SIGMA Yönetim ve Yönetişimin İyileştirilmesi için Destek Esas olarak AB tarafından finanse edilen, OECD ve AB ortak girişimi MERKEZĠ YÖNETĠMDE ÜST YÖNETĠM HĠZMETĠ: ORTA VE DOĞU AVRUPA ÜLKELERĠNDE YÜKSEK DEVLET MEMURLUĞU ĠÇĠN BĠR SĠSTEM SIGMA BELGE No. 1 EKONOMĠK ĠġBĠRLĠĞĠ VE KALKINMA TEġKĠLATI (OECD) Paris 1995 BÜTÜN DOKÜMAN ASIL BİÇİMİYLE OLIS’TE MEVCUTTUR Bu doküman Avrupa Birliği’nin maddi yardımıyla üretilmiĢtir. Burada ifade edilen görüĢler hiçbir Ģekilde Avrupa Birliği’nin görüĢünü yansıttığı Ģeklinde alınamaz ve OECD ile üye ülkelerinin ya da Sigma Programına katılan yararlanıcı ülkelerin görüĢlerini yansıtmak zorunda değildir. 1 OCDE/GD(95)45 SIGMA PROGRAMI SIGMA (Orta ve Doğu Avrupa Ülkelerinde YönetiĢim ve Yönetimin ĠyileĢtirilmesi Ġçin Destek) OECD GeçiĢ Ekonomileriyle ĠĢbirliği Merkezi (CCET) ile Avrupa Birliği Phare Programının bir ortak giriĢimidir. SIGMA Orta ve Doğu Avrupa’da kamu yönetimi reform çabalarına yardımcı olmaktadır. Phare tarafından yüzde 75 oranında desteklenmektedir; aynı zamanda OECD’ye Üye birkaç ülke de kaynak sağlamaktadır. OECD – Ekonomik ĠĢbirliği ve Kalkınma TeĢkilatı – geliĢmiĢ pazar ekonomisine sahip 25 demokrasinin hükümetler arası bir organizasyonudur. CCET, OECD’nin tavsiye ve yardımını Orta ve Avrupa ülkelerine ve eski Sovyetler Birliği’ne sevk etmektedir. Phare Programı Orta ve Doğu Avrupa’ya Pazar ekonomilerinin ve demokratik toplumlarının geliĢimini teĢvik etmek için teknik bilgi ve yatırım desteği sağlayan bir Avrupa Birliği giriĢimidir. 1992 yılında kurulan SIGMA, OECD’nin Kamu Yönetimi Hizmeti (PUMA) içerisinde faaliyet göstermektedir. PUMA OECD’ye Üye ülkelerde politika yapıcılara kamu yönetimi konusunda bilgi ve uzman analizi sağlamaktadır. PUMA yoluyla SIGMA, on bir orta ve doğu Avrupa devletine, birçok yıllık inceleme ve faaliyet sonucu birikmiĢ teknik bilgi zenginliğini sunmaktadır. Katılımcı hükümetler ve SIGMA Sekreterliği her hükümetin öncelikleri ve SIGMA’nın misyonuyla aynı doğrultuda yönetiĢimi geliĢtirme kapasitelerini güçlendirmek için tasarlanmıĢ çalıĢma programlarını kurmak üzere esnek bir tarzda iĢbirliği yapmaktadır. Bu giriĢim, danıĢma hizmetleri ve farklı yönetim sistemleri arasında karĢılaĢtırmalı analiz sağlayacak deneyimli uluslararası bir kamu idarecileri ağına dayanmaktadır. SIGMA aynı zamanda Orta ve Doğu Avrupa’da yönetim reformunu ve demokratik geliĢmeyi teĢvik eden diğer uluslararası bağıĢçılarla da çalıĢmaktadır. ÇalıĢmasının her aĢamasında SIGMA geçiĢ sürecindeki ekonomilerin hükümetleri arasındaki iĢbirliğini kolaylaĢtırmaya büyük bir öncelik vermektedir. Bu çalıĢma Orta ve Doğu Avrupa’daki ve aynı zamanda bu uygulayıcılar ile OECD’ye Üye ülkelerdeki emsalleri arasında kamu yönetimi uygulayıcıları ağının oluĢmasına lojistik destek sağlamayı da içermektedir. SIGMA’nın aktiviteleri altı alana bölünmüĢtür: Kamu Kurumlarının Reformu, Politika OluĢturma Yönetimi, Harcama Yönetimi, Kamu Hizmeti Yönetimi, Ġdari Gözetim ve Bilgi Hizmetleri. Telif Hakkı OECD, 1995 Bu materyalin bütününü ya da bir kısmını çoğaltma ya da tercüme etme izni için baĢvuru adresi: Head of Publications Service, OECD, 2 rue André-Pascal, 75775 Paris Cédex 16, Fransa. Bu yayında ifade edilen görüĢler Komisyonun, OECD’ye üye ülkelerin ya da Programa katılan orta ve doğu Avrupa ülkelerinin resmi görüĢlerini temsil etmemektedir. Sigma ile ilgili daha fazla bilgi için web sitemize baĢvurun: http://www.sigmaweb.org Telif Hakkı OECD OECD bu materyalin ticari olmayan amaçlarla kullanımına izin vermektedir. Bu materyalin ticari kullanımı ya da çeviri hakları için bütün talepler rights@oecd.org adresine ibraz edilmelidir. 2 OCDE/GD(95)45 ÖNSÖZ SIGMA Belgeleri serisi SIGMA’nın Orta ve Doğu Avrupa’daki çalıĢmasına bir katkı olarak hazırlanmıĢ ve kamu yönetiminde harcama kontrolü, idari gözetim, bakanlıklar arası koordinasyon ve kamu hizmeti yönetimi gibi belirli konulara odaklanmıĢ uzman raporlarının yeni bir serisidir. Merkezi Yönetimde Üst Yönetim Hizmeti: Orta ve Doğu Avrupa Ülkelerinde Yüksek Devlet Memurluğu için Sistem bu konu alanlarının sonuncusuna dair güncel bir konuyla ilgilenmektedir. SIGMA bu dokümanı ülkelerin devlet yönetimindeki üst kademe kamu görevlilerinin yönetimi için ortak bir yapı oluĢturmanın uygulanabilirliğini analiz ederken kullanması için hazırlamıĢtır. OECD’ye üye ülkelerde olduğu gibi, orta ve doğu Avrupa ülkelerinde de yönetimin üst kademelerindeki görevliler idaredeki profesyonelliği arttırmanın yanı sıra bir bütün olarak idarede reform yapmak için de hayatidir. Çoğu orta ve doğu Avrupa ülkesinde kamu hizmeti yasaları henüz çıkarılmamıĢtır. Bununla birlikte, üst kademe görevlilerin iĢe alınması, seçimi, kariyer yönetimi ve transferleriyle ilgili üzerinde mutabık kalınmıĢ politikalar idarenin profesyonel olarak kadrolaĢması gereken düzeylerdeki iĢ gücünün siyasileĢme kapsamını sınırlayabilir. Kamu çalıĢanlarının görevlerini ve haklarını tanımlayan devlet memurluğu mevzuatının olmadığı bir bağlamda, bir Üst Kademe Yönetim Servisinin (ÜKYS) kurulması, istikrarı sağlayacak bir faktör olabilir. GeçiĢ dönemindeki birçok ülkede, hükümet değiĢiklikleri siyasi nedenlerle bile gerekçelendirilemeyecek ölçüde kadro değiĢiklikleri anlamına gelmektedir. Bu değiĢimlerin, hükümetler değiĢtiği zaman kadro değiĢikliklerinin doğal olarak baĢ gösterdiği ancak bunun tahmin edilebilir ve kabul edilebilir yollarla gerçekleĢtiği OECD üyesi ülkelerden daha farklı bir Ģekilde, rastlantısal olabileceği görülmektedir. Bu belgenin amacı her yere uygun bir ÜKYS kavramı tanımlamak değildir. Aslında, ulusal hedefleri ve ön koĢulları dikkate alarak böyle bir hizmeti oluĢturmayı seçmiĢ ülkeler, bir ÜKYS geliĢtirme görevini de üstlenmek zorundadır. Bu yayın, daha ziyade, gerekli analizleri yürüten ve kararları hazırlayan ülkelere pratik tavsiyeler sağlamayı amaçlamaktadır. ÜKYS, çoğu SIGMA ülkesinde, özellikle kamu hizmeti mevzuatından yoksun olanlarda, muhtemelen faydalı olacaktır; böyle bir durumda bir ÜKYS daha istikrarlı bir idareye giden faydalı bir kestirme yol olabilir. Fransız Uluslararası Kamu Yönetimi Enstitüsü (IIPA) AraĢtırma Müdürü, Profesör Jacques Ziller bu dokümanı SIGMA Ġrtibat Grubu’nun Ekim 1994 toplantısındaki sunumu için kaleme almıĢtır. Bir SIGMA Belgesi olarak oluĢturulmasıyla birlikte, Merkezi Yönetimde Üst Yönetim Hizmeti daha geniĢ bir okuyucu kitlesine ulaĢma olanağı bulmuĢtur. Bu doküman aynı zamanda Fransızca dilinde Ģu baĢlık altında da mevcuttur: Un corps de cadres supérieurs de l’administration centrale: la mise en place d’un système de gestion pour la haute fonction publique dans les pays d’Europe centrale et orientale. Derry Ormond BaĢkan Kamu Yönetimi Servisi, OECD 3 OCDE/GD(95)45 Ġçindekiler SIGMA PROGRAMI ................................................................................................................................... 2 ÖNSÖZ ....................................................................................................................................................... 3 GĠRĠġ.......................................................................................................................................................... 5 0. Genel Gözlemler .................................................................................................................................... 6 1. Üst Kademe Yönetim Servisi Kavramı (ÜKYS) ........................................................................................ 7 1.1 Kavramın Tanımı ............................................................................................................................ 7 1.2 Üst kademe Yönetim Servislerini (ÜKYS’ler) kurma deneyimleri ....................................................... 7 1.3 1.4 i) Alman "Yüksek Hizmeti"........................................................................................................................ 7 ii) Fransız "Üst Kademe ÇalıĢma Grubu"................................................................................................... 8 iii) Üst Kademe Ġdareci Hizmet Biriminin en son deneyimleri .................................................................. 8 Bir ÜKYS’nin ODA ülkelerinde merkezi yö netimi n çekirdek yönetim fonksiyo nlar ına olası katkısı ................................................................................................... 9 i) Bakanlıklar arası iletiĢim ve koordinasyon ............................................................................................ 9 ii) Farklı hükümet birimleri için müĢterek standartlar, usuller ve rutinler ................................................ 10 iii) Merkezi yönetim kamu hizmetinde liderlik ....................................................................................... 11 ÜKYS’nin bazı avantajları ............................................................................................................11 i) Bakanlara tarafsız ancak politik duyarlılığa sahip tavsiyelerde bulunma ........................................... 12 ii) Kamu yönetiminin en üst idari düzeylerinde istikrarı sağlama ........................................................... 12 iii) Sorumluluğu dağıtmak için merkezileĢme ......................................................................................... 13 iv) Bütçe maliyetlerini arttırmaksızın yüksek devlet memurlarının maaĢlarının artmasını mümkün kılma ......................................................................................................................................... 13 Bir ÜKYS’yi kurmak için gerekli öğeler ......................................................................................14 2. 2.1 Asgari yasal çerçeve .....................................................................................................................14 2.2 i) Parlamento yasası mı yoksa ikincil mevzuat mı?. ................................................................................ 14 ii) Ana prensipler ve kararlar ................................................................................................................... 14 iii) Devlet memurluğu için genel bir hukuki çerçeveyle bağlantılar ...................................................... 16 Göreve kabul ve kariyer yönetimi sistemi .......................................................................................17 i) ÜKYS’nin boyutu ................................................................................................................................ 17 ii) Göreve kabul kriterleri ........................................................................................................................ 18 iii) Görevden alınma prensipleri .............................................................................................................. 