Reforma tržišta rada i razvoj radne snage
Projekat koji finansira EU, kojim upravlja Delegacija Evropske unije u
Crnoj Gori. Projekat implementira Euromed
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA
ZAPOŠLJAVANJE
Pripremila: Vanja Hazl
Podgorica, oktobar 2010. godine
Projektna kancelarija: RIMSKI TRG 43, 81000 Podgorica, CRNA GORA
Tel: +382.(0)20.234.681 / 683 • Fax: +382.(0).20.234.684
Email: office.me@euromed.be
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Ovaj dokument je pripremljen u okviru projekta „Reforma tržišta rada i razvoj radne snage“ koji finansira EU i predstavlja dio
aktivnosti koje, kroz saradnju sa ostalim zainteresovanim stranama, imaju za cilj pružanje podrške Ministarstvu rada i socijalnog
staranja u definisanju politike za podsticanje partnerstava za zapošljavanje i razvoj ljudskih resursa u Crnoj Gori.
Priručnik predstavlja materijal koji će se koristiti tokom obuke lokalnih eksperata iz četiri pilot opštine sa sjevera Crne Gore
(Berane, Bijelo Polje, Mojkovac i Pljevlja)
Ova publikacija je nastala uz pomoć Evropske unije. Publikacija ne sadrži formalno saopštenje i ne predstavlja nužno službeni
stav Evropske unije.
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Sadržaj
1.
Uvod ......................................................................................................................... 4
2.
Evropski socijalni fond i Evropska politika zapošljavanja .......................................... 4
2.1.
Strukturni fondovi u periodu 2007-2013. godine ...................................................................... 4
2.2.
Evropski socijalni fond u periodu 2007-2013. godine ................................................................ 6
2.2.1.
Principi i mehanizmi ESF-a ................................................................................................ 7
2.3. EU 2020 Strategija za rast i zapošljavanje i „Evropa 2020 Smjernice” ........................................ 8
2.4.
3.
4.
Instrument za pretpristupnu pomoć ....................................................................................... 10
Upravljanje projektnim ciklusom ............................................................................. 11
3.1.
Šta je projekat? ...................................................................................................................... 11
3.2.
Životni ciklus upravljanja projektom ....................................................................................... 13
Korišćenje pristupa logičke matrice u izradi lokalnih projekata za zapošljavanje .... 14
4.1
Pristup logičke matrice ................................................................................................... 14
4.2. Analiza zainteresovanih strana ............................................................................................... 16
4.3.
Analiza problema ................................................................................................................... 17
4.4.
Matrica logičkog okvira .......................................................................................................... 19
4.4.1.
Opšti ciljevi ..................................................................................................................... 20
4.4.2.
Svrha projekta ................................................................................................................ 20
4.4.3.
Rezultati (outputs) .......................................................................................................... 21
4.4.4.
Aktivnosti ....................................................................................................................... 21
4.4.5.
Pretpostavke .................................................................................................................. 22
4.4.6.
Pokazatelji/indikatori...................................................................................................... 23
4.4.7.
Izvori provjerljivosti/Izvori verifikacije............................................................................. 25
4.4.8.
Finalna provjera matrice logičkog okvira ........................................................................ 26
4.5. Izrada prijedloga projekta ...................................................................................................... 28
4.5.1.
Sažetak projekta ............................................................................................................. 29
4.5.2.
Ciljevi projekta................................................................................................................ 30
4.5.3.
Relevantnost aktivnosti: analiza problema, opis ciljnih grupa, njihovih potreba i problema
kojima se treba baviti..................................................................................................................... 30
4.5.4.
Opis aktivnosti i plana sprovođenja ................................................................................ 31
2
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
4.5.5.
5.
Predviđeni budžet .......................................................................................................... 33
Sprovoñenje lokalnih projekata za zapošljavanje ................................................... 34
5.1.
Rukovodstvo projekta i projektni tim...................................................................................... 34
3.1.
Aktivnosti na podjeli/diseminaciji informacija ........................................................................ 35
3.2.
Monitoring/praćenje i izvještavanje ....................................................................................... 37
3.2.1.
3.2.2.
Monitoring ..................................................................................................................... 37
Izvještavanje................................................................................................................... 37
6.
Evaluacija ............................................................................................................... 38
7.
Izvori ....................................................................................................................... 40
Tabela grafičkih prikaza
Slika 1: Projektni ciklus .......................................................................................................................... 14
Slika 2: Tipična struktura matrice logičkog okvira ................................................................................... 15
Slika 3: Dvije glavne faze pristupa logičkog okvira .................................................................................. 16
Slika 4: Različiti tipovi zainteresovanih strana ........................................................................................ 17
Slika 5: Problemsko stablo/Hijerarhija problema ................................................................................... 18
Slika 6: Stablo ciljeva/Hijerarhija ciljeva ................................................................................................ 22
Slika 7: Različiti tipovi pokazatelja/indikatora ........................................................................................ 24
Slika 8: Opšti redosljed popunjavanja .................................................................................................... 26
Slika 9: Tabelarni prikaz plana aktivnosti ................................................................................................ 32
Slika 10: Gantov grafikon (Gantt chart) .................................................................................................. 32
Slika 11: Evaluacioni kriterijumi koje koristi Komisija ............................................................................. 38
3
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
1. Uvod
Ovaj Priručnik je namjenjen zaposlenima u institucijama na lokalnom nivou koji će učestvovati u izradi,
sprovođenju i evaluaciji lokalnih projekata za zapošljavanje. Za početnike, ovim priručnikom se žele
obezbjediti jasne i konkretne informacije o procesu planiranja i upravljanja projektima. Za one koji su
već imali iskustva sa projektima finansiranim od strane EU, priručnik će poslužiti kao podsjetnik na
glavna pitanja i definicije.
Priručnikom je obuhvaćeno sljedeće:
- Prvi dio daje osnovne informacije o strukturnoj politici EU, glavne principe i mehanizme
Evropskog socijalnog fonda (ESF) i snažnu povezanost između ESF-a i Evropske politike
zapošljavanja
- Drugi dio daje glavne definicije i objašnjenja o projektima, upravljanju projektnim ciklusom i
životnim ciklusom projekta
- Treći dio objašnjava pristup logičkog okvira kao instrumenta za izradu lokalnih projekata za
zapošljavanje
- Četvrti dio opisuje važnost dobrog upravljanja projektom, uključujući monitoring/praćenje
i
- Peti dio obuhvata osnovne principe evaluacije lokalnih projekata za zapošljavanje.
2. Evropski socijalni fond i Evropska politika zapošljavanja
Evropski socijalni fond (ESF) je jedan od dva postojeća strukturna fonda EU u programskom periodu
2007-2013. godine i predstavlja glavni finansijski instrument Evropske unije u pružanju podrške
zapošljavanju u državama članicama, kao i podsticanju ekonomske i socijalne kohezije. On predstavlja
ključni element Evropa 2020: Strategije za rast i zapošljavanje čiji je cilj poboljšanje života građana EU
obezbjeđujući im bolje vještine i bolje mogućnosti za zapošljavanje. ESF je nastao zajedno sa Evropskom
ekonomskom zajednicom 1957. godine potpisivanjem Rimskog ugovora.
2.1.
Strukturni fondovi u periodu 2007-2013. godine
Strukturni fondovi predstavljaju instrumente koje Evropska unija, u partnerstvu sa državama članicama,
koristi kako bi pružila podršku manje povlašćenim područjima u okviru Unije. Zajednički cilj svih fondova
je da premoste jaz između bogatijih i onih manje bogatih regiona u Evropi kroz sufinasiranje razvojnih
programa. Time bi se smanjile razlike među regionima i uspostavila bolja ekonomska i socijalna
ravnoteža između država članica. Njihov cilj je jačanje ekonomske i socijalne kohezije, konkurentnosti i
zapošljavanja u kontekstu modela održivog razvoja, koji predstavlja najvažniji politički prioritet EU.
4
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Fondovi su sljedeći:
•
Evropski fond za regionalni razvoj (engl. European Regional Development Fund - ERDF) se
koristi za finansiranje produktivnih ulaganja, infrastrukture i inicijativa koje su osmišljene u cilju
smanjenja ekonomskih i socijalnih nejednakosti među regionima EU;
•
Evropski socijalni fond (ESF) je usmjeren na zapošljavanje, razvoj ljudskih resursa i podsticanje
socijalne integracije;
•
Kohezioni fond je usmjeren na politike iz oblasti zaštite životne sredine i transevropske
saobraćajne infrastrukture koje se primjenjuju na cijeloj teritoriji onih država članica čiji je bruto
domaći proizvod (BDP) po stanovniku ispod 90% prosjeka Zajednice.
Ovi fondovi su usmjereni na tri prioritetna cilja definisana za period 2007-2013. godine:
•
Cilj konvergencije teži da ubrza konvergenciju najnerazvijenijih država članica i regiona1 tako što
će poboljšati uslove za rast i zapošljavanje:
Uvećanjem i unaprijeđenjem kvaliteta ulaganja u ljudski i fizički kapital
Podsticanjem inovacija i društva znanja
Podsticanjem prilagođavanja na ekonomske i socijalne promjene
Obezbjeđivanjem zaštite i unaprijeđenja životne sredine
Stremljenjem ka administrativnoj efikasnosti
Cilj konvergencije podržavaju svi gorepomenuti fondovi i on čini 81.54% od ukupnog iznosa2
finansijskih sredstava EU koji su namjenjeni fondovima za period 2007-2013. godine.
•
Cilj regionalne konkurentnosti i zapošljavanja3 teži jačanju konkurentnosti i zapošljavanja i
predviđanju ekonomskih i socijalnih mogućnosti. Namjenjen je podsticanju:
Povećanja kvantiteta i kvaliteta ulaganja u ljudski kapital
Inovacija i ideje društva znanja
Preduzetništva
Zaštite i unaprijeđenja životne sredine
Poboljšanja dostupnosti i prilagodljivosti radne snage i privrednih subjekata
1
Regioni na koje je ovaj cilj usmjeren (u okviru 18 država članica – 84 regiona) su oni gdje je bruto domaći proizvod (BDP) po
stanovniku ispod 75% prosječnog BDP u EU-25.
2
Ukupan iznos finansijskih sredstava EU namjenjenih strukturnim fondovima za period 2007-2013 je 308.041 miliona EUR
3
Regioni obuhvaćeni ovim ciljem su oni koji nijesu obuhvaćeni ciljem konvergencije
5
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Razvoja inkluzivnih tržišta rada.
Ovaj cilj podržavaju ERDF i ESF i za njega je obezbjeđeno 15.95% od ukupnih finansijskih
sredstava.
•
Cilj Evropske teritorijalne saradnje sa 2.52% od ukupnog iznosa EU finansijskih sredstava teži
jačanju:
Prekogranične saradnje kroz zajedničke lokalne i regionalne inicijative u
graničnim regionima
Transnacionalne saradnje između onih regiona koji ispunjavaju uslove propisane
od strane Evropske komisije
Međuregionalne saradnje i razmjene iskustava širom cijele teritorije Zajednice.
