda
uygulanırsa o ölçüde baĢarılı olur (McMahan vd., 1998:196). Bu açıklamalar temelinde
aĢağıdaki hipotezler geliĢtirilmiĢtir:
H1: Stratejik insan kaynakları yönetimi iş zenginleştirmeyi pozitif yönde etkiler.
H2: Stratejik insan kaynakları yönetimi işgören katılımını pozitif yönde etkiler.
H3: Stratejik insan kaynakları yönetimi güçlendirmeyi pozitif yönde etkiler.
2.2. Güçlendirme
Güçlendirme kavramı literatürde farklı Ģekillerde tanımlanmıĢtır. Zimmerman (1990)
güçlendirmeyi; kiĢi-çevre uyumunun motivasyon yansıması (Robbins vd., 2002:419),
Spreitzer (1995) ise bireyin iĢine olan olumlu yöneliminden doğan artan iĢ motivasyonu
(Kırkman ve Rosen, 1999:58) olarak tanımlamıĢlardır. Bununla birlikte güçlendirme, iĢ
yapısı açısından ise güç veya otoritenin devri ve/veya kaynakların ve bilginin paylaĢıldığı iĢ
destek yapıları olarak da tanımlanmaktadır (Robbins vd., 2002:420).
Ayrıca güçlendirme liderin emrinde çalıĢanların yetkisini artırmasından etkilenen duygusal
bir durumdur (Rehman vd., 2011:19). Güçlendirmenin psikolojik yönden tanımlamaları
incelendiğinde ise iĢgörenlerin söz sahibi oldukları bazı kontrol alanları ön plana
çıkmaktadır, bunlar; karar vermede kontrol, iĢ süreçleri üzerinde kontrol, performans
hedefleri ve ölçüm noktaları üzerinde kontrol ile diğer insanlar üzerinde kontroldür
(Howard ve Foster, 1999:9). Görev, yetki ve sorumluluk aynı çalıĢanda olduğunda, çalıĢan
kendisini geliĢtirecek, yeteneği ve yaratıcılığı artacak, denetim mekanizmasına dahi gerek
kalmadan kendi kendini kontrol edebilecek, bu sayede de, hem personel hem de iĢveren
kazanacaktır (Akçakaya, 2010:150). Güçlendirme, iĢi fiilen yapan çalıĢanların, örgütün üst
kademelerindeki yöneticilere kıyasla kendi yaptığı iĢi daha iyi bildiği kabulüne
dayanmaktadır (Koçel, 2007:316).
Güçlendirme ile örgüt değiĢen çevre koĢullarına daha çabuk uyum sağlayabilecek ve
müĢteri isteklerine daha kısa sürede cevap verme yeteneğine sahip olabilecektir (Örücü,
2009:112). Güçlendirmedeki temel harekete geçirici etki iĢin nasıl yapılacağı hakkında
çalıĢanların daha fazla özerkliğe sahip olmasından kaynaklanmakta, bu da verimliliğin
artmasına neden olmaktadır (Munjuri, 2011:193).
Katılım kavramı, çalıĢanların karar sürecine katılmalarını da ifade etmektedir ve bu
faaliyetlere çalıĢanların katıldığı ölçüde yönetime katılma gerçekleĢecektir. Güçlendirme,
92
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
bir boyutu itibariyle, çalıĢanların daha fazla katılımını öngören bir anlayıĢ, teknik ve
uygulamadır (Koçel, 2007:316). Aynı zamanda çalıĢanları güçlendirme çabalarının bir
parçası olarak katılımı artırmaya yönelik programlar çalıĢanların eğitimi yoluyla bilgilerinin
artırılmasını sağladığı ölçüde baĢarılıdır (McMahan vd., 1998:196). Bir diğer bakıĢ açısına
göre güçlendirme ve bilgi paylaĢımı gibi uygulamaların katılım politikalarını
gerçekleĢtirmek için kullanılabileceği ve kalite çemberleri, problem çözme takımları gibi
çoklu uygulamaların güçlendirmeyi dolayısıyla katılımı artıracağı öngörülmektedir (Jiang
vd., 2012:75).
Güçlendirme olarak da adlandırılabilecek etkin katılım, politik etkinlik hissinden
doğmaktadır ve eğer çalıĢanların örgütte tam katılımı varsa bu ölçüde güçlendirme de
gereklidir. Güçlendirme çalıĢanlara güç sağlamak ve onlardaki potansiyeli açığa
çıkarmaktır, bu açıdan bakıldığında güçlendirme bir sağduyu faaliyeti olarak görülebilir
(Munjuri, 2011:193). Bu açıklamalardan hareketle aĢağıdaki hipotez oluĢturulmuĢtur.
H5: Güçlendirme işgören katılımını pozitif yönde etkiler.
2.3. İş Zenginleştirme
ĠĢ zenginleĢtirme kavramıyla ilgili çalıĢmalar, temel itibariyle iĢ yerinde çalıĢan kiĢilerin
memnuniyet ve motivasyonunu artırmak amacıyla, Frederich Herzberg ve Louis Davis’in
1970’li yıllarda yaptıkları çalıĢmalar ile baĢlamıĢtır (Hackman, 1975a, Hackman vd.,
1975b; Umstot vd., 1978:868). Temelde iĢ zenginleĢtirme, yapılan iĢlerdeki iĢgören
sorumluluklarını ve kiĢisel baĢarıları artıran anlamlı değiĢikliklerdir. Yapılan iĢin
zenginleĢtirilmesi, çalıĢanların iĢ ve iĢ ortamına olan bakıĢlarını olumlu yönde değiĢtirirken
onların olumsuz düĢüncelerini de azaltacaktır (Norton vd., 1979:28).
ĠĢ zenginleĢtirme; çalıĢanların verimliliğini, iĢ tatminini, ürün kalitesini ve malzeme
kullanımını arttırmak, ast üst iliĢkilerini geliĢtirmek, iĢgörenlerin iĢi bırakma niyetini ve
devamsızlığını azaltmak gibi nedenlerle uygulanabilir (Alber, 1979:15; Moberg, 1981:24).
Herzberg ve arkadaĢları iĢ zenginleĢtirme için bazı prensipler ileri sürmüĢlerdir. Bu
prensipler Ģöyle sıralanabilir: ĠĢgörenlerin sorumlulukları korunurken bazı kontroller
kaldırılabilir. Bireylerin sorumlulukları artırılırken, faaliyet ve iĢlerinde ilave yetkiler
verilebilir. ÇalıĢanlar, üstlerinden ziyade kendilerine rapor verir, daha önce yapmadıkları
yeni ve daha zor iĢlerle karĢılaĢır. Böylelikle belirli veya özel bu görevlerle çalıĢanların
kendi alanlarında uzman olmaları sağlanmıĢ olur (Testerman, 1980:9).
