Untitled - Optimist Kitap

Geçiş Dönemindeki Yöneticiler İçin
Kanıtlanmış Stratejiler
MICHAEL WATKINS
Çeviren: Ümit Şensoy
ISBN 978-605-322-178-4
© 2013, Michael D. Watkins
Orijinal adı ve yayıncısı: The First 90 Days, Harvard Business Review Press
Türkçe yay›n haklar› Akcal› Telif Hakları Ajansı taraf›ndan sağlanmıştır.
Optimist Yay›m Dağ›t›m San. ve Tic. Ltd. Şti.
Sertifika no.
:11970
Telefon
:0216 481 29 17-18
Faks
:0216 521 10 64
e-posta: optimist@optimistkitap.com
www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com
facebook.com/optimistkitap
twitter.com/optimistkitap
www.youtube.com/OptimistKitap
www.optimistkitapblog.com
Optimist yay›n no.
Konu
Yay›na haz›rlayan
:381
:‹ş-Yönetim
:Utku Umut Bulsun
Bas›m :Ekim 2014, ‹stanbul
Düzenleme :Selim Talay
Dü­zel­ti
:Esen Güray
Bas­k› ve cilt
:Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti.
Sertifika no.
:13137
Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah.
4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2
Esenyurt - ‹STANBUL
Tel: 0212 886 34 74
Harikulade çocuklarım
Aidan, Maeve
ve Niall’e,
—M.W.
İçindekiler
10. Yıl Baskısına Önsöz
11
Giriş: İlk 90 Gün
17
Geçişler neden kritik dönemlerdir. Yeni liderler nasıl
etkinlik kazanır. Kariyer geçiş yetkinliği geliştirmek. Yeni
bir görev üstlenirken geçiş riskinin değerlendirilmesi.
1. Kendinizi Hazırlayın
35
İnsanlar neden eski işlerinden kopamıyor. Yeni
görevinde sorumluluk üstlenmeye hazırlanmak. İşe
alışma ve yükselmenin zorluklarını kavramak. Tercihlerin
ve zayıflıkların değerlendirilmesi.
2. Öğrenmeyi Hızlandırın
Bir yatırım süreci olarak, öğrenme. Öğrenmeyi
planlamak. En iyi içgörü kaynaklarını saptamak.
Öğrenmeyi hızlandırmak için yapısal yöntemlere
başvurmak.
61
3. Stratejiyi Duruma Uydurun
85
“Tek iyi yol” düşüncesinin tehlikeleri. Doğru stratejiyi
geliştirmek için duruma tanı koymak. Geçiş tipleri STARS
modeli. Portföy analizi modeli ve değişim liderliği.
7
8
İÇİNDEKİLER
4. Başarı İçin Müzakere Edin
103
Yeni bir amirle verimli iş ilişkileri kurmak. Beş konuda
sohbet çerçevesi. Beklentileri netleştirmek. İş durumu
teşhisinde anlaşmak. Birlikte çalışma yollarını bulmak.
Dört kaynak üzerinde müzakere yapmak. 90 günlük
planınızı uygulamaya koymak.
5. Erken Başarılar Elde Edin
131
Yaygın tuzaklardan sakınmak. En öncelikli konuları
belirlemek. Göz alıcı bir vizyon üretmek. Kişisel
saygınlık yaratmak. Örgüt performansını iyileştirmeye
koyulmak. Değişimi planlama ve uygulama yaklaşımı ile
toplu öğrenmenin karşılaştırması.
6. Uyum Sağlayın
Liderin örgüt mimarlığı rolü. Zayıf performansın
temelinde yatan nedenleri belirlemek. Strateji, yapı,
sistemler, vasıflar ve kültür arasında uyum sağlamak.
157
7. Kendi Ekibinizi Oluşturun
185
Ekip devralmak ve değişime uğratmak. Kısa ve
uzun erimli amaçlar arasındaki gerilimi yönetmek. İş
ekibini yeni baştan yapılandırmak ve buna paralel
örgüt mimarisi meseleleri. Yeni ekip süreçlerini yerine
oturtmak.
8. Bağlaşıklıklar Kurun
221
Otoritenin yeterli olacağını sanma tuzağı. Destek
olabilecek önemli kişileri tanımak. Etki ağları ve saygı
kalıplarını açığa çıkarmak. Fayda algılarını değiştirmek
ve alternatifleri.
