Newsletter numero 36

news
Numero 36
Aprile 2014
Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
L’innovazione organizzativa in sanità “si può fare”!
INDICE
di G. Frittoli
Progetti di ricerca
3
Durante i primi mesi dell’anno si sono svolti
solo sanitaria. La spesa pubblica per la Long
Progetti sul campo
4
numerosi eventi e convegni che hanno inte-
Term Care (LTC) prevede tre componenti: la
ressato la sanità ed hanno stimolato il dibattito
spesa sanitaria (SSN), l’indennità di accom-
sulla vision del sistema e quindi sulle nuove, e
pagnamento (INPS), gli interventi socio assi-
più adeguate, forme dell’organizzazione. La dif-
stenziali a erogazione locale (Comuni). Dati i
Formazione6
Eventi8
In agenda
9
ferenza rispetto al passato è che la crisi econo-
trend demografici, i bisogni per il SSN cresce-
Le nostre pubblicazioni
9
mica ci impone di cambiare. Il Ministero ha or-
ranno significativamente, in particolare per le
10
ganizzato gli Stati Generali della Salute mentre
prestazioni erogate a non autosufficienti, che
il CERISMAS, più modestamente, ha invitato
per senescenza, malattia cronica o limitazione
i propri associati al “Management Forum” per
mentale, necessitano di assistenza continuati-
discutere alcuni aspetti dell’innovazione orga-
va;
Intervista ai nostri associati
Ex libris e dintorni...
11
Appuntamento al prossimo numero
12
nizzativa nel settore sanitario.
Progetti
di ricerca
Formazione
Progetti
sul campo
Eventi
• Il trasferimento sulla famiglia: la spesa in ca-
Condividere una vision è sicuramente il primo
rico alle famiglie (out-of-pocket) è complessi-
passo da compiere per introdurre efficacemente
vamente il 25% della spesa complessiva ed in
un cambiamento organizzativo. Proviamo allora
alcuni settori (es. specialistica e farmaceutica)
a fare una breve sintesi di quanto emerso nei di-
è oltre il 50%. L’assistenza per i non autosuf-
battiti di questi ultimi mesi:
ficienti fatta dalle “badanti” è un fenomeno
• Una popolazione di anziani: gli scenari de-
ancora non ben misurato, ma estremamente
mografici mostrano una popolazione con una
rilevante (alcune stime parlano di un numero
percentuale di anziani crescente e un indice di
di badanti maggiore di quello degli operatori
dipendenza (% tra popolazione con almeno
della sanità pubblica);
65 anni su popolazione “attiva” di età 15-64)
• Spendere meno: gli scenari economici indica-
che potrebbe raddoppiare nel prossimi 40
no che le risorse disponibili nei prossimi anni
anni (in funzione anche dei flussi migratori di
per la spesa pubblica rallenteranno la loro cre-
popolazione attiva);
scita o diminuiranno. Non c’è una soluzio-
• La prevalenza delle cronicità: le patologie
ne rapida e/o politica alla crisi. Lo Stato, nei
cronico degenerative (ovvero le malattie con
prossimi 3 o 4 decenni, anche in caso di ripre-
sintomi costanti nel tempo e nessuna cura ri-
sa dell’economia, dovrà (plausibilmente ed
solutiva e con un progressivo e spesso inarre-
auspicabilmente) cercare di spendere meno
stabile peggioramento) hanno oggi un indice
per trovare risorse per diminuire i 2.014 mi-
di prevalenza del 25-30% a seconda delle di-
liardi di debito pubblico. Potrà anche vendere
verse aree geografiche. Il 4-4,5% della popo-
alcuni beni dello Stato, ma dovrà rendere so-
lazione è “non autosufficiente” e il 40% degli
stenibile la spesa per interessi che oggi am-
over 65 anni “percepisce” limitazioni nello
monta a 85 miliardi (l’11% delle uscite dello
svolgimento delle attività quotidiane;
Stato è pari al 77% della spesa sanitaria com-
• I bisogni emergenti: fragilità, cronicità e di-
plessiva). Tre sono le direttrici individuate:
sabilità e anche la non autosufficienza non
(i) eliminare gli sprechi, (ii) riorganizzare la
sono concetti sovrapponibili, rappresentano
produzione dei servizi per adattarla all’inno-
bisogni ad ognuno dei quali lo Stato dovreb-
vazione e coglierne i benefici e (iii) ridefinire i
be cercare di offrire appropriata risposta non
confini del settore pubblico;
CERISMAS
PAG. 2
• Spendere meglio: per il SSN le risorse sicu-
in modo non appropriato, i reparti medici.
• L’uso di una comunicazione più efficace per
ramente non cresceranno in proporzione alla
Sono le lungodegenze, le riabilitazioni e le
tutti i servizi: per la prevenzione (su stili di
crescita dei bisogni. Sarà quindi indispensabi-
strutture socio sanitarie. Strutture che trovia-
vita); per informare e per fruire dei servizi
le riprogettare velocemente un diverso utiliz-
mo nelle regioni nelle loro più diverse forme
disponibili (oltre ai farmaci si prescriveranno
zo delle risorse ora disponibili. In sanità sarà
e denominazioni: postacuzie, country hospi-
app specifiche); per l’interazione con i servi-
necessario spendere non meno, ma meglio.
tal, ospedali di comunità, case della salute,
zi di front office (web, SMS); per forme di
hospice, strutture di “sollievo”, Unità di Cure
counseling on-line (social network), etc.
Se questo sarà il contesto futuro, quali cambia-
Residenziali intensive, estensive, di manteni-
Ogni punto citato meriterebbe di essere svi-
menti si rendono necessari? Ogni Asl, ogni area,
mento, nuclei Alzheimer, strutture semiresi-
luppato in modo più organico e articolato.
denziali, etc..