19 iv) Kariyer ilkeleri ................................................................................................................................... 19 v) Göreve kabul, görevden alma ve kariyer yönetimi kurumları ............................................................. 20 vi) Açık kadroları doldurmakta Ģeffaflık ................................................................................................. 20 vii) Açık bir hesap verebilirlik sistemi .................................................................................................... 21 2.3 Özel eğitim ................................................................................................................................21 i) Teknik kısıtlamaları hesaba katma ....................................................................................................... 21 ii) Kamu yönetiminde liderlik yapılması gereken alanlara geliĢim programını uyarlama ........................ 21 iii) Eğitimi performans değerlendirmesine ve kariyer geliĢimine bağlama ............................................. 22 iv) ODA ülkeleri için spesifik stratejiler .........................................................................................22 3. 2.4 ĠĢ analizi ve iĢ tanımları ................................................................................................................22 2.5 Ödeme sistemleri ve ücret koĢulları ................................................................................................22 Sonuçlar .......................................................................................................................................23 EK I: SEÇĠLMĠġ KAYNAKÇA .............................................................................................................24 EK II: ÜST KADEME KAMU YÖNETĠCĠLERĠNĠN EĞĠTĠM MÜFREDATININ ANA HATLARI ĠÇĠN NISPACEE TAVSĠYELERĠ ......................................................................................................................25 4 OCDE/GD(95)45 GĠRĠġ Bütün OECD ülkelerinde, profesyonel idari liderliğin rolü, genel olarak idarenin kalitesi ve etkinliğinin yanı sıra kurumsal kültürü için de hayati olarak görülmektedir. Farklı ülkelerde bu konu farklı Ģekillerde ele alınmıĢtır. Almanya, Fransa ya da BirleĢik Krallık gibi bazı ülkeler uzun süre önce, yüksek kamu hizmeti kariyerinin tamamı için, yüksek pozisyonlara atamalara dair spesifik kuralları da içeren bir gelenekler dizisi oluĢturmuĢtur. Diğerleri daha yakın geçmiĢte bu tür pozisyonlar için özel kariyer hizmet birimleri oluĢturmuĢlardır, örn. 1978 yılında Amerika BirleĢik Devletleri’nde kurulan Üst Yönetici Hizmet Birimi1. Çoğu ülkede en üst pozisyonlarda bulunan kiĢilerin Hükümetin en yüksek düzeyi tarafından merkezi bir Ģekilde atanmıĢ olması genel bir uygulamadır. Bunlar, devlet görevlileri ve kamu çalıĢanlarının tamamından daha merkezi bir Ģekilde ve bazen genel devlet memurluğu düzenlemelerinden kısmen farklı olan düzenlemelere göre yönetilir. Devlet memurluğunun elit tabakası ya da üyeliğin çekici olduğu bir klüp olarak üst yöneticilik nosyonu, batılı ülkelerde bir dereceye kadar kullanılmaktadır. Üst kademe kamu yöneticilerinin seçimi ve yönetimiyle alakalı özel bir gayret sarf etmek yoluyla hükümetler personelin en üst kademeinde istikrar, profesyonellik, çekicilik hedeflerinin yanı sıra karar almada kalite ve uyumu muhafaza etmektedir. Bir devlet memurluğu sisteminde bir dizi sorunun ele alınması gerekmektedir: -- Üst kademe devlet memurluğu ile diğer devlet memurları arasında bir ayırım olmalı mıdır yoksa entegre olmuĢ bir sistem mi olmalıdır? -Devlet memurluğu parti politikası açısından tarafsız mı olmalıdır yoksa insan hakları, devlet memurlarının siyasi görüĢleri konusunda Ģeffaflığı mı gerektirmektedir? -- Devlet memurları bir kariyer sistemi kapsamında örgütlenmiĢ mi olmalıdır yoksa görevde yükselme konusunda örgütlenmiĢ kurallar olmaksızın sadece iĢe göre personel alımı sistemi mi olmalıdır? -- Hükümet esas olarak genel sektör uzmanı kiĢilere mi gereksinim duymaktadır yoksa uzmanlara mı (ve ne tür uzmanlara)? Eğer her ikisi bir arada var olacaksa, genel sektör uzmanı kiĢilerle uzmanlar arasında eğitim ve kariyer modelleri arasındaki farklılıklar nelerdir? -- Devlet hizmetindeki üst kademe yöneticiler bütün hükümeti kapsayan merkezi bir Ģekilde mi yönetilmeli yoksa her bakanlık tarafından sektörel tabanlı olarak mı yönetilmelidir? Üst kademe Yönetim Servisi (ÜKYS) tarafından da gösterildiği gibi, bu farklı sorulara verilen yanıtlar birbiriyle iliĢkilidir. Bir geçiĢ ortamında, üst kademe kamu yöneticileri için tanımlanmıĢ kurumların, yönetim prosedürlerinin ve araçların oluĢturulması istikrar ve profesyonelliğin yanı sıra reformları gerçekleĢtirmek için de kestirme bir yol olabilir. 1 Üst kademe yöneticileri adlandırmak için Kuzey Amerika ve Pasifik’te kullanılan idareci (executive) kelimesi yanıltıcı bir tabirdir. Ġngiltere ve Ġrlanda’da bu tabir devlet memurluğunun daha düĢük seviyeleri için kullanılmaktadır: idareci sınıfın (executive class) üyeleri üniversite eğitimi aranmaksızın iĢe alınmaktadır. Ayrıca, senior (üst kademe) sıfatı da seniority (kıdemlilik) ile belirgin bağlantısından dolayı yanıltıcı olabilmektedir. Yüksek devlet memurluğu (higher civil service) bir ölçüde geleneksel bir havaya sahiptir; Fransa'da bile günümüzde cadres supérieurs (de l’administration) ifadesini kullanma eğilimi vardır. Bu yüzden üst kademe yöneticiler (top managers) (hükümette) ya da üst kademe kamu yöneticileri (top public managers) tabirinin kullanılması önerilmektedir. 5 OCDE/GD(95)45 Bu belge, Orta ve Doğu Avrupa ülkelerinin (bundan sonra ODA ülkeleri olarak anılacaktır) merkezi yönetimlerinde üst kademe yöneticiler için bir yönetim sistemi oluĢturmak üzere ele alınması gereken meselelere dikkat çekmektedir ve ilgili Hükümetler tarafından uygulamaya konacak olası pratik çözümlerin yollarını göstermektedir. O. Genel Gözlemler O.1 ODA ülkeleri en alt düzeylere kadar kendi aktivitelerini merkezi bir Ģekilde yöneten koordine olmamıĢ sektörel bakanlıklarla Sovyet tipi bir merkezi yönetim yapısı mirasına sahiptir. Bu mirasa göre kaynak yaratma dahil olmak üzere, siyasi ve stratejik kararlar Parti tarafından onaylanırdı ve Bakanlar Kurulu tarafından hazırlanmaz veya koordine edilmez ya da Parlamento tarafından karar verilmezdi. Hükümet merkezi, Bakanlar Kurulu, BaĢbakan ve Maliye Bakanı; Batı Avrupa merkezi yönetimlerinin genelde sahip oldukları politika oluĢturma ve finansal yetkiye sahip değillerdi. (Fransa, Finlandiya veya Portekiz’de olduğu gibi, bazı ülkelerde BaĢkana önemli bir rol verilse bile) Batı tarzı çok partili sistemlerin ve parlamenter hükümetlerin benimsenmesi bu mirası yürürlükten kaldırmamıĢtır. O.2 Merkezi yönetimin yeniden biçimlendirilmesi ve demokratik bir yapının benimsenmesi uzun vadeli bir süreç olduğu için, Partilerin koordinasyon ve nihai karar verici rolleri hariç, yukarıda bahsedilenler halen geçerliliğini sürdürmektedir. Bu bağlamda, ülkeden ülkeye çok önemli farklılıklar olsa da bütün ODA ülkelerinde bir dereceye kadar geçerli olan bazı hususlardan bahsetmeye değerdir: i) Sektörel yapı henüz çökmemiĢtir ve geleneksel olarak önemli sektörel bakanlıklar ve onların idareleri merkeze kıyasla halen çok güçlüdür. Eski rejimde, sektörel bakanlıklar hazırlamıĢ, onaylamıĢ oldukları kararları çıkarmak için diğer bakanlılara danıĢmaksızın Partide lobi yapıyorlardı. Uyum sağlamayan bu prosedürün yeni hükümet yapısında da devam etmesi gibi bir tehlike söz konusudur. Her bakan kendi bakanlığını kendisine en iyi gelen Ģekilde düzenleme gücüne sahiptir. Batılı ülkelerin aksine, bu güç yalnızca idari fonksiyonları içermekle kalmayıp aynı zamanda merkezi yönetimin karar oluĢturmayla ilgili kısımlarını da içermektedir. ii) Genel olarak hükümetin karar oluĢturma süreçlerinde, çeĢitli bakanlıklar ile bakanlıklar arası iĢbirliği ve müzakereler için yapılar ve prosedürler arasındaki bağlantılar tam anlamıyla geliĢtirilmemiĢtir. Hazırlanan yasaların sayısı oldukça yüksek olmakla birlikte, yasama süreci henüz yeterli kalitede değildir. Yasalar sektörel bakanlıklarda diğer bakanlıklarla (örneğin, Maliye Bakanlığı ya da hükümet dıĢındaki yetkin kurumlar gibi) istiĢare için uygun prosedürler olmaksızın hazırlanmaktadır. Maliye Bakanlığı genel hükümet bütçesini hazırlamakta henüz uygun bir role sahip değildir. Batı Avrupa’da genel bir fonksiyon olan bütçe süreci halen mevcut değildir. iii) Ġdare halen parti politikalarının çok fazla etkisindedir; üst kademedeki kiĢiler bakanların arzusuna göre gelmekte ve gitmekte ve çok sık olarak değiĢtirilmektedir. Hükmet değiĢikliğiyle birlikte hangi pozisyonların değiĢeceği, hangilerinin kalıcı bir statüsü olduğu ayrımına varmak için siyasi ve idari fonksiyonlar arasındaki ayrılık henüz son haline getirilmemiĢtir. Üst kademe yöneticiler de dahil olmak üzere devlet memurları devlet tarafından değil, sektörel bakanlıklar tarafından iĢe alınmakta, bu yüzden halihazırda bahsedilmiĢ olan sektörleĢtirmeyi güçlendirmektedir. Kadronun müĢterek yönetimi söz konusu değildir ve bakanlıklar arasında yer değiĢtirme için hiçbir mekanizma yoktur. 6 OCDE/GD(95)45 Bir devlet memurluğu yasasının yürürlükte olduğu yerlerde bile, eski kariyer kalıpları yalnızca eğitim dereceleri ve hizmet sürelerini takip etmekte, daha yetkin ve daha dinamik insanların görevde yükselmesini desteklememektedir. iv) Yerel yönetim, kapsamı ve kaynakları itibariyle çok sınırlıdır. Adem-i Merkeziyetçilik ve bölgesel reformlar çoğu ülkenin gündeminde olduğu halde, çoğu yerel faaliyetler halen sektörel devlet bakanlıklarının yapısı içerisinde yürütülmektedir. O.3 Bütün bakanlıkların ortak olarak paylaĢtığı (devlet bütçesi, politika oluĢturma) veya ortak standartlara göre yönetilen (personel, yasama çalıĢması) hükümet geneli yönetim iĢlevlerinin geliĢtirilmesi çoğu ülkede Kamu Yönetimi Reformunun gündemindedir. Bunun bir örneği ODA ülkelerinde hazırlanmakta ya da uygulanmakta olan Kamu Personeli Reformlarıdır. Bu tür reformların amacı parti politikalarının yönetime müdahalesini kırmak ve bütün bakanlıklarda eĢit kalitede profesyonel ve daimi bir hizmetin kurulmasını temin etmektir. Ġlerleme yavaĢ olsa da, sonuç, güçlerin sektörel bakanlıklardan hükümet merkezine aktarımı olacaktır. O.4 Bu miras ve mevcut reform geliĢmeleri bağlamında keĢfedilecek konu, bir Üst Kademe Yönetim Servisi’nin (ÜKYS) oluĢturulmasının devlet genelinde gerekli yönetim fonksiyonlarının geliĢmesini kolaylaĢtırıp kolaylaĢtırmayacağı, merkezi yönetimin çalıĢmasında ve karar almadaki kalite ve etkinliği yükseltip yükseltmeyeceği ve devlet memurluğu mevzuatı yürürlükte olmamasına rağmen, hükümette insan kaynakları yönetiminin bütünsel sürecini iyileĢtirip iyileĢtirmeyeceğidir. 