9
İÇİNDEKİLER
9. Kendinizi Yönetin Liderler kısırdöngülere nasıl düşer. Kendine yetmenin
üç ana dayanağı. Kişisel disiplin oluşturma ve yaşama
geçirme. Bir tavsiye ve danışma ağı oluşturma.
243
10.Herkesi Hızlandırın
261
Neden geçişi hızlandırma meselesi üzerinde çok az
şirket duruyor. Konuyu ortak bir çerçeveye oturtma
fırsatı. Ekip gelişimini hızlandırmak, potansiyeli yüksek
liderler yetiştirmek, satın alınan şirketleri kaynaştırmak
ve devamlılık planını güçlendirmek için bu çerçeveyi
kullanmak.
Notlar
Yazar Hakkında
281
287
10. Yıl Baskısına Önsöz
On yılda ne kadar çok şey değişiyor. 2001’de İlk 90 Gün kitabını yazmaya oturduğumda, yeni konumlarda hızla ilerleme
ya da yeni kadroların işe alışması (bundan böyle “liderlik geçişleri” diye ifade edilecek) konusu oldukça yeni sayılırdı.1 O
günlerde Harvard İşletme Okulunda müzakere ve şirket diplomasisi dersleri veriyordum. 1999’da Dan Ciampa’yla birlikte,
üst düzey yöneticilerin görev geçişleri üzerine mütevazı ölçüde
başarılı bir kitap—Right from the Start—yazdığımız halde, Harvard’daki çalışma arkadaşlarım beni, bu konunun üzerine daha
fazla gitmenin kariyerim açısından riskli bir davranış olacağı
yönünde uyardı.2
Tavsiyelerini takdir etmekle birlikte, yine de bu kitabı yazmaya karar verdim. Liderlik geçişleri hem ilginç hem de incelemek için yeterince olgunlaşmış bir konuydu; gerek entelektüel
gerekse pratik açıdan neredeyse hiç el değmemiş bir alandı.
Bu arada 1999 sonlarında Right from the Start’ın yayınlanmasından kısa bir süre sonra, Johnson&Johnson’un kurumsal yönetim geliştirme grubu benden şirket liderlerinin geçiş sürecini
hızlandırmaya yönelik koçluk ve atölye çalışmaları geliştirmemi
11
12
İLK 90 GÜN
talep etti. Bu çalışma belli bir süre sonra sürükleyici bir ortak
geliştirme faaliyetine dönüştü ve J&J fikirlerimin serpildiği ve
hayata geçtiği bir deneme sahası olup çıktı.
İlk 90 Gün, dünyanın her bölgesinde başkan yardımcısı ve
direktör düzeyindeki yüzlerce liderle yaklaşık iki buçuk yıllık
çalışmadan öğrendiklerimin damıtılmasıdır. Elinizdeki kitap,
Right from the Start’ta dile getirilen kimi temel fikirler üzerine
inşa edilmiştir; örneğin öğrenmeyi hızlandırmanın, erken başarılar kazanmanın ve bağlaşıklar kurmanın önemi gibi. Bununla
birlikte, buradaki fikirler yapılan eklemeler, sınamalar ve değişikliklerle, her düzeyde liderin geçiş sürecini hızlandırmasına
yardım edecek pratik çerçeve ve araçlara dönüştürülmüştür.
İşte bu damıtım—yani kavramlar, araçlar, örnek olaylar ve
pratik tavsiyeler karması—geçiş sürecindeki liderlerle ilgili olarak turnayı tam gözünden vurdu. 2003 Kasımında yayınlanan
İlk 90 Gün’ün satışlarının roket gibi fırlaması benim için harikulade bir deneyimdi. 2004 yazında kitap BusinessWeek’in çok
satanlar listesine girdi ve buradaki yerini on beş ay süreyle
korudu. Bu başarı rastlantı eseri Harvard’dan ayrıldığım tarihe
denk geldi ve yeni bir akademik görev düşünmeme kararıma
destek oldu. Onun yerine, şirketlerin kadrolarının yeni görev
üstlenme süreçlerini hızlandırmasına yardımcı olmayı amaçlayan bir liderlik geliştirme şirketinin—Genesis Advisers—kuruluşuna ortak oldum.