Cilj Evropske teritorijalne saradnje podržava isključivo ERDF.
2.2.
Evropski socijalni fond u periodu 2007-2013. godine
Evropski socijalni fond je osmišljen da ispunjava zahtjeve Lisabonske strategije i da pruža podršku
ciljevima Zajednice u vezi sa zapošljavanjem, socijalnom inkluzijom, nediskriminacijom, podsticanjem
jednakosti, kao i promocijom obrazovanja i obuke.
Trenutni programski ciklus ESF-a teče od 2007. do 2013. godine pod nazivom „Ulaganje u ljude“. Tokom
ovog perioda, blizu 10% budžeta EU4 se ulaže u projekte za povećanje zapošljavanja. Finansiranje je
raspoređeno na sve države članice i regione, a naročito na one čiji je ekonomski razvoj na nižem nivou.
Regulative strukturnih fondova relevantne za implementaciju aktivnosti i projekata koje ESF finansira su
sljedeće:
•
Regulativa Savjeta (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za regionalni
razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom planu5;
•
Regulativa Savjeta (EK) br. 1989/2006 od 21. decembra 2006. godine o izmjenama i dopunama
III Aneksa Regulative (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za regionalni
razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom planu i ukidanju Uredbe (EK) br. 1260/19996;
•
Regulativa (EK) br. 1081/2006 Evropskog parlamenta i Savjeta od 5. jula 2006. godine o
Evropskom socijalnom fondu i o ukidanju Regulative (EK) br. 1784/1999 7;
4
76 milijardi EUR
Dostupno na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:210:0025:0025:EN:PDF
6
Dostupno na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2007:027:0005:0006:EN:PDF
5
6
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
•
Regulativa Komisije (EK) br. 1828/2006 od 8. decembra 2006. godine postavlja pravila za
sprovođenje Regulative Savjeta (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za
regionalni razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom fondu, kao i o Regulativi (EK) br.
1080/2006 Evropskog parlamenta i Savjeta o Evropskom fondu za regionalni razvoj8;
•
Regulativa (EK) 396/2009 Evropskog parlamenta i Savjeta od 6. maja 2009. godine o izmjenama i
dopunama Regulative (EK) br. 1081/2006 o Evropskom socijalnom fondu o proširenju vrste
troškova koji se pokrivaju finansijskim sredstvima iz ESF-a9.
U periodu 2007-2013. godine, podrška koju pruža ESF je usmjerena na četiri prioriteta koja obuhvataju
cijelu EU:
•
Prilagodljivost
•
Pristup zapošljavanju
•
Socijalna inkluzija i
•
Ljudski kapital
Manje razvijeni „Konvergentni“ regioni imaju koristi i od dva dodatna prioriteta:
•
Ulaganje u ljudski kapital i
•
Izgradnja institucionalnih kapaciteta.
U cilju obezbjeđenja dobre vladavine, ESF podržava partnerstva sa ključnim zainteresovanim stranama,
saradnju sa ostalim državama članicama i inovativne mjere.
2.2.1. Principi i mehanizmi ESF-a
Sufinansiranje znači da finansijska podrška EU uvijek teče uporedo sa nacionalnim javnim ili privatnim
finansiranjem. Nivo intervenisanja EU zavisi od mnogobrojnih socio-ekonomskih faktora. ESF će
finansirati do 75% javnih troškova u onim oblastima koja su obuhvaćena ciljem „Konvergencije“ i 50% u
onim oblastima koja su obuhvaćena ciljem „Regionalne konkurentnosti i zapošljavanja“.
7
Dostupno na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:210:0012:0012:EN:PDF
Dostupno na:
http://www.central2013.eu/fileadmin/user_upload/Downloads/Document_Centre/European_leagislation/Corrigenda__1828_
2006_OJ_L45_2007_02_15.pdf
9
Dostupno na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:126:0001:0002:EN:PDF
8
7
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Podjeljeno upravljanje se odnosi na smjernice za aktivnosti ESF-a koje su definisane na Evropskom
nivou, dok njihovim sprovođenjem na licu mjesta upravljaju relevantni nacionalni ili regionalni nadležni
organi u svakoj od država članica. Ovi nadležni organi pripremaju Operativne programe, vrše
odabir/selekciju, kao i monitoring/praćenje projekata. ESF ne finansira projekte direktno iz Brisela.
Finansiranje ESF-a je dostupno putem država članica i regiona i svaka od država članica i regiona –
zajedno sa Evropskom komisijom (EK) – se usaglasi oko Operativnog programa za finasiranje iz ESF-a za
period 2007-2013. godine. Operativni programi postavljaju prioritete za ESF intervenciju i svoje ciljeve.
Kao dio ovog procesa, Evropska komisija je takođe podsticala decentralizaciju kada je riječ o donošenju
odluka i izradi planova u smislu šireg konsultovanja o prioritetima za ESF. Ovim bi se osiguralo bolje
usaglašavanje finasijskih sredstava sa konkretnim problemima na lokalnim i regionalnim tržištima rada.
Korisnici fondova ESF-a mogu biti različiti: javna uprava, NVO i socijalni partneri aktivni na polju
zapošljavanja i socijalne inkluzije, preduzeća i ostale relevantne zainteresovane strane. Učesnici u
projektima ESF-a su ljudi koji uzimaju učešće u projektima i imaju koristi od njih, kao na primjer tako što
prolaze obuke za sticanje novih vještina ili kroz savjetovanje kako da dođu do zaposlenja. Organizacije i
privredni subjekti takođe mogu uzeti učešća u projektima, na primjer kroz obuke za sticanje novih
vještina za svoje zaposlene ili kroz pružanje pomoći svom rukovodstvu kada je riječ o novim radnim
praksama.
Za period do 2013. godine, ESF je prihvatio „strateški“ pristup kojim se koordinira rad ESF-a sa ostalim
glavnim strukturama ekonomske i socijalne politike EU, uključujući „Lisabonsku agendu“ za rast i
zapošljavanje i Evropsku strategiju zapošljavanja. Ovim se obezbjeđuje usmjeravanje novca prema istim
opštim – i suštinskim – evropskim ciljevima. Nova generacija ESF-a takođe fokusira sredstva na one
oblasti gdje može napraviti najveći učinak u postizanju tih ciljeva.
Konačno, pravila kojima se upravlja ESF su pojednostavljena i podjela odgovornosti između EU i
nacionalnih nadležnih organa je razjašnjena. Ovo znači da države članice imaju veću fleksibilnost u izboru
svojih prioriteta i usmjeravanju ESF sredstava prema sopstvenim konkretnim problemima i situacijama.
Ne postoji isključivo jedan način rješavanja pitanja u EU i Komisija poštuje pravo država članica da biraju
sopstvene metode za postizanje zajedničkih ciljeva.
2.3.
EU 2020 Strategija za rast i zapošljavanje i „Evropa 2020 Smjernice”
Evropa 2020 Strategija10 koju je donijela Komisija definiše viziju Evropske socijalne tržišne privrede za 21.
vijek. Postavljena su tri zajednička prioriteta:
10
Pametan rast: razvoj privrede zasnovane na znanju i inovacijama;
Evropa 2020 Strategija je dostupna na:
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/COMPLET%20EN%20BARROSO%20%20%20007%20-%20Europe%202020%20%20EN%20version.pdf
8
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
-
Održiv rast: podsticanje privrede koja je orijentisana na što efikasnije korišćenje resursa,
podsticanje „zelenije“11 i konkurentnije privrede;
-
Inkluzivan rast: podsticanje privrede sa visokom stopom zapošljavanja koja obezbjeđuje
socijalnu i teritorijalnu koheziju.
Definisani su novi ciljevi do 2020. godine:
-
75% populacije između 24 i 64 godine starosti treba da bude zapošljeno.
-
3% BDP-a EU treba da bude investiran u istraživanje i razvoj (R&D).
-
“20/20/20” klimatski/energetski ciljevi treba da budu postignuti (uključujući porast smanjenja
emisija do 30%, ukoliko su uslovi ispravni).
-
Udio onih koji napuštaju školovanje treba da bude ispod 10%, a najmanje 40% mlađe populacije
treba da posjeduje diplomu tercijarnog obrazovanja.
-
Manje od 20 miliona ljudi bi trebalo da se nalazi pod rizikom siromaštva12.
Evropa 2020 Strategija uspostavlja niz „Integrisanih smjernica za politiku zapošljavanja i ekonomsku
politiku”13 koje zamjenjuju postojeće 24 smjernice. Broj smjernica je ograničen i odražava zaključke
Evropske komisije.
11
Zelena privreda je ona privreda koja kao rezultat ima unaprijeđenje dobrobiti ljudi i socijalne jednakosti dok istovremeno
smanjuje rizike po životnu sredinu i ekološke nedostatke (prim.prev)
12
Izvor: Evropa 2020 Strategija
13
Evropa 2020: Integrisane smjernice za politiku zapošljavanja i ekonomsku politiku država članica je dostupna na:
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/Brochure%20Integrated%20Guidelines.pdf
9
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Smjernice za politike zapošljavanja država članica su sljedeće14:
Smjernica 7
Smjernica 8
Smjernica 9
Smjernica 10
2.4.
Povećanje učešća na tržištu rada i smanjenje strukturne nezaposlenosti
Razvoj obučene radne snage koja odgovara potrebama tržišta rada, podsticanje
kvaliteta radnih mjesta i cjeloživotnog učenja (CŽU)
Poboljšanje implementacije sistema obrazovanja i obuke na svim nivoima i porast
učešća u tercijarnom obrazovanju
Podsticanje socijalne inkluzije i suzbijanje siromaštva
Instrument za pretpristupnu pomoć15
Instrument za pretpristupnu pomoć (IPA) pruža pomoć potencijalnim kandidatima i državama
kandidatima u njihovim nastojanjima da se pridruže EU. Njime se poboljšavaju standardi življenja kroz
finansiranje projekata koji se bave borbom protiv siromaštva, jačanjem obrazovnih sistema, izgradnjom
infrastrukture i razvojem područja koja su u nepovoljnom položaju. Takođe, sprovođenjem IPA zemlje se
podstiču da unaprijede transparentnost, sprovode mjere protiv korupcije i jačaju efikasnost policije.
Generalno, IPA obezbjeđuje finansijsku pomoć u sljedećim političkim oblastima, odnosno
„komponentama“16:
I.
Pomoć u tranziciji i izgradnji institucija
II. Prekogranična saradnja
III. Regionalni razvoj
IV. Razvoj ljudskih resursa
V. Razvoj seoskih područja/Ruralni razvoj
IPA IV komponenta priprema države kandidate za programiranje, upravljanje i sprovođenje ESF-a i
ostalih EU strukturnih fondova. Zasnovano na Evropskoj strategiji zapošljavanja, projekti koje finansira
IPA su usmjereni na tri glavna prioriteta:
14
•
Privlačenje i zadržavanje što većeg broja ljudi u radnom odnosu;
•
Unaprijeđenje prilagodljivosti i fleksibilnosti radnika i preduzeća kroz obrazovanje; i
Smjernice za politike zapošljavanja se nalaze u prilogu ovog Priručnika.