1. Üst Kademe Yönetim Servisi Kavramı (ÜKYS) 1.1 Kavramın tanımı Orta ve Doğu Avrupa ülkelerinin politika oluĢturucuları ve devlet memurları için kavramı berraklığa kavuĢturmak amacıyla ÜKYS’nin aĢağıdaki tanımı önerilmiĢtir: Üst Kademe Yönetim Servisi (ÜKYS), kamu yönetiminde siyasi olmayan üst düzey görevler için (kamu yöneticilerinin fonksiyonları) yapılandırılmıĢ ve kabul edilmiĢ bir personel yönetimi sistemidir. Eğitimli ve deneyimli yöneticilerin bu fonksiyonlara atanmasını sağlayan kariyer memurluğu hizmetidir. Servis, üst kademe yöneticilerin çekirdek grubunun istikrarı ve profesyonelliğini sağlayacak, aynı zamanda Hükümetin oluĢumundaki değiĢimlerle ayak uydurmak üzere gerekli esnekliğe de izin verecek uygun kurumlar ve prosedürler yoluyla merkezi olarak yönetilmektedir. 1.2 Üst Kademe Yönetim Servislerini (ÜKYS’leri) kurma deneyimleri OECD ülkelerinde çeĢitli deneyimler ile ÜKYS kavramı arasında doğrudan ya da dolaylı olarak bağlantı kurulabilir. i) Alman “Yüksek Hizmet”i (Höherer Dienst) Alman devlet memurluğu halen, devlet memurlarının profesyonelliğini ve halkla iliĢkilerinde tarafsızlıklarını temin etmek için XVIII. Yüzyılın baĢlarında oluĢturulmuĢ prensipler doğrultusunda organize olmaktadır. “Yüksek hizmet” gruplarının tümü üniversiteden mezun olduktan sonra iĢe alınmıĢ devlet memurlarıdır (5½ yıllık teorik ve pratik dersler ve iki zor devlet sınavı). Devlet memurluğu düzenlemeleri (devlet memurluğu federal kanunu, Länder (eyalet) yasaları ve nizamnameleri), yüksek hizmet üyelerinin federal bakanlıklarda ve eyalet bakanlıklarındaki üst kademe yönetim pozisyonlarına terfi edilmesi için gerekli Ģartları belirlemektedir. Bununla birlikte, hükümet, özel kurallar gereği, 7 OCDE/GD(95)45 bakanlıklardaki iki en üst kademe görevde bulunanları görevden alabilir (“geçici emeklilik” ile)2. Bunlar: Devlet Sekreterleri (Almanya’da bu isim bakanlık bürokrasinin üst kademesindeki daimi devlet memurlarına verilmektedir; diğer ülkelerde ise kullanılan terim genellikle Genel Sekreter’dir) ve bakana uygun düĢmeyen müdürler (Abteilungsleiter). Bu iki göreve “yüksek hizmet”in diğer üyeleri getirilebilir. Yüksek hizmetin üyelerinin kariyer modellerinde daha fazla esnekliğe olanak tanımak için, BadenWürttenberg Eyaleti elit üst kademe hükümet yöneticileri yaratmak için 1986 yılında kamu hizmeti liderliği için bir Akademi kurmuĢtur. ii) Fransız “Üst Kademe ÇalıĢma Grubu” (Grands corps) Hemen hemen bütün ülkelerde diplomatik grubu (corps diplomatique) olarak bilinen özel bir kariyer grubu ya da organı (corps) nosyonu XIX. Yüzyılın baĢından bu yana Fransa’da (ve daha yakın bir geçmiĢte Ġspanya’da) devlet memurluğunu düzenleyen prensiptir. Burada özel olarak bahsedilecek olanlar DanıĢtay (hem Hükümetin hukuk konseyi olarak hem de Yüksek idare mahkemesi sıfatıyla hareket eden Conseil d'État), SayıĢtay (Cour des comptes) ve Maliye TeftiĢ Kuruludur (Inspection générale des finances). Bu gruplar üst kademe idari fonksiyonlar için bir yönetici havuzu oluĢturmak için, kendi spesifik fonksiyonlarına karĢılık gelen mevcut pozisyonlardan üç ya da dört katı daha fazla üyeyi barındırmaktadır. Bu grupların üyeleri ya kendi asıl kurumlarında çalıĢırlar ya da genel müdürlük ve bakanlıklarda veya devlet ajanslarında müdürlük pozisyonlarında bulunurlar. Bunun aynısı École polytechnique ve lisansüstü özel mühendislik okulları (Ponts et chaussées, Mines vs.) yoluyla iĢe alınan mühendisler grubu için de söylenebilir. 1945 yılında École Nationale d’Administration (ENA)’nın kurulmasıyla bağlantılı olan ilk proje ÜKYS’lerin daha yakın geçmiĢteki sistemleriyle bazı ortak özelliklere sahiptir. Reform, kamu yönetimlerinde elit tabakaların demokratikleĢtirilmesini ve yenilenmesini ve hükümetin bölümlere ayrılmasını amaçlıyordu. Bu reformun ana fikri, hâlihazırda var olan grand corps (mühendislerden ayrı olarak) için genel olarak iĢe alım ile eğitim ve bakanlıklar ile devlet ajanslarında idari/yönetsel fonksiyonları yerine getirecek özel, yeni bir kamu idarecileri grubu (corps administrateurs civils) oluĢturulmasıydı. Tümü sektörel tabana göre oluĢturulmuĢ mevcut corps’un aksine, yeni corps genel sektör uzmanı kiĢilerin yer değiĢtirme yoluyla göreve getirilmesine olanak sağlamak için bakanlıklar arası bir temele oturtulmuĢtu. ENA’da verilen göreve baĢlatma eğitimi, Yüksek Ġdare Eğitim Merkezi tarafından hizmet tabanı üzerine düzenlenmiĢ olması gereken, daha tutarlı bir eğitim çabasının bir parçası olmalıydı. ENA’nın kendi içindeki iĢe alımıyla (deneyimli devlet memurlarına mahsus ayrı bir seçme sınavı yoluyla olan) birlikte, bu, gerçek bir yönetici geliĢtirme programını oluĢturacaktı. Hem kamu yöneticilerinin çekirdek grubunda istikrarı hem de üst kademe devlet memurluğu fonksiyonlarında yer değiĢtirmeyi temin edecek mekanizma, derece (corps içinde daimi kariyer pozisyonu) ve fonksiyon (bir bakanlık ya da devlet ajansında geçici bir iĢ) arasındaki ayırıma dayanmaktadır. iii) Üst Kademe İdareci Hizmet Biriminin en son deneyimleri Bir ÜKYS sisteminin en iyi bilinen deneyimi muhtemelen 1978 tarihli Kamu Personeli Reform Yasası ile Amerika BirleĢik Devletleri federal hükümetinde kurulmuĢ olan Üst Yönetici Hizmet Birimidir (Senior Executive Services) (ÜYHB). Federal bir kurum olan ÜYHB en yüksek derecedeki üç hükümet pozisyonunda bulunan yaklaĢık 8.000 kiĢilik bir gruptan oluĢmaktadır. ÜYHB üyelerinin yüzde seksen beĢi meslek olarak kamu 2 Bir yüzyıldan uzun süreden beri bu pozisyonlara verilen "siyasi devlet memurları" (politische Beamte) ismi (Bu sistem Max Weber’in kamu yönetimi ile ilgili çalıĢmalarında tanımlanmıĢtır) yanlıĢ yorumlanmamalıdır: bunlar idari pozisyonlardır ve siyasi pozisyonlar değildir. 8 OCDE/GD(95)45 hizmetini yürütmelidir, yalnızca yüzde 10’u ÜYHB’ye geçici atamayla gelebilir. Geriye kalan yüzde beĢ ise “acil” ya da çok kısa vadeli atamalar için ayrılmıĢtır. ÇeĢitli üst kademe yönetim fonksiyonları yalnızca meslek olarak devlet memurluğu yapan kimselerle doldurulabilir (bu fonksiyonların toplamının yüzde 40’ı). Devlet memurunun derecesi ile fonksiyonu arasında otomatik hiçbir bağlantı yoktur. Görevlere atamalar Amerika BirleĢik Devletleri BaĢkanı ya da ajansların baĢkanları tarafından yapılır ve görevden alınmalar, yeni bir baĢkanlık yönetiminin kurulmasının ya da yeni bir ajans baĢkanının atanmasının ardından gelen 120 günlük dönem hariç, yalnızca iki haftalık bir ihbarla olmaktadır. 1978 Reform Yasası yeni bir performans değerlendirme ve liyakat sistemi kurmuĢtur. ÜYHB üyelerinin kariyerleri, yürüttükleri birbirini izleyen görevler ve takip ettikleri idareci geliĢim programı tarafından belirlenmektedir. Personel Yönetimi Bürosu’na ÜYHB için niteliklerle ilgili düzenlemeleri resmen duyurma, ilk ÜYHB kariyer atamalarıyla ilgili olarak ajanslar tarafından aday gösterilmiĢ bütün kiĢiler için bu nitelikleri belgelemek üzere nitelik inceleme komisyonları kurma ve ÜYHB’ye üyelik için adayları sistemli bir Ģekilde geliĢtirecek programları oluĢturma ve/veya ajanslardan bunları sağlamalarını talep etme görevleri verilmiĢtir. Çoğu yoruma göre, Federal ÜYHB, Reform Yasası tarafından kurulan sistem içerisindeki çeliĢkilerden dolayı ve BaĢkanlık Ġdareleri tarafından yapılan atamaların ve verilen ödüllerin politikleĢtirilmesinden dolayı bütün vaatlerini yerine getirmemiĢtir. Diğer hükümetler, özellikle Amerika BirleĢik Devletleri, Avustralya ve Yeni Zelanda’daki federal ve eyalet hükümetleri, az ya da çok ABD federal deneyiminden yararlanarak, seksenli yılların baĢlarında ÜYHB’lerini baĢlatmıĢlardır. Aynı zamanda, Kanada Ġdari Kategori’yi baĢlatmıĢtır. Uzun zaman önce, 1972’de, Ġtalya, kabaca aynı çizgiler üzerinde, “müdürlük” (dirigenza) kavramını tanıtmıĢtır. YetmiĢli ve seksenli yıllarda, BirleĢik Krallık bir yandan Devlet Memurluğu Komisyonu tarafından verilen bir belge yoluyla geleneksel yüksek idari pozisyonlara atama sistemini korurken, “fast stream” (ç.n. Kamu hizmetlerinde geleceğin liderleri olma potansiyeline sahip üniversite mezunları için yetenek yönetim programı) ve “Avrupa fast stream” yoluyla gelecek vaat eden genç devlet memurları için özel bir eğitimle bağlantılı özel kariyer modellerini tanıtmıĢtır. Belçika ve daha yakın geçmiĢte Hollanda yönetim geliĢtirmede deneyimleri baĢlatmaktadır: Ġspanya’da Bask Ülkesi gibi özerk toplulukların hükümetleri benzer çalıĢmaları baĢlatmıĢtır3. 1.3 Bir ÜKYS’nin ODA ülkelerinde merkezi yönetim in çekirdek yönetim fonksiyonlarına olası katkısı ODA ülkelerinde hükümetin Ģu anki sektörelleĢmesi politika geliĢtirme ve uygulamada tutarlılık ve koordinasyonu güçlendirecek yapıları ve prosedürleri gerektirmektedir. Pazar ekonomisine ve güçlü bir kamu yönetimi dahil olmak üzere yeni bir dizi demokratik kuruma geçiĢ, değiĢimlerin uygulamaya konmasına olanak tanımak için devlet memurluğunda daha da fazla liderliği gerektirmektedir. Bu bölüm, bu fonksiyonları ve bir ÜKYS’nin bunlara nasıl katkıda bulunabileceğini araĢtırmaktadır. i) Bakanlıklar Arası iletiĢim ve koordinasyon Çoğu ODA ülkesi, parlamenter sistem veya güçlü bir konuma sahip CumhurbaĢkanı ile parlamenter sistemin bir karıĢımını benimsemiĢtir. Batı Avrupa ile aynı Ģekilde, parlamenter sistem, hükümetin baĢkanıyla bakanlık yöneticileri arasında doğrudan hiçbir hiyerarĢik hat olmadığı için ve çok partili koalisyonlar genellikle müĢterek hükümet faaliyetini desteklemediği için devlet memurluğu düzeyinde geliĢtirilmiĢ koordinasyonu gerektirmektedir. Hükümet üyeleri arasındaki dayanıĢma ne düzeyde olursa olsun, politika oluĢturma ve uygulamanın temeli olan bakanlıklar arası iletiĢim ve koordinasyon, sadece Bakanlar Kurulu toplantıları yoluyla, hatta bakanlık düzeyinde bakanlıklar arası komiteler yoluyla bile gerçekleĢtirilemez. ĠletiĢim ve koordinasyon devlet memurluğu düzeyinde tamamlanmalıdır. 3 ÜKYS programları ile ilgili bazı referanslar için ekteki Ek I’e bakınız. 