Mancano molti temi rilevanti come ad es. l’in-
ha una propria strategia che si adatta alle proprie condizioni ma, per tutti, i “driver” di cam-
• Lo sviluppo di modelli organizzativi di presa
novazione tecnologica o la medicina predittiva
biamento organizzativo più rilevanti e comuni
in carico delle cronicità: l’obiettivo è quello di
che sicuramente rivoluzioneranno nuovamente
sono riconducibili a tre grandi aspetti:
passare da un modello di active waiting, ovve-
l’organizzazione. Le aziende, non possono fer-
• Il ridisegno della rete ospedaliera e dei sui
ro di “medicina d’attesa”, nel quale il bisogno
marsi, devono quindi imparare a migliorare e
si trasforma in domanda (spesso quando si
ad adattarsi continuamente. Il CERISMAS, per
• La riqualificazione: la riorganizzazione del-
presenta in pronto soccorso), ad una “medi-
sua mission, si pone al fianco delle aziende asso-
la rete ospedaliera utilizzando gli standard di
cina d’iniziativa” nella quale, attraverso un
ciate che vogliono innovare.
assistenza ospedaliera che prevedono un di-
reclutamento precoce, il paziente è inserito in
In questo numero della newsletter troverete
mensionamento delle UO in funzione della
un “percorso” e seguito proattivamente. Esi-
molte idee per il cambiamento e l’innovazione
casistica minima utile per mantenere la cli-
stono in tal senso diversi modelli organizzati-
organizzativa: alla Chatham House degli Enti
nical competence, una opportuna distribu-
vi di riferimento (Disease management, Case
Religiosi si è discusso di come trasferire in sanità
zione sul territorio delle grandi tecnologie
Management, Chronic care model).
modelli di successo per le valutazioni individuali
macro-processi, attraverso:
e un contestuale potenziamento del sistema
dell’emergenza-urgenza.
dei professionisti; alla AO di Lecco si è introdotOltre a questi tre macro-cambiamenti, l’imme-
to un sistema di valutazione dell’efficacia mul-
• Il primato dell’ambulatoriale: un’attività
diato futuro propone trasformazioni trasversali
tidimensionale dei servizi appaltati; al Manage-
ambulatoriale sempre più rilevante per volu-
e di grande rilevanza sugli assetti organizzativi e
ment Forum, dopo aver visitato la Technogym
mi e ruolo sia per la diagnosi precoce, sia per
sui processi. Ne citiamo solo alcune:
che applica con successo modelli di TQM e il
la cura e le attività intervenzionali sugli acuti
• Il ridisegno (in atto) delle responsabilità e dei
centro servizi di Pievesistina, esempio conso-
(Day Surgery e Day Hospital) e sia per le di-
ruoli dei diversi professionisti che si occupano
lidato di accentramento di servizi, si è potuto
dell’assistenza e della cura;
constatare come, anche in situazioni di criticità,
missioni “protette” o per la presa in carico di
alcune cronicità.
• L’”intensità delle cure” e la “logistica del
• La crescente ed enorme disponibilità di informazioni per conoscere i fenomeni e
paziente”: l’introduzione di un modello che
prendere decisioni su evidenze;
superi la divisione dei posti letto per specialità
• La necessità di rivalutare, anche
mediche, per fondarsi su piattaforme logisti-
alla luce del commissariamento
che aggregate per intensità di assistenza e di
di metà delle regioni, l’utilità di
cura.
riportare a livello centrale alcune
• Lo sviluppo delle cure intermedie: vari luoghi
decisioni e/o di chiedere alle re-
differenziati per tipologia di bisogni e servizi,
gioni (come ha fatto il Ministro
ma fortemente integrati e interdipendenti tra
Lorenzin) di “capire che è arrivato
di loro e tra l’ospedale e l’assistenza domici-
il momento di dare una vera scos-
liare. Luoghi dove accogliere chi non è pos-
sa, con impegni chiari, misurati e
sibile assistere a domicilio e che ora affolla,
quantificati”.;
il miglioramento… “si può fare!”
Progetti di ricerca
PAG. 3
Questa sezione è destinata
ad accogliere gli aggiornamenti
ed i risultati sull’attività di ricerca
nell’ambito della quale è impegnato il Centro.
La Seconda Chatham House degli Enti Religiosi di I. Gabutti
Il 12 febbraio 2014 si è tenuto, presso la Fonda-
ne del personale”, volto a fornire alle istituzioni
pali aree di gestione delle persone tipiche di ogni
zione Poliambulanza Istituto Ospedaliero di Bre-
partecipanti un assessment sul proprio stato di im-
organizzazione, ed in particolare le fasi dell’allo-
scia, il secondo incontro della Chatham House del
plementazione dei principali processi di gestione
cazione, della valutazione e della formazione del
gruppo di enti sanitari e socio-sanitari di ispirazio-
delle risorse umane (HRM), rispetto a standard
personale. Hanno partecipato al tavolo di lavoro:
ne cristiana che fanno parte del tavolo di lavoro del
nazionali ed internazionali riconosciuti, identifi-
• IRCCS Oasi Maria SS.;
CERISMAS. L’evento è stato dedicato al tema del-
cando delle “buone pratiche” trasferibili.
• Fondazione Don Carlo Gnocchi;
la Gestione delle Risorse Umane. Questi incontri
Questo impegno si è tradotto operativamente in
• Fondazione Maddalena Grassi;
“a porte chiuse”, riservati agli esponenti di vertice
quattro fasi:
• Fondazione Opera San Camillo;
degli enti promotori, mirano a creare (e rendere
• un’analisi delle best practice nazionali ed inter-
• Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero;
accessibile) un luogo in cui sia possibile favorire il
nazionali sui principali processi di HRM;
• Provincia Lombardo Veneta- Ordine Ospeda-
confronto e lo scambio delle reciproche esperienze.
• un assessment dei principali processi di HRM
Il dibattito, a seguito dell’intervento introduttivo
adottati dalle istituzioni in questione, rispetto
• Policlinico universitario “A. Gemelli”.
agli standard riconosciuti;
I risultati della ricerca verranno presentati in oc-
del Dott. Marco Vergeat, Amministratore Delega-
liero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli;
to del Gruppo Summit, è stato guidato dal Prof.
• una gap analysis;
casione dell’evento “Le istituzioni sanitarie di
Americo Cicchetti e del Prof. Stefano Baraldi. Il
• la definizione di un percorso per ricoprire i gap
ispirazione cristiana tra tradizione e innova-
CERISMAS ha così avviato un tavolo di lavoro
individuati rispetto a priorità condivise.
in merito ad una ricerca tematica dal titolo “Dalle
I processi di gestione delle risorse umane oggetto
buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestio-
di studio hanno coperto buona parte delle princi-
zione”, il 13 maggio presso l’Università Cattolica di Milano.
