山口市人事評価基本方針平成２５年１月改訂山口市はじめにこれからのまちづくりの担い手の核となる山口市職員には、組織全体の能力を向上させ、全職員の力をもって地域主権時代を切り開くことが求められています。このため、職員一人ひとりの「やりがい」「やる気」を掘り起こし、自己啓発、自己開発により個人の能力を最大限に発揮させるとともに、組織をあげて人材育成に取り組み、組織の目標を達成していくことが重要な課題となっています。人事評価制度は、職員一人ひとりの能力や業績を適正に評価した結果を、配置・昇任・昇給・勤勉手当・研修等へ反映させる人事管理へ転換していこうとするものですが、一番大切なことは、本市の課題や目標を職員一人ひとりが認識・共有し合い、組織としてチームワークの良い職員集団を作っていくことだと考えています。職員の皆さんには、この人事評価において、目標設定をはじめ、自己評価や上司との面談、最終評価など、日々忙しい中で取り組んでもらうこととなりますが、職場の風通しを良くし共通の目標に向かって仕事ができる環境づくりとして取り組んでいただきたいと思います。また、目標に向けて仕事をしていくことは、皆さん自身の成長の記録でもあり、いままでどのように仕事をしてきたかを振り返る礎にもなります。どうか、この人事評価を仕事をしていくためのツールとして活用し、過去から未来へとつながる職員一人ひとりの成長の記録として刻んでください。平成２３年１月山口市長渡辺純忠 2 目次１．人事評価制度とは・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１（１）人事評価の背景・現状（２）人事評価の本格実施（３）人事評価の目的（４）評価の２つの要素（５）評価方法と評価対象者（６）評価者の役割２．能力評価・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・６（１）能力評価の目的（２）評価基準となる能力３．業績評価・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・９（１）業績評価の目的（２）目標管理４．評価結果・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１１（１）評価結果の活用（２）評価結果の開示５．評価のながれ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１３（１）年間スケジュール６．相談体制・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１４（１）相談窓口（２）制度等に関する相談７．推進方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１４ 3 １．人事評価制度とは（１）人事評価の人事評価の背景・背景・現状人事評価は、公務員制度改革により時代が求めている制度です。近年、地方行政を取り巻く環境は大きく変化し、少子高齢化社会の到来、行財政改革の推進、地域主権改革の進展などを背景に、市民ニーズは多様化・複雑化する中において、地方自治体の役割や期待は大きくなってきており、それを支える職員の人材育成は重要な課題となっています。一方、国においては、平成１９年の国家公務員法改正を経て、平成２１年度から能力・実績に基づく人事管理の徹底と組織全体の士気高揚、公務能率の向上をねらいとする人事評価制度が本格実施されています。地方公務員における人事評価についても、現在、地方公務員法の改正が国家公務員法同様の内容で議論されているところです。このような中で、本市は人事制度の根幹となる「山口市人材育成基本方針」を平成２０年３月に策定し、「期待される職員像」を明確にした上で、人事評価、採用、研修、職場環境づくり等の人材育成の取り組みを進めてきたところです。また、人事評価の取り組みについては、全職員を対象に職位等に応じた行動を評価する能力評価と、平成２１年度からは目標への取り組みを評価する業績評価（目標管理シート）を試行的に導入し、制度構築に向けた検討を行ってきたところです。【期待される職員像】（山口市人材育成基本方針より）１．自ら考え・調べ・行動できる職員２．共感をよぶことのできる職員３．高い倫理観と専門性を持つ職員４．チームワークのよい職員 1 （２）人事評価の人事評価の本格実施試行実施を平成２３年度から本格実施とします。これまで試行的に実施してきた取り組みの上に立って、人事評価の枠組みと一体的運用を本方針において整理し、平成２３年４月から本格実施していくものです。（３）人事評価の人事評価の目的人事評価は、職員一人ひとりの育成を図るための成長記録です。本市の人事評価は、職員一人ひとりが「今の状態」を知り、市民の皆様や組織から期待される行動や成果を残せる職員に成長していくための手段として実施していくものです。また、毎年の一生懸命してきた仕事に対する行動や成果を記録することにより、過去の仕事の仕方や考え方を振り返ることができます。つまり、職員一人ひとりの成長記録が人事評価そのものといえます。人事評価の効果については、下記のとおりです。 ① 自分自身の職務行動をチェックできる。 ② 職位ごとにどの視点で評価されるのか、あらかじめ認識を共有できる。 ③ 自分自身の強みや弱みを発見できる。 ④ 指導・助言に活用できる。 ⑤ 職務適性を確認できる。 ⑥ 公平性・公正性を確保できる。 2 （４）評価の２つの評価の２つの要素の２つの要素人事評価は、「能力評価」と「業績評価」の２つの要素で構成しています。能力評価‥‥職務能力の向上につながる行動パターン（仕事のプロセス）を、簡能力評価易なかたちで評価項目として示し、評価するものです。業績評価‥‥あらかじめ設定した目標に対する結果（仕事の成果）を評価するも業績評価のです。運用にあたっては、困難な目標に対しても失敗をおそれずに積極的にチャレンジする職員を育成できる視点を大切にします。