9 OCDE/GD(95)45 Koordinasyon farklı faaliyetler, prosedürler ve yapılar anlamına gelmektedir. Modern hükümette bir bakanlık ya da devlet ajansı tarafından gerçekleĢtirilen yalıtılmıĢ bir faaliyetin sürdürülebilir olduğu bir politika alanı pek mümkün değildir. Bütçe ve mevzuat söz konusu olduğu zaman bu özellikle doğrudur. Bir bütçe oluĢturmak, harcamacı bakanlıklar ve Maliye Bakanlığı arasında iletiĢim gerektiren (batı Avrupa ülkelerinde sekiz ila dokuz ay arasında süregelen) uzun bir süreçtir ve harcamacı bakanlıklar arasında, sadece güçlü bir siyasi ve teknik konumu olan bir Maliye Bakanı tarafından çözülebilecek bir çekiĢmeye neden olabilir. Bu aĢamadan sonra, harcamacı bakanlıklar ile Maliye Bakanlığı arasında, yalnızca BaĢbakan ya da Bakanlar Kurulu tarafından hakemlik yapılabilecek bir çekiĢme baĢ gösterecektir. Sistemin etkili olabilmesi için bütçeye bakanlıklar tarafından yapılan müdahalenin sınırlı olması gerekit: Batı Avrupa ülkelerinde müdahalelerin yüzde 95’e kadar olanı bakanlıklar içerisinde ve arasında tekrarlanan süreçlerin sonucudur. Bu kararların çoğunluğu bütçeyi hazırlamaktan sorumlu devlet memurları tarafından halledilmekte ve yalnızca birkaç durum nihai olarak bakanlar tarafından çözümlenmektedir. Mevzuat ile ilgili bakanlılar arası koordinasyon birkaç nedenden ötürü gerekmektedir: Parlamento, hükümet tekliflerini ciddi bir Ģekilde ve derinlemesine ele alma konusunda sınırlı bir kapasiteye sahiptir; bu da hükümetin yasama faaliyetleri gündemini oluĢtururken uzlaĢma yapılması gerektiği anlamına gelmektedir. Buna ilave olarak, bakanlıklar arasındaki sınırlar katı değildir ve olamaz; bu da kanun tasarılarının taslağını yaparken, mevzuatın farklı parçalarının amaçlarının ve yollarının arasındaki kesiĢmelerden ve çeliĢkilerden kaçınmak için, bakanlıklar arasında iyi bir iletiĢimin gerekli olduğu anlamına gelmektedir. Bu konu pazar ekonomisine geçiĢin farklı safhalarına intibak etmek üzere bakanlıkların yetkinlik alanlarının yeniden tanımlanması gereken ODA ülkelerinde daha da önemlidir. Bu yapılmadığı takdirde, mevcut kural ve düzenlemelerle hâlihazırda olan çeliĢkilere iliĢkin net bir görüĢe sahip olmaksızın ve bu Ģekilde politika oluĢturmanın temel bir yönünü anayasal değerlendirmeye bırakarak yeni kanunları çıkarma gibi ciddi bir tehlike söz konusu olacaktır. Bakanlıklar arasındaki çatıĢmaların çoğu, pozisyonların ve çıkarların netlik kazanmasına ve gerekli olduğu takdirde devlet memurları arasında uzlaĢmalara yol açan müzakerelere olanak tanıyan, usulüne uygun görüĢ alıĢveriĢleri yoluyla, erken bir aĢamada çözümlenebilir. Üst kademe yöneticiler düzeyindeki resmi ve resmi olmayan arabuluculuk prosedürlerinin varlığı, en teknik çatıĢmaların Bakanlar Kuruluna aktarılmasını önlemektedir. Bu aynı zamanda uygulanmaları doğrudan ilgili olan profesyonellerin elinde olduğu için hükümet yönergeleri ve talimatlarının daha çok etkinlik kazanmasına olanak tanımaktadır. Bakanlıklar arasında bu tür bir koordinasyon yalnızca ilgili devlet memurları bütçesel, yasamayla ilgili ve idari prosedürler konusunda müĢterek bir anlayıĢ ve uygulamaya sahip oldukları takdirde ve yalnızca kendi departmanlarına değil hükümete bir bütün olarak bakabiliyorlarsa mümkündür. Aynı Ģey, bu süreç idari sorumlulukların net olarak atanmasının ve kabulünün yanı sıra ikincil mevzuatta ve kaynak tahsisi sürecinde ayarlamalara gerek gösterdiği nispette, politikaların uygulanması için de doğrudur. ODA ülkelerinde hükümet mekanizmasının ve devlet memurluğu kültürünün Ģu anki durumu daha ziyade bunun aksi yönünde ilerlemektedir: Sonuçta Bakanlar Kurulunun veya BaĢbakanın önüne getirilen bakanlıklar arası çatıĢmaların keskinleĢmesiyle sonuçlanan, dikey iletiĢime ve yeterli yetkilendirme olmaksızın hiyerarĢik karar almaya bağlı olduğu için, devlet memurluğu yasaları ve kültürü parçalara ayrılmayı destekleme eğilimdedir. Bir ÜKYS müĢterek eğitim, bakanlıklar arasındaki yer değiĢtirme ve son olarak da bakanlık düzeyinde ve bakanlıklar arası politika oluĢturmayla doğrudan ilgili olan devlet memurlarının esprit de corps’u (birlik ruhu) yoluyla yaklaĢımları yeniden Ģekillendirmeye büyük ölçüde yardımcı olabilir. ii) Farklı hükümet birimleri için müĢterek standartlar, usuller ve rutinler ÇeĢitli OECD ülkelerinde (özellikle BirleĢik Krallık, Avustralya ve Yeni Zelanda’da) merkezi yönetimin daha yönetilebilir, daha küçük birimler halinde parçalara ayrılması yönünde bir eğilim söz konusudur. Bu birimlere yalnızca sorumlu oldukları politikaların yönetimi konusunda değil, aynı zamanda bunların standartları, usulleri ve rutinleri söz konusu olunca da daha büyük bir özerklik verilmiĢtir ya da verilecektir, çünkü onların müĢteri odaklılıklarının, kendi gereksinimlerini karĢılamak 10 OCDE/GD(95)45 için düzenlemeleri uyarlamasına yol açması gerekmektedir. Bu eğilim burada ele alınmayacaktır. Fakat ODA ülkelerinin diğer bazı ülkelerde uygulandığı Ģekilde parçalara ayrılmanın olası baĢarısını daha düĢünmeden, ilk olarak farklı hükümet birimleri için ortak standartları, usulleri ve rutinleri özenle hazırlayarak devamlılıkla uygulamaya gereksinimleri bulunduğu tartıĢılmaktadır. Bu ortak standartlar, usuller ve rutinlerin en azından önemli üç alanda oluĢturulması ve/veya takviye edilmesi gerekmektedir: bütçe usulü, insan kaynakları yönetimi ve yasaya uygunluk kontrolleri. Modern kamu yönetiminde, devlet bütçesinin özenle hazırlanması, yukarıda belirtildiği gibi, uzun bir müzakere sürecidir. Fakat bu sürecin müzakere ve arabuluculuk safhalarında gerçekçi hükümler ve karĢılıklı güvene olanak tanıması için, bu sürecin devletin bütün parçaları tarafından paylaĢılması gereken son derece standartlaĢtırılmıĢ teknik prosedürleri takip etmesi gerektiği özellikle vurgulanmalıdır. Bu yalnızca uzmanların meselesi değildir. Kamu yönetimi kapsamında bütün karar alıcılar, iĢ bu aĢamaya gelince mahir müzakereciler olmak için bu standartlar ve prosedürlerle ilgili net ve ortak bir anlayıĢı paylaĢmak, fakat aynı zamanda daha genel olarak politikalarla ilgili taslaklar hazırlarken ya da kararlar alırken bütçesel kısıtlamaları akılda tutmak zorundadır. Burada yine bir ÜKYS’nin oluĢturulması, merkezi yönetimde müĢterek bir anlayıĢın ve kültürün oluĢturulmasının ve yayılmasının hızlı bir yolu olabilir. iii) Merkezi yönetim kamu hizmetinde liderlik ODA ülkeleri OECD ülkelerinin deneyimlediklerinden çok daha önemli olan dramatik toplumsal ve ekonomik değiĢimlere maruz kalmaktadır. Kamu yönetiminin yalnızca bir baĢ belası olarak algılandığı radikal pazar çözümlerine kısa süren bir inanç döneminin ardından, Ģimdi hükümetin hem geçiĢe liderlik etmekte hem de pazar ekonomisinin ve hukukun egemenliğinin koruyucusu olarak yeni pozisyonuna kendisini adapte etmekte oynanacak son derece önemli bir role sahip olduğu net bir Ģekilde kabul edilmiĢtir. Bu da politika oluĢturmada tutarlı bir çizgiyi korumak için hükümet içerisinde liderliğe gereksinim olduğu anlamına gelmektedir. Bu liderlik nispeten istikrarlı siyasi konjonktür dönemlerinde dahi yalnızca politik zirve tarafından sağlanamaz. Napolyon savaĢlarından sonraki Prusya ya da daha yakın geçmiĢte Ġkinci Dünya SavaĢından sonraki Fransa gibi tarihsel bazı örneklerin gösterdiği gibi, güçlü devlet memurluğu bir ülkenin kurumlarını ve ekonomisini yeniden yapılandırmakta önemli bir rol oynayabilmektedir. Devlet memurluğundaki düĢük verimlilik, etkili politika oluĢturmanın ve bundan daha çok geçiĢ sürecinde hükümetin rolünü yeniden ortaya koymasının önünde bir engeldir. Bu yalnızca devlet memurluğunun üst kademesinde reform için açık ve sürekli bir istek olduğu takdirde baĢarılı olabilecek kapsamlı bir reform gayretini gerektirmektedir. Bu netlik ve sebat yalnızca siyasi zirve tarafından da sağlanamaz. Koalisyon hükümetleri ve genelde beraberinde gelen kamu yönetimi istikrarsızlığı, değiĢim süreci için gerekli olan ısrarlı itici gücü pek sağlayamaz. Fakat siyasi çabaları destekleyen, hatta onlara vekalet eden sağlam bir idari elit, örneğin, yeniden endüstrileĢme ve daha açık bir ekonomiye adapte olma çok zayıf ve kısa ömürlü hükümetlerin dönemlerinde dahi üst kademe devlet memurlarının bıkmadan usanmadan liderlik ettiği kamu yönetimi mekanizmasının itici gücüyle baĢarıldığı savaĢ sonrası Fransa deneyiminde olduğu gibi, önemli sonuçlara ulaĢılmasına yardımcı olabilir. Bir ÜKYS müĢterek bir kamu hizmeti değerleri ve deneyimleri yoluyla pekiĢtirilmiĢ bir esprit de corps (birlik ruhu) oluĢturmak yoluyla bu tür liderliği elde etmenin bir yolu olabilir. Sistem iyi tasarlanmıĢ ve yeterli araçlar sağlanmıĢ olduğu takdirde, mevcut devlet memurluğunun en iyi unsurlarına açık kariyer hedefleri sağlamak ya da dıĢ bünyedekileri çekmek veya servisin eski üyelerini yeniden çekmek yoluyla, devlet memurluğunda maneviyatı yeniden sağlayacak ve/veya destekleyecek güçlü bir vasıta haline gelebilir. Bu bir hükümet kültürünü oluĢturacak, devam ettirecek ve sağlam hale getirecek önemli bir araç olabilir. 1.4 ÜKYS’nin bazı avantajları 11 OCDE/GD(95)45 ODA ülkelerinde mevcut ve gelecekteki hükümet problemlerini halletmek için mevcut farklı çözümler bulunmaktadır ve bir ÜKYS’nin kurulması bütünsel reform sürecinin yalnızca bir parçası olabilir. Bununla birlikte, erken bir aĢamada bir ÜKYS’yi takdim etmenin avantajlarından birisi böyle bir reformun hedeflerinin ve yollarının oldukça kolay bir Ģekilde tespit edilebilir olması, onun reformun birçok baĢka unsurlarından daha odaklanmıĢ ve yine de daha kapsamlı olması ve özellikle hükümette daha ileri reformları yapmak için itici güç oluĢturma potansiyeline sahip olmasıdır. Orta ve uzun vadeli bir karaktere sahip oldukları ve bu yüzden daimi bir hükümet Ģablonu olarak ÜKYS’nin devreye sokulması için gerekçe oluĢturan bazı diğer avantajları da vurgulanmalıdır. Bakanlara tarafsız ancak politik duyarlılığa sahip tavsiyelerde bulunma i) Düzgün bir Ģekilde tasarlanmıĢ Üst Kademe Yönetim Servisi (ÜKYS) devlet görevinin farklı yönlerinin bilincinde olan, bakanlık birimlerini ve devlet ajanslarını yönetebilen, fakat aynı zamanda bakanlara da siyasi açıdan duyarlı tavsiyelerde bulunabilen, bilgi sahibi bir idari elit tabakanın oluĢturulmasına yardımcı olmalıdır. ÜKYS ne politikacıların oldukça deneyimsiz danıĢmanları tarafından ne de, ister yerli isterse yabancı olsun, var olduğu ve geliĢtirilmesi gerekli olduğu Ģekliyle hükümet mekanizmasını düzgün bir Ģekilde anlamaktan aciz olan özel danıĢmanlar tarafından oynanabilecek bir rolü yerine getirebilmektedir. Buna ilave olarak, bir ÜKYS politika oluĢturma ile uygulanması arasındaki boĢluğu gidererek, gerçekçi olmayan politika programlarının değerlendirilmesine yardımcı olabilir. ÜKYS, bir yanda merkezi bakanlıklar arasında diğer yanda da devlet ajansları ya da saha hizmetleri arasında yer değiĢtirme olanaklarını geliĢtirecek Ģekilde tasarlanmıĢ olmalıdır. Ġdarenin bu farklı parçaları arasındaki yer değiĢtirme olanakları için uygun bir plan, politika ortamını iyi bir Ģekilde anlamaya dayanan yeni fikirleri getirmeye yardımcı olabilir. Kamu yönetiminin en üst idari düzeylerinde istikrarı sağlama ii) Siyasi kademede, kamu yönetiminin iĢleyiĢini aksatmaksızın, parlamenter demokrasilerde olağan olan değiĢimlere olanak sağlamak için, yönetimin üst kademelerinde istikrarın mevcut olması gereklidir. Derece ve fonksiyon arasındaki ayrıma dayalı olarak, ÜKYS, o günün hükümetindeki değiĢikliklere bağlı olmaksızın kamu yönetimi sahasında önceliği olan, istikrarlı bir yüksek devlet memurları çekirdek grubunu sağlayacaktır. Düzgün bir Ģekilde tasarlanmıĢ bir sistem bariz bir Ģekilde muhalefet edilen iki hedefi uzlaĢtırmaya çalıĢabilir: devlet