Marketing Industriale e Direzione d’Impresa Lezione 15 – Negoziato integrativo, distributivo e tecniche di vendita Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Il negoziato integrativo Tipi di approccio • Approccio posizionale • Approccio collaborativo Posizionale Collaborativo Frosinone, 27/10/2014 Lose - Lose Win Win Win - Lose Integrativo Distributivo 3 Tipi di Accordo • Compromesso semplice – Es. Dividiamo la torta a metà • Mutua Concessione – Es. A te più torta, a me più fragole • Compensazione – Es. A me più torta, ma ti faccio giocare con il mio computer Sforzo Creativo • Novazione – Es. riportiamo la torta e facciamoci dare dei bigné Frosinone, 27/10/2014 Dupont, (1986), citato in Mariani (2004), p.83 4 Uno sguardo all’esito Novazione N C1 Frontiera Pareto - Efficiente Utilità 2 A C2 B Linea dei compromessi semplici Frosinone, 27/10/2014 5 Utilità 1 Mariani, (2004) Il negoziato posizionale: quale approccio? Morbido Duro Siamo amici Siamo avversari L’obiettivo è l’accordo L’obiettivo è la vittoria Fare concessioni per mantenere un buon rapporto Chiedere concessioni come requisito per mantenere un buon rapporto Essere morbidi con le persone e con il problema Essere duri con le persone e con il problema Mi fido degli altri Non mi fido degli altri Cambia la tua posizione facilmente Difendi la tua posizione Fai offerte Fai minacce Accetta perdite dal tuo lato pur di raggiungere l’accordo Le perdite della controparte sono un requisito per raggiungere l’accordo Insisti sull’importanza dell’accordo Insisti sull’importanza della tua posizione 6 Morbido vs Duro Morbido Duro Morbido Compromesso Vince Duro Duro Vince Duro Nessun accordo Frosinone, 27/10/2014 7 La scuola di Harvard 1. 2. 3. 4. Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Creare opzioni Stabilire criteri Fisher, Ury, Patton (1991) “Getting to Yes” Frosinone, 27/10/2014 8 Separare le persone dai problemi • I negoziatori, prima di tutto, sono persone – Emozioni, valori, background, punti di vista • Ogni negoziatore è interessato a due cose: – L’esito della trattativa – La relazione con la controparte Frosinone, 27/10/2014 9 Separare le persone dai problemi: la percezione • Percezione “La realtà oggettiva è solo un argomento in più che ognuno utilizza per avvalorare la realtà immaginata”. 1. Mettiti nei panni della controparte 2. Non dedurre le sue intenzioni dalle tue paure • Es. Rinegoziazione acconto 3. Non attaccare gli altri per un tuo problema • Es. Guasti continui e ditta di manutenzione Frosinone, 27/10/2014 12 Separare le persone dai problemi: la percezione 4. Discuti sulle percezioni di entrambi 5. Cerca un’occasione per rendere le percezioni altrui inconsistenti • Sadat, dopo la guerra del Kippur, visita Gerusalemme e tiene un discorso allo Knesset Frosinone, 27/10/2014 Gerusalemme, 1977 13 Separare le persone dai problemi: la percezione 4. Fai partecipare la controparte alla progettazione della soluzione • • • • • 26/10/2004, lo Knesset approva il piano di Sharon per un ritiro unilaterale dalla Striscia di Gaza e dal West Bank Erekat, ministro palestinese, commenta «Abbiamo visto i parlamentari israeliani discutere sul nostro futuro, sul futuro dei nostri figli e di noi palestinesi, con un problema: noi eravamo assenti» 12/09/2005, ritiro ultimato dopo 38 anni di occupazione Festeggiamenti e strumentalizzazioni radicali: successo della guerriglia di Hamas, che vince le elezioni nel 2006 Nuove azioni di rappresagli di Israele dopo rapimento di un soldato 5. Permetti alla controparte di “salvare la faccia” Frosinone, 27/10/2014 14 Separare le persone dai problemi: l’emozione • Emozione: 1. 2. 3. 4. 