İş dünyası kitapları, en başarılı olanları bile, genelde en fazla
bir iki yıl satılır, sonra ortadan kaybolur. Ama İlk 90 Gün aynı
kaderi paylaşmadı. On yıl boyunca bana güçlü bir satış keyfi yaşatarak, 75.000’i 2011’de olmak üzere, toplam sekiz yüz
bine yakın satış yaptı. Kitap geçen on yıl boyunca Harvard
Business Review Press’in çok satanlar listesinde kaldı. Ayrıca
yirmi yedi dile çevrildi ve Harvard Business Publishing’in ödüllü e-öğrenim aracı Leadership Transitions’a (Liderlik Geçişleri)
zemin oluşturdu.3
10. Yıl Baskısına Önsöz
13
Zamana yayılan bu başarı İlk 90 Gün’ün bir “iş klasiği” unvanıyla anılmasını sağladı. “Klasik” teriminden beni biraz rahatsız
eden bir küf kokusu alıyorum. Yine de 2009’da kitabın, Jack
Covert ve Todd Sattersten’in 800-CEO-READ’de çıkan kapsamlı
değerlendirmesinin ardından tüm zamanların en iyi 100 iş kitabı arasına alınması, beni onurlandırdı. Bu takdir yalnız fikirlerin
önemi ve gücünü korumasına değil, aynı zamanda her lider
kuşağının başarılı geçişi öğrenmeye gereksinimi olduğuna dair
bir işaretti.
İlk 90 Gün’ün başarısı yetenek yönetimi, şirketlere alınan
yeni kadroların işe alıştırılması ve CEO’ların devamlılığı gibi
konulara bir ilgi dalgası başlattı; aynı dalga kitaba da yöneldi.
Genesis Advisers’ın J&J’daki çalışmaları ilk günden başlayarak
hem yeni alımları hem de örgüt içi terfileri hızlandırmaya odaklıydı; ben, bütün geçişlere değil de, yalnızca yeni girenleri işe
alıştırmaya odaklanmanın yanlış olduğu yolundaki kanaatimi
koruyorum. Ne var ki, bu alanı öne çıkaran unsur, yetenekleri çekme savaşının giderek şiddetlenmesi ve rotadan sapma,
düşük performans ve yeni girenlerin uzun süre işyerinde tutulamamasının yol açtığı yüksek maliyetlerin göze batar hale
gelmesiyle birlikte, yeni kadroları işe alıştırma konusuna artan ilgiydi. Pek çok şirket, yeni gelenlerin işe alışma sürecinin
hızlandırılmasıyla ilgili İlk 90 Gün’deki fikirleri benimsemeye
başladı. İlk 90 Gün konsept ve araçları, bizim Genesis Advisers
müşterileriyle yürüttüğümüz çalışmadan ayrı olarak, kendiliğinden binlerce şirketin eğitim, geliştirme ve insan kaynakları
uzmanları tarafından benimsenip uygulamaya konmuştur. 2006
yılında The Economist, İlk 90 Gün kitabını “işe alıştırmanın kutsal kitabı” olarak tanımladı.4 Son zamanlarda gerçekleşen işe
alıştırma ve geçişi hızlandırma konulu büyük konferanslar, alanın günden güne daha da olgunlaştığını gösteriyor.
Geçen on yılda, kuşkusuz benim düşüncelerim de evrimleşti
ve bu da sonuçta kitabın yeni basımındaki sayısız iyileştirmeye
14
İLK 90 GÜN
yansıdı. Geçiş aşamasındaki liderlerle çalışmaya, araştırmaya ve
pratik deneyim ve bulgularımı daha iyi çerçeveler ve araçlarla
ortaya koymaya yönelik derin ilgim aynen devam ediyor. Belli
başlı devam kitaplarım şunlar:
• Shaping the Game, 2006. Harvard Business Review
Press basımı; yeni liderlerin müzakere ve etkileme
alanlarına ait fikirleri başarılı geçiş sürecine nasıl
uygulayabileceklerini irdeliyor.5
• Hükümette İlk 90 Gün. İlk 90 Gün’ün kamu
sektörüne uyarlanması, emekli Hazine Bakanlığı üst
düzey yöneticisi Peter Daly ve Cate Reavis’le birlikte
kaleme alınmıştır.6
• “Yürütmecileri İşe Alıştırmanın Başlıca Dayanakları.”