ĠĢ zenginleĢtirme, iĢlerin tasarımıyla ilgili olan, iĢlerin dikey olarak geniĢlediği (Parker,
1998:837) ve iĢgörenlerin iĢleri üzerinde üst düzeyde karar verme ve inisiyatif sahibi
olmalarını sağlayan bir yönetim uygulamasıdır (Wood ve Wall, 2007:1336). Bu uygulama
çalıĢanın ihtiyaçlarının karĢılanması için iĢin özünü oluĢturan boyutların değiĢmesi fikrine
dayanır. Bu kuramda iĢin motivasyona iliĢkin potansiyelini arttıran kavramlar, beceri
çeĢitliliği, görev kimliği, görevin önemi, özerklik ve geri bildirim olarak belirtilmekte ve
çalıĢanların yaptıkları iĢlerin sonuçlarıyla iliĢkilendirilerek açıklanmaktadır. Bu temel
niteliklere sahip iĢler zenginleĢtirilmiĢ olarak tanımlanırken, bu iĢlerde çalıĢan iĢgörenler de
motivasyon potansiyeline sahip kiĢiler olarak tanımlanır (Altun ve Bahçecik, 2009:77).
ĠĢ zenginleĢtirme, mevcut iĢlere yeni deneyimler, geniĢletilmiĢ sorumluluklar ve teĢvik
edici özellikler kazandırmak üzere bu iĢlerin yeniden biçimlendirilmesi programıdır (Altun,
2008:8). Bu sayede iĢgörenler, görevlerine iliĢkin zamanlama yapma, onları etkileyen
kararları alırken daha fazla etkili olma veya iĢlerini yaparken kullandıkları yöntemleri
değiĢtirme konusunda özgür bırakılırlar (Parker, 1998:837). ĠĢ zenginleĢtirme, iĢgörenlerin
yeteneklerini kullanmalarına fırsat vererek motivasyonlarını artıracak bir giriĢimdir.
ÇalıĢanların sorumluluk seviyeleri arttırılarak iĢ tatminlerini yükseltmelerine yardımcı
93
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
olacak yeni yöntemler eklenmiĢ olur. Ayrıca iĢgörenlere kendi iĢlerini yapma biçimine
karar verebilecekleri ilave yetki ve bağımsızlık verilmiĢ olur (Choudhary vd., 2013:713).
Örgütler, iĢgörenlerin tutum ve davranıĢlarını etkileyen önemli bir faktör olan iĢ
zenginleĢtirme ile onlara beceri ve yeteneklerini artıracak fırsatlar sunduğunda, çalıĢanların
kendilerini geliĢtirmelerini de teĢvik etmiĢ olurlar (Cheng ve Lu, 2012:2048).
ZenginleĢtirmenin yapıldığı iĢlerde çalıĢan iĢgörenlerin kendilerini yönetme becerileri
geliĢecek ve böylelikle bu iĢgörenler, çalıĢma ortamlarını yönetecek kiĢisel tecrübelerini
artıracak fırsatları da yakalayabileceklerdir (Parker, 1998:849).
Uygulamada iĢ zenginleĢtirmenin baĢlaması için yapılması ve yapılmaması gerekli olan
Ģeyler vardır. Öncelikli olarak zenginleĢtirilmeye ihtiyaç duyulan iĢler belirlenir. Daha
sonra zenginleĢtirmenin maliyeti hesaplanır. Kendilerinin de fikirleri alınarak ve beyin
fırtınası yaparak çalıĢanlar, yaptıkları iĢlerin zenginleĢtirilmesinin gerekli olduğu
konusunda ikna edilir. Böylelikle iĢleri zenginleĢtirilen iĢgörenlerin memnuniyet, katılım ve
iĢlerine karĢı olan sorumlulukları artacaktır (Testerman, 1980:11; Marchese ve Delprino,
1998:180). ĠĢgörenler için yaptıkları iĢlerin kendileri açısından daha anlamlı olduğu algısı,
iĢlerine daha fazla katılım yapmalarına yardımcı olacaktır. Tam tersine, çalıĢanlar için
yaptıkları iĢlerdeki rollerinin önemsiz olduğu algısı onların katılımlarının da düĢük
olmasına neden olacaktır (Parker, 1998:837; Cheng ve Lu, 2012:2049). ĠĢ zenginleĢtirme
iĢgören katılımı için temel bir baĢlangıç olarak görülebilir. HiyerarĢik açıdan alt
kademelerde çalıĢanlar için zenginleĢtirme, iĢlerini yönetecek kararları verme fırsatı ve bir
bütün olarak iĢlere katılma anlamına gelmektedir (Pun vd., 2001:96; Wood ve Wall,
2007:1336; Mahajan vd., 2012:185). Bu kavramsal çerçeveden hareketle Ģu hipotezler
oluĢturulmuĢtur:
H4: İş zenginleştirme güçlendirmeyi pozitif yönde etkiler.
H6: İş zenginleştirme işgören katılımını pozitif yönde etkiler.
2.4. İşgören Katılımı
ĠĢgören katılımı, bireyin iĢini psikolojik olarak tanımlaması ve zihinsel olarak iĢi ile meĢgul
olma derecesidir (Judeh, 2011:203). BaĢka bir tanıma göre iĢgören katılımı, çalıĢanların
örgütsel kararlara sağladığı anlamlı girdidir (Mahajan vd., 2012:174). Bu kavram daha
geniĢ bir ifadeyle, sorunların incelenmesi, stratejilerin geliĢtirilmesi ve çözümlerin
uygulanmasına örgütün tüm kademelerinden paydaĢların katılmaya ikna edilmesi olarak da
tarif edilebilir (Syed ve Yan, 2012:324). Bu tanımlar genellikle çalıĢanların kararlara
katılmasını içermektedir. Bunun yanında, takım çalıĢması, öneri kutuları ve geri besleme
gibi uygulamaları içeren bilgi paylaĢımı ile mülkiyet programları, çalıĢan-yönetim
ortaklıkları ve kâr paylaĢımı uygulamalarını içeren güç paylaĢımı da çalıĢan katılımını
oluĢturan bileĢenler arasında sayılmaktadır (Mushipe, 2011:20). ÇalıĢan katılımına yönelik
eğilim iĢgören-iĢveren iliĢkisinin yeniden tanımlanmasıdır ve birçok örgüt için bu durum
bürokratik ve ataerkil felsefeye karĢı galip gelerek örgüt kültüründe köklü bir değiĢimi
kapsar (Pun vd., 2001:96).
ĠĢgören katılımı örgütlerde doğrudan, dolaylı ve gayri resmi olmak üzere üç Ģekilde
gerçekleĢir (Marchington ve Kynighou, 2012:3338). Doğrudan katılım; hat yöneticilerinden
takım brifingleri alma veya onlara sorular sorma, problem çözme grupları ile kalite
konusundaki sorunları çözmeyi, dolaylı katılım; üst düzey yöneticiler ile temsilciler
aracılığı ile toplantılar yapıp etkileĢime geçme veya çalıĢanlara yönelik uygulanan
anketlerden geri bildirim almayı (Cox vd., 2006:254), gayri resmi katılım ise doğrudan
katılımı sağlayacak katılımcı gruplara sahip olmayan örgütlerde (Babaoğlan ve Yılmaz,
94
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
2012:2) yönetici ve astlar arasındaki yüz yüze iliĢkilerin sonucu olarak ortaya çıkar ve
çalıĢanın yaptığı iĢle ilgili kararlar almasını kapsar (Marchington ve Suter, 2013:286).