memurluğu istihdamında ve kariyer yönetiminde parti politikalarının müdahalesini azaltmak ve bakanların, idari süreçlerin siyasi açıdan yoluna sokulmasına olanak sağlamak için, kendi departmanlarının idari üst kademe kadrosuyla iyi ve güvene dayalı çalıĢma iliĢkileri kurabilmesi için onlara yeterli esnekliği sağlamak. Batının geleneksel deneyimleri bu alanda nelerden kaçınılması gerektiğini ve nelerin yapılabileceğini göstermektedir. Devlet memurluğunun bütünüyle tarafsız olduğu Britanya sistemi, geçtiğimiz yıllarda müsteĢarlara ve onların vekillerine bakanlarının politikalarını kendi partisinin seçim platformundan daha güçlü bir etkiyle belirlemelerini mümkün kıldığı için eleĢtirilmiĢti. Diğer yandan ABD baĢkanlık idaresindeki kayırma sistemi de, yeni gelen her idareyle devlet faaliyetlerinin çok fazla aksadığı ve yüksek idari görevlere çok fazla sayıda deneyimsiz yönetici getirdiği için eleĢtirilmiĢtir. Alman “siyasi devlet memurları” sistemi, hükümetin boĢ olan üst kademe iĢler için dıĢarıdan aday göstermesini mümkün kıldığı için bu açmaza kısmi bir çözümdür (sadece yüksek devlet memuru olmak 12 OCDE/GD(95)45 için gerekli niteliklere halihazırda sahip oldukları takdirde). Bununla birlikte, bir boĢ mevki yaratmanın tek yolunun bu görevi yürüten kiĢiyi “geçici emeklilik” ile aylığa bağlayarak iĢten çıkartmak olduğu için bu katı bir sistemdir. Yüksek devlet memurluğu bir düzineden daha fazla corps’a bölünmüĢ olmasına rağmen, Fransız sisteminin bir ÜKYS ile ortak özellikleri bulunmaktadır. Daha yüksek pozisyonlara atamalar (hükümetin uygun gördüğü biçimde) devlet memurluğunun dıĢından olabilir. Fakat yüksek devlet memurlarının corps’u o günkü hükümetin yüksek pozisyonları doldurmak amacıyla devlet memurluğu içerisinden uygun adayları bulması için deneyimli ve iyi eğitimli idarecilerin yeterince önemli bir rezervini sağladığı için, bu çok nadir olan bir durumdur. Bakanlar kendi bakanlıkları içerisinde güvenli iliĢkiler kuramadıkları takdirde, onların yerine yenilerini alabilirler. Fakat çıkarılanlar ya sorumlu bakanıyla birlikte daha iyi çalıĢabilecekleri bir bakanlıkta ya da hükümet ajansında yeni bir pozisyonla ya da bakanla yakın bir iliĢkinin iĢ için bir ön koĢul olmadığı denetleme organlarında, kurullarda ya da idare mahkemelerinde yüksek devlet memurluğuna devam ederler. Ġdari istikrarı ve siyasi taleplere cevap verebilirliği uzlaĢtıran bütünleyici bir çözüm Belçika, Fransa ve Ġtalya’nın (ve Avrupa Komisyonu’nun) yanı sıra bazı ODA ülkelerinde kullanılmakta olan bakanlık kabineleri sistemidir. Bu sistem bakanın politika kararlarını idari faaliyet için direktiflere ve talimatlara dönüĢtürmekten ve idari birimlerin çalıĢmasını izlemekten sorumlu olan bir özel danıĢmanlar grubundan oluĢmaktadır. Kabine üyelerinin ataması genellikle bakanın takdirine kalmıĢtır. Bununla birlikte, Belçika’da kabine üyelerinin üçte ikisinin, kabinenin teknik yetkinliğini temin etmek üzere, devlet memurlarından seçilmesi gerekmektedir. Fransa’da bu tür bir düzenleme bulunmamaktadır, ancak uygulamada kabine üyelerinin yüzde 90’dan fazlası devlet memurluğundan, özellikle de “grands corps”dan gelmekte ve bakan hükümeti bıraktığında ya da onları iĢten çıkardığında kendi idarelerine dönmektedirler. Bir ÜKYS aynı zamanda, kabinelerin mahiyetinde ve rolünde Ģeffaflığı temin eden net bir dizi kuralla bağlantılı olduğu sürece, bakanlık kabinelerinde hizmet verecek teknik yetkinliğe sahip devlet memurlarının bir rezervi haline gelebilir. Bu kurallara örnek: kaç üyeye sahiptirler? Kendilerine kabinenin bağlı bulunduğu bakanlık bütçesinden mi ödeme yapılmaktadır? Karar verme gücünün bakandan kabine üyelerine delegasyonu için kurallar nelerdir vs. Bu nedenle, ÜKYS kavramı kısa vadede bakanlıklardaki önemli pozisyonlara isteğe bağlı siyasi atamalara uygun olmakla beraber uzun vadede bakanların isteklerine bağlı tercihlerle bu pozisyonlara atanabilecek insanların yetkinliğini ve uzmanlığını garanti edecek bir yapıyı devreye sokmaktadır. iii) Sorumluluğu dağıtmak için merkezileĢme Etkili bir iĢleyiĢ sağlamak için, bir ÜKYS, yönetimden sorumlu merkezi bir kuruma da sahip olmalıdır. Ancak bu tür bir merkezi kurum sorumluluğun etkili bir Ģekilde dağıtılması için bir araç olarak görülmelidir, çünkü sorumluluğun dağıtılması yalnızca sorumluluğun dağıtılmıĢ olduğu birimler arasında önemli bir düzeyde müĢterek bir idari kültür ve iyi iletiĢim olduğu takdirde iĢleyebilir. Sorumluluğun daha çok dağıtılmasına öncülük etmek yerine, üst kademe devlet memurluğunun merkezi yönetimi etkili bir sorumluluk dağıtma süreci için ana araçlardan birisi olacaktır. iv) Bütçe maliyetlerini arttırmaksızın yüksek devlet memurlarının maaĢlarının artmasını mümkün kılma ÇeĢitli ODA ülkelerinde karĢılaĢılan sorunlardan birisi özel sektörde çalıĢan yöneticilerle üst kademe devlet memurlarının maaĢları arasındaki dev farka bağlı olarak yaĢanan beyin göçüdür. Bu aynı zamanda en iyi öğrencilerin bazıları için devlet memurluğuna girmeye çalıĢma konusunda caydırıcı da olabilmektedir. Farklı bakanlıklarda farklı pozisyonlar üstlenebilecek uzman bir üst kademe yöneticiler grubuna sahip olmak üst kademe devlet memurluğunun genel boyutunu küçültmeye yardımcı olacaktır. Bu sistemin verimlilik konusunda sağladığı kazançlar çeĢitli pozisyonların uygulamadan kaldırılmasına, böylelikle etkilenen toplam maaĢların ÜKYS’nin üyeleri arasında bu üst kademe 13 OCDE/GD(95)45 fonksiyonlara yeniden dağıtılmasına yol açabilir. Bu da neticede ücret yapısında iyileĢme perspektifleri meydana getirerek, yüksek devlet memurluğunu genç insanlar için daha çekici hale getirebilir. 2. Bir ÜKYS’yi kurmak için gerekli öğeler ÜKYS’lerin mevcut deneyimlerinin gösterdiği gibi, bu sistemler ülkeden ülkeye değiĢiklik gösterebilen bir dizi bileĢenden oluĢmuĢtur. Bu bölüm bir ÜKYS’yi kurmak için gerekli olan bu unsurları tanımlamaya çalıĢmakta ve bu unsurların her biri için mevcut farklı seçeneklere iĢaret etmektedir. Sistemin, özellikle kuruluĢunun ilk yıllarında, dirençli ve oldukça basit olması gerektiğine iĢaret edilmelidir. Çok sofistike bir sistem kök salamayacak ve daha fazla geliĢmeyi sağlayamayacak kadar hem kırılgan hem de pek az Ģeffaf olacaktır. 2.1 Asgari yasal çerçeve Bir ÜKYS’nin uygulamaya konması kuralların net bir tanımının yanı sıra yeni sistemi çekici kılacak ve yeterli uygulamadan sonra değerlendirmeye izin verecek yeterince net bir zaman tercihine gereksinim duyar. ABD’deki federal ÜYHB’nin durumunda, iĢe sıfırdan baĢlamamıĢ ancak yıllar boyu süren sayısız ve uzun incelemeler ve tartıĢmaların sonucunda ortaya çıkmıĢ olan Devlet Memurluğu Reform Yasası, ÜYHB uygulamasının beĢ yıl iĢlev gördükten sonra bir değerlendirme sonucunda kesinleĢtirilmesini öngörmüĢtür. ODA ülkelerinde ÜKYS’yi sürdürülebilir kılmak için mevzuat sonradan gelebilirken, ilgili bakanlıklar ve kurumlar arasında fikir birliği ve kabule gereksinim vardır. i) Parlamento yasası mı yoksa ikincil mevzuat mı? Yasal çerçevenin Parlamento yasası bünyesinde mi yoksa ikincil mevzuatla mı geçirileceği tartıĢmaya açık bir konudur. Bu, devlet memurluğunu düzenleyen yetkinlikle ilgili anayasal kurallara ve her iki tip yasal belgenin her birine ait istikrara ve güven oluĢturma kapasitesine bağlıdır. Bu aynı zamanda yoğun olarak siyasal (parlamentonun ve hükümet koalisyonlarının oluĢumu) ve devlet memurluğu birliklerinin etkisi ve homojenliği gibi sosyal faktörlere de bağlıdır. Bu nedenlerle bu noktayla ilgili daha fazla ayrıntıya girilmeyecektir. ii) Ana prensipler ve kararlar: Bu asgari yasal çerçeve en azından aĢağıdaki prensipleri ve kuralları oluĢturmalıdır: a) Özellikle genel sektör uzmanları ve devlet memurluğundaki uzmanlar arasındaki iliĢkiler açısından, ÜKYS ve onun devlet memurluğunun geri kalanıyla iliĢkilerini tanımlama [(bakınız iii)]; b) Sisteme kabul için asgari koĢulları tanımlama ve adayların niteliklerini kontrol edecek kurumları ve/veya otoriteyi net bir Ģekilde tespit etme. Bu aynı zamanda yalnızca meslek olarak devlet memuru olanların mı ÜKYS üyeleri olabileceğini; Ģayet böyle değilse Servise geçici ve siyasi olarak atamaların azami yüzdesinin ne olacağını tanımlamak anlamına da gelmektedir. Bu durumda, yasa ayrıca bazı pozisyonların yalnızca meslek olarak devlet memuru olanlar tarafından mı doldurulabileceğini ve takip edilecek kriterlerin neler olduğunu ve bu pozisyonları kurma yetkisine sahip kurumları Ģart koĢmalıdır; c) Farklı merkezi yönetim kurumlarının güçlerinin tam olarak neler olduğunu ana hatlarıyla belirtirken göreve kabul ve kariyer yönetimi açısından sorumlulukları tanımlama. AĢağıdaki iki örneğin gösterdiği gibi, farklı tipte pozisyonlar için farklı tercihler yapılabilmektedir: 14 OCDE/GD(95)45 Örnek 1 Karar alma gücü Seçim Kurumlar Devlet BaĢkanı Parlamento Hükümet BaĢkanı Bakanlar Kurulu Bakanlar Ġdare BaĢkanları Özel Kurullar Atama Değerlendirme Terfi Görevden alma Disiplin tedbirleri X X X X X X Birinci örnekte, ÜKYS’ye atama ÜKYS üyelerinin yalnızca bir bakanlığa ya da o günkü hükümete değil, bir kurum olarak hükümete hizmet verdiği gerçeğinin altını çizmek için resmen Devlet BaĢkanı tarafından yapılmaktadır. Görevden alınmalara, servisin üyelerinin idarede aktif halde kalmalarına rağmen, bakanların o günkü hükümetin politikalarıyla uyum içinde olmayan kadro üyelerini tutmak mecburiyetinde olmamasını temin etmek üzere, Hükümetin baĢkanı tarafından karar verilir. Seçim ÜKYS’ye eĢit katılımı ve üyelerinin profesyonel niteliklerini temin etmek üzere özel kurullar tarafından yapılırken, teknik bir doğaya sahip olan değerlendirme ve disiplin tedbirleri ilgili idarelere baĢkanlık eden devlet memurları tarafından ilan edilmektedir. Terfi, hükümetteki en yüksek idari pozisyonlara kadar yol açabileceği için bakanlara bağlıdır. Terfi devlet memurluğunun kendisine bağlı olsaydı, bir bakanın beklentilerine uymayan bir devlet memurunun Genel Sekreter olması kolaylıkla olabilecek bir durumdu. Örnek 2 Karar alma gücü Seçim Kurumlar Devlet BaĢkanı Parlamento Hükümet BaĢkanı Bakanlar Kurulu Bakanlar Ġdare BaĢkanları Özel Kurullar Atama Değerlendirme Terfi Görevden alma X X Disiplin Tedbirleri X X X X Bu ikinci örnekte, ÜKYS’ye atama, ÜKYS üyelerinin yalnızca bir bakanlığa değil, bir kurum olarak hükümete hizmet verdiği gerçeğinin altını çizmek için resmen Hükümet BaĢkanı tarafından 15 OCDE/GD(95)45 yapılmaktadır. Görevden alınmalara ve terfilere, servisin üyelerinin idarede aktif halde kalmalarına rağmen, bakanların o günkü hükümetin politikalarıyla uyum içinde olmayan iĢ arkadaĢlarını tutmak mecburiyetinde olmamasını temin etmek üzere, Hükümetin baĢkanı tarafından karar verilir. Bu sektörelleĢmekten kaçınmaya yardım etmelidir. Seçim halihazırda gerekli profesyonel niteliklere sahip olan devlet memurları arasından idare baĢkanları tarafından