2008 Ekiminde Talent Management ’ta yayınlanan
işe alıştırmanın belli başlı odak noktaları üzerine
bir makale: işi tanıma, beklentiler, uyum, kültüre
uyarlanma ve politik temaslar.7
• Your Next Move, Harvard Business Press
yayınlarından çıkan 2009 tarihli bu kitap, liderlerin
geçiş sürecinde karşılaştıkları örgütsel değişim
zorlukları ile kişisel adaptasyon güçlükleri arasında
ayrım yapmaları gereğine ışık tutuyor. Ayrıca
terfi, eski eşdüzeylerine liderlik, yeni işe girme ve
uluslararası geçişler gibi özgün geçiş türleri üzerinde
de duruluyor.8
• “Doğru Geçiş Stratejisini Seçmek”, Ocak 2009’da
Harvard Business Review dergisinde yayınlanan
STARS (start-up, turnaround, accelerated, growth,
realignment, sustaining success/başlangıç, kurtarma,
hızlı büyüme, yeniden düzenleme, süreğen başarı)
çerçevesinin geliştirildiği bir makale; bu çerçeve ilk
10. Yıl Baskısına Önsöz
15
kez geçiş stratejisini çeşitli iş durumlarına uyarlamak
amacıyla, İlk 90 Gün’ün birinci baskısında gündeme
getirilmişti.9
• “Yöneticiler Nasıl Lider Olur”, Harvard Business
Review’da 2012 Haziranında çıkan bu yazı, üst düzey
bir görevden tüm işletmeyi yönetme konumuna
yükselmek gibi son derece çetin bir geçiş yapan
liderlerin yaşadığı “yedi sismik yer kayması” üzerine
yaptığım araştırmayı özetliyor.10
Aynı zamanda geçen sekiz yıl boyunca Genesis Advisers
müşterilerine sunmak üzere geliştirdiğim İlk 90 Gün önermelerinin de düşüncelerime katkısı oldu. Bunun en son örnekleri,
sanal kopuş grupları içeren web bazlı bir atölye ile doktorların
klinik pratiği ve araştırma enstitülerinden ticari ortama geçiş
yapan doktorlara yardımcı olacak özel bir program olan Hızlandırma Koçluğu sürecinin yeni bir kuşağıydı.
İlk 90 Gün ve sonraki çalışmalarımın geçişi hızlandırmaya
yönelik fikirlerle ilgili araştırma ve pratik uygulamaların böylesine büyük bir ilgi görmesine yol açmasından büyük bir
mutluluk duyuyorum. Çok sayıda harikulade araştırma ve yazı
üretildi.11 Ve “taklit etmek, aslını övmenin en samimi biçimi”
olduğundan, konsept, araç ve terimlerinin pek çoğuna diğer
uygulayıcılar ve danışmanlar tarafından övgüler düzüldüğüne
tanık oldum; örneğin STARS çerçevesi, geçiş tuzakları, erken
başarı elde etmenin önemi,12 “bulanık başlangıç evresi” fikri
(bir işi almakla resmen o role oturmak arasındaki dönem, [Dan
Ciampa’yla birlikte geliştirdik]),13 yeni liderlerin karşılaştığı geçiş risklerini değerlendirme esnasında karşılaşılan örgütsel değişim zorluklarıyla kişisel adaptasyon sorunları arasındaki ayrımın önemi.14
Geçen on yıl harika bir yolculuğa benzetilebilir, bunun için
teşekkür etmem gereken çok kişi var. Fikirlerimin ilk gelişim
16
İLK 90 GÜN
evresinde ve gerçek dünyaya uygulanmasında en büyük etkiyi
yapan iki kişi başta geliyor: Right from the Start kitabını birlikte kaleme aldığımız Dan Ciampa ve partnerim Shawna Slack.
Ardından Harvard Business Review Press’teki editör ve yayıncılarım, özellikle de çalışmalarımı harikulade bir tutarlılıkla yüreklendiren, yönlendiren ve yetkinleştiren Jeff Kehoe geliyor.