ĠĢgören katılımının temel amacı iĢgörenlerin anlayıĢ ve bağlılıklarını artırmak ve örgüte
artan düzeyde bir katkı sağlamaktır (Wilkinson vd., 2007:1279). Tüm çalıĢanların
katılımıyla tasarlanan, geliĢtirilen ve onların ihtiyaçlarını dikkate alan etkili bir çalıĢan
katılımı programı örgüt liderleri tarafından desteklenmelidir (Parast, 2013:2809). Üst
yönetim ile iletiĢim ve çalıĢanların katılımı, çalıĢanların koordinasyonuna yardımcı olur ve
çalıĢanları hedeflere ulaĢma konusunda yönlendirir (Mahajan vd., 2012:174).
Örgüt yöneticileri, sorun belirleme ve çözme, maliyetleri azaltma, kaliteyi sürekli olarak
geliĢtirme, teslimatı hızlandırma, yeni ürün tasarlama, mevcut ürünleri geliĢtirme ve üretim
süreçlerini yeniden gözden geçirme gibi konularda iĢletmedeki tüm çalıĢanların katılımını
sağlamayı amaçlamaktadır (Erdil vd., 2003:48). Yapılan araĢtırmalar çalıĢan katılımı
sayesinde örgütlerde, kârlılıkta iyileĢme, rekabet gücünde artıĢ, çalıĢan-iĢveren iliĢkisinde
iyileĢme, çalıĢan motivasyonu ve performansında artıĢ, çalıĢan değiĢim ve devamsızlık
oranlarında azalma görüldüğünü ortaya koymuĢtur (Pakdil, 2004: 173). Bununla birlikte
çalıĢan katılımı uygulamaları sadece örgütler açısından değil aynı zamanda çalıĢanlar
açısından da yararlar sağlamaktadır. Ġnsan iliĢkileri araĢtırmacıları, çalıĢan katılımı
uygulamalarının baĢarılı olma, saygınlık ve kendini gerçekleĢtirme gibi bireylerin üst
seviyedeki ihtiyaçlarını karĢıladığını iddia etmektedir (Park vd., 2010:228).
3. ARAŞTIRMA MODELİ
ġekil 1’de görüldüğü gibi stratejik insan kaynakları yönetiminin iĢgören katılımı üzerindeki
etkisinde, güçlendirme ve iĢ zenginleĢtirme değiĢkenlerinin aracılık etkisini ortaya koyan
araĢtırma modeli oluĢturulmuĢtur. Kavramsal temellere göre oluĢturulan model Ģu
Ģekildedir:
ġekil 1: AraĢtırma Modeli
Stratejik
İnsan
Kaynakları
Yönetimi
İş
Zenginleştirme
H1
H4
H3
H2
Güçlendirme
H5
Katılım
95
H6
2014
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
4. METODOLOJİ, VERİ ANALİZİ VE BULGULAR
4.1. Verilerin Toplanmasında Kullanılan Ölçekler
ÇalıĢmada kullanılan anket geçerlilikleri ve güvenilirlikleri önceki çalıĢmalarda onaylanmıĢ
ölçekler ile hazırlanmıĢtır. Katılımcıların stratejik insan kaynakları yönetimine iliĢkin
değerlendirmelerini ölçmek için kullanılan 5 ifade literatürdeki araĢtırmalardan (Harris ve
Ogbonna (2001), Way ve Johnson (2005), Lengnick-Hal vd., (2009) ve Kaye (1999))
derlenmiĢtir. ÇalıĢanların güçlendirmeye iliĢkin algılarını ölçmek için kullanılan 3 ifade
Spreitzer’in (1995) araĢtırmasından derlenmiĢtir. ÇalıĢanların iĢ zenginleĢtirmeye iliĢkin
değerlendirmelerini ölçmek için ise Hackman ve Oldham’ın (1974) araĢtırmasından
derlenen 5 ifadeden oluĢan ölçek kullanılmıĢtır. ĠĢgörenlerin katılım seviyelerini ölçmek
için kullanılan 4 ifadeden oluĢan ölçek McMahan vd., (1998) ve Lin (2006)’in
çalıĢmalarından derlenmiĢtir. Katılımcıların ifadelere ne derecede katıldıklarını saptamak
amacı ile kullanılan 5’li likert ölçeği; (1) Kesinlikle Katılmıyorum ve (5) Kesinlikle
Katılıyorum ifadelerinden oluĢmaktadır.
Bu araĢtırmada verilerin analizinde; SPSS 15 ve LISREL 8.54 programı kullanılarak
yapısal eĢitlik modeli oluĢturulmuĢtur.; Bu model, birbiriyle iliĢkili değiĢkenlerin aynı
anda kapsamlı bir analizini yapmamızı sağlayan, araĢtırmacıların bilimsel kuramlarını
ölçme ve test etmelerine yardımcı olan bir istatistik tekniğidir (Hershberger, Marcoulides
ve Parramore, 2003:2). Bu tekniğin kullanılmasındaki ilk amaç; gözlemlenen değiĢkenler
arasındaki iliĢkileri açıklamaktır (Reisinger ve Turner 1999:71). Çok sayıda değiĢkenden
oluĢan farklı modelleri ve bu modelleri oluĢturan hesaplamaları aynı anda test edebilme
becerisi YEM’in temel avantajıdır (Farrel, 1994:478).
Tablo 1: Yapısal EĢitlik Modellerinde Kullanılan Uyum Ġstatistikleri
Uyum Ölçütleri
İyi Uyum
Kabul Edilebilir Uyum
Ki-kare (x2) değeri
En DüĢük Değer
En DüĢük Değer
<2
<5
0 = RMSEA≤ 0,05
0,05<RMSEA< 0,10
NormalleĢtirilmiĢ uyum indeksi (NFI)
0,95 ≤ NFI ≤1
0,90 ≤ NFI < 0,95
KarĢılaĢtırmalı uyum indeksi (CFI)
0,95 ≤ CFI ≤ 1
0,90 ≤ CFI< 0,95
Ġyilik uyum indeksi (GFI)
0,95 ≤ GFI ≤1
0,90 ≤ GFI < 0,95
Ki-kare / serbestlik derecesi (df)
YaklaĢık hataların ortalama karekökü (RMSEA)
AyarlanmıĢ iyilik uyum indeksi (AGFI)
0,95 ≤ AGFI ≤1
0,90 ≤ GFI ≤ 0,95
Artık ortalamaların karekökü (RMR)
0 = RMR ≤ 0,05
0,05 < RMR ≤ 0,10
Kaynak: (ġimĢek, 2007; Çokluk vd., 2010)
Test edilen yapısal eĢitlik modelinin iyi uyum gösterip göstermediğine iliĢkin olarak bir
takım kabul edilebilir sınır değerler kullanılarak yorum yapılmaktadır. BaĢka bir ifadeyle,
analizler sonucunda üretilen uyum istatistiklerinin belli değerlerin üzerinde veya altında
olması istenir. Tablo 1’de genel kabul görmüĢ uyum iyiliği değerleri görülmektedir.