yapılırken, değerlendirme ve disiplin tedbirleri kariyer sisteminin parti politikaları açısından tarafsızlığını temin etmek üzere özel kurulların yetki alanında bulunmaktadır; d) Spesifik eğitim programları geliĢtirecek kurumları ve/veya otoriteyi tesis etme ve eğitim ile servise kabulün yanı sıra eğitim ile kariyer avantajları arasında da minimum bir bağı tanımlama; e) Hükümet içerisindeki iĢ sınıflandırması ve iĢ tanımları prensibini saptama ve kriterleri geliĢtirecek ve onların uygulanmasını kontrol edecek, bunun yanı sıra ÜKYS’nin bir kısmını oluĢturan pozisyonların listesini onaylayacak otoriteyi tesis etme; f) ÜKYS’nin ücret sisteminin ve emeklilik sisteminin prensiplerini tanımlama ve bu sistemleri yönetecek kurumları ve/veya otoriteyi tesis etme. iii) Devlet memurluğu için genel bir hukuki çerçeveyle bağlantılar Bir ülkenin bir ÜKYS’yi kurmadan önce bütün devlet memurluğu için genel bir mevzuatı halihazırda yürürlüğe sokmuĢ olması gerekli görülmemektedir. Esasında, bir ÜKYS’nin hukuki çerçevesi için yürürlüğe sokulacak hükümlerin sayısı ve karmaĢıklığı, devlet memurluğunun genel hukuki çerçevesi için olandan çok daha az kapsamlıdır. Bu da bir ÜKYS için yasa çıkarmanın bütün devlet memurluğu için yasa çıkarmaktan daha hızlı olacağı anlamına gelmektedir. Birkaç yüz pozisyonla sınırlı bir ÜKYS’nin kurulması, kesin genel tercihler yapmadan önce devlet memurluğu sistemlerini deneyimlemeye yardımcı olabilir. Bununla beraber, ÜKYS için hukuki bir çerçeve oluĢturmak yalnızca geçiĢ için olabilir ve gelecek bir sistemle bağlantılar mevcut mevzuat kadar net bir Ģekilde (aynı ayrıntılarla olmasa bile) öngörülmelidir. Göz önüne alınacak ana konular aĢağıdakilerdir: a) ÜKYS’nin hukuki çerçevesi ve genel devlet memurluğu kuralları ve düzenlemeleri genel sistemden ÜKYS’ye geçiĢin ya da bunun aksinin koĢullarını ve sonuçlarını açık bir Ģekilde oluĢturmalıdır. ÜKYS’ye kabul edilmenin net maaĢta bir azalmaya yol açmamasını temin etmek için hizmet bedellerinde uygunluk prensipleri saptanmalıdır. ÜKYS’den genel devlet memurluğuna geri dönecek olanlar için (eğer olursa) asgari ücret prensipleri Ģart koĢulmalıdır; b) Devlet memurları için genel bir hukuki çerçeve oluĢturulduğu takdirde, bu çerçeve ÜKYS’nin varlığını teyit etmeli ve ÜKYS’nin genel devlet memurluğu kurallarının dıĢında tutulma ihtimallerinin ve sınırlarının neler olduğu saptamalıdır; c) Her iki hukuk çerçevesi de ÜKYS’nin ücret sisteminin ve emeklilik sisteminin genel devlet memurluğu sisteminin bir parçası olup olmadığını ya da ÜKYS’ye özgü olup olmadığını belirlemelidir. Ġkinci durumda, devlet memurlarının bir sistemden diğerine geçerken emeklilik haklarını da birlikte taĢımalarına olanak tanıyacak kurallar oluĢturulmalıdır; d) Özellikle kısmi revizyonlar durumunda, ÜKYS hukuki çerçevesiyle genel devlet memurluğu kuralları ve düzenlemeleri arasındaki koordinasyonu temin edecek mekanizmalar tasarlanmalıdır; e) Bir tarafta genel sektör uzmanları ve diğer tarafta uzmanlar için olası farklı kariyer modellerine iliĢkin olarak kararlar verilmelidir. 16 OCDE/GD(95)45 2.2 Göreve kabul ve kariyer yönetimi sistemi Göreve kabul ve kariyer yönetimi sistemi bir ÜKYS’nin büyük olasılıkla esas unsurudur. Bu konu ülkelerin kendilerine has bütün özellikleri göz önüne alınarak ve birkaç yıllık deneyimin ardından değerlendirme ve düzeltmeye olanak sağlanarak dikkatlice tasarlanmalıdır. ÜKYS’yi tasarlarken en azından altı unsur göz önüne alınmalıdır: i) ÜKYS’nin boyutu ÜKYS’nin boyutunu, devlet memurluğunun genel boyutu ve ÜKYS’ye dahil edilen üst kademe idari fonksiyonların kapsamı belirleyecektir. ÜKYS’nin net boyutu (üyelerin ya da pozisyonların sayısı) bireylere fonksiyonları tahsis etmede esnekliğe izin verecek kadar büyük, fakat esprit de corps’un geliĢmesini mümkün kılacak kadar küçük (birkaç binden daha fazla değil) olmalıdır. Her halükarda, ÜKYS kesin boyutuna ulaĢmadan önce birkaç yıllık bir geçiĢ safhası olmalıdır4. Bu ise devlet memurluğu pozisyonlarını netleĢtirmek ve çeĢitli tercihler yapmak anlamına gelmektedir: a) Siyasi ya da isteğe bağlı pozisyonların neler olduğunu ve daimi devlet memurluğu pozisyonlarının neler olduğunu berraklaĢtırmak. Bakanların siyasi pozisyonları olduğu açıktır, fakat bakan danıĢmanlarının ve bakanlıklardaki üst kademe yönetim fonksiyonlarının statüleri (genel sekreterler, müdürler gibi) ülkeden ülkeye değiĢiklik gösterebilir; b) ÜKYS’ye kaç derecenin veya pozisyon kademesinin dahil edilmesi gerektiğine karar vermek5. Derecelerin sayısı bir bakanlıktan diğerine ve bir hükümet ajansından öbürüne değiĢiklik gösterebilir. Herhangi bir bakanlık ya da ajansın statü nedenleriyle maksimum sayıda kademeyi dahil etme konusunda bir eğilimi olacağı için, bu Bakanlar Kurulu ya da BaĢbakan tarafından verilecek net bir politika kararıdır. Ancak Ģeffaflık adına çoğu bakanlık için oldukça homojen bir modele sahip olmaları önerilmektedir; c) ÜKYS’nin kamu kuruluĢlarını dahil etmesi gerekip gerekmediği ya da bakanlık ve hükümet ajansları ile sınırlı mı kalacağına karar verme. GeliĢim olanakları (kamu kuruluĢlarının özelleĢtirilmesi, bir hükümet ajansının bir kamu kuruluĢu haline dönüĢmesi) hesaba katılmalıdır; d) Hangi pozisyonların ÜKYS’nin dıĢında kalabileceğine karar verme. Bu belirgin bir Ģekilde Savunma Bakanlığı ve diğer bakanlıklar (ilgili olduğu takdirde) içerisindeki askeri pozisyonlar için geçerli durumdur. Aynı zamanda uzman pozisyonlarının açık bir listesi ÜKYS’nin haricinde tutulabilir. Yine de hariç tutmanın yalnızca teknik kriterlere mi bağlı olduğu, aynı zamanda siyasi kriterlere de bağlı olup olmadığı konusunda net bir tercihin yapılıp yayınlanması gerekmektedir. Devlet memurluğu içerisinde güven tesis etmek için bu tür kararlar en azından hükümet kararları olmalı ve münferit bakanlıklara bırakılmamalıdır; bunların bir Parlamento yasasında yer almalarına gerek yoktur. ii) Göreve kabul kriterleri Bir ÜKYS derece ve pozisyon ayrılığına dayandığı için, servise kabul ile bir pozisyona atanma arasında bir ayırım yapılmalıdır. Ġkincisi anayasal kararlara tabidir ve normal olarak Bakanlar Kurulu 4 KarĢılaĢtırmaya olanak tanımak için: ABD’de federal ÜYHB’nin yaklaĢık 8 000 üyesi bulunmaktadır (toplam federal devlet memurlarının %0,2’si); Ġtalyan dirigenza toplam devlet memurlarının %2’sini temsil etmekte; Ġsveç’te toplam devlet memurlarının 1/1 000’inden daha azını temsil eden, ajansların 200 ila 300 Genel Müdürü için deneyimlenmiĢtir. 5 Örneğin, federal ÜYHB, mevcut idari modelin üç üst kademe derecesini kapsamaktadır (yalnızca siyasi pozisyonlar olarak düĢünülebilecek olan Senato onayına sunulan atamalar dahil değildir). Öte yandan Almanya’da yüksek servis bütün yönetim fonksiyonlarını kapsamakta, hatta kariyere giriĢ noktası olan, yönetim sorumlulukları olmayan bazı pozisyonları bile dahil etmektedir. 17 OCDE/GD(95)45 ya da bir Bakan tarafından verilecek bir karar anlamına gelmektedir; oysa Servise kabule uzmanlaĢmıĢ ve özerk bir kurum tarafından karar verilmeli veya en azından böyle bir kurum tarafından denetlenmelidir. Bu da bir ÜKYS pozisyonuna atanmanın yalnızca halihazırda ÜKYS üyeleri olan adaylar için veya ÜKYS’ye kabul koĢullarını yerine getiren kiĢiler için söz konusu olabileceği anlamına gelmektedir. Normal olarak eğitim, deneyim ve özel eğitim programlarının baĢarılı bir Ģekilde tamamlanmasını hesaba katarak göreve kabul kriterlerini ayrıntılı bir Ģekilde tespit etmek kontrol eden kurumun rolü olmalıdır. Adayların bu kriterleri karĢıladığını doğrulamak için özel bir organ ya da özel organlar oluĢturulmalıdır. Bununla birlikte, ÜKYS’nin hukuki çerçevesinde göreve kabul için, yine tercihleri iĢaret eden bazı genel kriterler oluĢturulmalıdır: a) ÜKYS’ye kabul yalnızca halihazırda var olan meslek itibariyle devlet memurları için mi mümkündür yoksa bu Servis özel sektörden gelen ya da siyasi olarak atanmıĢ dıĢarıdan gelen kimselere de açık mıdır? b) Önceki durumda, seçilmeye layık olmak için devlet memurluğunda geçirilmiĢ olması gereken minimum süre nedir? c) Sonraki durumda, devlet memurluğundaki deneyim ile devlet memurluğunun dıĢındaki deneyim arasındaki uygunluk nasıl belirlenmelidir? ÜKYS’ye bu tür bir kabul daimi nitelikte midir yoksa belirli bir pozisyona atanmakla mı sınırlıdır (emeklilik programları söz konusu olunca sonuçlar nelerdir)? d) Göreve kabul için eğitim, bir atama etkili hale getirildikten sonra mı yoksa bir çalıĢma döneminin sonrasında mı olmalıdır? ÜKYS’ye adaylar için eğitim programlarını geliĢtirmekten ve uygulamaya koymaktan sorumlu yalnızca bir kurum mu vardır? e) Gönüllü ya da kendi isteği dıĢında ayrıldıktan sonra ÜKYS’ye yeniden dahil olmak mümkün müdür? f) ÜKYS pozisyonlarına acil atamalarla ilgili ne olur? Farklı tercihler yapılabilmektedir, fakat özellikle bir geçiĢ döneminde, ÜKYS’ye çoklu bir giriĢ mekanizmasını yöneten kurallar basit ve Ģeffaf olduğu takdirde, ÜKYS’ye çoklu bir giriĢ sisteminin tavsiye edildiğini vurgulamak gereklidir. iii) Görevden alınma prensipleri Bir ÜKYS atamaların esnekliğine ve parti politikasının müdahalelerini etkisiz kılamasa bile en azından yapılandırmasına izin vermesi gerektiği için, görevden alınma prensipleri de Ģarta bağlanmalıdır. Bu yine çeĢitli tercihleri iĢaret etmektedir: a) Bir ÜKYS pozisyonundan çıkarılma bütünüyle Bakanın isteğine mi kalmıĢtır? Durum böyle olduğu takdirde bile, bir temyiz sistemi siyasi bir kararın bir disiplin müeyyidesine ya da yönetimde baĢarı eksikliği müeyyidesine gizlenmesi ihtimalini önlemelidir; b) Görevden alma spesifik zaman sınırlarına tabi midir (önceden bildirim için minimum süre, yeni bir bakan göreve geldikten sonra görevden alınmayla ilgili erteleme)6? Hükümet çapında standart zaman sınırları olmalı mıdır yoksa bu sınırlar devlet birimlerinin çeĢitliliğini hesaba katmalı mıdır? Böyle 6 ABD’de federal ÜYHB’de baĢkanlık seçimlerinden sonra yeni bir idare geldiği zaman120 günlük bir ertelemeye uyulmalıdır. Bunun, olası bir görevden almayla ilgili bir karara varılmadan önce, karĢılıklı daha iyi bilgilenmeye olanak tanıyacağı tahmin edilmektedir. 