15
Regulativa Savjeta (EK) br. 1085/2006 od 17. jula 2006. godine o uspostavljanju Instrumenta za pretpristupnu pomoć (IPA) je
dostupna na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/oj/2006/l_210/l_21020060731en00820093.pdf
16
I i II komponenta su otvorene kako za potencijalne kandidate, tako i za države kandidate, dok su III, IV i V komponenta
dostupne isključivo državama kandidatima.
10
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
•
Jačanje socijalne inkluzije kroz integraciju osoba koje se nalaze u nepovoljnom položaju u radnu
snagu.
Ujedno, svi projekti koji su finansirani u okviru IPA IV komponente takođe doprinose:
•
jačanju ekonomske i socijalne kohezije
•
podsticanju partnerstava između državnih organa, socijalnih partnera, NVO i privatnog sektora;
•
unaprijeđenju administrativnih kapaciteta institucija i efikasnosti javnih službi.
3. Upravljanje projektnim ciklusom
Upravljanje projektnim ciklusom (engl. Project Cycle JManagement - PCM) je termin koji se koristi za
proces planiranja i upravljanja projektima, programima i organizacijama. Ovaj pristup je dobro
funkcioniše već nekoliko godina i u velikoj mjeri se koristi kako od strane privrednog sektora, tako i od
strane razvojnih organizacija.
PCM pomaže u obezbjeđivanju da:
•
•
•
•
Projekti pružaju podršku sveobuhvatnim ciljevima politika EK i razvojnih partnerstava;
Projekti budu relevantni za dogovorenu strategiju i realne probleme ciljnih grupa/korisnica;
Projekti budu izvodljivi, odnosno da se ciljevi mogu realno postići u okviru ograničenja radne
sredine i mogućnosti kojima raspolažu institucije/organizacije koje sprovode projekat;
Koristi dobijene od projekta budu održive.
Ovaj proces zahtjeva aktivno učešće ključnih zainteresovanih strana, korišćenje pristupa logičkog okvira,
uključivanje ključnih kriterijuma za procjenu kvaliteta u svaku od faza projektnog ciklusa, obuhvatajući i
ključne dokumente u svakoj od faza u cilju pružanja podrške donošenju odluka zasnovanom na dobroj
informisanosti.
3.1.
Šta je projekat?
Uprkos tome što projekti imaju dugu istoriju (npr. izgradnja piramida), upravljanje projektima je kao
disciplina razvijena polovinom dvadesetog vijeka. Postoji nekoliko definicija projekta i razlike između
mnogobrojnih autora variraju zavisno od toga šta je fokus pojedinačnih aspekata projekata.
11
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Projekat predstavlja niz aktivnosti koje
teže ostvarenju jasno postavljenih
ciljeva u definisanom vremenskom
periodu i sa definisanim budžetom.17
Projekat se može tumačiti kao jedna ideja, namjera; kao
proces koji traje od ideje do njene implementacije, itd.
Oxfordov rječnik engleskog jezika definiše „projekat“ kao
„individualni ili zajednički poduhvat koji je pažljivo
planiran i razvijen da bi se njime postigao određeni cilj:
(na primjer) istraživački projekat/nacionalni projekat za
podsticanje razvoja biznisa.
Karakteristike projekata:
•
Projekti imaju svrhu: projekti imaju jasno definisane ciljeve postavljene tako da ostvare jasno
definisane rezultate. Njihova svrha je da riješe „problem“ i ovo podrazumjeva analiziranje
potreba unaprijed;
•
Projekti su realistični: njihovi ciljevi moraju biti ostvarivi, a to znači uzimati u obzir kako
zahtjeve, tako i dostupne finansijske i ljudske resurse;
•
Projekti su vremenski i prostorno ograničeni: oni imaju početak i kraj i sprovode se u okviru
konkretnog prostora i konteksta;
•
Projekti su kompleksni: postoji potreba za različitim vješinama i kompetencijama kada je riječ o
planiranju i sprovođenju, ali i za uključivanjem različitih pojedinaca i partnerskih organizacija;
•
Projekti su kolektivni: njima upravljaju timovi, oni uključuju različite organizacije i vode računa
da odgovore potrebama drugih;
•
Projekti su jedinstveni: svi projekti proističu iz novih ideja. Oni daju konkretan odgovor na
potrebe/probleme u određenom kontekstu. Oni su inovativni;
•
Projekti predstavljaju avanturu: svaki projekat je drugačiji i uvijek sa sobom nosi neku
nesigurnost i rizik;
•
Projekti se mogu ocjeniti: projekti se planiraju i raščlanjuju na mjerljive ciljeve koji moraju biti
ocijenjeni;
•
Projekti se sastoje od faza: projekti imaju faze koje se mogu identifikovati (identifikacija,
planiranje, sprovođenje, evaluacija).
Projekti mogu u značajnoj mjeri varirati kada je riječ o njihovim ciljevima, oblastima i obimu.
17
EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 8
12
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
3.2.
Životni ciklus upravljanja projektom
Način na koji se projekti planiraju i sprovode je poznat pod nazivom projektni ciklus. Svaka faza projekta
vodi ka sljedećoj. Svaki projekat ima tipičan životni ciklus. On započinje sa identifikacijom ideje, a zatim
razvija tu ideju u radni plan koji se može sprovesti i ocjeniti.
Projektni ciklus se sastoji od šest glavnih faza:
•
Faza programiranja: tokom faze programiranja, situacija na nacionalnom, regionalnom,
lokalnom i sektorskom nivou se analizira kako bi se identifikovali problemi, ograničenja i prilike
kojima se projekat može baviti. Ovim se obuhvata pregled socio-ekonomskih pokazatelja i
prioriteta naručilaca.
•
Faza identifikacije: tokom ove faze, identifikuju se ideje za projekat ili druge aktivnosti za dalje
proučavanje. Pod ovim se podrazumjevaju konsultacije sa identifikovanim korisnicima svake od
aktivnosti, analiza problema sa kojima se suočavaju i identifikacija mogućnosti za bavljenje ovim
problemima.
•
Faza planiranja/formulisanja: relevantne projektne ideje se razvijaju u operativne projektne
planove, kao na primjer matrica logičkog okvira. U ovoj fazi, najznačajnije zainteresovane strane
donose odluku o pripremi formalnog prijedloga projekta i traženju finasijskih sredstava za
projekat.
•
Faza finansiranja: predviđeni budžet, uključujući direktne i indirektne troškove, se priprema na
osnovu sistema aktivnosti.
•
Faza sprovođenja: projekat započinje i sprovodi se. Ova faza obuhvata sistematično i stalno
prikupljanje, analizu i korišćenje informacija – monitoring/praćenje.
•
Faza evaluacije je posljednja faza projektnog ciklusa, tokom koje se projekat provjerava u
odnosu na svoje ciljeve, dok će naučene lekcije poslužiti za buduće aktivnosti.
13
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Slika 1. Projektni ciklus
PROGRAMIRANJE
EVALUACIJA
IDENTIFIKACIJA
SPROVOĐENJE
FORMULACIJA
FINANSIRANJE
Izvor: EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 16
4. Korišćenje pristupa logičke matrice u izradi lokalnih projekata za
zapošljavanje
Lokalni projekti za zapošljavanje predstavljaju aktivnosti kojima se podstiče razvoj zapošljavanja i
vještina i jačanje preduzetništva na lokalnom i regionalnom nivou.
4.1 Pristup logičke matrice
Pristup logičke matrice (engl. Logical Framework Approach - LFA) predstavlja poseban analitički proces i
niz instrumenata koji se koriste kao pomoć u jačanju izrade, sprovođenja i evaluacije projekta. LFA
metod je razvijen 1969. godine kao podrška Agenciji Sjedinjenih američkih država za međunarodni razvoj
u poboljšanju njenih sistema za planiranje i evaluaciju projekata.
14
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Postoji jasna razlika između procesa logičkog okvira i matrice logičkog okvira. Proces se odnosi na
korake u planiranju i izradi projekta, dok matrica sumira finalnu izradu projekta.
Pristup logičkog okvira predstavlja ključni instrument koji se koristi u okviru upravljanja projektnim
ciklusom:
•
Tokom faze identifikacije, LFA pomaže u analizi postojeće situacije, provjerava relevantnost
predloženog projekta i identifikuje potencijalne ciljeve i strategije;
•
Tokom faze formulacije, LFA pruža podršku u pripremi adekvatnog projektnog plana sa jasnim
ciljevima i mjerljivim rezultatima, strategije za upravljanje rizicima i definisanog detaljnog nivoa
odgovornosti rukovodstva;
Tokom faze sprovođenja, LFA obezbjeđuje ključni instrument za upravljanje koji pruža podršku
procesu ugovaranja, planiranja operativnog rada i monitoringa/praćenja; i
Tokom faze evaluacije, matrica logičkog okvira pruža kratak pregled onoga šta je bilo planirano i
daje osnovu za procjenu uspješnosti i uticaja.
•
•
Slika 2: Tipična struktura matrice logičkog okvira
OPIS PROJEKTA
OBJEKTIVNO DOKAZIVI
IZVORI
POKAZATELJI
PRETPOSTAVKE
PROVJERLJIVOSTI
(VERIFIKACIJE)
OPŠTI CILJ(EVI)
SVRHA
REZULTAT(I)
AKTIVNOSTI
SREDSTVA
Izrada logičkog okvira se sastoji od dvije faze: analiza i planiranje, koje se sprovode progresivno tokom
faze identifikacije i faze formulacije projektnog ciklusa.
15
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Slika 3: Dvije glavne faze LFA
FAZA ANALIZE
FAZA PLANIRANJA
⇓
Analiza zainteresovanih strana:
identifikovanje potencijalnih glavnih
zainteresovanih strana; procjena njihovih
kapaciteta
⇓
Razvoj matrice logičkog okvira –
definisanje strukture projekta, testiranje
njegove unutrašnje logike i rizika,
formulisanje mjerljivih pokazatelja
uspjeha
⇓
Analiza problema: identifikovanje ključnih
problema, ograničenja i mogućnosti;
određivanje odnosa između uzroka i
posljedice
⇓
Raspored aktivnosti: određivanje
redosljeda i dosljednosti aktivnosti;
procjena njihovog trajanja i podjela
odgovornosti
⇓
Analiza ciljeva: pronalaženje rješenja iz
identifikovanih problema; identifikovanje
sredstava i odnosa
⇓
Raspored sredstava – razvijanje rasporeda
inputa i budžeta na osnovu rasporeda
aktivnosti
⇓
Analiza strategija: identifikovanje
različitih strategija u cilju pronalaženja
rješenja; izbor najprikladnije strategije
Izvor: EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 60
4.2.