4.2. Verilerin Toplanma Süreci
Bu çalıĢmanın verileri Türkiye’de Marmara Bölgesi’nin doğusunda farklı illerde üretim
sektöründe faaliyet gösteren küçük ve orta boy iĢletmelerin beyaz yakalı çalıĢanlarından
elde edilmiĢtir. Mikro ölçekli iĢletmeler (çalıĢan sayısı ondan az olan) çalıĢma kapsamının
dıĢında tutulmuĢtur. AraĢtırmaya iliĢkin analizlerde veri olarak kullanmak üzere gerekli
izinlerin sağlanabildiği iĢletmelerin çalıĢanlarına gönüllülük temelinde anketler uygulanmıĢ
96
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
ve dağıtılan 700 anketten 310 adedinin geri dönüĢü sağlanabilmiĢtir. Geri dönüĢ oranı % 44
olarak gerçekleĢmiĢ, kullanılabilir durumda olduğu tespit edilen 307 adet anket analizlere
dahil edilmiĢtir.
4.3. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Ankete katılan 307 çalıĢanın demografik özellikleri incelendiğinde; katılımcıların
%72’sinin erkek, % 28’inin bayan olduğu görülmektedir. Katılımcıların önemli bir
bölümünü erkek çalıĢanlar oluĢturmaktadır. Ayrıca katılımcıların % 4,95’inin 25 yaĢ ve
altı, % 47,93’ünün 26-35 yaĢ aralığı, % 35’inin 36-45 yaĢ aralığı ve geri kalan %
12,12’sinin 46 yaĢ ve üstünde yer aldığı gözlenmiĢtir. Bu açıdan katılımcıların önemli bir
çoğunluğunun dinamik bir kitleden oluĢtuğu söylenebilir. Katılımcıların eğitim durumları
değerlendirildiğinde ise, % 14,32’sinin ilköğretim, % 13,77’sinin lise düzeyinde eğitime
sahip olduğu, bununla birlikte % 64,2’sinin yüksekokul ve % 7,71’inin ise üniversite
düzeyinde eğitime sahip olduğu görülmektedir. Bu durum katılımcıların önemli bir
bölümünün ön lisans ve lisans düzeyinde eğitime sahip olduklarını ortaya koymaktadır. Son
olarak da katılımcıların görev yaptıkları iĢletmelerdeki çalıĢma süreleri dikkate alındığında
% 48,2’sinin 5 yıl ve daha az süreli, % 27,27’sinin 6-10 yıl aralığında,
% 15,15’inin
11-15 yıl aralığında, % 4,95’inin 16-20 yıl aralığında ve % 4,40’ının ise 21 yıl ve daha
uzun süreli olarak aynı firmada çalıĢmakta oldukları tespit edilmiĢtir.
4.4. Ölçüm Geçerlilik Analizi
Bu çalıĢma kapsamında ġekil 1’de görüldüğü gibi stratejik insan kaynakları yönetimi,
güçlendirme, iĢ zenginleĢtirme ve iĢgören katılımı arasındaki iliĢkileri ortaya koymak için
bir araĢtırma modeli oluĢturulmuĢtur. Model test edilmeden önce düĢük yüklenme
katsayıları oluĢturan ölçek sorularının belirlenmesi ve değiĢkenler arasındaki
korelasyonların ortaya konması amacıyla doğrulayıcı faktör analizi yapılmıĢtır.
Doğrulayıcı faktör analizi ile değiĢkenler analiz edilmiĢ; stratejik insan kaynakları yönetimi
değiĢkenine ait 2 ifade ve güçlendirme değiĢkenine ait 2 ifade düĢük yüklenme katsayıları
olduğundan değerlendirme dıĢında bırakılarak analizlere devam edilmiĢtir. Sonuç olarak da
Tablo 2 ve 3’de verilen faktör yükleri ve güvenilirlik değerlerine ulaĢılmıĢtır. Tablo 2 ve
3’de yer alan değerlerin gerek güvenilirlik ve gerekse yüklenme katsayıları açısından model
uyumunun kabul edilebilir değerlerde olduğu görülmektedir.
Tablo 2: Doğrulayıcı Faktör Analizine Ait Korelasyon, t ve Cronbach’s Alpha Değerleri
Stratejik Ġnsan Kaynakları
Yönetimi
Güçlendirme
Stratejik İnsan
Kaynakları Yönetimi
1
0,84a
0,30**
(3,79)
Güçlendirme
İş
Zenginleştirme
İşgören
Katılımı
1
0,68a
0,33**
0,48**
1
(4,0)
(5,45)
0,74a
0,48**
0,65**
0,49**
1
ĠĢgören Katılımı
(5,49)
(7,45)
(5,94)
0,81a
Uyum Ġndeksleri: x2 / df=275 / 112=2,45, P=0.0000, NFI=0.92, CFI=0.95, GFI=0.91, AGFI=0.87,
RMR=0.055, RMSEA=0.068
ĠĢ ZenginleĢtirme
a
Cronbach’s Alpha, ** Correlation is significant at the p=0.01 level, (Parantez içindekiler t değerleridir)
Tablo 2’de görüldüğü gibi; stratejik insan kaynakları yönetimi ölçeği Cronbach’s Alpha
güvenirlik değeri 0,84’tür. Tablo 3’de görüldüğü gibi; ölçekte kullanılan, “Firmamızda
97
2014
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
uygulanan insan kaynakları yönetimi bir “stratejik insan kaynakları yönetimi” dir”
ifadesinin 0,80 (t=8,89) oranı ile en yüksek derecede stratejik insan kaynakları yönetimi
değiĢkenini temsil ettiği görülmektedir. Güçlendirme ölçeğinin Cronbach’s Alpha
güvenirlik değeri 0,68’dir. Tablo 3’de görüldüğü gibi; ölçekte kullanılan, “Personele kendi
iĢleri üzerinde yeterli düzeyde karar alma yetkisi tanınmıĢtır“ ifadesinin 0,79 oranı ile
güçlendirme değiĢkenini en yüksek derecede temsil ettiği görülmektedir. ĠĢ zenginleĢtirme
ölçeğinin Cronbach’s Alpha güvenirlik değeri 0,74’tür. Tablo 3’de görüldüğü gibi; ölçekte
kullanılan, “ĠĢimin yapılıĢ metodunu ve prosedürünü kendim belirliyorum” ifadesinin 0,76
(t=10,12) oranı ile en yüksek derecede iĢ zenginleĢtirme değiĢkenini temsil ettiği
görülmektedir. ĠĢgören katılımı ölçeği Cronbach’s Alpha güvenirlik değeri 0,81’dir. Tablo
3’de görüldüğü gibi; ölçekte kullanılan, “ÇalıĢanlarımız iĢ ile ilgili kararlara katılım için
yöneticileri tarafından sürekli desteklenmektedir” ve “ÇalıĢanlarımızın firmanın pek çok
kararına katılmasına izin verilmiĢtir” ifadelerinin 0,84 (t=15,63) oranları ile en yüksek
derecede iĢgören katılımı değiĢkenini temsil ettikleri görülmektedir.