18 OCDE/GD(95)45 olduğu takdirde, bu münferit bakanlıklara bırakılmamalıdır, fakat en azından Bakanlar Kurulunun bir kararına tabi olmalıdır; c) Görevden alma diğer prosedürsel ya da teknik koĢullara tabi midir? Bu koĢullar nasıl ve kimler tarafından saptanacak ve kontrol edilecektir? d) Görevden alınmıĢ idareciler derhal boĢ bir pozisyona atanmazlarsa onlara ne olur? Bu hayati soruyu yanıtlamak için bunların, bakanla özel bir iliĢkiye tabi olmayanlar hariç olmak üzere, yeterli sayıda pozisyon sunup sunmadıklarını görmek için ÜKYS bünyesindeki pozisyonları gözden geçirmeye gereksinim vardır. Böyle olmadığı takdirde, ÜKYS üyeleri aktif idarede uygun boĢ bir pozisyon bulamadıkları sürece onları faydalı bir Ģekilde meĢgul tutmak için bir “stoklama” sistemi tasarlanmalıdır7; e) Bir pozisyonda kalmak için maksimum bir zaman süresi olmalı mıdır? Birçok batı ülkesinde aynı pozisyonda beĢ yıldan fazla zaman geçirmenin, daha kötüsü olmadığı takdirde, esneklik ve hayal gücü eksikliğine yol açtığı düĢünülmektedir; f) N e tür bir merkezi kurum görevden almaları en iyi yönetebilir? Yukarıda bahsi geçen sorular, ÜKYS’nin bu unsurlarıyla ilgili kararlara olanak tanımak için ülkede mevcut olan devlet memurluğunun bir tür demografik analizine gereksinim olduğunu açık bir Ģekilde göstermektedir. iv) Kariyer Ġlkeleri Bir ÜKYS’yi oluĢtururken üzerinde karar verilecek en hassas unsurlardan birisi, ÜKYS üyelerini kariyeri sürdürmeye motive edecek faktörler dahil olmak üzere, bir kariyer sisteminin düzgün bir tasarımıdır. Bir ÜKYS’nin kurulması ve fonksiyon görmesi, zeki ve motive olmuĢ kamu yöneticileri için ilginç kariyer hedefleri olduğu net bir Ģekilde görüldüğü takdirde, genç devlet memurlarının düzgün bir Ģekilde iĢe alınmasını temin etmenin iyi bir yoludur. Bu ise terfi ile performans değerlendirmesi arasında sarih bir bağlantıyı kurmak yoluyla olmaktadır. ÜKYS kamu yönetiminin üst kademe kademeleriyle sınırlı olduğu takdirde ve devlet memurluğunun bütünsel boyutu oldukça küçük ise yalnızca birkaç yıllık hizmetten sonra ÜKYS’nin daha iyi üyelerinden bazılarının Ģevkinin kırılması konusunda belirgin bir risk bulunmaktadır. Bu durum daha önemli pozisyonlara terfi için bazı standart kriterlere göre kariyer modellerini koordine etmekten sorumlu merkezi bir yönetim kurumunun kurulmasını gerektirmektedir. Yalnızca performans değerlendirmelerine ve pazar mekanizmalarına bel bağlama, üst kademe yöneticiler için çok esnek bir emek pazarı ve kamu ile özel sektör arasında maaĢlarda küçük bir farklılık bulunan ülkeler için uygun olabilir8. Yöneticilerin, bütünsel olarak bakılınca, kıt bir kaynağının olduğu ve devlet memurluğunun iyi unsurlarının özel sektöre kaçma konusunda büyük bir eğilim içinde bulunduğu ODA ülkelerinde bu son derece tehlikelidir. Bütünleyici bir çözüm hükümetteki pozisyonlar ile kamu kuruluĢlarındaki pozisyonlar arasında yer değiĢtirmeyi sağlamak olacaktır. Bu bakımdan siyasi kariyere kolay giriĢi garanti eden devlet memurluğu düzenlemelerinden de burada bahsedilebilir9. 7 Kanada hükümetinde Bakanlıklarda en yüksek yöneticilik pozisyonlarında bulunanların üniversitelerde, hükümet eğitim ve araĢtırma merkezlerinde bir eğitim ya da araĢtırma göreviyle geçici izne çıkarılmasına olanak sağlayan Geçici Görev Programı ilginç bir örnek olabilir. 8 Bu açık bir Ģekilde Yeni Zelanda Yüksek Düzey İdareci Servisi’nin felsefesidir. 9 Örneğin, Fransa ve Almanya’da devlet memurlarının seçimlerde rekabet etmesine izin verilmektedir. Seçildikleri takdirde, devlet memurluğundan istifa etmek mecburiyetinde değildirler, yalnızca otomatik 19 OCDE/GD(95)45 v) Göreve kabul, görevden alma ve kariyer yönetimi kurumları Önceki noktalar ÜKYS’yi yönetmek için spesifik kurumlara duyulan gereksinimi net bir Ģekilde göstermiĢ olmalıdır. Kurumların gereksiz karmaĢıklığı ile bağımsız bir organ tarafından ya da bunun tersine bakanlıkların ve ajanslarının baĢkanları tarafından verilen kararlara duyulan değiĢen gereksinimleri hesaba katma arasında bir denge kurulmalıdır. ÜKYS içindeki pozisyonlara atamalar hükümet üyelerinin bir sorumluluğu olmalıdır, fakat ÜKYS’ye kabul kararlarının yanı sıra görevden alınmanın kontrolü özerk ya da en azından partili olmayan bir organ tarafından yapılmalıdır. ÜKYS’nin bütünsel yönetimi muhtemelen BaĢbakanlık Ofisi’nin ya da böyle bir kurum mevcut ise kamu hizmetleri bakanlığının görevi olmalıdır. Bir ÜKYS’nin uygulamaya konmasını kolaylaĢtırmak için, özellikle bakanın siyasi açıdan güveni olmadığı için bakanlıklarda üst kademe pozisyonlarda belirli bir süre hizmet veremeyen servis üyelerinin istihdamı için fırsatlar sağlamak yoluyla, resmi ya da resmi olmayan kariyer yönetimine olanak tanıyan bir tür merkezi kurumu oluĢturmak tavsiyeye Ģayan görünmektedir. Bu servis üyelerinin görevden alınmasına yol açan bir hükümet değiĢikliğinden sonra çalıĢabilecekleri bir eğitim ve araĢtırma merkezi olabilir. Bu ayrıca bir denetleme, kontrol ya da teftiĢ ajansı, hatta Danıştay, Sayıştay ve Fransa’daki Genel Maliye Teşfit Kurulu gibi bir idari mahkeme de olabilir. Bu tür bir kurumun birincil ve resmi amacı denetleme rolü olmakla birlikte, bu görev baĢında eğitimin çok etkili bir sistemidir. ÜKYS üyeleri kurumdaki fonksiyonları yoluyla bütün idari sistemle ilgili genel bir görüĢ edinirler. Üyeler bu Ģekilde bakanlıklarda üst kademe pozisyonları doldurmak üzere kolaylıkla çağrılabilirler, fakat bu kimselerin aynı zamanda yeni bir bakan üst kademede bulunan kimseleri değiĢtirmek istediği bir durumda geri dönmek için yeterli prestiji olan ve ilginç bir iĢ için bir temele de sahip olacaklardır. vi) Açık kadroları doldurmakta Ģeffaflık ÜKYS’nin iyi yönetilmesini temin etmenin yanı sıra devlet memurluğunda onun için destek oluĢturmak için en önemli mekanizma ÜKYS’ye giriĢ düzeyinde sürecin Ģeffaflığını temin etmektir. Ġkinci olarak, çoğu boĢ pozisyon için ÜKYS’nin nitelikli üyelerinin düzenli rekabetine olanak sağlayan, boĢ pozisyonların ilan edilmesi sisteminin yürürlüğe konması gerekmektedir. Bakanlar böyle bir sistemle kendilerini sınırlanmıĢ hissedebilecekleri için onları, bunun amacının üst kademe pozisyonlarda bulunacakları seçme imkânlarını sınırlamak olmadığını, bunun aksine onlara çalıĢmak isteyecekleri insanları arasından seçebilecekleri uygun ve yetkin adaylar konusunda daha geniĢ seçenekler sunmak olduğu konusunda ikna etmek mümkün olmalıdır. vii) Açık bir hesap verebilirlik sistemi Amerika BirleĢik Devletleri’nde ve “Üst Yönetim Hizmet Birimleri”nin bulunduğu ya da planlandığı diğer ülkelerdeki tartıĢmalar çok önemli bir sorunun çoğu kez net bir yanıttan yoksun kaldığını göstermektedir: hesap verebilirlik sorusu. ÜKYS’lerin hedeflerinde ve tasarımındaki bazı çeliĢkili prensiplerden dolayı servisteki üyelerin hesap verebililiği hakkında bazı sorular vardır: Bu kiĢiler doğrudan kendi patronlarına karĢı mı, Hükümetin Yürütme Organına karĢı mı, Parlamentoya karĢı mı yoksa “müĢterilerine” karĢı mı hesap vermek durumundadır? Yoksa onlar yalnızca Yasa ve Adalete karĢımı hesap vermelidir? Çoğu durumda bu tartıĢma seksenlerde devlet memurluğuyla ilgili kamu müzakerelerine hakim olmuĢ bazı basit ve yönetimsel görüĢlerin gücünden kaynaklanmaktadır. Bu görüĢlerin aynı zamanda bazı olarak geçici izne ayrılırlar. Yeniden seçilmedikleri takdirde, böylece emeklilik haklarının ve terfi haklarının korunduğu devlet memurluğuna yeniden dönebilirler. Bu da önemli sayıda tanınmıĢ Fransız politikacılarının neden grand corps üyesi olduğunu açıklamaktadır. 20 OCDE/GD(95)45 ODA ülkeleri üzerinde sahip olduğu etki göz önünde tutulursa, ÜKYS üyelerinin hesap verebilirliği hakkındaki net ifadeler hükümetler tarafından verilmeli ve sistemin hukuki çerçevesinin yanı sıra eğitim programlarına da konulmalıdır. 2.3 Özel eğitim ÜKYS’nin spesifik bir özelliği üst kademe yöneticilerinin yetiştirilmesine ve adayların geliştirilmesine verilen önemdir. Daha klasik eğitim ve öğretim kavramlarının yerine bu terimlerin kullanılması ÜKYS için eğitimin felsefi seçeneklerine ve teknik kısıtlamalarına iĢaret etmektedir. i) Teknik kısıtlamaları hesaba katma ÜKYS’nin üyeleri ve gelecekteki üyeleri için eğitim ODA ülkelerinde devlet memurlarının geri kalanı için eğitimle aynı teknik kısıtlamalarla karĢı karĢıyadır (spesifik materyal yetersizliği, kamu sektörü eğitimindeki programların ve yöntemlerin yetersiz geliĢimi vs.). Fakat ayrıca aynı zamanda çoğu geliĢmiĢ ülkede de karĢılaĢılan, ÜKYS’nin doğasından gelen daha spesifik bir kısıtlılık da bulunmaktadır: bu tür programların müĢterilerinin eğitim için yalnızca çok sınırlı bir zamanları vardır, çünkü onlar genellikle en etkili yüksek düzeydeki kamu görevlileri ya da özel sektördeki yöneticilerdir. Bu nedenle, geliĢim programları büyük ölçüde, eğitimin en çok zaman alan kısmının orta seviyede hazırlayıcı ve izleme toplantılarıyla ve danıĢmanlar ya da öğretmenlerle yakın bir iliĢkiyle görev baĢında olduğu, eylem halinde öğrenme yöntemlerine dayalıdır. Bu yöntemin avantajlarından birisi öğrencilerin çoğunun kendilerini eğiticiye çevirmeleridir (geliĢim programı boyunca kendi kadroları ve sonraki yıllarda ÜKYS’ye yeni gelenler için). ii) Kamu yönetiminde liderlik yapılması gereken alanlara geliĢim programını uyarlama Üst kademe kamu yöneticileri için geliĢim müfredatının nihai içeriği her ülke için o ülkenin özgünlüğü hesaba katılarak tasarlanmalıdır. Yine de ODA ülkelerinin eğitim kurumları arasında bazı ortak çalıĢmalar keĢfedilecek konuların türünü ve kullanılacak yöntemleri iĢaret eden faydalı bir çerçeve sağlayabilir10. iii) Eğitimi performans değerlendirmesine ve kariyer geliĢimine bağlama Bir ÜKYS’nin üyeleri için eğitim programları son derece bireyselleĢtirilmiĢ olmalıdır. Bunlar en iyi üst kademe yöneticiyi veya ÜKYS adayını, eğitim yönetim birimini ve gözetmenleri içeren bir süreçte, bir dizi değerlendirme görüĢmelerinden sonra geliĢtirilir. Bunlar münferit yöneticiyi, performansının yetersiz bir Ģekilde geliĢtirilmiĢ olduğunu hissettiği alanlarda iyileĢtirmek üzere tasarlanmıĢtır. Ġdeal olarak geliĢim programı yeni bir değerlendirmeye ve yeni bir pozisyon açılır açılmaz kariyer geliĢimine yol açmalıdır. iv) ODA ülkeleri için spesifik stratejiler ODA ülkelerinde bir ÜKYS oluĢturmak kesinlikle spesifik stratejileri gerektirecektir. Yeni nesli devlet memurluğuna çekme gereksinimini hesaba katmak muhtemelen dıĢ bünyedekiler için daha farklılaĢtırılmıĢ bir modele ve iç bünyedekiler için görev baĢında öğrenim suretiyle eğitime yol açacaktır. 10 Network of Institutes and Schools of Public Administration of Central and Eastern Europe (NISPACEE – Orta ve Doğu Avrupa Kamu Yönetimi Enstitüleri ve Okulları Ağı)’nın Ağustos 1994’te Portoroj, Slovenya’da yapılan ilk Yaz okulu bu türden bir çerçeve oluĢturmuĢtur (bakınız Ek II). 