Analiza zainteresovanih strana
Zainteresovane strane: “svi pojedinci, grupe ljudi, institucije ili firme koje mogu imati značajan interes
od uspjeha ili neuspjeha projekta (bilo da su izvođači projekta, facilitatori, korisnici ili suprotne
strane)”.18
Analiza zainteresovanih strana daje korisno polazište za analizu problema. Ona obuhvata identifikaciju
svih grupa zainteresovanih strana na koje predloženi projekat može uticati. Uz korišćenje različitih
tehnika, kao što su: sastanci, pojedinačni intervjui, radionice, fokus grupe, itd..., interes koji svaka grupa
može imati u projektu se dokumentuje. Idealno bi bilo kada bi se analiza zainteresovanih strana sprovela
među predstavnicima što većeg broja grupa zainteresovanih strana. Ukoliko postoji opasnost da bi bitne
18
EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 61
16
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
zainteresovane strane mogle biti izostavljene, onda treba što više vremena i resursa uložiti u
sprovođenje analize kako bi se omogućilo uključivanje ovih grupa.
Analiza zainteresovanih strana pomaže u poboljšanju razumjevanja potreba onih pogođenih problemom
i identifikovanju onih koji imaju interes, resurse, vještine i sposobnosti da uzmu učešće u projektu.
Slika 4: Različiti tipovi zainteresovanih strana
Zainteresovane
strane
Korisnici
Partneri u
projektu
Pojedinci ili institucije koje mogu – direktno ili indirektno, pozitivno ili negativno –
uticati na projekat ili program ili biti pod uticajem projekta ili programa
Oni koji na bilo koji način mogu imaju koristi od sprovođenja projekta
Ciljna grupa (grupe)
Grupa/subjekt na koje će projekat, na nivou svrhe projekta,
imati direktan pozitivan uticaj.
Krajnji korisnici
Oni koji će imati koristi od projekta na duži period na nivou
društva ili šireg sektora, npr. Djeca, potrošači
Oni koji sprovode projekat
Izvor: EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 62
Projekti obično uključuju partnere iz različitih kultura, sa različitim radnim navikama, vještinama i
iskustvom. U ovoj fazi je takođe bitno uzeti u obzir da li, uprkos raznolikosti partnerstva, postoji potreba
za spoljnjim ekspertima.
4.3.
Analiza problema
Prije nego počnemo sa radom na izradi projekta, moramo analizirati identifikovani problem. Analiza
problema predstavlja ključni element u fazi identifikacije i izrade projekta. Analiza daje odgovore na
pitanja šta će naš projekat unaprijediti (šta su uzroci i posljedice problema). Treba da analiziramo
situaciju na tržištu rada, socijalne prilike i zapošljavanje i da damo kratak pregled glavnih problema, kao i
prilika.
Analiza problema identifikuje negativne aspekte postojećeg stanja i uspostavlja „uzročno-posljedični“
odnos između identifikovanih problema. U ovoj fazi se crta problemsko stablo.
Problemsko stablo je instrument koji pomaže pri analizi postojećeg stanja tako što identifukuje ključne
probleme i njihovu glavnu uzročnu vezu. „Proizvod“ je grafičko raspoređivanje problema koji se razlikuju
po „uzrocima“ i „posljedicama“, a koje povezuje suštinski ili centralni problem. Ova tehnika pomaže u
razumjevanju konteksta i međusobne povezanosti problema, kao i potencijalnih uticaja kada su projekti i
programi usmjereni ka konkretnim ciljevima. Kako mu i samo ime kaže, ovaj instrument podsjeća na
stablo (drvo). Korijenje drveta metaforički predstavlja uzroke glavnog problema. Deblo na sredini crteža
17
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
predstavlja glavni problem, dok grane drveta, na gornjem dijelu crteža, vizuelno predstavljaju posljedice
glavnog problema. Ovaj instrument će kasnije poslužiti kao osnova za formulisanje rješenja i ciljeva.
Proces izrade problemskog stabla obuhvata:
•
pripremu spiska problema
•
definisanje ključnog problema (najznačajniji i najteži korak)
•
uspostavljanje hijerarhije odnosa
Kada se završi, problemsko stablo predstavlja sažetu sliku postojeće negativne situacije.
Slika 5: Problemsko stablo
UZROK
POSLJEDICA
Izvor: UK Jedinica za jednaku podršku
Cilj ove faze jeste i da prikupi i izvrši pregled cijele dokumentacije koja je dostupna. Značajna količina
dokumentacije i informacija sa tržišta rada, iz sektora zapošljavanja i obrazovanja i privrednog sektora je
18
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
već dostupna, kao na primjer studije izvodljivosti, analize, postojeće zakonodavstvo, rezultati
predhodnih projekata, publikacije sa statističkim podacima...19
4.4.
Matrica logičkog okvira
Nakon što smo identifikovali problem i prikupili detaljne informacije, možemo početi sa planiranjem
kako će tačno projekat funkcionisati.
„Proizvod“ (output) pristupa logičkog okvira je matrica logičkog okvira (Logical Framework Matrix –
Logframe20). Iako se izrađuje u fazi planiranja projekta, matrica logičkog okvira je živ dokument kojem se
treba vraćati i u koji treba unositi izmjene tokom cijelog životnog ciklusa projekta. Matricu logičkog
okvira treba da izrade one osobe koje su najviše uključene u sprovođenje projekta, kao i primarne
zainteresovane strane, kada je to moguće.
Matrica logičkog okvira je tabela koja se sastoji od četiri reda i četiri kolone (matrica 4x4) u koje se mogu
upisati svi ključni djelovi projekta kao niz iskaza: opšti cilj/ciljevi, svrha projekta, rezultati i aktivnosti,
njihovi pokazatelji, izvori provjerljivosti/verifikacije i pretpostavke. Matrica prikazuje strukturu projekta i
logički opisuje projekat. Detalji su dati u ostalim propratnim dokumentima, kao što su: prijedlog
projekta, budžet i detaljan raspored aktivnosti, koji su priloženi uz matricu logičkog okvira.
Matrica logičkog okvira takođe postavlja sljedeća pitanja:
Gdje želimo biti?
Kako ćemo tamo stići?
Kako ćemo znati da smo tamo stigli?
Šta će nam ukazati na to da smo tamo stigli?
Koji su to potencijalni problemi na koje možemo
naići?
OPŠTI CILJ/CILJEVI, SVRHA
REZULTATI , AKTIVNOSTI
POKAZATELJI /INDIKATORI
IZVORI PROVJERLJIVOSTI/VERIFIKACIJE
PRETPOSTAVKE
Matrica logičkog okvira je korisna zato što:
19
20
•
pomaže ljudima da organizuju svoje mišljenje na logičan način,
•
identifikuje slabosti u izradi projekta,
•
obezbjeđuje identifikaciju ključnih pokazatelja od samog početka projekta, što olakšava proces
monitoringa/praćenja i evaluacije,
•
pomaže ljudima da podjele informacije o projektu sa drugima.
Ključni strateški dokumenti Crne Gore relevantni za politiku zapošljavanja nalaze se u prilogu ovog priručnika
Detaljna matrica logičkog okvira nalazi se u prilogu ovog priručnika
19
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Izrada logičkog okvira je moguća jedino nakon analize problema. Problemsko stablo se sada može
prevesti u stablo ciljeva tako što se svaki od problema preformuliše u željeno pozitivno stanje- kao da je
problem već rješen. Možda će neke od argumenata biti potrebno malo izmjeniti, tako da uzroci postaju
sada sredstva za realizaciju projektne ideje, koja vode do krajnjeg rješenja. Sada takođe možemo
izbrisati neke od neostvarivih ciljeva (ili neke i dodati), dodati veze koje su nedostajale u odnosu
„sredstvo-kraj“ i odabrati glavni cilj/ciljeve.
4.4.1. Opšti ciljevi
Opšti ciljevi projekta treba da objasne zašto je određeni projekat bitan za društvo. Projekat će doprinjeti
postizanju dugoročnog učinka i dobrobiti po korisnike, kao i šire koristi po ostale grupe, ali se to neće
postići samo projektom. Takođe je bitno pokazati kako se projekat uklapa u nacionalne i EU politike.
Opšti cilj može biti isti za veći broj projekata i veći broj organizacija.
Primjeri:
•
•
•
•
Unaprijediti preduzetničku kulturu
Unaprijediti prilagodljivost zaposlenih novim prilikama
Unaprijediti zdravlje djece
Povećati pismenost među mladim ljudima u regionu.
4.4.2. Svrha projekta
Kakvu priliku ili korist želimo da projekat ostvari?
Svrha projekta treba da se pozabavi suštinskim problemom. Svrha je ovdje definisana kao korist koju će
imati korisnici i ciljne grupe projekta kao rezultat aktivnosti i/ili usluga obezbjeđenih projektom. U
definiciju svrhe treba uključiti kako materijalne koristi, tako i društvenu promjenu.
Treba da postoji samo jedna svrha. Ukoliko postoji više od jedne svrhe, biće teško upravljati projektom,
te stoga treba uzeti u obzir sprovođenje odvojenih projekata.
Primjeri:
•
•
•
Unaprijediti preduzetničke vještine učesnika
Povećati pristup i korišćenje novih alatki za e-učenje u lokalnoj zajednici
Unaprijediti pohađanje škole i pismenost kod djece od 6 do 14 godina u našem gradu
20
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Ciljevi se mogu izraziti rečenicama koje počinju sa:
•
•
•
•
•
Povećati/smanjiti……………..
Otkriti…………….
Povećati nivo svijesti o……………
Unaprijediti……………
Umanjiti………………
4.4.3. Rezultati (outputs)
Pod rezultatima podrazumjevamo usluge ili proizvode koji nastaju kao ishod projektnih aktivnosti. Oni se
odnose na rezultate koje treba „isporučiti“ korisnicima ili ciljnoj grupi. Rezultati treba da se bave glavnim
uzrocima problema sa kojima se ciljne grupe suočavaju.
Primjeri:
• Ojačan i funkcionalan tim od 15 zdravstvenih radnika
• Uspostavljena sredina za virtuelno učenje
• Angažovani i obučeni novi nastavnici jezika
• U svakom od sela održane informativni sastanci (za predstavljanje koristi od opismenjavanja) za
porodice sa djecom školskog uzrasta.
4.4.4. Aktivnosti
Kako ćemo ostvariti rezultate?
Primjeri:
• Angažovanje zdravstvenih radnika
• Sprovođenje programa obuke
U ovoj fazi je neophodno postaviti ciljeve (kvantitativne i kvalitativne). Potrebno je koristiti označavanje
brojevima kako bi obezbjedili povezivanje aktivnosti sa rezultatima.
21
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Slika 6: Stablo ciljeva
KRAJ
SREDSTVA
SREDSTVA
Izvor: UK Jedinica za jednaku podršku
4.4.5. Pretpostavke
Ne možemo uvijek biti 100% sigurni da će svaki cilj voditi ka sljedećem cilju, jer uvijek postoji rizik da će
spoljašnji faktori uticati na njihovu povezanost. Pretpostavke predstavljaju „spoljašnje faktore koji imaju
potencijal da utiču ili čak odrede uspješnost projekta, ali se nalaze izvan direktne kontrole onih koji
upravljaju projektom”.21
Da bi popunili kolonu matrice logičkog okvira koja se odnosi na pretpostavke, najprije treba uzeti u obzir
rizike koji su povezani sa projektom. Rizik predstavlja potencijalna neželjena dešavanja. Svaka aktivnost
21
Izvor EK, EuropeAid Kancelarija za saradnju (2004), strana 78
22
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
uključuje rizik. Ukoliko se i dogode, ima rizika koji će više uticati na aktivnost od drugih. Procjena rizika
pomaže da identifikujemo rizike i uzmemo u obzir vjerovatnoću da će se dogoditi i koliki će biti njihov
uticaj. Neke pretpostavke su ključne po uspjeh projekta, dok su neke zanemarljive. Ono što je ključna
pretpostavka za jednu grupu može biti od manjeg značaja za ostale.