5. Riconosci le emozioni, tue e degli altri Esplicita le emozioni Permetti agli altri di sfogarsi (anche contro di voi) Non reagire: solo una persona arrabbiata per volta Utilizza gesti simbolici Frosinone, 27/10/2014 15 Separare le persone dai problemi • Comunicazione: 1. Ascolta attivamente e comprendi quello che viene detto: rephrasing • Ho capito bene…? Dal tuo punto di vista quindi… 2. Parla per essere compreso 3. Parla di te, non degli altri • • “Ci siamo sentiti trascurati” vs “Ci avete tradito” “Non hai capito” vs “Mi sono spiegato male” 4. Scegli bene cosa dire Frosinone, 27/10/2014 16 Separare le persone dai problemi • Meglio prevenire che curare: 1. Costruisci un rapporto con la controparte 2. Affronta il problema non le persone Frosinone, 27/10/2014 17 Focus sugli interessi non sulle posizioni • Dietro posizioni opposte ci sono interessi conciliabili ed interessi inconciliabili • Identifica gli interessi: – Chiedi “Perché?” e “Perché no?” Camp David, 1978 Frosinone, 27/10/2014 18 Focus sugli interessi non sulle posizioni • Gli interessi più importanti sono i bisogni umani di base Frosinone, 27/10/2014 Maslow, (1954) 19 Focus sugli interessi non sulle posizioni • Guarda avanti, non indietro • Duro col problema, non con la persona. Frosinone, 27/10/2014 20 Creare opzioni • La prima risposta non è (quasi) mai la migliore, né l’unica • L’arte di creare soluzioni: • Separare la fase di generazione di idee da quella di scelta Frosinone, 27/10/2014 21 Creare opzioni • Tenta di approcciare al problema dal punto di vista di esperti diversi – Es. Università: scientifico, pedagogico, sociologico, finanziario… • Inventa proposte di accordo di forza diversa • Fraziona il problema – Accordi parziali, contingenti, con meno persone… Frosinone, 27/10/2014 22 Creare opzioni • Identifica gli interessi comuni • Gli interessi diversi non sono necessariamente incompatibili!!! • Contingency contracts Frosinone, 27/10/2014 23 Creare opzioni • Chiedi cosa preferisce la tua controparte. – Diverso di “cosa è accettabile per la controparte” • Rendi la decisione della tua controparte semplice: – Non possono mancare elementi importanti per la controparte Frosinone, 27/10/2014 24 Usare criteri oggettivi • Scegliete dei criteri – Best practice – Standard – Consuetudini Frosinone, 28/10/2013 25 Usare criteri oggettivi • Inventare un criterio oggettivo – Indipendente dalla volontà delle parti – Legittimato dalle parti – Di semplice applicazione • Es. uno taglia e l’altro sceglie Frosinone, 28/10/2013 26 Usare criteri oggettivi • Ogni elemento deve essere identificato attraverso una ricerca condivisa del criterio: – Chiedi come la controparte è arrivata alla sua conclusione – Trova un accordo sui principi, prima di tutto. – Argomenta e sii aperto alle argomentazioni altrui Frosinone, 28/10/2013 27 Quando usare la strategia distributiva? Un incontro Un oggetto Un potere più forte Frosinone, 28/10/2013 28 Approccio distributivo 29 Un bene indivisibile? • A e B hanno ottenuto un orologio come premio per un contest aziendale • A ritiene che il valore dell’orologio sia pari a VA=100 €, B attribuisce un valore VB=150 €. • I due decidono come «spartirsi» l’orologio 30 Uno divide, l’altro sceglie Divide Pacchetto 1 Pacchetto 2 Orologio – 50 50 A B VA = 50 VB = 100 VA = 50 VB = 50 Orologio - 75 75 VA = 25 VB = 75 VA = 75 VB = 75 Sceglie Surplus A Surplus B B Pacchetto 1 SA = 50 SB= 100 A Pacchetto 2 SA = 75 SB = 75 31 Tecniche di ripartizione • Random Probabilità Surplus Surplus atteso A 0.5 100 50 B 0.5 150 75 32 Uno divide, l’altro sceglie • Supponiamo che entrambi aggiungano €100 al tavolo negoziale. Divide Pacchetto 1 Pacchetto 2 Sceglie Orologio + 50 150 A VA=150 VB=200 VA = 150 VB = 150 Orologio + 25 175 B VA = 125 VB = 175 VA = 175 VB = 175 B Pacchetto 1 Surplus A Surplus B SA=150 - 100 = 50 SB = 200 - 100 = 100 A Pacchetto SA=75 2 SB=75 33 Ripartizione semplice Si consideri il caso in cui A, B e C, tre dirigenti in forza rispettivamente a Gruppomega, a Engineering e ISED abbiano sottoposto ad una multinazionale una proposta di progetto di sviluppo congiunto. La multinazionale accorda loro in comodato d’uso gratuito quattro macchinari diversi, (M, V, U e P) che potranno essere usati solo nella sede in cui verranno installati. I tre soggetti hanno diverse percezioni circa il valore dei macchinari, dipendenti dalle loro disponibilità di spazio nelle sedi, dall’eventuale presenza di macchinari simili e dalla loro utilità per le rispettive attività di sviluppo. 