Modelli organizzativi e ruoli emergenti, con il contributo incondizionato
della fondazione Pfizer di D. Mascia
Si avvia a conclusione il progetto “Modelli organizza-
ta alla luce del cambiamento organizzativo avviato
cola, Infermiere dei Centri di Salute Mentale. L’ana-
tivi e ruoli emergenti”, in collaborazione con Pfizer,
in entrambe le aziende. Questo cambiamento si so-
lisi ha previsto dapprima lo sviluppo di una metodo-
finalizzato all’analisi dei profili di ruolo emergenti
stanzia nel primo caso in una riorganizzazione delle
logia nell’ambito di progetti-pilota, “messa a punto”
all’interno dei nuovi assetti strategici e organizzativi
attività ospedaliere per intensità di cura. La AUSL di
e consolidata successivamente nell’ambito di gruppi
delle aziende sanitarie, attraverso l’adozione di un
Parma ha invece ormai da anni avviato un percorso
di lavoro (1 per ogni ruolo) formati da personale
approccio per competenze. In questi mesi il gruppo
di riorganizzazione delle cure territoriali che prevede
aziendale direttamente coinvolto nei ruoli di riferi-
di lavoro ha lavorato alla selezione dei nuovi profili,
l’adozione delle Case della Salute. Nel complesso
mento congiuntamente ad altre figure professionali
in ambito sia ospedaliero che territoriale, valutando
sono stati 17 i ruoli oggetto di studio. Nove a livello
interdipendenti con le attività caratterizzanti i ruoli
in termini precisi le responsabilità, le competenze,
ospedaliero: due figure di manager di processo (Care
selezionati (ad esempio, a livello territoriale, medici
gli skill e gli indicatori di performance riferibili a
Manager, Case Manager), tre manager di piattaforma
di medicina generale). I risultati documentano che
ciascun ruolo. Per ogni ruolo, un set di competen-
(Bed Manager, Piastra, Degenza Ordinaria) e quat-
“integrazione” e “propensione al cambiamento” sono
ze (8 di natura comportamentale) e skills (8 tipi di
tro “ruoli professionali” (Infermiere di Area Critica,
le competenze ritenute critiche per tutti i ruoli terri-
conoscenze) sono state selezionate sulla base di un
Infermiere Consulente, Fisioterapista Neurologico e
toriali. La “managerialità” costituisce una conoscenza
“dizionario delle competenze” già sviluppato ed adat-
Cognitivo, Ostetrica per il percorso naturale). Otto
rilevante in tutti i ruoli territoriali “non professiona-
tato alle specifiche contingenze delle aziende oggetto
i ruoli selezionati a livello territoriale: Care Manager
li”. Pur essendo più eterogenea la situazione in ambi-
di studio. Gli indicatori di performance sono stati
della Casa della Salute Grande, Care Manager della
to ospedaliero – data anche la peculiare diversità delle
determinati adottando l’approccio multidimensio-
Casa della Salute Piccola, Coordinatore dei Nuclei
figure chiave selezionate - appaiono comunque rile-
nale della balanced scorecard. I profili di ruolo sono
di Cure Primarie, Coordinatore dei Centri di Salute
vanti le competenze di “team leadership” e di “team
stati analizzati, in ambito ospedaliero, all’interno del
Mentale, Case Manager delle Dimissioni Protette,
working”. Ciò sembra confermare che la capacità di
Policlinico Universitario “A. Gemelli” ed, in ambito
Infermiere del Territorio Casa della Salute Grande,
implementare il cambiamento e il “gioco di squadra”
territoriale, nell’AUSL di Parma. La scelta è avvenu-
Infermiere del Territorio della Casa della Salute Pic-
siano aspetti critici anche in ambito ospedaliero.
Progetti sul campo
PAG. 4
L’area Progetti sul Campo
si propone di mettere sul “banco
di prova” e sperimentare nella realtà
operativa logiche e strumenti di management innovativi.
LO SVILUPPO DEL BALANCED SCORECARD PER IL CONTROLLO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI, in collaborazione con l’A.O. della Provincia di Lecco di S. Baraldi
L’esternalizzazione dei servizi non-core rappre-
indichi chiaramente il contributo da essi atteso
La progettazione logica ed operativa del Ba-
senta indubbiamente una tendenza diffusa tra
e misuri in modo trasparente ed oggettivo il suo
lanced Scorecard ha portato all’individuazione
le aziende sanitarie al fine di realizzare risparmi
raggiungimento può rappresentare un elemento
di 4 prospettive (stakeholder, service, process
di costo e liberare risorse che possono così es-
positivo e di stimolo.
e organizational), 17 aree chiave di risultato e
sere concentrate sulla gestione dei processi assi-
In tale prospettiva, i ricercatori del CERISMAS
47 indicatori di performance. Ogni indicatore
stenziali primari mantenendo allo stesso tempo
hanno supportato la Direzione Aziendale
è stato successivamente assegnato ad un owner
inalterata la qualità dei servizi offerti. È tuttavia
dell’A.O. della Provincia di Lecco nel tentativo
che, attraverso la compilazione di una scheda
importante sottolineare come tale scelta non sia
di introdurre, in via sperimentale, l’impiego del
“tecnica”, ha valutato l’effettiva possibilità di
priva di rischi e richieda un costante ed attento
Balanced Scorecard come strumento di moni-
assicurare la delivery delle informazioni neces-
meccanismo di valutazione al fine di garantire
toraggio e governo delle performance relative al
sarie per la sua attivazione. Successivamente, si
che i servizi esternalizzati si mantengano co-
servizio (esternalizzato) delle pulizie.
è proceduto a rendere operativo e funzionante
erenti con gli indirizzi e le strategie aziendali.
Il progetto si è sviluppato in 3 “momenti” fonda-
il modello così delineato, adeguando il sistema
L’adozione di uno strumento di misurazione
mentali: a) una prima fase di analisi della situazio-
informativo e le procedure organizzative al fine
delle performance sistematico, multidimensio-
ne “as is” (finalizzata alla mappatura dei processi e
di rendere possibile nei tempi desiderati la ri-
nale e in grado di rappresentare compiutamente
alla ricognizione dei flussi informativi) e di condi-
levazione, l’elaborazione e la distribuzione delle
il contributo delle citate aree al raggiungimento
visione delle logiche e degli obiettivi del progetto;
informazioni che sono destinate ad alimentare il
degli obiettivi aziendali rappresenta, in tal senso,
b) una seconda fase di messa a punto del sistema di
sistema di controllo.
una necessità improrogabile in organizzazioni
controllo per il servizio di pulizia; c) una terza fase
Il sistema, a questo punto, è pronto per essere
che ricorrono in modo ampio e continuo a for-
di progettazione operativa finalizzata alla imple-
utilizzato in una logica di continuità e ad essere
nitori di servizi esterni; anche per questi ultimi
mentazione di un sistema di controllo dei processi
“esteso” al governo degli altri servizi attualmente
soggetti, inoltre, disporre di uno strumento che
esternalizzati secondo le logiche BSC.
esternalizzati (es. lavanolo, ristorazione, ecc.).
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Progetti sul campo
Lo Sviluppo della Reportistica per il MMG, in collaborazione con ASL di LODI
di E. Vendramini
La sempre maggiore prevalenza di patologie
terpretazione degli indicatori elaborati, la valuta-
ad un riconoscimento del ruolo centrale dei
cronico degenerative e la necessità di una sem-
zione dei dati presenti nel report ed una efficace
medici di famiglia e dei dirigenti distrettuali,
pre maggiore presa in carico dei bisogni espres-
comunicazione con professionisti che per natura
fulcro di quella sanità territoriale che è chia-
si da cittadini anziani (grandi vecchi) fragili
“contrattuale” dipendenti dell’azienda non sono e
mata a prendere in carico pazienti fragili e poli-
hanno portato le aziende sanitarie italiane a ri-
che storicamente, non solo nell’azienda sanitaria
patologici e di rispondere in modo sempre più
flettere su quali siano gli strumenti manageriali
di Lodi, si percepiscono spesso come controparte
appropriato ed efficace ai bisogni espressi dalla
maggiormente (costo) efficaci.
rispetto alle logiche aziendali.
popolazione.