Potencijalni rizici:
•
Ljudski: štrajkovi radnika, korisnici nijesu zainteresovani za učešće na obukama, zaposleni na
projektu napuštaju organizaciju
•
Ekonomski: nestabilne cijene
•
Politički: državne politike
•
Projekti drugih organizacija/agencija nijesu realizovani po planu
4.4.6. Pokazatelji/indikatori
Pokazatelji su promjenljive vrijednosti koje pokazuju napredak ka ostvarenju ciljeva. Oni daju odgovor na
pitanje „kako da znamo da li se realizuje ono što smo planirali ili je to već realizovano?“ Oni nam pomažu
da vršimo monitoring, pregled i evaluaciju projekta. Oni nam omogućavaju da znamo da li treba doraditi
planove projekta. Oni nam pomažu da naučimo lekcije iz projekta kako ne bi pravili iste greške u drugim
projektima.
U matrici logičkog okvira pokazatelje nazivamo objektivno dakazivim pokazateljima (Objectively
Verifiable Indicators – OVIs). Nezavisno od toga ko vrši mjerenje – isti rezultat treba da bude postignut.
Objektivno dokazivi pokazatelji opisuju ciljeve projekta u operativno mjerljivim uslovima (kvantitet,
kvalitet, vrijeme – ili KKV):
•
•
•
Kvalitet – vrsta (priroda) promjene
Kvantitet - opseg (stepen) promjene – kolika količina/veličina, koliki broj
Vrijeme – do kada promjena treba da nastupi
Postoje različite vrste pokazatelja koje treba uzeti u obzir. Treba biti kreativan i koristiti različite vrste
pokazatelja kako bi se omogućilo djelotvorno mjerenje ciljeva i kako bi se odgovorilo na potrebe
monitoringa/praćenja i evaluacije.
23
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Slika 7: Različite vrste pokazatelja
FORMATIVNI pokazatelji (milestones) se koriste
tokom trajanja aktivnosti, faze ili projekta kako bi
pokazali da napredak ide u pravom smjeru
DIREKTNI pokazatelji
direktno mjere ciljeve, kao na primjer
• broj djece koja pohađaju školu
• udio stanovništva koji zarađuje manje od
jednog dolara dnevno
SUMARNI pokazatelji
se koriste za evaluaciju na kraju projekta
INDIREKTNI pokazatelji22
se indirektno odnose na predmet projekta i
koriste se u onim slučajevima kada se direktni
pokazatelji ne mogu adekvatno koristiti, kao na
primjer:
• rezultati nijesu direktno mjerljivi, kao na
primjer kvalitet života, promjene u
ponašanju, dobra vladavina
• direktni pokazatelji su suviše skupi za
mjerenje
i
korišćenje
indirektnih
pokazatelja bi bilo ekonomičnije
• direktni pokazatelji su mjerljivi jedino
nakon završetka projekta
KVANTITATIVNI pokazatelji
KVALITATIVNI pokazatelji
se mogu analizirati u brojčanoj formi – ko, u mjere one elemente koji se ne mogu izbrojati, kao
kolikom obimu, koji broj, koliko često. Ovo može na primjer:
obuhvatiti sljedeće:
• Zadovoljstvo, mišljenje
• Koliko često se nešto događa
• Sposobnost donošenja odluka
• Broj ljudi koji su obuhvaćeni ili na koje će
• Promjene stava
se uticati
• Stopa rasta
• Stopa, na primjer, upisa u škole, posjeta
klinikama/bolnicama
Pokazatelji treba da budu „PAMETNI“ (engl. SMART)
• SPECIFIC – SPECIFIČNI za cilj koji treba da mjere;
• MEASURABLE – MJERLJIVI, da li je pokazatelj realno mjerljiv – ili kvantitativno ili kvalitativno;
• AVAILABLE – DOSTUPNI po prihvatljivom finasijskom trošku; da li su pokazatelji mjerljivi uz
prihvatljiv utrošak novca i vremena? Da li je trošak za mjerenje pokazatelja srazmjeran ukupnom
trošku projekta; da li su pokazatelji mjerljivi tokom planiranog vremenskog perioda
• RELEVANT – RELEVANTNI za potrebe rukovodilaca za informacijama i za cilj koji mjere
22
Na primjer, da bi izmjerili da li je došlo do porasta pismenosti bilo bi teško ili skupo intervjuisati djecu, dok bi broj knjiga
pozajmljenih iz školske biblioteke mogao biti pokazatelj da li je došlo do povećanja pismenosti ili ne
24
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
•
TIME BOUND – VREMENSKI ODREĐENI tako da možemo znati kada da očekujemo ostvarenje
cilja.
Pokazatelji nivoa ciljeva: Pošto projekat doprinosi ostvarenju cilja, ali ne može biti i u potpunosti
odgovoran za njegovo ostvarenje, pokazatelji na nivou cilja se protežu i na period nakon završetka
projekta. Njih možda neće mjeriti naša organizacija, ali će biti uključeni u vladinu statistiku i nekoliko
mjeseci nakon završetka projekta.
Pokazatelji nivoa svrhe: Nije uvijek jednostavno definisati pokazatelje na ovom nivou, prvenstveno iz
razloga što cilj svrhe obično podrazumjeva promjenu u ponašanju, što je teško izmjeriti. Da bi se
definisali pokazatelji na ovom nivou, neophodno je kreativno razmišljanje.
Primjer pokazatelja na nivou svrhe:
• Pohađanje škole među djecom od 6 do 14 godina starosti je povećano za 20% tokom 4 godine
• 90% djece od 6 do 14 godina starosti (u navedenim regionima) je opismenjeno (do određenog
nivoa) tokom 4 godine
Pokazatelji rezultata: pokazatelji rezultata/ishoda bi trebali biti jednostavniji za mjerenje u poređenju sa
ciljevima većeg nivoa, jer nad njima imamo veću kontrolu.
Primjer pokazatelja na nivou rezultata:
• Pet nastavnika jezika angažovano i obučeno do (datum)
• Najmanje dva razreda rade u svim školama u vrijeme kada djeca nijesu obavezna da izvršavaju
porodične dužnosti (datum)
• Najmanje tri informativna sastanka u svakom od sela su održana za porodice sa djecom školskog
uzrasta do (datum)
Pokazatelji aktivnosti: pokazatelji na nivou aktivnosti obično obuhvataju kratak pregled inputa ili
budžeta. Najjasniji pokazatelj da li su aktivnosti uspješno realizovane jeste ukoliko su rezultati/ishodi
ostvareni. Međutim, kada je riječ o kompleksnim rezultatima, moglo bi biti korisno uključiti pokazatelje
nivoa aktivnosti koji pokazuju napredak u ostvarivanju tih rezultata.
4.4.7. Izvori provjerljivosti/Izvori verifikacije
Izvori provjerljivosti daju opis izvora informacija koje ćemo koristiti za mjerenje pokazatelja.
Njih treba uzeti u obzir i definisati u isto vrijeme kada se formulišu i pokazatelji. Oni pomažu u provjeri
da li pokazatelji mogu biti realno mjerljivi.
Za matricu logičkog okvira treba uzeti u obzir sljedeće:
25
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
•
Vrstu potrebnih podataka, kao što su ankete, posebni registri, studije;
•
Izvore podataka – i sekundarne i primarne;
•
Ko će sakupiti i objediniti podatke – projektni tim ili tim angažovan za sprovođenje
istraživanja?;
•
Prikupljanje podataka – kada i koliko često, npr. mjesečno, kvartalno, godišnje.
Nakon identifikovanja adekvatnog dokaza za svaki od pokazatelja, treba uzeti u obzir:
•
Dostupnost: ukoliko želimo da koristimo sekundarne podatke, da li ćemo dobiti dozvolu za
pristup tim podacima?
•
Ekonomičnost: da li su podaci/informacije suviše skupe za prikupljanje?
•
Pravovremenost: da li ćemo biti u mogućnosti da prikupimo informacije onda kada nam budu
potrebne?
Izvještaji
Članci iz novina
Zapisnici sa sastanaka
Istraživanje korisnika
Evaluacija od strane učesnika
Sertifikati/diplome
Računi
Zvanična statistika
Liste prisutnih
Slika 8: Opšti redosljed popunjavanja
OPIS PROJEKTA
OBJEKTIVNO DOKAZIVI
POKAZATELJI
IZVORI PROVJERLJIVOSTI
PRETPOSTAVKE
OPŠTI CILJ/CILJEVI
1
8
9
SVRHA
2
10
11
7
REZULTATI
3
12
13
6
AKTIVNOSTI
4
SREDSTVA:
5
Kratak pregled sredstava
Kratak pregled
troškova/budžeta
Opciono uključiti u
matricu
4.4.8. Finalna provjera matrice logičkog okvira
Nakon što završimo sa popunjavanjem matrice logičkog okvira, treba je još jednom provjeriti da bi bili
sigurni da je logično. Treba obezbjediti sljedeće:
26
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
•
Ciljevi su iskazani jasno i logički su povezani sa višim ciljem
•
Projekat ima samo jednu svrhu
•
Sve ključne pretpostavke su predstavljene i velika je vjerovatnoća da će projekat biti uspješan
•
Pokazatelji i dokazi su pouzdani i dostupni
•
Pokazatelji mogu mjeriti napredak i uticaj ciljeva
•
Pokazatelji su KKV
•
Aktivnosti uključuju akcije neophodne za prikupljanje dokaza
•
Pokazatelji i dokazi se mogu koristiti za monitoring/praćenje i evaluaciju.
Kako izvršiti provjeru matrice logičkog okvira?
Da bi provjerili da će spisak aktivnosti dati željene rezultate koristimo pristup od dna prema vrhu. Ovaj
proces provjere je bitan kada želimo biti sigurni da je naš projektni plan jasan.
Vertikalna logika pokazuje šta se projektom namjerava postići i razjašnjava odnos između aktivnosti i
ciljeva na različitim nivoima. Ona takođe tačno određuje preduslove i pretpostavke. Provjerite logiku u
prvoj koloni koristeći AKO/I AKO/ONDA test kao u primjeru koji slijedi:
• AKO je aktivnost uspješno sprovedena, I AKO su pretpostavke koje je prate tačne, ONDA će
rezultat biti ostvaren.
• AKO je rezultat ostvaren, I AKO su pretpostavke koje ga prate tačne, ONDA će svrha biti
ostvarena.
• AKO je svrha ostvarena, I AKO su pretpostavke koje je prate tačne, ONDA će cilj biti ostvaren.