Aynı zamanda gereken sıçramayı gerçekleştirip çalışmalarımıza yatırım yapan Genesis Advisers’ın müşterilerinin liderlerine, başta FedEx’ten Becky Atkeison ve mesai arkadaşları ile
Johnson&Johnson’dan Inaki Bastarrika, Ron Bossert, Carolynn
Cameron, Michael Ehret, Ted Nguyen ve Doug Soo Hoo’ya desteklerinden ötürü şükran borçluyum. Son olarak gayretli çalışmalarından ötürü tüm Genesis Advisers personeline ve özellikle de el yazmalarını gözden geçiren Kerry Brunelle’e içten
teşekkürlerimi sunarım.
Giriş: İlk 90 Gün
ABD başkanının kendini kanıtlamak için 100 günü var, sizinse
90 gününüz. Yeni görevinizde başarılı olup olmayacağınız ilk
birkaç ay içinde kendini belli edecektir.
Yeni bir görevde başarısızlık, gelecek vaat eden bir kariyerin sonu demek olabilir. Ancak salt başarısızlıktan kaçınmakla da, başarılı bir geçiş gerçekleştirmek mümkün olmayabilir.
Liderler ne zaman yollarını şaşırsalar, bu problemlerin izlerini
her zaman işteki ilk birkaç aylarında oluşan kısırdöngülerde
bulmak mümkündür. Üstelik doğrudan doğruya başarısız olan
her lidere karşılık, ayakta kalmayı başarsa da, potansiyelinin tamamını ortaya koyamayan pek çok başka lider vardır. Sonuçta
bu liderler kariyerlerini ilerletme ve örgütlerini ayağa kaldırma
fırsatlarını yitirirler.
Geçişler neden kritiktir? Bin üç yüzden fazla üst düzey insan
kaynakları yöneticisiyle yaptığım araştırmada, neredeyse yüzde
90’ı şu ifadeye katıldı: “Yeni bir göreve geçiş, liderlerin meslek
yaşamlarındaki en zorlu dönemdir.”1 Ve yaklaşık dörtte üçü şu
görüşe katıldığını açıkladı: “İlk birkaç ay içindeki başarı ya da
başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın en güçlü
17
18
İLK 90 GÜN
habercisidir.” Dolayısıyla kötü bir geçiş sürecinin sizi mutlaka
başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse de, başarı olasılığını bir hayli düşüreceği açıktır.
Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır.
Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi
etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir kırılganlık dönemidir. Çevrenizdekilerin nasıl biri olduğunuzu ve
bir lider olarak neyi temsil ettiğinizi anlamak için sizi sıkı takibe
aldığı koşullarda, bir mikroskobun altında yöneticilik yapıyorsunuz. Sizi etkin bulanların sayısı şaşırtıcı bir hızla çoğalır ve bu
görüş bir daha kolay kolay değişmez. Kısa sürede itibar kazanmayı ve erken başarılar elde etmeyi becerirseniz, bu ivme büyük olasılıkla sizi görev sürenizin sonuna kadar götürür. Ama
erkenden batağa saplanırsanız, o andan başlayarak hep dik bayıra tırmanmak zorunda kalırsınız.
Kariyer Geçiş Yeterliliği Kazanmak
Artık tek bir şirkette (hatta iki-üç şirkette) uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe karışıyor. Liderler meslek yaşamları boyunca
birçok geçiş yaşıyorlar; bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve
etkin geçiş yeteneği kritik bir beceri niteliği kazandı. Genesis
Advisers ile Harvard Business Review ve International Institute
of Management Development’ın (Uluslararası Yöneticilik Geliştirme Enstitüsü) 580 lider arasında gerçekleştirdiği çalışmada
(bundan böyle Genesis/HBR/IMD araştırması diye anılacak)
katılımcılar mesleki yaşam sürelerini ortalama 18,2 yıl olarak
bildirdiler.2 Tipik bir lider 4,1 kez terfi almış, 1,8 kez fonksiyonlar arası geçiş yapmış (örneğin satış biriminden pazarlamaya
geçmek gibi), 3,5 kez şirket değiştirmiş, 1,9 kez aynı işyerinde
bir birimden diğerine geçmiş, 2,2 kez de coğrafi mekân değişik-
Gİrİş: İlk 90 Gün
19
liği yapmıştır. Böylelikle lider başına toplamda 13,5 ya da her
1,3 yılda bir büyük geçiş olayı yaşandığı ortaya çıkıyor. İleride
göreceğimiz gibi, bu geçişlerin bir kısmı muhtemelen birbirine
paralel gerçekleşmiştir. Yine de buradan çıkan sonuç açık: Her
başarılı kariyer bir başarılı görevlendirmeler dizisinden oluşur
ve her başarılı görevlendirme başarılı bir geçişle başlar.