L’ASL di Lodi prendendo atto che una serie di
Il processo, con il supporto del CERISMAS,
Lo strumento di comunicazione adottato per
obiettivi strategici quali il contenimento del-
si è caratterizzato per una prima fase di test
la gestione degli incontri fra responsabile di di-
la farmaceutica (sia in termini di spesa che di
interno con i Direttori di Distretto sulla cor-
stretto e il MMG è la “scheda analisi” profilata
appropriatezza), ma anche buona parte dei ri-
retta presentazione e discussione dei dati, alla
per ogni singolo MMG e accessibile dal portale
coveri e della specialistica erano governati non
luce degli obiettivi aziendali. Questo al fine di
del medico. La scheda documenta la situazio-
da centri di responsabilità aziendali ma da li-
sviluppare un approccio condiviso soprattut-
ne generale dell’ASL relativamente al consumo
bero professionisti convenzionati con il SSN (i
to rispetto all’analisi dell’adesione effettiva ai
della farmaceutica e la situazione specifica del
MMG) ha deciso di sviluppare un sistema di
PDTA. L’allineamento degli obiettivi e dei ri-
singolo MMG, contiene l’analisi del profilo
reporting volto alla responsabilizzazione delle
spettivi indicatori ha permesso di evidenziare,
prescrittivo del Medico, i punti di criticità e
proprie strutture distrettuali in primo luogo e
a seconda dei casi analizzati, le specificità e la
gli obiettivi di miglioramento /consolidamen-
dei medici di famiglia come secondo step. Gra-
correlazione tra le diverse variabili.
to concordati nel corso dell’incontro. Sempre
zia alla BDA (banca dati assistiti) l’ASL di Lodi
La seconda fase del processo di discussione del-
utilizzando la scheda il Medico può esprimere
è in grado di ricostruire i consumi della pro-
la scheda per i MMG è stata caratterizzata dai
le proprie valutazioni, analisi e proposte. In so-
pria popolazione a prescindere da chi li abbia
test pilota con alcuni MMG volontari afferenti
stanza la scheda analisi rappresenta un efficace
prodotti, questo con un ritardo molto limitato
ai differenti Distretti della ASL di Lodi. Ciò
strumento di comunicazione on-line fra ASL e
(settimane o qualche mese al massimo).
ha permesso non solo di affinare la capacità di
MMG ed è il documento ufficiale che traccia e
In questo modo l’ASL ha sviluppato e intro-
analisi ma ha anche connotato l’intero proces-
testimonia il percorso del governo clinico svi-
dotto nella propria Intranet una scheda per cia-
so di una logica partecipativa, bottom-up, in
luppato tra i due.
scun medico di medicina generale contenente
cui gli stessi destinatari dei report sono stati
I prossimi passi saranno legati al progressi-
il profilo prescrittivo (tra cui anche l’utilizzo
coinvolti nella costruzione e nell’affinamento
vo allineamento del ciclo di discussione delle
di farmaci genericabili e i vari livelli ATC) ed
dello strumento.
schede con il sistema di programmazione e
i consumi dei loro assistiti anche in termini di
La terza fase si è sviluppata avviando un vero
controllo aziendale, di cui a tutti gli effetti è
compliance rispetto ad alcuni PDTA (Percorso
e proprio ciclo di incontri per la discussione
parte centrale.
Diagnostico Terapeutico ed Assistenziale) quali
dei report con i vari MMG; questo ha portato
il diabete di tipi II e l’ipertensione.
Il progetto si è sviluppato creando un gruppo di
progetto comprendente i responsabili di Distretto, la Direzione Sanitaria di azienda, il Controllo
di Gestione e il Dipartimento Cure Primarie, volto a definire un percorso di condivisione per una
efficace responsabilizzazione dei MMG rispetto
all’utilizzo delle risorse. Questo ha comportato
una serie di simulazioni interne relative all’in-
Formazione
PAG. 6
Questa sezione
è dedicata alle attività formative
organizzate dal Centro.
A cura di A. Cifalinò
Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit
di ispirazione cattolica
Nell’anno formativo 2014 è stata attivata la seconda
edizione del Programma formativo in “Economia e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione
cattolica”, in collaborazione con l’Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS)
e con l’Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la
promozione dell’Associazione Religiosa Istituti SocioSanitari (ARIS) e dell’Unione Nazionale Istituzioni e
Iniziative di Assistenza Sociale (UNEBA). Da quest’anno, il programma si qualifica anche come Corso di perfezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti
richiesti.
Il programma formativo nasce da una logica di collaborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice
accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i
propri saperi al fine di realizzare un’iniziativa formativa volta a promuovere le competenze manageriali dei
dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e sociosanitari non profit che operano, nelle diverse forme
giuridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di
ispirazione cattolica. Il Programma formativo 2014
ha preso avvio lo scorso 27-28 marzo con il primo
appuntamento, confermando l’elevato gradimento dei
partecipanti riscontrato nel corso del 2013.
Il programma formativo complessivo si articola in
sette corsi monografici, della durata di due giornate
ciascuno:
- il governo della strategia degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 marzo
2014);
- missione e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica (15-16 marzo
2014);
- gestione del cambiamento e creazione di un contesto a cultura condivisa nel governo degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (4–5
giugno 2014);
- il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari
e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business
plan (18-19 settembre 2014);
- il governo dei costi degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei
costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei
processi e delle prestazioni (9-10 ottobre 2014);
- il governo dell’organizzazione degli enti sanitari e
socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, progetti e tecnologie (6-7 novembre 2014);
- il governo strategico del personale negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica” (27-28
novembre 2014).
Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste le seguenti testimonianze aziendali:
- Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fondazione “Opera San Camillo”
- Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione Maddalena Grassi - Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di Gestione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza - Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura S. Pio
X di Milano della Fondazione “Opera San Camillo” - Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo,
Fondazione Maddalena Grassi - Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e Formazione Fra Pierluigi Marchesi, Amministrazione
Centrale, Provincia Lombardo Veneta, Ordine
Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli
- Sabrina Maioli, Responsabile Ufficio Formazione,
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero - Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione As.Fra - Giambattista Martinelli, Responsabile Area Formazione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi - Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione,
Fondazione “Opera San Camillo” In collaborazione con
Programma formativo
per enti sanitari e socio-sanitari
non profit di ispirazione cattolica
Iniziativa promossa da
- Manuela Nascimben, Responsabile Settore Organizzazione, Associazione La Nostra Famiglia - Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo, Fondazione “Opera San Camillo” - Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Centro di
riabilitazione “Don Luigi Monza”, Associazione La
Nostra Famiglia - Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione, Amministrazione e Controllo, Fondazione Don Carlo
Gnocchi - Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo, Casa
di Cura Columbus - Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato, Fondazione “Opera San Camillo” -Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo,
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero - Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione
Poliambulanza Istituto Ospedaliero
Per informazioni, è possibile rivolgersi alla segreteria
organizzativa: Dott.ssa Chiara Sanvico (cerismas@
unicatt.it; tel. 02/7234.3907).
CORSI DI MANAGEMENT SANITARIO (PER EUPOLIS – SCUOLA DIREZIONE SANITÀ), CON LA
PARTECIPAZIONE SCIENTIFICA DEL CERISMAS
La Faculty del CERISMAS contribuisce allo svolgimento del Corso di management sanitario per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis – Scuola Direzione Sanità.
LABORATORIO LOGISTICA DEL PAZIENTE
Il 12 maggio si terrà a Roma il primo incontro della nuova edizione del Laboratorio Logistica del Paziente. Come negli scorsi anni il laboratorio, organizzato dal CERISMAS in collaborazione con il CERGAS dell’Università Bocconi ed il CUSAS dell’Università degli Studi di Firenze, si articolerà in un confronto inter-aziendale su molteplici indicatori della logistica
del paziente ed in interventi formativi su particolari soluzioni tecniche o organizzative a supporto dell’ottimizzazione dei flussi dei pazienti.
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Formazione
Corsi elective
I corsi elective sono iniziative di formazione, della durata di 1 o 2 giornate di formazione, finalizzate ad erogare competenze manageriali, rivolte ad una o più categorie di
professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff ).
È possibile accedere al calendario analitico dei corsi in agenda per il 2014, nonché ai programmi e alle relative schede di iscrizione, visitando il sito del CERISMAS (www.
cerismas.com).
I prossimi corsi elective sono:
• La logistica nelle aziende sanitarie: modelli e strumenti per ri-progettare i processi logistici, Milano, 7-8 maggio (docenti: Giacomo Frittoli, Stefano Villa)
• Il bilancio delle aziende sanitarie pubbliche: processo di certificabilità, Milano, 3-4 giugno (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Niccolò Persiani)
• La logistica del paziente in ospedale: strumenti e soluzioni per ottimizzare i flussi dei pazienti, Milano, 10-11 giugno (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Stefano Villa)
• Il governo dei percorsi: dallo strumento clinico alla visione manageriale, Milano, 16-17 ottobre (docenti: Stefano Baraldi, Paola Sacco)
• Gestire le persone in contesti sanitari e sociosanitari ad elevata incertezza, Milano, 29-30 ottobre (docente: Giuseppe Scaratti)
• Modelli e strumenti per il governo della rete dell’assistenza territoriale, Milano, 3-4 novembre (docenti: Antonella Cifalinò, Giacomo Frittoli, Emanuele Vendramini,
Stefano Villa)
• Dalla progettazione alla realizzazione dell’ospedale per intensità delle cure, Milano, 10-11 novembre (docenti: Americo Cicchetti, Antonella Cifalinò, Daniela Isari,
Stefano Villa)
• La valutazione e la gestione degli esuberi del personale, Milano, 12-13 novembre (docenti: Giacomo Frittoli, Giovanni Costantino, Stefano Pizzicaroli)
INTERVENTI FORMATIVI AD HOC
Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti:
• Intervento formativo “Sviluppo delle competenze di integrazione multi-professionale a supporto della realizzazione delle case della salute”, in collaborazione con AUSL di Modena;
• Intervento formativo “I processi di leadership e la gestione dei collaboratori nelle aziende sanitarie”, in collaborazione con AUSL di Reggio-Emilia;
• Intervento formativo “Il sistema di pianificazione strategica nelle aziende sanitarie pubbliche: finalità, strumenti, processo”, in collaborazione con AUSL di Empoli;
• Intervento formativo “I sistemi di misurazione delle performance dell’assistenza territoriale: processi e strumenti di rilevazione, costruzione ed utilizzo degli indicatori”, in collaborazione con ASL Imperiese;
• Intervento formativo “Criteri di definizione delle linee guida del processo di valutazione della formazione aziendale”, in collaborazione con AO Ospedali Riuniti Marche Nord;
• Intervento formativo “Dalla definizione alla realizzazione del piano formativo aziendale: strumenti a supporto dei referenti dipartimentali della formazione”, in collaborazione con
AO Ospedali Riuniti Marche Nord;
• Corso di management per enti sanitari non profit di ispirazione cattolica – Moduli “Il governo strategico del personale” e “I sistemi di misurazione e di governo dei costi”, in
collaborazione con IRCCS Associazione Oasi Maria S.S. Onlus;
• Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse – Moduli “Gestione delle risorse umane” e “Criteri di finanziamento e elementi di bilancio e controllo”, in
collaborazione con AUSL di Parma;
• Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse – Modulo “Criteri di finanziamento e elementi di bilancio e controllo”, in collaborazione con AUSL di ReggioEmilia;
• Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse – Modulo “L’evoluzione dei sistemi di valutazione e accountability”, in collaborazione con Policlinico di
Modena;
• Intervento formativo “Market Access Academy - Strategie di pricing e di negoziazione”, in collaborazione con 3P Solution;
• Intervento formativo “Market Access Academy – Valutazioni economiche in sanità”, in collaborazione con 3P Solution.
COMMUNITY OF PRACTICE PER ESPERTI DI FORMAZIONE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del sesto anno
di attività della Community of practice per esperti di
formazione e sviluppo organizzativo, nata per supportare l’emergere di processi di apprendimento organizzativo avente per oggetto le metodologie di governo
strategico della formazione in sanità.
Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio 20112013, i criteri di progettazione ed implementazione
del dossier formativo individuale e di gruppo, inteso
come learning portfolio volto a supportare i processi
di governo strategico della formazione, il programma
dei lavori 2014 si focalizza sulla sua evoluzione nella
direzione di competence portfolio. I lavori si svolgono
con le seguenti metodologie: a) interventi di inquadramento a cura del CERISMAS, in modo che l’apprendimento esperienziale condiviso all’interno della Community possa fondarsi su un solido e rigoroso quadro
teorico-metodologico di riferimento; b) journal club,
con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla
Community ed il coordinamento scientifico del CERISMAS; c) sperimentazioni e condivisione delle pratiche
aziendali, in modo che le aziende aderenti alla Community possano beneficiare di un contesto di riflessione
in cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall’ascolto
delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi che si
ricevono alla propria presentazione.
Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende:
Azienda Sanitaria dell’Alto Adige; Fondazione Istituto
Neurologico Carlo Besta; AO Crema; AO Garbagnate;
Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Opera Santa Maria della Carità; AUSL Bologna;
AUSL Imola; AUSL Parma; AUSL Reggio-Emilia; AO
Alessandria; ASL 2 Abruzzo; IRCCS Oasi Maria SS.
Eventi
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Gli Eventi rappresentano
l’area privilegiata per il confronto
e la discussione sui temi
del management sanitario
Il Management Forum 2014
di G. Frittoli
Il 21 e 22 febbraio il CERISMAS ha organizzato
I lavori del Management Forum sono stati gui-
clinica e la negazione dell’umanizzazione
la seconda edizione del “Management Forum” a
dati e moderati da Americo Cicchetti, mentre
delle cure, svilendo il rapporto tra medico e
Cesena, presso il Technogym Village, una delle
nei due giorni si sono succeduti come relatori:
paziente.
aziende italiane di maggiore successo degli ulti-
• Stefano Baraldi, che ha introdotto i lavori fa-
• Ivan Cavicchi ha proposto una relazione dal
mi 30 anni. Luogo che “nasce come una fucina
cendo un collegamento tra i temi della prima
titolo “Riorganizzare la sanità o riformare
di pensiero e di divulgazione dell’innovazione,
e dell’attuale edizione del Management Fo-
la medicina?” suggerendoci una soluzione
contenuti e ricerche scientifiche” e che consente
rum: la leadership e l’engagement dei colla-
“compossibile” tra welfare ed economia, l’op-
di osservare modelli organizzativi, seppur spe-
boratori da una parte, l’innovazione organiz-
portunità di riformare il sistema. La crisi ci
rimentati in altri settori, che hanno garantito
zativa dall’altra;
costringe a superare la “fase del welfarismo”
innovazione e successo.
• Domenico Bodega, con una narrazione-provocazione dal titolo “A cosa servono i capi
quando i collaboratori collaborano?”;
ed affrontare seriamente i problemi, cambiando il sistema.
• Roberto Morandi ha parlato di come “Gestire
• Stefano Villa, che ha illustrato alcune espe-
il cambiamento in condizioni di conflitto” ed
rienze di “ospedale per intensità di cure”,
in particolare di come gestire la comunicazio-
ultima frontiera sotto il profilo dei modelli
ne e la negoziazione con strumenti indispen-
organizzativi, che implica una infrastruttura
sabili di change management.
edilizia del tutto peculiare che punti l’atten-
Americo Cicchetti ha chiuso i lavori riflettendo
zione sul “percorso del paziente”, ispirandosi
su come la gestione del cambiamento sia di fatto
Una azienda orientata all’eccellenza e alla ricerca
ai dettami della “progressive patient care”,
attività immanente connaturata al ruolo di lea-
continua dell’innovazione tecnologica che asso-
combinata con le logiche di lean production
der il quale, indipendentemente dal modello da
cia una Factory dove tutte le fasi di lavorazio-
di derivazione industriale. Gli ingegneri ge-
attuare, ha la responsabilità di guidare il cambia-
ne sono integrate in un’ottica di Total Quality
stionali e molti esperti di organizzazione sani-
mento con sapienza. Ha infine dato appunta-
Process con le “soluzioni wellness” per uno stile
taria, ritengono che sia la soluzione per tutti i
mento al prossimo anno nel quale i partecipanti
di lavoro orientato al benessere. I partecipanti
problemi della sanità. Secondo molti profes-
si potranno incontrare nuovamente in un’altra
hanno potuto visitare anche, su cortese invito
sionisti e società scientifiche, questo model-
prestigiosa azienda per cercare di comprendere i
del dott. Falcini, Direttore Amministrativo della
lo rappresenta invece la fine dell’autonomia
segreti del successo aziendale.
Ausl di Cesena, il “Centro Servizi Pievesestina”,
che ospita uno dei più grandi laboratori centralizzati e officina trasfusionale d’Europa, oltre
che il magazzino di Area Vasta Romagna (ora
Ausl della Romagna).
CERISMAS
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In Agenda
“Career Day”, in collaborazione con ALTEMS
Agli associati del CERISMAS è data la possibili-
I tirocinanti sono gli studenti dei Master AL-
tà di ospitare in azienda i tirocinanti dei Master
TEMS in
che, a conclusione del percorso formativo in
dell’ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Ma-
• Management delle Imprese Biomediche e
aula, possono dedicare un periodo di 3-6 mesi al
nagement dei Sistemi Sanitari, UCSC). L’iniziativa non ha costi per le aziende che accetteranno
di ospitarli. A tal fine il CERISMAS organizzerà
Biotecnologiche - I livello
• Organizzazione e Gestione delle Aziende e
dei Servizi Sanitari - II livello
lavoro “sul campo” in aziende operanti nell’ambito sanitario.
Il tirocinio è l’occasione per lo studente di redi-
un “Career Day” nel quale, oltre a presentare le
• Pharmacy Management - II livello
gere una tesi finale incentrata sulla propria espe-
attività del Centro agli studenti dei Master, si
• Valutazione e Gestione delle Tecnologie Sani-
rienza di lavoro in azienda.
presenteranno le aziende partecipanti, specifi-
tarie - II livello
cando i profili ricercati per i possibili tirocini.
Quest’anno il Career Day si svolgerà il 26 giugno, dalle ore 10 alle ore 13, presso l’Università
Cattolica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito
1, 00168 Roma.
Per cercare di rendere operativa questa opportunità, sarà necessario seguire un percorso che si
compone di due fasi:
1) La verifica di fattibilità: è la fase in cui si incontrano le due disponibilità, ovvero l’interesse
dello studente ed una prima disponibilità di
massima dell’azienda ospitante;
2) L’attivazione del tirocinio, a seguito della stipula di una convenzione triennale con l’Univer-
Stefano Villa, responsabile area progetti del CERISMAS, ha pubblicato sulla prestigiosa rivista Health
Policy un articolo dal titolo: “A framework to analyze hospital-wide patient flow logistics: Evidence from
an Italian comparative study” (Health Policy, 2014 115: 196-205). Villa, assieme ai colleghi Anna Prenestini (SDA Bocconi) e Isabella Giusepi (Direzione strategica IRCCS Ga’ Granda Ospedale Maggiore
Policlinico di Milano), propone un framework teorico e una metodologia per l’analisi dei flussi dei pazienti in ospedale. Il paper inoltre testa il modello di analisi su sei casi ospedalieri offrendo interessanti ed
innovative spiegazioni sulle reali cause dei problemi nella gestione dei flussi dei pazienti. I risultati dello
studio sono il frutto delle evidenze emerse all’interno delle attività del Laboratorio Logistica del Paziente.