Ukoliko su rizici koje ne možete savladati suviše visoki, treba da razmislite o ponovnoj izradi projekta, ili
ukoliko ih još uvijek možete svesti na razuman nivo, treba da ponovo razmislite o održivosti projekta.
Horizontalna logika pokazuje kako će se vršiti mjerenje za svaki nivo ciljeva ukoliko odgovorite na
rezultate i ciljeve projekta, kao i to putem kojih izvora ili pomoću kojih sredstava će se provjera vršiti.
Ponavljamo, u onom slučaju kada ovaj proces otvara pitanja u vezi vaše matrice logičkog okvira,
adekvatno je ažurirajte.
Različiti naručioci koriste različitu terminologiju za iste koncepte:
Opšti cilj
Svrha projekta
Cilj
Razvojni cilj
Dugoročni cilj
Kratkoročni cilj
27
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Rezultati
Aktivnosti
Pretpostavke
Objektivno dokazivi pokazatelji
Izvori provjerljivosti
4.5.
Specifični cilj
Ishodi
Neposredni ciljevi
Srednji ciljevi
Akcije
Rizici
Razvojne hipoteze
Ciljevi
Pokazatelji izvođenja
Promjenljive
Sredstva provjerljivosti
Sredstva procjene
Dokaz
Izvori informacija
Izrada prijedloga projekta
Prijedlog projekta je pisano objašnjenje projektnog plana. On nam omogućava da sve informacije o
projektu stavimo u jedan dokument. Onog trenutka kada je matrica logičkog okvira izrađena, treba
razmisliti o detaljima kako će projekat izgledati kada je riječ o vremenskom okviru, resursima, budžetu i
osoblju.
Pažljivo pročitajte smjernice za apliciranje za nepovratna sredstva, a zatim ih još jednom pročitajte.
Obavezno pitajte donatora sve što vas zanima.
Čak i ako vam se ne dopadaju uputstva i smjernice, mislite da su glupe ili smatrate da se uputstva
ponavljaju, pratite ih!
Smjernice nam obično govore o:
• rokovima za predaju prijedloga
• podesnosti
• formi prijedloga
• rasporedu pregleda
• budžetu
• ciljevima i prioritetima finansiranja
• nivoima dodjele sredstava
• procesu i kriterijumima evaluacije
• kontaktima
• ostalim uslovima za predaju prijedloga
Prijedlog projekta obuhvata sljedeće glavne stavke:
28
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
4.5.1. Sažetak projekta
Prva stranica prijedloga projekta predstavlja najznačajniji dio cijelog dokumenta. U ovom djelu čitaocu
dajete kratak pregled onoga što slijedi. Konkretno, on sumira sve ključne informacije i predstavlja
dokument koji treba da ubjedi čitaoca/onoga ko vrši evaluaciju da ovaj projekat treba podržati.
Sažetak projekta nije samo isječak. U njemu su sumirani svi elementi prijedloga projekta:
o Razlozi za izradu projekta i značaj projekta
o Ciljevi projekta
o Metode koje će se koristiti za ostvarenje ciljeva projekta
o Korist za donatora od predložene akcije
Veoma je značajno da se sažetak projekta napiše posljednji, jer kako budete razvijali prijedlog projekta,
nesumnjivo je da ćete revidirati i mjenjati komponente. Ne smije biti duži od jedne stranice i treba da
bude napisan u trećem licu. Dobro strukturiran sažetak projekta daje čitaocu širu sliku prije nego se
upuste u detaljan prijedlog projekta koji je često veoma težak za praćenje.
Savjeti za pisanje sažetka projekta:
o
o
o
o
o
Sažetak projekta treba da bude razumljiv sam po sebi
Obuhvatite (ukratko) SVE elemente prijedloga: zašto je projekat bitan, šta planirate da uradite, i
kako planirate to da uradite.
Definišite sve akronime, skraćenice i simbole.
Ne unosite brojeve, tabele, reference
Ne pozivajte se na nešto iz glavnog dijela prijedloga projekta
Lista provjere – Sažetak projekta
√
√
√
√
√
√
Pomenuti svaku bitnu komponentu projekta
Upamtite da usmjerenja od strane donatora
nepovratnih sredstava (uputstva/smjernice)
Pomenuti
uslove
ključnog
donatora
imaju prednost nad svim ostalim okolnostima.
nepovratnih sredstava
Apsolutno je neophodno da se uputstva
Pomenuti najbitnije stavke iz budžeta
donatora tačno, precizno i pomno prate.
Nijedna riječ više nego što je dozvoljeno Ukoliko u uputstvima stoji da treba napisati
maximumom
125 riječi, onda nemojte da bude 126 riječi i
Uobičajene margine
nemojte stavljati crtu između riječi i varati na
taj način. Koristite uobičajene margine i
12-veličina fonta , text font
veličinu fonta 12 kao i u ostatku prijedloga
projekta.
29
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
4.5.2. Ciljevi projekta
Zaključci iz matrice logičkog okvira sada dobijaju formu. Opišite šta se mora postići projektom. Ne
zaboravite da uzmete u obzir želje ciljnih grupa. Ciljevi projekta treba jasno da opišu zadatke projekta.
Podnosioci projekta treba da objasne očekivane rezultate i koristi koje će se ostvariti svakim od ciljeva.
Takođe, treba dati i spisak konkretnih kriterijuma grant programa, a zatim opisati kako prijedlog projekta
odgovara na svaki od postavljenih kriterijuma.
Ciljevi su aktivni kroz korišćenje jakih glagola. Glagoli akcije su primjetni i bolje saopštavaju namjeru
onoga šta se nastoji uraditi, kao na primjer, planirati, voditi, proizvesti, primjeniti, navoditi, revidirati,
porediti, postaviti, odabrati, sakupiti, uporediti, ispitati, razviti, itd.
Ovim djelom se pruža mogućnost onome ko vrši evaluaciju da shvati pravi značaj vašeg programa. Ciljevi
su objektivni i mjerljivi. Takođe, oni treba da budu realistični i ostvarivi. Ne zaboravite da veoma jasno
predstavite ciljeve. Provjerite da se slučajno nijesu izgubili u gomili riječi u tekstu, već da se ističu.
Možete, na primjer, koristiti brojeve, znakove za nabrajanje ili uvlačiti redove da biste istakli ciljeve u
tekstu. Prije svega, budite realni u postavljanju ciljeva. Nemojte obećavati ono što ne možete ostvariti.
Upamtite, donator će htjeti da u finalnom izvještaju stoji da je projekat zapravo ostvario te ciljeve.
Detaljan opis izrade projektnih ciljeva se nalazi u poglavlju 4.2.
4.5.3. Relevantnost aktivnosti: analiza problema, opis ciljnih grupa, njihovih potreba i
problema kojima se treba baviti
Iskaz o potrebi za projektom će omogućiti čitaocu da sazna nešto više o pitanjima kojima se projekat
bavi. Njime će se predstaviti činjenice i dokazi koji podržavaju potrebu za projektom. Najprije, odredite
koje činjenice ili statistički podaci pružaju najbolju podršku projektu. Provjerite da su podaci koje
koristite tačni. Malo šta vas može više posramiti nego kada vam donator saopšti da su informacije koje
ste predstavili zastarjele ili netačne. Informacije koje su previše opšteg karaktera ili preširoke vam neće
pomoći da razvijete dobitni argument za svoj projekat. Informacije koje se ne odnose na vašu
organizaciju ili projekat koji predstavljate mogu učiniti da donator dovede u pitanje cijeli prijedlog
projekta. Takođe, treba da postoji ravnoteža između informacija koje se predstavljaju i opsega
programa. Pokažite donatoru da znate šta predlažete jer ste upoznati sa onim šta je bilo prije vas.
Uporedite vaš projekat sa ostalim predhodnim nastojanjima i pokažite da će vaš projekat:
a)
proširiti djelovanja koja su predhodno realizovana,
b)
izbjeći previde i/ili greške koje su predhodno pravljene,
c)
razviti snažniju saradnju između postojećih inicijativa, ili
30
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
d)
je jedinstven pošto ne prati istu stazu kojom su ostali do sada kretali.
Od suštinske je važnosti uključiti dokazivu izjavu o potrebi/problemu koji čini osnovu vašeg projekta. Koji
su bitni problemi kojima želite da se pozabavite? Kako znate da su ti problemi bitni? Koji drugi
izvori/programi na sličan način tretiraju ove potrebe kao glavne?
Uključite konkretne informacije o ciljnoj grupi/ciljnim grupama na koje je vaš projekat usmjeren:
•
•
•
•
Ko je precizno ciljna grupa?
Na koji način ste već stupili u kontakt sa ciljnom grupom?
Da li možete dokazati da imate podršku ciljne grupe da idete dalje sa projektom?
Na koji su način različite zainteresovane strane bile uključene u izradu prijedloga projekta?
Savjeti:
Morate pokazati da:
• Projekat potiče od korisnika i/ili lokalnih partnera
• Veoma dobro poznajete lokalni kontekst
• Posjedujete iskustvo potrebno za uspješno vođenje projekta
• Ste i ranije bili uspješni
4.5.4. Opis aktivnosti i plana sprovođenja
U ovom dijelu dat je opis predložene akcije uključujući, onamo gdje je to potrebno, osnovne informacije
koje vode ka formulisanju akcije.
Očekivani rezultati će ukazati na to kako će akcija poboljšati situaciju ciljnih grupa/korisnika, ali i
unaprijediti tehničke i upravljačke kapacitete ciljnih grupa i/ili lokalnih partnera, onamo gdje je to
primjenljivo. Svaku aktivnost treba detaljno opisati, a informacije o ulozi svakog partnera treba navesti.
Plan sprovođenja treba da što detaljnije dâ opis aktivnosti i raspodjele sredstava. Izuzetno je bitno dati
dobar pregled onih koji će sprovoditi aktivnosti projekta, kada i gdje.
Plan aktivnosti obuhvata konkretne informacije i objašnjenja planiranih projektnih aktivnosti. Trajanje
projekta treba jasno navesti, sa bitnim detaljima o početku i završetku projekta. Generalno, za
predstavljanje plana aktivnosti koriste se dva glavna formata: jednostavna tabela i Gantov grafikon
(Gantt chart). Jednostavna tabela sa kolonama, kako je predstavljena na Slici 9, za aktivnosti,
podaktivnosti, zadatke, vremenski okvir i odgovornosti, je jasan i lako razumljiv format za plan aktivnosti.
31
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Slika 9: Tabelarni prikaz plana aktivnosti
1. godina
1. Semestar
Aktivnost
Mjesec 1
Primjer
primjer
2
3
2. Semestar
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Implementator
Primjer
Priprema
1.aktivnost (naziv)
Lokalni partner 1
Izvođenje
1.aktivnost (naziv)
Lokalni partner 1
Priprema
2.aktivnost (naziv)
Lokalni partner 2
itd.
Izvor: Grant Aplikaciona Forma, Mladi na tržištu rada, Ugovarač: Hrvatski Zavod za zapošljavanje, Odjeljenje za finansiranje i
ugovaranje EU projekata (CES DFC)
Gantov grafikon (Gantt chart), univerzalna forma za predstavljanje aktivnosti u određenom vremenskom
okviru, predstavlja dosljednost i redosljed za svaku od aktivnosti. Slika 10 daje primjer Gantovog
grafikona .