AraĢtırma modelini oluĢturan değiĢkenler arasındaki iliĢkiler değerlendirildiğinde; stratejik
insan kaynakları yönetimi değiĢkeninin diğer değiĢkenler içinde r=0,48 oranında ve t=5,49
değerinde iĢgören katılımı ile yüksek seviyede anlamlı ve pozitif bir iliĢkisi olduğu
anlaĢılmaktadır. Güçlendirme değiĢkeninin diğer değiĢkenler içinde iĢgören katılımı ile
r=0,65 oranında ve t=7,45 değerinde yüksek derecede anlamlı ve pozitif bir iliĢkisinin
olduğu anlaĢılmaktadır. Bunun yanı sıra, iĢ zenginleĢtirmenin iĢgören katılımı ve
güçlendirme ile aynı seviyede anlamlı ve pozitif iliĢkileri olduğu görülmektedir.
Tablo 3: Doğrulayıcı Faktör Analizi Standart Faktör Yükleri
Katsayı (t değeri)
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Firmamız stratejik amaçları doğrultusunda yönetici geliĢtirme programları tasarlamakta ve
yürütmektedir
Firmamızda insan kaynakları yöneticileri iĢletme stratejisinin geliĢtirilmesinde anahtar rol
oynamaktadır
Firma kaynaklarının bölümlere pay edilmesinde insan kaynakları departmanı önemli bir
görev üstlenmiĢtir
Ġnsan kaynakları uygulamaları bu Ģirketin stratejik amaçlarını gerçekleĢtirme hedefini
gütmektedir
Firmamızda uygulanan insan kaynakları yönetimi bir “stratejik insan kaynakları yönetimi”
dir
Güçlendirme
Personele kendi iĢleri üzerinde yeterli düzeyde karar alma yetkisi tanınmıĢtır
ÇalıĢanlar, kendi insiyatiflerini kullanarak gerekli değiĢiklikleri yapabilirler
Bir konuda karar verilecekse mevkii ne olursa olsun o kararı konuyu en iyi bilen verir
İş Zenginleştirme
Günlük iĢlerimi ve görevlerimi kendim belirliyorum
ĠĢimin yapılıĢ metodunu ve prosedürünü kendim belirliyorum
Yaptığım iĢ ile ilgili planlamayı kendim yapıyorum
ÇalıĢma ve mola saatlerimi kendim belirliyorum
Yapmam gereken iĢleri ve iĢ miktarını kendim belirliyorum
İşgören Katılımı
ÇalıĢanlarımızın firmanın pek çok kararına katılmasına izin verilmiĢtir
ÇalıĢanlarımız iĢ ile ilgili kararlara katılımı için yöneticileri tarafından sürekli
desteklenmektedir
ÇalıĢanların iĢletme faaliyetlerinin iyileĢtirilmesine yönelik öneri sunmalarına fırsat
verilmiĢtir
Üstler ile çalıĢanlar arasında sürekli ve açık bir iletiĢim vardır
4.5. Araştırma Modelinin Test Edilmesi
98
0,52
0,72 (8,46)
0,76 (8,73)
0,74 (8,62)
0,80 (8,89)
0,79
0,69 (9,01)
0,52 (5,90)
0,66
0,76 (10,12)
0,68 (9,62)
0,54 (7,18)
0,45 (6,82)
0,84
0,84 (15,63)
0,61 (10,97)
0,58 (9,33)
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
AraĢtırmada, doğrulayıcı faktör analizi sonucunda sonuçlarının anlamlı olduğu görülen
değiĢkenler ile Ģekil 1’de ileri sürüldüğü gibi yapısal eĢitlik modeli oluĢturulmuĢtur.
OluĢturulan model Lisrel 8,54 programında çalıĢtırıldığında, iĢ zenginleĢtirme değiĢkenine
ait dördüncü ve beĢinci soruların hata varyansları iliĢkilendirilmiĢtir. Sonuç olarak, Ģekil
2’de görüldüğü gibi araĢtırma model yollarının regresyon sonuçlarına ve Ģekil 3’de
görüldüğü gibi araĢtırma modeli t değerlerinden oluĢan sonuçlara ulaĢılmıĢtır. Elde edilen
modelde; Ki-Kare (x2)=275,97, df=112, P-value=0,00000, RMSEA=0,068, GFI=0,91,
CFI=0,95, NFI=0,92, RMR=0,055 ve AGFI=0,87 değerleri ile model uyumu açısından
kabul edilebilir değerlerde olduğu görülmektedir.
ġekil 2: AraĢtırma Model Yolları Regresyon Sonuçları
X2/df=2,46
NFI=0,92
CFI=0,95
GFI=0,91
AGFI=0,87
RMR=0,055
ġekil 2 ve Ģekil 3 incelendiğinde; stratejik insan kaynakları yönetiminin iĢ zenginleĢtirmeyi,
β=0,33 oranında ve t=4,59 değerinde, pozitif yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 1 kabul
99
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
edilmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetiminin iĢgören katılımını β=0,27 oranında ve
t=4,58 değerinde, pozitif yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 2 kabul edilmiştir. Stratejik
insan kaynakları yönetiminin güçlendirmeyi, β=0,17 oranında ve t=2,31 değerinde, pozitif
yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 3 kabul edilmiştir. ĠĢ zenginleĢtirmenin güçlendirmeyi,
β=0,42 oranında ve t=5,15 değerinde, pozitif yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 4 kabul
edilmiştir. Güçlendirmenin iĢgören katılımını, β=0,48 oranında ve t=5,86 değerinde, pozitif
yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 5 kabul edilmiştir. ĠĢ zenginleĢtirmenin iĢgören
katılımını, β=0,17 oranında ve t=2,42 değerinde, pozitif yönde etkiler Ģeklindeki hipotez 6
kabul edilmiştir.
ġekil 3: AraĢtırma Model Yolları t Değerleri
X2/df=2,46
NFI=0,92
CFI=0,95
GFI=0,91
AGFI=0,87
RMR=0,055
100
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
Ayrıca Lisrel programında yapısal model incelendiğinde; araĢtırma modelinde yer alan
saklı değiĢkenlerin hata varyansları sırasıyla: ĠĢ zenginleĢtirmenin 0,89, güçlendirmenin
0,75 ve iĢgören katılımının 0,47 olduğu görülmüĢtür.