Questo Laboratorio è un’iniziativa inter-universitaria, coordinata dal CERISMAS, che si pone il duplice
obiettivo di analizzare i problemi che caratterizzano la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture sanitarie (la logistica del paziente) e definire efficaci progetti di cambiamento.
Le nostre pubblicazioni
sità Cattolica del Sacro Cuore.
CERISMAS
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Intervista ai nostri
associati
Intervistiamo il Dott. Gianfranco Fiorin, Presidente della Fondazione Opera Santa Maria della Carità, ente nato per volontà del Vescovo
ausiliare di Venezia, Mons. Giuseppe Olivotti e divenuto nel 1955 Fondazione di Religione grazie al Card. Patriarca Angelo Giuseppe
Roncalli, futuro Papa Giovanni XXIII.
L’Opera Santa Maria della Carità da oltre cinquant’anni è presente sul territorio della provincia di Venezia e si compone di diverse strutture che agiscono
in ambito socio-sanitario, fornendo servizi alla persona in condizione di bisogno e non autosufficienza e alle loro famiglie. L’Opera gestisce: residenze per
anziani autosufficienti, non autosufficienti e malati di Alzheimer; comunità per minori in difficoltà; comunità per disabili fisici e psichiatrici; comunità
per tossicodipendenti e alcooldipendenti; comunità per malati di AIDS ed un hospice per malati terminali oncologici.
Dott. Fiorin, come si pone
una crisi economica di sistema che ci coinvolge
aumenteranno significativamente. Il sistema
la sua fondazione rispetto a
direttamente e indirettamente. Direttamente
pubblico destinerà sicuramente maggiori risor-
questi momenti di crisi eco-
in quanto è più difficile trovare finanziamenti
se, ma temiamo che queste non saranno suffi-
nomica ?
con donazioni e iniziative di fund raising. Ri-
cienti rispetto all’entità dei bisogni crescenti.
L’Opera si caratterizza per la
sorse che consentono investimenti in migliorie
La differenza sarà inevitabilmente a carico della
compartecipazione alla comunità e per essere
agli immobili e di fronteggiare i rilevanti costi
famiglia. Sarà quindi strategico operare su due
sostegno attivo alle famiglie veneziane più biso-
di gestione e manutenzione delle strutture. In-
fronti: il primo promuovendo un coordina-
gnose. Trae le sue origini dall’attività caritativa
direttamente per due motivi: la difficoltà degli
mento provinciale. Tutti gli attori (enti pubbli-
diocesana del dopoguerra promossa da Monsi-
enti pubblici nel reperire e destinare tutti i fondi
ci, altre strutture private profit e non profit, il
gnor Giuseppe Olivotti e realizzata attraverso
necessari per i servizi e l’aumento del numero di
mondo del volontariato) per non sprecare ri-
una serie di attività assistenziali sociali, sanitarie
famiglie economicamente bisognose e che non
sorse dovranno trovare forme di collaborazione
ed educative dislocate nell’intero territorio ve-
riescono ad integrare ciò che viene loro garanti-
attiva e di forte coordinamento. Non singole
neto e tutte intitolate alla Beata Vergine Ma-
to dal servizio pubblico.
isole ma un sistema integrato. Il secondo fron-
ria. Le Opere, in poco tempo, diventarono nel
te sarà quello interno che ci vedrà impegnati in
cuore dei veneziani le “Sante Marie”. Nel 1958
Quali scenari e quali sfide dovrà affrontare la
una crescita quantitativa e qualitativa dei servizi
si costituì la Fondazione di Religione «Opera
sua Opera nei prossimi anni?
erogati accompagnata da un importante lavoro
Santa Maria della Carità». Il nuovo assetto isti-
E’ plausibile ipotizzare che nel prossimo futu-
di recupero di efficienza e sviluppo professionale
tuzionale consentì di raggruppare e coordinare
ro, con l’invecchiamento della società e con il
degli operatori affinchè si possa, con serenità e
al meglio tutte le attività. Da allora l’Opera si
dilagare dell’individualismo egoistico, i bisogni
coscienza, pensare e testimoniare che si è realiz-
è sviluppata adeguandosi velocemente ai biso-
della popolazione fragile e non autosufficiente
zato il massimo possibile.
gni emergenti, anticipando, proprio per la sua
maggiore dinamicità e vicinanza alle famiglie,
i servizi pubblici. Oggi l’attenzione è rivolta
agli anziani, ai non autosufficienti, ma anche
ai disabili fisici e psichici, ai tossicodipendenti, ai malati di AIDS, per i quali agli inizi degli
anni 80 si costituì una delle prime strutture a
livello nazionale, finalizzata ad una risposta residenziale extraospedaliera. L’Opera svolge una
funzione sociale e pubblica rilevante, con i suoi
operatori è a fianco delle famiglie per supplire e
integrare i servizi pubblici. Oggi, superati i momenti di difficoltà interna, dobbiamo affrontare
CERISMAS
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Ex libris e dintorni...
A cura di Giacomo Frittoli
Il secondo Management Forum del CERISMAS si è tenuto in un luogo di eccezione: il Technogym Village, fabbrica dei fratelli Alessandri, progettata da Antonio Citterio e
Patricia Viel secondo i criteri della salute e del benessere sul posto di lavoro, e divenuta simbolo dell’imprenditoria italiana di successo. Nell’elegante centro congressi, che ha
ospitato l’incontro del CERISMAS, si sono succeduti relatori che hanno aiutato a riflettere sui cambiamenti, sull’innovazione organizzativa. Suggestioni che riproponiamo
attraverso alcuni libri dei nostri relatori.
Wellness Scegli di vivere bene!
ne da palestra” da risposta al bisogno di apparire,
cetto di benessere. La filosofia di Alessandri è più
di Nerio Alessandri
ad attrezzi domestici necessari per ricercare il bi-
di uno stile di vita, per alcuni è un vero credo, una
Edizioni: Mondadori
sogno essenziale di star bene. Il libro, che illustra
fede che sta conquistando il mondo. E come ogni
Collana: Come fare
la filosofia di Alessandri, non è più in commercio
religione ha alcuni fanatici, molti devoti e qual-
Anno 2001 - Pagine 120
e si può trovare solo dai remainder. In libreria è
che “credente ma non praticante”. Questi ultimi
Fuori catalogo
invece disponibile “Wellness Storia e cultura del
cercano “assoluzione” e giustificazione nella frase
Dal Fitness al Wellness, dalla
vivere bene” (Sperling & Kupfer 2007). E’ una
“c’est une ennuyeuse maladie que de conserver
forma fisica al benessere psi-
interessante raccolta di saggi accademici proposti
sa santé par un trop grand régime”. Chi farà più
cofisico, dalla ginnastica ai corretti stili di vita, da
da studiosi di sociologia, antropologia, filosofia,
proseliti: l’innovatore Nerio Alessandri o l’antico
una parte al tutto. La “rivoluzione” di Nerio Ales-
storia, psicologia e medicina che espongono un’a-
scrittore seicentesco François VI, Duc de La Ro-
sandri è stata quella di trasformare le sue “macchi-
nalisi sull’evoluzione storica e culturale del con-
chefoucauld, Prince de Marcillac?