Slika 10: Gantov grafikon
32
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
4.5.5. Predviđeni budžet
Jednostavno rečeno, budžet predstavlja pregled prihoda i rashoda po stavkama koje organizacija ima u
okviru određenog vremenskog perioda. Obično su donatori ti koji definišu koje kategorije treba da budu
uključene u budžet projekta.
Da bi bili prihvatljivi i dobili finansijsku podršku, troškovi obično:
• Moraju biti neophodni za realizaciju projektnih aktivnosti;
• Moraju nastati od strane podnosioca projekta (ili partnera u projektu) tokom perioda
sprovođenja za one akcije koje su definisane u aplikacionoj formi;
• Moraju biti određeni u okviru budžeta projekta;
• Moraju biti evidentirani u finansijskoj i poreskoj dokumentaciji partnera u projektu,
identifikovani i provjerljivi i podržani propratnom dokumentacijom;
• Ne smiju biti finansirani iz nekog drugog javnog fonda.
Kategorije troškova koje su obično prihvatljive su sljedeće:
•
•
•
•
Troškovi osoblja: troškovi za osoblje koje je direktno angažovano na projektu, bilo puno ili
skraćeno radno vrijeme. Ovo uključuje administrativno i tehničko osoblje, vođu projekta,
koordinatora, eksperte. Svi članovi osoblja moraju biti od suštinske važnosti za sprovođenje
projekta. Prihvatljivi troškovi su zasnovani na troškovima za zarade (plate/naknade i socijalno
osiguranje i ostale naknade-srodni troškovi) osoblja projekta u odnosu na vrijeme utrošeno za
određenu projektnu aktivnost.
Prevoz i smještaj: ovom stavkom u budžetu pokrivaju se troškovi projektnog osoblja za
dešavanja/događaje u okviru projekta.
o Putni troškovi obično pokrivaju troškove voznih ili autobuskih karata
o Dnevnice: u skladu sa nacionalnim propisima i propisima donatora
o Troškovi smještaja: aktuelni troškovi smještaja ili troškovi u skladu sa propisima
donatora
Organizacija događaja, kao na primjer konferencija:
o Troškovi iznajmljivanja konferencijske sale
o Troškovi iznajmljivanja audio i video opreme
o Troškovi za kafe pauze i osvježenje
o Troškovi pripreme materijala za događaje (prezentacije, pozivi)
o Ostali troškovi definisani od strane donatora, npr. potrošni materijal: papir, fascikle...
Informativni materijal i vidljivost:
o Troškovi nabavke promotivnog materijala, kao što su olovke, privesci za ključeve, CD,
torbe/kese...
33
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Troškovi izrade, prevoda, objavljivanja ili štampanja materijala, brošura, letaka,
priručnika i smjernica, promotivnih elemenata (logo, internet/veb stranica)
o Troškovi pripreme materijala i promocije na radiju i televiziji, u štampanim medijima, na
bilbordima.
Spoljnja ekspertiza i revizija:
o Troškovi izvodljivosti, studije
o Troškovi predavanja, treneri
o Troškovi spoljnih konsultacija
o Troškovi revizije
o Troškovi evaluacije
Troškovi za učesnike (putni troškovi, dnevnice ...)
Administrativni troškovi
o
•
•
•
5. Sprovođenje lokalnih projekata za zapošljavanje
5.1. Rukovodstvo projekta i projektni tim
Nakon što se završi sa planiranjem projekta i nakon obezbjeđivanja finalne podrške, počinje se sa
najznačajnijim djelom – sprovođenjem. Izuzetna je rijetkost da bilo koji projekat ide tačno po planu.
Rukovodstvo projekta se u ovom trenutku suočava sa važnim i teškim zadatkom uspostavljanja dovoljne
kontrole nad projektom kako bi obezbjedili da je na pravom putu ka ostvarenju svojih ciljeva.
Menadžer projekta je osoba koja ima sveobuhvatnu odgovornost za uspješno započinjanje, planiranje,
izvođenje i završetak projekta. Menadžer projekta mora da posjeduje kombinaciju vještina uključujući
mogućnost postavljanja pronicljivih pitanja, identifikacije pretpostavki koje nijesu navedene i rješavanja
interpersonalnih konflikata, ali i da posjeduje sistematičnije vještine za upravljanje. Jedna od
njenih/njegovih ključnih zaduženja jeste prepoznavanje da rizik može direktno da utiče na mogućnost
postizanja uspjeha i da taj rizik može biti, formalno i neformalno, mjeren tokom životnog ciklusa
upravljanja projektom. Dobar menadžer projekat značajno može smanjiti rizik, često tako što je
dosljedan politici otvorene komunikacije, čime omogućava da svaki učesnik koji je bitan ima priliku da
iskaže svoje mišljenje i zabrinutost.
Na osnovu svega gorepomenutog, može se zaključiti da je menadžer projekta onaj ko je odgovoran za
donošenje kako većih, tako i onih manjih odluka na način koji omogućava da je rizik pod kontrolom, a
nejasnoće na minimumu. Svaku odluku koju donese menadžer projekta treba prihvatiti na takav način
da ona direktno doprinosi koristi za projekat.
Kada projekat počne, menadžer projekta mora uspješno da upravlja i kontroliše rad, što obuhvata:
34
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
-
Identifikaciju, praćenje, upravljanje i rješavanje pitanja u vezi sa projektom;
Proaktivno djeljenje informacija svim zainteresovanim stranama;
Identifikaciju, upravljanje i ublažavanje rizika projekta;
Obezbjeđivanje da je rješenje prihvatljivog kvaliteta;
Proaktivno upravljanje opsegom projekta kako bi se osiguralo da se sprovelo isključivo ono šta je
dogovoreno, osim ako su odobrene promjene u opsegu upravljanja;
Definisanje i prikupljanje metrike kako bi se imalo u vidu kako projekat napreduje i da li su
ostvareni ishodi prihvatljivi;
Upravljanje sveobuhvatnim rasporedom kako bi se obezbjedilo da je posao dodjeljen i obavljen
na vrijeme i u okviru budžeta.
Da bi vodila prosese upravljanja projektom, osoba mora biti dobro organizovana, posjedovati odlične
vještine praćenja, posjedovati moć logičkog zaključivanja, biti sposobna da odredi ključne uzroke,
posjedovati dobre analitičke sposobnosti, biti dobar procjenjivač i dobro upravljati budžetom i biti
samodisciplinovana.
Tim je definisan kao „međuzavisna skupina pojedinaca koji rade zajedno na postizanju zajedničkog cilja i
koji djele odgovornost za konkretne rezultate svojih organizacija“. Projektni tim je tim čiji članovi obično
pripadaju različitim grupama, imaju različite funkcije i rade na aktivnostima za isti projekat. Projektni tim
je odgovoran za izvođenje projektnih aktivnosti. Kada je neophodno, projektni tim pruža podršku
menadžeru projekta u planiranju projekta, a takođe pomažu tako što izvršavaju zaduženja da projekat
privedu kraju u okviru postavljenog rasporeda i budžetskih ograničenja. Tim može biti podjeljen u
podtimove, ukoliko je potrebno. Projekti timovi su obično angažovani na određeni vremenski period.
Nakon završetka projekta oni se razilaze. Većina projektnih timova se može klasifikovati u grupu timova
čije se funkcije preklapaju. Projektni tim treba da posjeduje pravu kombinaciju vještina, sposobnosti i
ličnih osobina kako bi se postigli zajednički zadaci i ciljevi.
3.1.
Aktivnosti na podjeli/diseminaciji informacija
Evropska komisija i nadležni organi su posvećeni unaprijeđenju prenosivosti programa strukturnih
fondova na nivou Evrope i nivou država članica za period 2007-2013. godine. Komunikacioni plan
predstavlja dio svakog Operativnog programa. Ključni cilj komunikacionog plana i plana podjele
informacija na nivou projekta je da obezbjedi da sve javne i informativne mjere koriste dosljedan skup
poruka o ulaganjima Evropskog socijalnog fonda u zapošljavanje i razvoj vještina.
Podjela informacija/diseminacija čini projekat vidljivim; omogućava jačanje mreža „realnih“ i
potencijalnih korisnika; omogućava potencijalno zvanično priznanje određenih tema, kao i kontinuirane
povratne informacije od strane korisnika.
35
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Kada počnemo razmišljati o „strategiji diseminacije“ na nivou projekata koje finansira ESF, mnoga
pitanja nam padaju na pamet, kao na primjer „Koje informacije treba podjeliti?“, „Šta je svrha podjele
informacija?“ i „Šta podrazumjevamo pod terminom održivost?“ U fazi planiranja projekta Plan podjele
informacija/Plan diseminacije se izrađuje ne bi li dao pregled očekivanih rezultata projekta i definisao
strategiju kako će se znanje o projektu dalje raspodjeliti. Njime se detaljno opisuje plan aktivnosti za
raspodjelu informacija koje će sprovesti partneri u projektu.
U Planu podjele informacija treba dati odgovore na sljedeća pitanja:
-
Konkretno koje informacije treba podjeliti?
Ko čini ciljnu publiku projekta?
Na koji način pristupiti ciljnoj publici?
Kada, gdje i kako podjeliti znanje o projektu?
Koji su efikasni načini za prenos informacija?
Zašto vršimo podjelu informacija?
Potencijalna ciljna publika:
- Pojedinačni učesnici
- Nadležni organi/institucije odgovorne za kreiranje politika (engl. policy makers)
- Ostali provajderi/izvođači projekata koje finansira ESF iz oblasti zapošljavanja, obrazovanja,
razvoja vještina i inkluzije
- Mediji i javno mnjenje na nacionalnom i lokalnom/regionalnom nivou
- Lokalne vlasti
- Sektorske organizacije
- Socijalni partneri (savezi sindikata i organizacije poslodavaca)
- Nevladine organizacije (NVO)
- Evropska komisija (EK) i institucije EU
- Šira javnost koja vidi interes u ESF-u, EU fondovima ili zapošljavanju i obuci
Potencijalni promotivni i informativni proizvodi i aktivnosti:
-
Događaji: događaji na nivou zajednica, uvodni/početni događaji, radionice, koferencije, posjete,
dani otvorenih vrata.
Pisani materijal: leci, posteri, flajeri, brošure, saopštenja za javnost, članci u novinama, bilteni
projekta
Emitovanje na radiju i televiziji, DVD
Veb stranica projekta
Ostali proizvodi: olovke, info punktovi, torbe...
36
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
3.2.
Monitoring/praćenje i izvještavanje
3.2.1. Monitoring
Monitoring/praćenje predstavlja sistematično i kontinuirano prikupljanje, analizu i korišćenje informacija
u svrhu kontrole upravljanja i donošenja odluka.