21 OCDE/GD(95)45 Eğitim kaynaklarının azlığı aynı zamanda muhtemelen geliĢim programlarını tasarlamada ve izlemede uluslararası iĢbirliğinden istifade etmeye de yol açacaktır. Her durumda eğitim programlarının uygulanması, mümkün olduğu kadar yerel kurumlara ve eğitimcilere bırakılmalıdır. Gelecekteki devlet memurlarının ÜKYS’ye girmelerini kolaylaĢtırmak için üniversitelerdeki veya özel kurumlardaki kamu yönetim programlarının rolü incelenmeli ve yeni müfredat tasarlanmalıdır. ĠĢ analizi ve iĢ tanımları 2.4 Bakanlıklar ve ajansların arasında yer değiĢtirmeye olanak tanımanın yanı sıra ÜKYS’nin kapsamını oluĢturmak için, bakanlıklar ve devlet ajansları üst kademe pozisyonlar için iĢ analizine geçmelidirler. Bütün kamu yönetimi çapında müĢterek bir metodolojinin kullanılmasını temin etmek üzere ÜKYS’yi yöneten merkezi organizasyonlar tarafından bakanlıklar ve bu pozisyonlarda bulunanlarla iĢbirliği içerisinde yapılabilir. Bu iĢ analizi çabasının iki ana çıktısı olmalıdır: 2.5 ÜKYS içerisine dahil edilecek pozisyonların bir listesini oluĢturmak ve Performans değerlendirmesi için hedefleri saptamak, organizasyonun bakıĢ açısından eğitim gereksinimlerini analiz etmek ve boĢ pozisyonları ilan etmek için kullanılacak iĢ tanımlarını oluĢturmak. ĠĢ tanımları servis ile birlikte geliĢtirilmeli ve periyodik olarak revize edilmelidir. Bu da iĢ analizinin ÜKYS’nin kurulmasıyla bağlantılı olan bir kerelik bir faaliyet olmadığı, sistemin standart faaliyetinin bir parçası haline gelmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Ödeme sistemleri ve ücret koĢulları Amerika BirleĢik Devletleri’nde ve baĢka yerlerde “Üst Yönetici Sistemlerini” destekleyenler liyakate bağlı ücretlendirme sistemini getirmeye çalıĢmıĢlardır. Bu, servisin üyelerinin motivasyonuna ve dinamizmine önemli bir katkı olarak sunulmuĢtur. Bununla birlikte, özellikle ABD’deki federal ÜYHB deneyimi, liyakate bağlı ücretlendirmenin servis üyeleri arasında önemli bir memnuniyetsizlik unsuru olduğunu göstermektedir. Bunun iki önemli nedeni vardı. Bunlardan ilki, ÜYHB’leri oluĢturan reformların içinde saklı olan bazı vaatlerin günün hükümetindeki değiĢiklikler ve finansal kaynak yokluğundan dolayı tutulmamıĢ olmasıdır. Ġkinci olarak (ve bu büyük ihtimalle daha önemlidir) ikramiyelerin performansa göre değil de siyasi ya da kiĢisel tercihlere göre verildiği konusunda ortaya çıkan Ģüphelerdir. Çünkü bu ödüller üst kademede bulunan meslek itibariyle devlet memurlarının, siyasileĢtirilmiĢ atamaların yeni bir geliĢimine tanık oldukları bir dönemde siyasi amirler tarafından dağıtılmıĢtı. Bu geliĢmelerden öğrenilecek ders bir ÜKYS’nin sürekli yönetiminin önemidir. Onu yalnızca kurup bırakmak tavsiye edilmemektedir. Liyakate bağlı ücretlendirmenin kamu hizmetinde uygulandığı çoğu ülkedeki deneyimler, mükafat bedelin otomatik kriterleri arasında yapılacak, gerçek performansı yeterince hesaba katmadıkları için bazı insanların motivasyonlarının kırılmasına ve özellikle söz konusu kiĢi siyasi bir atama olduğu takdirde baĢkanın tarafsızlıktan olası yoksunluğu konusunda Ģüpheye neden olan, servislerin baĢkanları tarafından isteğe bağlı tahsisine yol açan sürekli bir ödünleĢmenin olduğunu göstermektedir. Ücret sistemlerini tasarlarken ve mükafat bedel koĢullarını formüle ederken bunun hesaba katılması gerekecektir. Bir baĢka noktanın daha hesaba katılması gerekmektedir: bir ÜKYS’yi kurmanın esas hedeflerinden biri esprit de corps ile bir idari elit oluĢturmak olduğu takdirde, servisin üyeleri arasındaki rekabetin sınırlı kalması gerekmektedir. Vurgu, performanstaki farklılıklardan ziyade ortak değerler ve ortak davranıĢ üzerinde olmalıdır. Bu ise üç unsurun bir arada var olmak zorunda olduğu bir ücret sisteminin tasarlanmasına yol açmaktadır: 22 OCDE/GD(95)45 i) Ücretin önemli bir parçası ÜKYS içerisinde sahip olunan dereceyle bağlantılı olmalıdır. Uygun boĢ pozisyonların olmadığı durumda, bu istihdam modelinin oldukça katı olduğunda bile hızlı finansal sonuçlar gösterecek kariyer terfilerini mümkün kılmaktadır. Ücretin bu kısmının otomatik olarak kıdemlilikle bağlantılı olması gerekmemektedir: Ücretteki artıĢların bir kısmı eğitim kurslarının baĢarılı bir Ģekilde tamamlanması ve performans değerlendirmelerle bağlantılı olabilir ve servisin seçilmiĢ üyelerinin katılımıyla merkezi olarak yönetilebilir. ii) Ücretin bir diğer önemli parçası, her servis üyesinin bulunduğu fiili pozisyon ile bağlantılı olması gerektiğidir. Güvenilir iĢ tanımları bunun iyi fonksiyon görmesi için zorunludur, çünkü aksi takdirde kullanılan kriterler bakanların ya da hükümet ajanslarının baĢkanlarının siyasi önemiyle bağlantılı olan statü kriterleri olabilir. iii) Ücretin üçüncü parçası, performansla bağlantılı olan ya da olmayan özel ikramiyelerden oluĢabilir. Sonuncusu, (siyasi) baĢkan tarafından değerlendirildiği Ģekliyle görev baĢındaki performansla bağlantılı olmak zorunda olduğu için, muhtemelen kurulacak en hassas sistemdir. ġüpheyi sınırlandırmanın tek çözümü merkezi olarak izlenen ve sonucunda bakanlara tavsiyelere bulunulan standart bir değerlendirme sistemi oluĢturmaktır. Deneyimler, o zaman da ikramiye sisteminin otomatik hale gelmesi ve gerçek performansla bağlantılarını kaybetmesi riskinin doğduğunu göstermektedir. Batılı ülkelerde yapılan çeĢitli sosyolojik çalıĢmalar, maddi mükafatların genç üniversite mezunlarını devlet memurluğuna çekme konusunda önemli olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte, bunlar üst kademe devlet memurlarını motive etmekte yalnızca küçük bir rol oynamaktadır (Ģayet bir rol oynuyorlarsa). Net ve güvenilir emeklilik sistemlerinin bu seviyede özel ödüllerden çok daha önemli olduğu düĢünülmektedir. Maddi ve maddi olmayan ödüllerin yapısına ve Ģeffaflığına özel bir dikkat sarf edilmelidir. ODA ülkelerinde kamuya ve devlet memurluğunun geri kalanına bir ÜKYS’nin nomenklatura’nın yalnızca baĢka bir versiyonu olduğu izlenimini vermekten kaçınmak zorunlu görünmektedir. 3. Sonuçlar Bir Üst Kademe Yönetim Servisi (ÜKYS), baĢka bir deyiĢle kamu yönetiminde üst düzey siyasi olmayan görevler (kamu yöneticilerinin görevleri) için yapılandırılmıĢ ve kabul edilmiĢ bir personel yönetimi sistemi, kamu yönetimi genelinde gerekli yönetim fonksiyonlarının geliĢtirilmesini kolaylaĢtıracak, merkezi yönetimin çalıĢmasındaki ve karar almasındaki kabiliyeti ve etkililiği arttıracak ve hükümette bütünsel insan kaynakları yönetim sürecini iyileĢtirecek önemli bir reform olabilir. Bu sistem, göreve seçilme usullerinde ve kariyer yönetiminde parti politikalarının müdahalesini engelleyerek, üst kademe devlet memurlarının profesyonel yetkinliklerini arttırabilir ve bu Ģekilde etkili ama aynı zamanda siyasi anlamda duyarlı bir kadroya sahip olmak isteyen bakanlar için tercih imkânlarını arttırabilir. Böyle bir sistem kamu yöneticiliği görevlerine atanacak eğitimli ve deneyimli yöneticileri sağlayan, kariyer odaklı devlet memurluğuna dayalıdır. Servis üst kademe yöneticilerin çekirdek grubunun istikrarını ve profesyonelliğini sağlamak ama aynı zamanda Hükümetin oluĢumundaki değiĢikliklerle ayak uyduracak Ģekilde gerekli esnekliğe izin vermek için uygun kurumlar ve prosedürler yoluyla merkezi olarak yönetilmektedir. Bu belge bir ÜKYS’yi kurmak için yanıtlanması gereken bir dizi soru olsa da, böyle bir sistemin son derece sofistike olması gerekmemektedir. Bir ülkenin acil gereksinimlerine uyarlanmıĢ ve daha ileri aĢamalarda kamu yönetimi ile devlet memurluğu reformundaki geliĢmeleri hesaba katacak Ģekilde daha da geliĢtirilebilecek basit ve sağlam bir modele dayandırılabilir. 23 OCDE/GD(95)45 EK I SEÇĠLMĠġ BĠBLĠYOGRAFYA BAN, Carolyn ve INGRAHAM, Patricia eds. (1984), Legislating Bureaucratic Change: The Civil Service Reform Act of 1978, Albany State University Press, Albany, New York. BUCHANAN, Bruce (1981), "The Senior Executive Service: How we Can Tell if it Works?", P u b l i c Administration Review, No. 41, pp. 349-358. CULLEN, R.B. (1986), "The Victorian Senior Executive Service: A Performance Based Approach to the Management of Senior Managers", Australian Journal of Public Administration, Cilt XLV, No. 1 (Mart). HECLO, Hugh (1983), "A Government of Enemies", The Bureaucrat, No. 12, sayfa 12-14. INSTITUT INTERNATIONAL DES SCIENCES ADMINISTRATIVES (1988), La haute fonction publique en Belgique et dans les pays industrialisés -- Recrutement, carrière et formation, IISA, Brüksel. KESSLER, M-C. (1994), Les grands corps de l’État, PUF, Paris. NEWLAND, Chester A. (1988), "The American Senior Executive Service: Old Ideas and New Realities", International Review of Administrative Sciences, No. 4, sayfa 699. SULEIMAN, Ezra N. (1984), Bureaucrats & Policy-Making, Holmes & Meyer, New-York. ZILLER, Jacques (1993), "Les systèmes politico-administratifs de l’Europe des Douze", Administrations comparées, Montchrestien, Paris. ZILLER, Jacques (1988), "L’accès à la fonction publique dans les États de la Communauté européenne", Égalité et mérite, Bruylant, Brüksel. 24 OCDE/GD(95)45 EK II ÜST KADEME KAMU YÖNETĠCĠLERĠ ĠÇĠN HĠZMET ĠÇĠ EĞĠTĠM MÜFREDATININ ANA HATLARIYLA ĠLGĠLĠ NISPACEE TAVSĠYELERĠ Network of Institutes and Schools of Public Administration of Central and Eastern Europe (NISPACEE – Orta ve Doğu Avrupa Kamu Yönetimi Enstitüleri ve Okulları Ağı) tarafından yapılan Müfredat GeliĢimi Üzerine Ġlk Yaz Okulu sırasında katılımcılar hizmet içi eğitimi ayrıntılı olarak tartıĢtılar. ÇalıĢma Grubu değerlendirmeye alınacak yaklaĢık 25 konuluk bir liste ortaya çıkardı ve aĢağıdaki temel kurs alanları konusunda bir fikir birliğine vardı: 1. HUKUK Veri tabanları nasıl kullanılır Hukukun kaynaklarını tanıma Metinleri analiz etmek için yorum/teknikler Hukuki çerçeve Ġnsan Haklarının korunması Düzenlemelerin azaltılması Adalet mekanizması Ġdari yasa/anayasanın düzenlenmesi ve süreci 2. BÜTÇELENDĠRME VE FĠNANS Ġyi bir bütçelendirme süreci nasıl olmalıdır Bütçelendirme ve finans teknikleri Bütçelendirme süreci nasıl algılanmakta/anlaĢılmaktadır Hazine, Maliye Bakanlığı, dıĢ kurumlar gibi kurumların rolü Maliyetlendirme/maliyet kontrol Alımlar (süreç ve yasa) 3. ĠLETĠġĠM . . . . Yönetim içi iletişim: toplantılar yapma, yazım ve sunum becerileri bilgileri yönetme ve yayma iç haberleĢme stratejileri Yönetim dışı iletişim: yazım ve sunum becerileri halka açık olma ve bunun parametreleri (azınlıklar dahil) halkla iliĢkiler medya iliĢkileri 4. YÖNETĠCĠLERĠN ROLÜ VE SORUMLULUKLARI . . . Planlama için Öncelik belirleme Hedef belirleme için Politika, program ve kaynak hususlarını dengelemek için Tavsiye sunmak için ĠĢlerin olmasını sağlamak için 25 OCDE/GD(95)45 5. 6. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ Tanımlayıcı yönler – devlet memurluğu yasası, iĢ kategorileri ĠĢe alma, terfi, liyakat politikaları MaaĢ sistemleri, koĢullar Performans değerlendirme Personel dosyası Ġnsanları motive etme, ödüllendirme HĠZMET VE FAALĠYET YÖNETĠMĠ, OFĠS YÖNETĠMĠ Hizmet sunumunu analiz etme ve iyileĢtirme becerileri Kamu hizmetinin iyileĢtirilmesi: Faaliyetler davranıĢlar Tek bir merkez tarafından üstlenilen devlet hizmeti KullanıĢlı formlar Ofis yönetiminin iyileĢtirilmesi Etik ve yolsuzluk 7. ÇATIġMA ÇÖZÜMÜ, MÜZAKERE Bireyler arası iletiĢim becerileri ĠĢbirliği/rekabet Takım oluĢturma Ġdare kültürü DavranıĢlar ve stres arasındaki iliĢkiler KarĢılaĢtırmalı davranıĢlar (diğer kültürlerde ve kamu sektörlerinde baĢkaları nasıl davranır) Yeni ortaya çıkan özel sektörün davranıĢlarına karĢı kamu sektöründeki davranıĢlar. 26
© Copyright 2024 Paperzz