5. SONUÇ ve ÖNERİLER
AraĢtırmaya iliĢkin bulgular ile araĢtırmada kullanılan değiĢkenler arasında anlamlı ve
pozitif iliĢkiler olduğu ortaya konmuĢtur. Bu iliĢkilerden en güçlüsü iĢgören katılımı ile
güçlendirme (r=0,82) arasındadır. En zayıf ikili iliĢki ise stratejik insan kaynakları
yönetimi ile iĢ zenginleĢtirme (r=0,38) arasında gözlenmiĢtir. OluĢturulan modelde ayrıca
gizli aracılık iliĢkilerinden de söz edilebilir. Modelde oluĢan gizli aracılık iliĢkileri
incelendiğinde; stratejik insan kaynakları yönetiminin iĢgören katılımı üzerindeki etkisinde
güçlendirme ve iĢ zenginleĢtirme değiĢkenlerinin aracılık etkisi gösterdiği görülmüĢtür.
Bunun yanı sıra stratejik insan kaynakları yönetiminin güçlendirme üzerindeki etkisinde iĢ
zenginleĢtirme aracılık etkisi göstermiĢtir. Ayrıca iĢ zenginleĢtirmenin iĢgören katılımı
üzerindeki etkisinde güçlendirme aracılık etkisi göstermiĢtir.
Bu çalıĢma sonucunda elde edilen önemli bulgulardan birisi de iĢ zenginleĢtirme ile
güçlendirme arasındaki iliĢkinin ortaya konulmasıdır. Literatür taraması sonucunda; Yang
ve Lee’nin (2009) Amerika’da 302 devlet çalıĢanı üzerinde yaptığı çalıĢmada iĢ
zenginleĢtirme ile güçlendirme arasındaki korelasyonu r=0,49 olarak bulunmuĢtur. Niehoff
ve diğerlerinin (2001), 145 çalıĢan üzerinde yaptığı araĢtırmada ise, güçlendirme ile iĢ
zenginleĢtirmenin nitelikleri arasındaki korelasyon değerleri; otonomi ile r=0,49, görev
kimliği ile r=0,33, görevin önemi ile r=0,39, beceri çeĢitliliği ile r=0,41 ve geri bildirim ile
r=0,44 olarak bulunmuĢtur. AraĢtırma bölümünde belirtildiği gibi bu çalıĢmada iĢ
zenginleĢtirme ile güçlendirme arasındaki korelasyon r=0,52 olarak bulunmuĢtur.
Literatürdeki sonuçlarla bu araĢtırmada ulaĢılan sonuç karĢılaĢtırıldığında, korelasyon
değerlerinin birbiriyle örtüĢtüğü görülmektedir.
Bu çalıĢmanın amacı stratejik insan kaynakları yönetimi, iĢ zenginleĢtirme, güçlendirme ve
iĢgören katılımı arasındaki iliĢkileri ortaya koymaktır. ġekil 2’deki araĢtırma modelinde
görüldüğü gibi, iĢ zenginleĢtirmenin iĢgören katılımı üzerindeki etkisi β=0,17 ve Tablo 2’de
görüldüğü gibi bu değiĢkenler arasındaki korelasyon r= 0,49’dur. Güçlendirmenin iĢgören
katılımı üzerindeki etkisi β=0,48 ve bu değiĢkenler arasındaki korelasyon r=0,65’dir. Bu
sonuçlardan da anlaĢıldığı gibi, güçlendirme, stratejik ĠKY’nin iĢgören katılımı üzerindeki
etkisinde iĢ zenginleĢtirmeden daha güçlü bir aracılık etkisi göstermiĢtir.
Literatürde, stratejik ĠKY, güçlendirme, iĢ zenginleĢtirme ve iĢgören katılımı değiĢkenleri
arasındaki iliĢkiyi bütünsel olarak ortaya koyan bir araĢtırmaya rastlanmamıĢtır. Yapılan bu
çalıĢma, literatürdeki bu eksikliği doldurması ve bu konuda özgün bir çalıĢma olması
açısından önemlidir. Bu çalıĢma üretim sektöründe faaliyet gösteren küçük ve orta boy
iĢletmeler üzerinde yapılmıĢtır. Zaman ve maliyet kısıtları nedeniyle tek bir sektörde
gerçekleĢtirilen bu çalıĢma sonuçları sadece adı geçen sektörü kapsamaktadır. Bu konuda
ileride ortaya konacak yeni çalıĢmalarda hem küçük ve orta büyüklükteki iĢletmelerde
farklı sektörlerde hem de üretim sektörü ve diğer sektörlerde büyük iĢletmelerde bu
değiĢkenler arasındaki iliĢkilerin incelenmesi önerilmektedir.
KAYNAKÇA
ABUTAYEH, B. ve AL-QATAWNEH, M. (2012). “The Effect of Human Resource
Management Practices on Job Involvement in Selected Private Companies in
Jordan”, Canadian Social Science, 8(2): 50-57.
101
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
AKÇAKAYA, M. (2010). “Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk
Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme”, Karadeniz AraĢtırmaları, 25: 145174.
AKGEYĠK, T. (2002). “Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi”, Ġ.Ü. Ġktisat Fakültesi Maliye
AraĢtırma Merkezi Konferansları, 41: 21-57.
ALBER, A. (1979). “Job Enrichment For Profit”, Human Resource Management, Spring:
15-25.
ALTARAWNEH, I.I. ve ALDEHAYYAT, J.S. (2011). “Strategic Human Resources
Management (SHRM) in Jordanian Hotels”, International Journal of Business and
Management, 6(10): 242-255.
ALTUN, N. (2008). “Yataklı Tedavi Kurumlarında ÇalıĢan HemĢirelerin ĠĢ ZenginleĢtirme
Faaliyetlerinin Belirlenmesi”, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Marmara
Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü.
ALTUN, N. ve BAHÇECĠK, N. (2009). “Yataklı Tedavi Kurumlarında ÇalıĢan
HemĢirelerin ĠĢ ZenginleĢtirme Faaliyetlerinin Belirlenmesi”, Maltepe Üniversitesi
HemĢirelik Bilim ve Sanatı Dergisi, 2(2): 76-85.
BABAOĞLA, E. ve YILMAZ, F. (2012). “Ġlköğretim Okullarında Karara Katılma”,
Mersin Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 8(3): 1-12.
BARNEY, J.B. ve WRIGHT, P.M. (1998). “On Becoming A Strategic Partner: The Role of
Human Resources in Gaining Competitive Advantage”, Human Resource
Management, 37(1): 31-46.
BECKER, B.E. ve HUSELID, M. A. (1999) “Overview: Strategic Human Resource
Management in Five Leading Firms”, Human Resource Management,
38(4): 287-301.
BOLAT, T. (2008). DönüĢümcü Liderlik, Personeli Güçlendirme ve Örgütsel VatandaĢlık
DavranıĢı ĠliĢkisi, Detay Yayıncılık, Ankara.