34 Ripartizione semplice • Si basa sulla suddivisione equa del surplus generato attraverso l’allocazione efficiente dei beni. • Si definisce allocazione efficiente quella per cui un bene viene assegnato all’individuo che lo valuta di più. • E’ necessario che ognuno dichiari il valore che associa ad ogni bene: A B C M 2.000 1.500 500 V 200 600 1.000 U 200 500 100 P 300 400 700 35 Ripartizione semplice • Assegno il bene a chi lo valuta di più M V U P ASS. EFFICIENTE 2.000 A 500 B 1.000 700 C TOT TOT Surplus Conguaglio (pagato) 2000 500 1.700 4.200 1.400 1.400 1.400 4.200 600 -900 300 0 36 Ripartizione semplice • Comportamenti opportunistici M ASS. EFFICIENTE A V TOT P TOT Surplus Conguaglio (pagato) 1.550 1.250 300 (reale 1.700) 1.550 (2.000) B C U 500 1.000 500 1.250 700 1.700 1.250 3.750 3.750 -750 450 0 37 Metodo di Steinhaus • Si basa sul principio che ognuno deve ricevere un terzo del valore percepito più eventuali compensazioni. A 2.000 200 200 300 complessiva 2.700 M V U P Valutazione da ripartire Quota iniziale Assegnazione efficiente Eccesso Quota eccesso Surplus Conguaglio (pagato) 900 M 2.000 1.100 511,1 1.411,1 588,9 B 1.500 600 500 400 3.000 C 500 1.000 100 700 2.300 1.000 U 500 -500 511,1 1.511,1 -1.011,1 766,7 V, P 1.700 933,3 511,1 1.277,8 422,2 TOT 1533,3 38 0 Asta inglese con compensazione M V U P Cifra pagata Spartizione del totale accumulato Flusso di cassa netto Assegnazione efficiente dei beni Surplus A 1.501 B C TOT 601 201 1.501 901,3 201 901,3 401 1.002 901,3 -599,65 2.000 700,3 500 -100,65 1.700 1.400,35 1.200,3 1.599,35 2.704 0 39 Conclusione • Il conflitto organizzativo può essere una risorsa • Il negoziato è il modo che più frequentemente viene utilizzato per risolvere i conflitti • Bisogna cercare di far lievitare la torta (negoziato integrativo) prima di dividerla (negoziato distributivo)! 40 Bibliografia Bush, R.A.B. and Folger, J.P.(2005) The promise of mediation: The transformative approach to conflict, Jossey-Bass Fisher R., Ury W., and Patton B. (1991) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Penguin, New York. Forsythe, R., Horowitz, J.L., Savin, N.E., and Sefton, M. (1994) “Fairness in Simple Bargaining Experiments”, Games and Economic Behavior 6: 347-369. Gerzon, M. (2006). Leading through Conflict. How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities. Boston, MA: Harvard Business School. Greco, M. (2008). Potere, Conflitti e Cultura Organizzativa. In: La Bella A., Battistoni, E., Organizzazione Aziendale. (pp. 431-480). MILANO: Apogeo . Greco M. (2012). La negoziazione organizzativa. In: La Bella A., Capece G.. Manuale di direzione d'impresa. p. 227-286, Milano: Franco Angeli, ISBN/ISSN: 9788856840759 Kahneman, D., Knetsch, J. and Thaler, R. (1986) “Fairness and the Assumptions of Economics”, Journal of Business 59: S285-300. Kinicki A., Kreitner R (2004), Comportamento Organizzativo, Apogeo La Bella, A. (2005) Leadership, Apogeo Mariani, M. (2004) Decidere e Negoziare, Il sole 24 ore Maslow, A. (1954) Motivation and Personality Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotation. Cambridge, MA: Belknap Press. Raiffa, H., Richardson, J., Metcalfe, D. (2007) Negotiation Analysis Cambridge, MA: Belknap Press. Rumiati, R., Pietroni, D. (2001) La Negoziazione, Raffaello Cortina Editore Tversky, A. & Kahneman, D. (1981). The Framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, 453-458. 41 I trucchi di vendita Le tecniche più utilizzate per vendere Tecniche di vendita • Come si è detto ogni negoziato integrativo sfocia inevitabilmente in una trattativa distributiva • E’ importante essere muniti degli strumenti adatti per ottenere la parte più consistente della torta, o quantomeno per evitare di ritrovarsi con quella più piccola… 43 Chiedi più di quel che ti aspetti di ottenere • “L’efficacia al tavolo negoziale dipende dal sovradimensionamento delle richieste iniziali” Kissinger • Può migliorare il rendimento negoziale, spingendo le parti ad impegnarsi di più nel negoziato • MPP “Massima Posizione Plausibile” 44 Chiedi più di quel che ti aspetti di ottenere • Overbidding – Meno sai dell’avversario, più alto dovrebbe essere