Postoji 5 koraka u izradi i specifikaciji sistema monitoringa na nivou projekta:
-
-
-
-
Analiza ciljeva projekta: dobar monitoring zavisi od jasno postavljenih ciljeva. Pristup logičke
matrice nam pomaže da obezbjedimo da su ciljevi precizno napisani i da su aktivnosti izrađene
tako da vode ka rezultatima. Međutim, ponekad prođe dosta vremena od izrade projekta, pa
može doći do promjene u sredini ili akterima koji su bili uključeni u projekat.
Pregled procedura za sprovođenje projekta: u cilju određivanja potrebe za informacijama na
različitim nivoima strukture upravljanja projektom. Ovaj korak podrazumjeva usklađivanje
poreba za informacijama sa ulogama u donošenju odluka, na primjer: informacije o
svakodnevnim aktivnostima su značajnije za administraciju projekta, dok su sumirane
informacije o ostvarenim rezultatima značajnije za ugovarače/naručioce. Pregled procedura za
sprovođenje projekta obuhvata pregled aktivnosti koje će se sprovesti i ko će ih sprovesti.
Pregled se može upotpuniti izradom tabele u kojoj je unešen spisak korisnika informacija, šta je
potrebno, izvor informacija i ko je odgovoran za pisanje izvještaja.
Pregled pokazatelja: odabir pokazatelja je već odrađen u fazi planiranja, ali je pregled i dalje
neophodan. Opšti problemi sa kojima se susrećemo u odabiru pokazatelja su sljedeći: odabir
prevelikog broja pokazatelja, odabir suviše kompleksnih pokazatelja i previše zadržavanja na
pokazateljima napretka. Unutar tima zaduženog za sprovođenje, glavni fokus će biti stavljen na
fizičko i finansijsko praćenje aktivnosti i rezultata. Instrument za ovo praćenje je dobar način
vođenja evidencije (aktuelni troškovi u odnosu na planirani budžet) i napredak u odnosu na
raspored projektnih aktivnosti.
Izrada forme izvještaja: kako bi se projektnom timu i partnerima u projektu obezbjedile
relevantne i pravovremene informacije.
Izrada i sprovođenje plana za sistem monitoringa/praćenja: koji obuhvata informacije o
osoblju, procedure za prikupljanje informacija i odgovornosti koje se tiču izvještavanja za svakog
od partnera na projektu.
3.2.2. Izvještavanje
Nakon potpisivanja ugovora, prijedlog projekta i formalno postaje projekat. Od tog trenutka,
provajderi/izvođači su obavezni da, formalno i neformalno, izvještavaju ugovarače o napretku svojih
projekata. Najznačajniji izvještaji o projektu su obično definisani u ugovorima ili priručnicima za
sprovođenje projekata koje predhodno pripreme ugovarači/naručioci.
37
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
Provajderi/izvođači su obično obavezni da podnose privremene izvještaje (takođe poznati kao izvještaji o
napretku projekta) i finalni izvještaj. Izvještaji se obično pišu u standardnoj formi.
Izvještaji obuhvataju sljedeće:
- Izvještaj o kvantitativnom napretku (faze, aktivnosti, pokazatelji, učesnici,...)
- Izvještaj o kvalitativnom napretku (posebno za godišnji izvještaj)
- Izvještaj o finansijskom napretku
- Dokaz o plaćanjima sa spiskom faktura/listom evidencije
- Izvještaj o aktivnostima koje su vezane za javnost
- Izvještaj o sprovođenju javne nabavke
Zajedno sa izvještajima, provajder/izvođač je obavezan da podnese dokumentaciju koja potvrđuje
izvršene akcije (na primjer, ugovori sa spoljnjim trenerima, timesheets, publikacije, spisak prisutnih na
seminarima, fotografije, dokumentacija o javnim nabavkama, dokumentacija o mjerama za
vidljivost/javnost projekta, članci u novinama, DVD, leci, itd.)
6. Evaluacija
Evaluacija se može definisati kao periodično ocjenjivanje relevantnosti, efikasnosti, djelotvornosti,
uticaja, ekonomske i finansijske održivosti projekta u kontekstu definisanih ciljeva.
Svrha evaluacije je da se izvrši pregled postignutih rezultata projekta u odnosu na planirana očekivanja i
da se iskoriste iskustva iz tog projekta kako bi unaprijedili izrada budućih projekata i programa.
Evaluacija se u najvećoj mjeri bazira na odnosima „rezultati-svrha“ i „svrha-cilj“. Koraci evaluacije prate
hijerarhijsku strukturu ciljeva projekta.
Glavni element koji utiče na svaku evaluaciju je izbor kriterijuma.
Slika 11: Evaluacioni kriterijumi koje koristi Komisija
RELEVANTNOST
PRIPREMA I IZRADA PROJEKTA
EFIKASNOST
DJELOTVORNOST
Primjerenost projektnih aktivnosti problemima kojima će se
baviti, kao i fizičkoj i političkoj sredini u okviru koje će se
projekat sprovoditi
Logika i cjelovitost procesa planiranja projekta i unutrašnja
logika i koherentnost projekta
Troškovi, brzina i efikasnost upravljanja čiji su inputi i
aktivnosti pretočene u rezultate, kao i kvalitet postignutih
rezultata
Procjena doprinosa u postizanju svrhe projekta kroz ostvarene
rezultate, i način na koji su pretpostavke uticale na postignute
38
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
UTICAJ
ODRŽIVOST
rezultate projekta
Uticaj projekta na širu okolinu i njegov doprinos obuhvatnijim
ciljevima na nivou sektora koji su sumirani u okviru opštih
ciljeva projekta
Vjerovatnoća u nastavku korišćenja koristi dobijenih
projektom, posebno nastavak aktivnosti projekta i postignutih
rezultata, sa posebnim osvrtom na razvojne faktore podrške
na nivou politika, ekonomske i finansijske faktore, sociokulturne aspekte, rod, primjerenost ekoloških aspekata,
tehnologije i institucionalnih kapaciteta.
Zavisno od evaluacionog plana projekta, evaluacije mogu biti unutrašnje ili nezavisne/spoljašnje.
Unutrašnjom evaluacijom upravlja i sprovodi je nezavisno osoblje ili tim iz organizacija partnera u
projektu, koji nijesu bili uključeni u izradu projekta ili nijesu učestvovali u njegovom upravljanju.
Spoljašnjom evaluacijom se upravlja izvan projektnih partnerstava i sprovode je spoljnji ocjenjivači koji
nemaju nikakve povezanosti sa projektom koji ocjenjuju.
Evaluaciju čini šest faza:
-
Izraditi konceptualan model projekta i identifikovati ključne evaluacione tačke
Izraditi evaluaciona pitanja i definisati mjerljive rezultate
Izraditi dizajn evaluacije: odabrati metodološki pristup i instrumente za prikupljanje podataka, i
definisati ko će se i kada proučavati
Prikupiti podatke
Analizirati podatke
Obezbjediti informacije za zainteresovanu publiku.
39
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
7. Izvori
1. Evropa 2020 Strategija za razvoj i zapošljavanje, dostupno na:
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/COMPLET%20EN%20BARROSO%20%20%20007%20-%20Europe%202020%20%20EN%20version.pdf
2. Integrisane smjernice za ekonomske politike i politike zapošljavanja država članica, dostupno na:
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/Brochure%20Integrated%20Guidelines.pdf
3. Aid Delivery Methods, Tom 1, Upravljanje projektnim ciklusom, EC EuropeAid Kancelarija za
saradnju, mart 2004. godine
4. Instrument upravljanja projektnim ciklusom i logičkim okvirom – Praktični vodič za jednak razvoj
partnerstava, UK Jedinica za jednaku podršku, dostupno na:
www.equal.ecotec.co.uk/resources/gpg/gpg/down_pdf.asp
5. Priručnik za obuku za upravljanje projektnim ciklusom, ITAD ltd, maj 1999, dostupno na:
http://www.caricom.org/jsp/community_organs/sustainable_development/EC_PCM_Training_
Handbook.pdf
6.
Priručnik za sizradu i sprovođenje projekta za zapošljavanje finansiranih od strane ESF-a, EU
CARDS 2020 Projekat “Lokalna partnerstva za zapošljavanje” u Hrvatskoj, dostupno na:
http://www.hzz.hr/lpe/userDocsImages/Manual_Project_Design.pdf
7.
Roots 5: Upravljanje projektnim ciklusom, Razvoj resursa, Tearfund, Teddington, UK, 2009,
dostupno na: http://tilz.tearfund.org/webdocs/Tilz/Roots/English/PCM/ROOTS_5_E_Full.pdf
Regulative:
•
Regulativa Savjeta (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za regionalni
razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom planu, dostupna na : http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:210:0025:0025:EN:PDF
•
Regulativa Savjeta (EK) br. 1989/2006 od 21. decembra 2006. godine o izmjenama i dopunama
III Aneksa Regulative (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za regionalni
razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom planu i ukidanju Uredbe (EK) br. 1260/1999,
dostupna na: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2007:027:0005:0006:EN:PDF
•
Regulativa (EK) br. 1081/2006 Evropskog parlamenta i Savjeta od 5. jula 2006. godine o
Evropskom socijalnom fondu i o ukidanju Regulative (EK) br. 1784/1999, dostupna na: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2006:210:0012:0012:EN:PDF
•
Regulativa Komisije (EK) br. 1828/2006 od 8. decembra 2006. godine postavlja pravila za
sprovođenje Regulative Savjeta (EK) br. 1083/2006 o opštim odredbama o Evropskom fondu za
40
PRIRUČNIK ZA IZRADU LOKALNIH MJERA I PROJEKATA ZA ZAPOŠLJAVANJE
regionalni razvoj, Evropskom socijalnom fondu i Kohezionom fondu, kao i o Regulativi (EK) br.
1080/2006 Evropskog parlamenta i Savjeta o Evropskom fondu za regionalni razvoj, dostupna
na:
http://www.central2013.eu/fileadmin/user_upload/Downloads/Document_Centre/European_leagislation/Corrigend
a__1828_2006_OJ_L45_2007_02_15.pdf
•
Regulativa (EK) 396/2009 Evropskog parlamenta i Savjeta od 6. maja 2009. godine o izmjenama i
dopunama Regulative (EK) br. 1081/2006 o Evropskom socijalnom fondu o proširenju vrste
troškova koji se pokrivaju finansijskim sredstvima iz ESF-a, dostupna na: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:126:0001:0002:EN:PDF.
•
Regulativa Savjeta (EK) No 1085/2006 od 17. jula 2006. Godine kojom se uspostavlja Instrument
za pretpristupnu pomoć (IPA); dostupno na: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/en/oj/2006/l_210/l_21020060731en00820093.pdf
41

Miloš Novović

Voditelj projekata (m/ž) - Zagreb

INFO DAN projekta Doprinos poljoprivrede čistoj - agri-conto

Услови учешћа

OBRAZAC O RADNOM MJESTU - Volonterski centar Zagreb

projekt: mi kreiramo svoj posao – od ideje do samozapošljavanja

OBRAZAC 3

EU Strategija za mlade 2010-2018

Boško Pribičević Rođen 20. siječnja 1962. godine u Vrbovskom

Subject: Zapošljavanje studenata u SR Njemačkoj