CHENEVERT, D. ve TREMBLAY, M. (2009). “Fits in Strategic Human Resource
Management and Methodological Challenge: Empirical Evidence of Influence of
Empowerment and Compensation Practices on Human Resource Performance in
Canadian Firms”, The International Journal of Human Resource Management,
20(4): 738-770.
CHENG, J.W. ve LU, K.M. (2012). “The Role of Job Design and Mechanism in
Motivating Feedback- Seeking Behaviour in Transportation Service”, The Service
Industries Journal, 32(13): 2047-2057.
CHOUDHARY, S.A., RAMZAN, M. ve RIAZ, A. (2013). “Strategies For Career Plateau:
Empirical Investigation of Organizations in Pakistan”, Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business, 4(9): 712-726.
COX, A., ZAGELMEYER, S. ve MARCHINGTON, M. (2006). “Embedding Employee
Involvement and Participation At Work”, Human Resource Management Journal,
16(3): 250-267.
ÇEKMECELĠOĞLU, H.G. (2005). “Örgüt Ġkliminin ĠĢ Tatmini ve ĠĢten Ayrılma Niyeti
Üzerindeki Etkisi: Bir AraĢtırma”, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, 6(2): 2339.
102
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
ÇOKLUK, Ö., ġEKERCĠOĞLU, G. ve BÜYÜKÖZTÜRK, ġ. (2010). Sosyal Bilimler Ġçin
Çok DeğiĢkenli Ġstatistik SPSS ve LISREL Uygulamaları, Pegem Akademi,
Ankara.
ERDĠL, O., KESKĠN, H. ve ZEHĠR, C. (2003). “Firma Ġçi Kalite Bilgisi Kullanımı, ĠĢgören
Katılımı ve Tasarımda Kalite Yönetimi Ġle Ürün Performansı Arasındaki ĠliĢkiler:
Deneysel Bir ÇalıĢma”, DoğuĢ Üniversitesi Dergisi, 4(1): 43-54.
FARRELL, A.D. (1994). “Structural Equation Modeling With Longitudinal Data:
Strategies for Examining Group Differences and Reciprocal Relationships”,
Journal of Consulting and Clinical Psychology, 62(3): 477-487.
FESTING, M. (2012). “Strategic Human Resource Management in Germany: Evidence of
Convergence To The U.S. Model, The European Model, or A Distinctive National
Model?”, Academy of Management Perspectives, 26(2): 37-54.
GAZZOLĠ, G., HANÇER, M. ve PARK, Y. (2012). “Employee Empowerment and
Customer Orientation: Effects on Workers’ Attitudes in Restaurant
Organizations”, International Journal of Hospitality & Tourism Administration,
13: 1-25.
HACKMAN, R.J. ve OLDHAM, G.R. (1974). “The Job Diagnostic Survey: An Instrument
for The Diagnosis of Jobs and The Evaluation of Job Redesign Projects”,
Technical Report, No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University.
HACKMAN, R.J. (1975a) “Is Job Enrichment Just A Fad?”, Harvard Business Review,
September- October: 129-138.
HACKMAN, R.J., OLDHAM, G., JANSON, R. ve PURDY, K. (1975b) “A New Strategy
for Job Enrichment”, California Management Review, 17(4): 57-71.
HAROON, M., ZIA-UR-REHMAN, M., KIYANI, A., ve KHATTAK, M. (2010).
“Strategic Human Resource Management and Its Issues: A study of Telecom
Sector of Pakistan”, Inter Disciplinary Journal of Contemporary Research In
Business, 2(5): 67-77.
HARPAZ, I. ve MESHOULAM, I. (2010). “The Meaning of Work, Employment Relations,
and Strategic Human Resources Management in Israel”, Human Resource
Management Review, 20: 212-223.
HARRIS, L.C. ve OGBONNA, E. (2001). “Strategic Human Resource Management,
Market Orientation, and Organizational Performance”, Journal of Business
Research, 51: 157-166.
HERSHBERGER, S.L., MARCOULIDES, G.A. ve PARRAMORE, M.M. (2003).
Structural Equation Modeling: Applications in Ecological and Evolutionary
Biology, Cambridge University Press, NY, USA.
HOWARD, L.W. ve FOSTER S.T. (1999). “The Influence of Human Resource Practices
on Empowerment and Employee Perceptions of Management Commitment To
Quality”, Journal of Quality Management, 4(1): 5-22.
HUSELID, M.A., JACKSON S.E. ve SCHULER, R.S. (1997). “Technical and Strategic
Human Resource Management Effectiveness As Determinants of Firm
Performance”, Academy of Management Journal, 40(1): 171-188.
JIANG, K., LEPAK D.P., HAN, K., HONG, Y., KIM A. ve WINKLER, A.L. (2012).
“Clarifying The Construct of Human Resource Systems: Relating Human
103
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
Resource Management to Employee Performance”, Human Resource Management
Review, 2: 73-85.
JIMOH, O.A. ve DANLAMI, A.S. (2011) “Strategic Human Resource Management and
Organizational Performance in The Nigerian Manufacturing Sector: An Empirical
Investigation”, International Journal of Business and Management, 6(9): 46-56.
JUDEH, M. (2011). “An Examination of The Effect of Employee Involvement on
Teamwork Effectiveness: An Empirical Study”, International Journal of Business
and Management, 6(9): 202-209.
KAYE, L. (1999). “Strategic Human Resources Management in Australia: The Human
Cost”, International Journal of Manpower, 20(8): 577-587.
KIRKMAN, B.L. ve ROSEN, B. (1999). “Beyond Self-Management: Antecedents and
Consequences of Team Empowerment”, Academy of Management Journal, 42(1):
58-74.
KOÇEL, T. (2007). ĠĢletme Yöneticiliği, Arıkan Yayıncılık, Ġstanbul.
KOÇEL, T. (2011). ĠĢletme Yöneticiliği, Beta Basım, Ġstanbul.
KUO, T.H., HO, L.A., LIN, C. ve LAI, K.K.. (2010). “Employee Empowerment in A
Technology Advanced Work Environment”, Industrial Management and Data
Systems, 110(1): 24-42.
LENGNICK-HALL, M.L., LENGNICK-HALL, C.A., ANDRADE, L. ve DRAKE, B.
(2009). “Strategic Human Resource Management: The Evolution of The Field”,
Human Resource Management Review, 9: 64-85.
LIN, W.B. (2006). “The Exploration of Employee Involvement Model”, Expert Systems
With Applications, 31: 69-82.
MAHAJAN, A., BISHOP, J.W. ve SCOTT, D. (2012) “Does Trust in Top Management
Mediate Top Management Communication, Employee Involvement and
Organizational Commitment Relationships?”, Journal of Managerial Issues,
24(2): 173-190.
MARCHESE, M.C. ve DELPRINO, R.P. (1998). “Do Supervisors and Subordinates See
Eye-To-Eye on Job Enrichment?”, Journal of Business and Psychology,
13(2): 179-191.