l’overbidding perché: • Se non lo conosci, potrebbe essere disposto a pagare più di quanto immagini • Se farai concessioni maggiori, apparirai più cooperativo – Potresti essere tentato di proporre un prezzo molto vicino alla tua BATNA, come segnale di buona fede… se non potrai fare concessioni, sembrerai un insopportabile testardo 45 Chiedi più di quel che ti aspetti di ottenere • Chiedere di più perché: – In effetti potresti persino ottenerlo! – Ti fornisce un sufficiente spazio per fare concessioni – Aumenta il valore percepito di quello che stai offrendo – Riduce il rischio di stalli – Crea un clima in cui l’altra parte ha la percezione di aver vinto 46 Non eccedere nell’overbidding se… • Stai partecipando ad un’asta • Sai che qualcun altro può offrire il tuo stesso identico servizio a minor prezzo e non hai modo di giustificare la differenza 47 Scegliere l’overbidding • L’offerta ideale è quella distante dal vostro obiettivo quanto quest’ultimo lo è dalla proposta di apertura altrui. – Se possibile, far fare la prima mossa alla controparte – Es. il cliente vorrebbe spendere 3000€ per un servizio che voi vorreste vendere a 4000€, l’overbidding dovrebbe arrivare almeno a 5000€ • La cultura occidentale adotta frequentemente il «dividere la differenza». • In ogni caso non è detto che si finisca sempre nel mezzo! 48 Concedere ad arte • Quando ci viene richiesta una concessione è buona norma chiederne una in cambio – Questa pratica, anche quando non efficace, permette di aumentare il valore della propria concessione – In ogni caso riduce la tendenza a chiedere concessioni 49 Concedere ad arte • Ogni concessione deve essere giustificata e orientata a riceverne un’altra dalla controparte • Evitare concessioni gratuite • Fare ipotesi “Potrei salire fino a…” • Undermatching: fare concessioni che causano minore disutilità di quanta se ne è ricevuta • Non dare per scontato niente 50 Concedere ad arte • Se rispetto al vostro obiettivo avete un margine X (Es. 1000€) evitate: – Di fare una serie di concessioni dello stesso valore – Di fare un’ultima concessione elevata (Es. 600€) sarà difficile sostenere che è l’ultima possibile e che non avete spazio neppure per un ulteriore sconto di 100€ – Di concedere tutto in una volta • Proprio alla fine del negoziato, fare una concessione, per quanto piccola, aiuta la controparte a dire di sì 51 La danza delle concessioni • • • • • Cliente: 3000€ Tu: 5000€ Cliente: potrei arrivare a 3500€ Tu: al massimo potrei scendere a 4500€ Ottimo, 500€ ciascuno, e ora… Rischio: diventare prevedibile nello schema delle proprie concessioni, fondamentale argomentare sempre! 52 Boulwarism • Tattica che prende il nome da Lemuel Boulware (General Electric) • Faccio un’offerta che ritengo ragionevole per tutti, e da quella non mi sposto… • Tattica spesso infruttuosa, giudicata «pratica sindacale scorretta» dalla National Labor Relations Board. 53 Dividere la differenza • Come già accennato, dividere la differenza è una tecnica molto comune: • A: chiedo 100.000 • B: offro 104.000 • A: siamo così vicini all’accordo, incontriamoci nel mezzo 102.000 • …la differenza però potrebbe essere divisa di nuovo… • B: no mi spiace, non posso scendere così in basso, al massimo posso arrivare a 103.000 54 Far dividere la differenza • Per dividere la differenza due volta è necessario che sia l’altro a proporre di dividere la differenza per primo • …per esempio evidenziando il molto tempo trascorso a negoziare e la piccola distanza che ormai vi separa dall’accordo • Se vi riesce di dividere la differenza due volte, avrete guadagnato un quarto della ZOPA, in caso contrario non avrete comunque perso nulla 55 Non rispondere mai sì alla prima offerta: maledizione del vincitore 56 Non rispondere mai sì alla prima offerta: maledizione del vincitore • Sentirsi rispondere sì alla prima offerta, magari condita dal solito overbidding crea due reazioni: – Avrei potuto ottenere di più – C’è qualcosa che mi sta sfuggendo, qualcosa che non ho capito… • E un proposito: – La prossima volta chiederò di più 57
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