Le forme della leadership
Quale è il profilo del leader secondo le attese dei
in 750 aziende di 61 paesi, evidenziando con chia-
di Domenico Bodega
collaboratori? Quali profili sono adatti per gestire
rezza le diverse forme di leadership efficaci rispet-
Edizioni: Rizzoli - Etas
efficacemente le organizzazioni? Le risposte a que-
to ai differenti contesti culturali ed organizzativi.
Collana: Organizzazione e
ste ed a molte altre domande sul ruolo del leader le
L’autore individua sia i comportamenti universali
risorse umane
troviamo nel libro di Domenico Bodega, Professo-
dei leader che sono trasversali alle diverse culture
Anno 2002, quinta ristam-
re di organizzazione aziendale e Preside della Facol-
europee, sia le peculiarità italiane. Chissà quanti
pa marzo 2012
tà di Economia all’Università Cattolica di Milano.
“grand commis” della sanità si riconosceranno nei
Pagine 288 - € 23,00
In questo libro si fa sintesi di una ricerca sviluppata
profili descritti…
Il riformista che non c’è. Le politiche sanitarie
concretezza e l’attualità degli argomenti trattati. E’
ti). L’autore evidenzia inoltre come il contesto sia
tra invarianza e cambiamento
un libro per discutere dei problemi della sanità ed
profondamente mutato e come sia ora necessario
di Ivan Cavicchi
anche una proposta per risolverli. La risoluzione è
“ripensare alla nozione di medicina, ricomplessifi-
Edizioni: Dedalo
la “ricontestualizzazione dell’art 32” della Costitu-
candola” attraverso un’operazione definita “colli-
Collana: Nuova biblioteca
zione ovvero una riforma che prenda atto del con-
gazione”. Questo termine evoca la “collezione” di
Dedalo - Anno 2013
testo e delle principali difficoltà del sistema. Il libro
conoscenze multidisciplinari, la loro integrazione,
Pagine 216 - € 16,00
individua e descrive analiticamente molti problemi
e “l’incollare” ovvero aggiungere quanto serve per
E’ l’ultimo libro, l’ultima
del SSN che richiamiamo ora sinteticamente at-
comprendere la complessità. Tra gli aspetti da “in-
“provocazione”, di Ivan Ca-
traverso alcune “parole chiave” usate dall’autore: le
collare” vi è la “trasformazione del paziente” ora
vicchi, medico, sociologo, filosofo e poeta. L’autore
“continuità post mutualistiche” che caratterizzano
diventato “l’esigente”; questo è il grande cambia-
associa la conoscenza del mondo sanitario, la capa-
una storia della sanità fatta da “miglioramenti sen-
mento antropologico che continuiamo ad ignorare
cità di visione e di sintesi con l’abilità di espressione
za cambiamento“ e da “politiche marginaliste”, che
mentre è già avvenuta una “trasformazione ontolo-
originale e sapiente. L’autore ama la “parola” che
intervengono in modo secondario non riformando
gica profonda, culturale e relazionale”. La consape-
ricerca e sceglie con cura ma anche plasma e crea.
efficacemente il sistema. I tre grandi problemi che
volezza di questo mutamento è probabilmente la
Utilizza, a volte, neologismi a cui affida una for-
Cavicchi individua sono sottolineati da tre parole:
base da cui partire per riformarsi, è quindi neces-
te capacità evocativa emozionando il lettore (ecco
la “regressività” (stare fermi è come rimanere in-
sario “ridefinirsi sulla base dell’esigente”, ripensare
forse l’animo poetico). Questo stile non piace a
dietro); le “diseconomie” (es. gli ospedaletti inutili)
l’azienda partendo dalla complessità sanitaria ren-
tutti, ma Cavicchi offre ad estimatori e detrattori la
e le “antieconomie” (es. gli investimenti sbaglia-
dendo “compossibile efficienza ed equità”.
CERISMAS
PAG. 12
Appuntamento al prossimo numero...
news
SEDE LEGALE:
Recentemente l’ASL di Foggia, l’Azienda Ospedaliera “S. Abate” di Gallarate e la Fondazione di
CENTRO DI RICERCHE E STUDI
religione Opera Santa Maria della Carità sono divenuti nostri soci ordinari.
IN MANAGEMENT SANITARIO
Il CERISMAS porge a tutti i soci un sincero augurio per una sinergica collaborazione nelle varie
c/o Università Cattolica del Sacro Cuore
aree di attività.
Largo Gemelli, 1
20123 Milano
SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurolo-
P.I. 13348100150
gico Carlo Besta.
SOCI SOSTENITORI: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione di Ricerca
SEGRETERIA OPERATIVA:
e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine
Chiara Sanvico
Ospedaliero di S. Giovanni di Dio – Fatebenefratelli; Policlinico Universitario “Agostino Gemelli”.
Università Cattolica del Sacro Cuore
Via Necchi, 7 - III piano
SOCI ORDINARI: 3P Solution; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL di Foggia; ASL Provincia
20123 Milano
di Lodi; ASL Roma E; Associazione La Nostra Famiglia – Istituto Scientifico “Eugenio Medea”;
Tel.: +39-02-7234 3907
Azienda Ospedaliera “S. Antonio Abate” di Gallarate; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azien-
Fax: +39-02-7234 3828
da Ospedaliera “Ospedale Maggiore di Crema”; Azienda Ospedaliera “Santa Maria degli Angeli”;
E-mail: cerismas@unicatt.it
Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda USL di Cesena; Azienda USL di Modena; Azienda USL di Parma; Azienda USL di Reggio Emilia; BravoSolution; Centro Ortopedico di
Quadrante; Covidien Italia; Energy Team; Fenig; Fondazione di religione Opera Santa Maria della
RESPONSABILE EDITORIALE:
Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E.
Irene Gabutti
- Gruppo Sanitario Europeo; GE Healthcare; GESI Gestione Sistemi per l’Informatica; Honeywell;
Facoltà di Economia
IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Istituto Clinico Città Studi – Milano; Istituto Clinico
Università Cattolica del Sacro Cuore
Humanitas; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa
Largo F. Vito, 1
Sollievo della Sofferenza; Ospedale di Sassuolo; QBGROUP; Skills Acta - Divisione Sanità; Zuc-
00168 Roma
chetti.
Tel.: +39 06-3015-6824
E-mail: irene.gabutti@rm.unicatt.it
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