MARCHINGTON, M. ve KYNIGHOU, A. (2012) “The Dynamics of Employee
Involvement and Participation During Turbulent Times”, The International Journal
of Human Resource Management, 23(16): 3336-3354.
MARCHINGTON, M. ve SUTER, J. (2013). “Where Informality Really Matters: Patterns
of Employee Involvement and Participation (EIP) in A Non-Union Firm”,
Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 52(1): 284-313.
MARLER, J.H. (2012). “Strategic Human Resource Management in Context: A Historical
and Global Perspective”, The Academy of Management Perspectives, 26(2): 6-11.
MC MAHAN, G.C., BELL, M.P. ve VIRICK, M. (1998). “Strategic Human Resource
Management: Second Generation Employee Involvement?”, Human Resource
Management Review, 8(3): 193-214.
MOBERG, D. (1981). “Job Enrichment Through Symbol Management”, California
Management Review, 24(2): 24-30.
104
C.19, S.2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin İşgören Katılımı Üzerindeki Etkisi:
MUNJURI, M.G. (2011) “The Effect of Human Resource Management Practices in
Enhancing Employee Performance in Catholic Institutions of Higher Learning in
Kenya”, International Journal of Business Administration, 2(4): 189-224.
MUSHIPE, Z.J. (2011) “Employee Empowerment and Job Satisfaction: A Study of The
Employees in The Food Manufacturing Sector in Zimbabwe”, Interdisciplinary
Journal of Contemporary Research in Business, 3(8): 18-41.
NIEHOFF, B.P., MOORMAN, R.H., BLAKELY, G. ve FULLER, J. (2001). “The
Influence of Empowerment and Job Enrichment on Employee Loyalty in A
Downsizing Environment”, Group & Organization Management, 26(1): 93-113.
NORTON, S.D., MASSENGILL, D. ve SCHNEIDER, H.L. (1979). “Is Job Enrichment A
Success or A Failure?”, Human Resource Management, Winter, 18(4): 28-37.
ÖĞÜT, A., AKGEMCĠ, T. ve DEMĠRSEL, M.T. (2004) “Stratejik Ġnsan Kaynakları
Yönetimi Bağlamında Örgütlerde ĠĢgören Motivasyonu Süreci”, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12: 277-290.
ÖRÜCÜ, E. (2009). Modern ĠĢletmecilik, Gazi Kitabevi, Ankara.
PARK, R., APPELBAUM, E. ve KRUSE, D. (2010). “Employee Involvement and Group
Incentives in Manufacturing Companies: A Multi-Level Analysis”, Human
Resource Management Journal, 20(3): 227-243.
PARKER, S.K. (1998). “Enhancing Role Breadth Self- Efficacy: The Roles of Job
Enrichment and Other Organizational Interventions”, Journal of Applied
Psychology, 83(6): 835-852.
PAKDĠL, F. (2004). “Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Derleme”, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6(3): 167-183.
PARAST, M.M. (2013). “Quality Citizenship, Employee Involvement, and Operational
Performance: An Empirical Investigation”, International Journal of Production
Research, 51(10): 2805-2820.
PICHLER, S., SIMPSON, P.A. ve STROH, L.K. (2008) “The Glass Ceiling in Human
Resources: Exploring the Link Between Women’s Representation in Management
and The Practices of Strategic Human Resource Management and Employee
Involvement”, Human Resource Management, 47(3): 463-479.
PUN, K.F., CHIN K.S. ve GILL, R. (2001) “Determinants of Employee Involvement
Practices in Manufacturing Enterprises”, Total Quality Management, 12(1): 95109.
REHMAN, O., MANSOOR, A., RAFIQ M. ve RASHID, M. (2011). “Training and
Development, Leadership Style and Empowerment Practices As Determinants of
Organization Citizenship Behavior in Corporate Sector of Developing Country
Pakistan”, Far East Journal of Psychology and Business, 4(2): 16-26.
REISINGER, Y. ve TURNER, L. (1999) “Structural Equation Modeling With Lisrel:
Application in Tourism”, Tourism Management, 20: 71-88.
RICHARD, O.C. ve JOHNSON, N.B. (2001). “Strategic Human Resource Management
Effectiveness and Firm Performance”, International Journal of Human Resource
Management, 12(2): 299-310.
105
EREN – TOKGÖZ – SAYLAN
2014
ROBBINS, T.L., CRINO, M.D. ve FREDENDALL L.D. (2002). “An Integrative Model of
The Empowerment Process”, Human Resource Management Review, 12: 419443.
SPREITZER, G.M. (1995). “Psychological Empowerment in The Workplace: Dimensions,
Measurement, and Validation”, Academy of Management Journal, 38(5): 14421465.
SYED, N. ve YAN, L.X. (2012). “Impact of High Performance Human Resource
Management Practices on Employee Job Satisfaction: Empirical Analysis”,
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 4(2): 318-342.
ġĠMġEK, Ö.F. (2007). Yapısal EĢitlik Modellemesine GiriĢ Temel Ġlkeler ve LISREL
Uygulamaları, Ekinoks, Ankara.
TESTERMAN, M.B. (1980). “Job Enrichment: Concepts and Consequences”, Industrial
Management, May- June: 9-11.
UMSTOT, D.D., MITCHELL, T.R. ve BELL, C.H. (1978). “Goal Setting and Job
Enrichment: An Integrated Approach to Job Design”, Academy of Management
Review, October: 867-879.
VO, A. ve BARTRAM, T. (2012). “The Adoption, Character and Impact of Strategic
Human Resource Management: A Case Study of Two Large Metropolitan
Vietnamese Public Hospitals”, The International Journal of Human Resource
Management, 23(18): 3758-3775.
WAY, S.A. ve JOHNSON, D.E. (2005). “Theorizing About The Impact of Strategic
Human Resource Management”, Human Resource Management Review, 15: 1-19.
WERBEL, J.D. ve DEMARIE, S.M. (2005). “Aligning Strategic Human Resource
Management and Person-Environment Fit”, Human Resource Management
Review, 15: 247-262.
WILKINSON, A., REDMAN, T. ve SNAPE, E. (2007). “Employee Involvement in The
Financial Services Sector: Problems and Pitfalls”, Journal of Retailing and
Consumer Services, 5(1): 45-54.
WOOD, S.J. ve WALL, T.D. (2007). “Work Enrichment and Employee Voice in Human
Resource Management Performance Studies”, International Journal of Human
Resource Management, 18(7): 1335-1372.
WRIGHT, P.M. ve MC MAHAN, G.C. (1992) “Theoretical Perspectives For Strategic
Human Resource Management”, Journal of Management, 18(2): 295-320.
YANG, S.B. ve LEE, K.H. (2009). “Linking Empowerment and Job Enrichment To
Turnover Intention: The Influence of Job Satisfaction”, International Review of
Public Administration, 14(2): 13-23.
106

Download Report