Kolayca fark edilecek bu kilometre taşlarının ötesinde, liderler pek çok gizli geçiş de yaşayabilir. Bunlar, liderlerin rol ve
sorumluluklarında bunlara denk düşen bir unvan değişikliği olmaksızın meydana gelebilecek geçişlerdir. Bu durumlarla hızlı
büyüme, yeniden yapılanma ve satın almalar ardından ortaya
çıkabilecek örgütsel değişiklikler sonucu sıkça karşılaşılabilir.
Liderlerin bunları her zaman fark etmesi ya da hak ettiği ilgiyi
göstermesi mümkün olmayabileceği için, gizli geçişler son derece tehlikeli bir niteliğe de bürünebilirler. En tehlikeli geçişler,
gerçekleştiği algılanamayanlardır.
Liderler ayrıca çevrelerinde yaşanan pek çok geçişten de
etkilenirler. Tipik bir Fortune 500 şirketinde yöneticilerin dörtte biri her yıl iş değiştirir.3 Ve her lider geçişi, aşağı yukarı bir
düzine kadar başka kişinin performansını belirgin bir şekilde
etkiler—bunlar, amirler, eşdüzeyler, birinci dereceden astlar ve
diğer paydaşlardır.4 Dolayısıyla bizzat geçiş sürecinde olmasanız bile, büyük olasılıkla başkalarının geçişlerinden etkilenirsiniz. Bunu anlamak için ilk 90 gününü geçirmekte olan yakın
çevrenizdeki kişileri aklınıza getirin. Ne kadar çok olduklarını
görünce hayrete düşeceksiniz.
Genelde nasıl daha etkin bir lider olunabileceği üzerine fazlasıyla yazılıp tartışıldığı halde, liderlik ve kariyer geçişlerini
başarıyla hızlandırma konusundaki araştırma ve yazıların çok
az olması önemli bir sorun. İnsanlar hâlâ bu son derece önemli
kariyer sınavına epeyce az bir hazırlıkla ve yardım alabilecekleri güvenilir bilgi ve araçlardan yoksun olarak giriyorlar. İşte
elinizdeki kitabın sizlere vermeye çalışacağı şey budur.
20
İLK 90 GÜN
Başa Baş Noktasına Ulaşmak
Her geçişte amaç başa baş noktasına olabildiğince hızlı biçimde ulaşmaktır. Bu nokta, yeni örgütünüze ondan aldığınız
değer kadar katkıda bulunma çizgisine eriştiğiniz yerdir. Şekil
1.1’de gösterildiği gibi, yeni liderler ilk başlarda net değer tüketicisidirler; öğrenme ve eyleme geçme süreciyle birlikte değer
yaratmaya başlarlar. Başa baş noktasını geride bıraktıktan sonraysa, (umulan odur ki) örgütlerinin net değer katkıcısı olurlar.
İki yüzün üzerinde şirketin CEO’ları ve başkanlarına, terfi
eden ya da dışarıdan getirilen tipik bir orta kademe liderinin en
iyi olasılıkla başa baş noktasına erişim süresiyle ilgili tahminleri
sorulduğunda, alınan yanıtların ortalaması 6,2 ay çıktı.5 Kuşkusuz başa baş noktasına erişim süreleri arasında çok büyük
farklılıklar söz konusu olabilir. Eğer bir enkaz—klasik tabiriyle
yangın yeri—devraldıysanız, daha göreviniz açıklandığı an değer yaratmaya başlayabilirsiniz. Çok başarılı bir örgüte yeni katıldıysanız, net değer katkısı yapar konuma gelmeniz bir yıldan
daha uzun sürebilir. Ne var ki, süreler değişse de (farklı geçiş
türlerinin zorlukları üzerinde derinlemesine duracağım), amaç
aynıdır: Hedefe olabildiğince hızlı ve etkin bir şekilde ulaşmak.
Şekİl 1.1
Başa baş noktası
+
Hızlandırılmış başa baş süreci
1 ay
0
1
Tüketilen
değer
−
Başa baş noktası
net katkı = 0
Üretilen
değer
2
3
4
5
6
Giriş sonrası aylar
7