最終評価結果＝能力評価＋業績評価【評価の構成図】業績評価成果能力評価プロセス（発揮能力・行動）意識保有・潜在能力（５）評価方法評価方法と方法と評価対象者被評価者と評価者の関係の中からチームワークを生み出します。評価は、被評価者（評価をされる者）の自己評価の視点をもとに、上司が部下を評価（面談）することを基本とするものです。 3 目標の設定、中間評価、最終評価等の評価過程において、上司と部下との面談の重要性を強く認識しながら実施していくこととします。【評価一覧】被評価者評価者調整評価者次長級部長級副市長（教育長・上下水道事業管理者）課長級次長級部長級課長補佐級以下課長級次長級 ※調整評価者とは、評価者から提出された評価結果を確認し、必要な場合は評価者に対して助言指導等を行う役割があります。部長級職員は、部局内方針を定め、そのマネジメント能力を評価する取り組みを下記のとおり別途実施します。 ◆ 参考 ◆ 【総合マネジメントシート（期首）】（抜粋）【基本方針】部局等の基本方針（推進施策及びその内容を記載してください。）・・・【重点項目】重点項目取り組み内容目標・・・副市長等確認印 4 市長確認印（６）評価者の評価者の役割評価者の役割は、同じ目標の中で働く所属職員の見本となることです。評価者は、自ら率先して目標管理シートを活用し、部下に仕事の手本を示すとともに、目標を所属内の共通認識としなければなりません。また、人事評価制度を実施することは、今まで以上にマネジメント能力や企画力、判断力、調整力、統率力などが問われることになります。評価者の役割は、「人を育て、人を活かし、やる気を出させ、いい仕事に導くこと」です。人事評価において評価することだけが評価者の役割ではありません。 5 ２．能力評価（１）能力評価の能力評価の目的職位ごとに求められる行動例をもとに絶対評価します。能力評価は、職務遂行にあたり実際に発揮した能力を職位ごとに評価するものです。具体的には、人材育成基本方針に掲げた職位ごとに求められる能力の行動例に基づく６つの項目について、絶対評価(※)により４段階評価を行うものです。また、管理監督者層（特に課長級～課長補佐級）の評価については、「部下を育てる、部下の能力を引き出す」ことをより重視していきます。 ※絶対評価とは、他者との比較よりも評価基準に照らした達成度合いを測るもの。【職位ごとに求められる能力】職位一般職員職位ごとに求められる能力・自らの職務に真摯に取り組み、問題意識を持って事務の改善ができる。主任級・グループリーダーが行う組織運営の支援ができる。係長級～課長補佐級・実務レベルで、部下の指導・育成、組織運営ができる。課長級（所属長）・所属の目標を立て、施策の実現に向けた組織運営ができる。・部局の視点だけでなく、市政全体のことを考えた施策の決定、実現ができる。部次長級～部長級・業務を遂行するだけでなく、長期の計画性、財政面等の行政経営への知識と認識を持ち、地方自治や市政に対する経営哲学をもって政策提言ができる。 6 （２）評価基準評価基準となる基準となる能力となる能力人材育成基本方針に掲げた職位ごとに求められる能力が基準となります。能力評価では、コミュニケーション能力、政策形成能力、マネジメント能力を評価基準とし、職位ごとにその能力の範囲や視点を設定しています。 ① コミュニケーション能力コミュニケーション能力市民の皆様や職員と協力して、目標を達成するための対人・接遇能力。 ② 政策形成能力社会情勢や関係情報を把握、問題や課題を発見、政策を立案して実践する能力。 ③ マネジメント能力マネジメント能力業務目標の設定、業務の進行管理、部下や後輩等の指導ができ、組織の共通の目的を理解して、組織のなかで自分に求められている役割と行動がとれる能力。【評価基準能力のイメージ図】職位職位ごとに求められる能力高度部長級次長級課長級課長補佐級ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ能力政策形成能力係長級主任級一般職員 7 職務遂行能力マネジメント能力レベル ◆ 参考 ◆ 【能力評価（人材育成シートⅠ）】・課長級（所属長）：自己評価例（抜粋）Ｄ不足Ｃやや不足Ｂ概ねできた欄をチェック）Ａよくできた ①下記の能力評価について、自己評価を行ってください。（該当所属の事業推進のみでなく、市全体の財政や施策の優先度を考えた事業推進、政策形成ができている。 □ □ □ □ プライベートの様子等、業務以外の話題でも所属職員に声をかけ、部下とのコミュニケーションに労力を割いている。 □ □ □ □ 職員一人ひとりのメンタルヘルスに配慮、ハラスメントの無い快適な職場環境形成に努めている。 □ □ □ □ 部下に職務を説明する際に、職務の意義や、それにかかる期待など、業務推進に協力してもらうために丁寧な説明をしている。 □ □ □ □ 部下に情報を与え、共に考え、判断させるチャンスを与えている。 □ □ □ □ 所属職員の能力・経験等を踏まえた業務配分、時間外勤務の縮減ができている □ □ □ □ 【能力評価（人材育成シートⅡ）】・課長補佐級：自己評価及び評価者評価例（抜粋）評価者評価自己評価足重大な問題やクレームには、主導権をとり、チーム全体で対応している。 □ □ □ □ 自らの所属に固執せず、市全体のコストや効果等に配慮した広い視野での政策提案ができる。 □ □ □ □ 課の目標につながるように、担当全体の目標設定及び進行管理ができている。 □ □ □ □ 個々の部下の特性に応じて、積極的に新しい業務にチャレンジさせている。 □ □ □ □ 関係者や部下の意見をよく聞き、有効な指示や示唆をしている。 □ □ □ □ 担当内の業務配分を臨機応変におこない、時間外勤務の縮減ができている。 □ □ □ □ ②能力評価における評価者の所見を記載してください。 8 Ａ～Ｄを記入Ｄ不Ｃやや不足Ｂ概ねできた欄をチェック）Ａよくできた ①下記の能力評価について、自己評価を行ってください。（該当３．業績評価（１）業績評価の業績評価の目的組織課題を克服するために目標に向かって良い仕事をすることです。仕事の業績（成果）を評価することは、組織目標に基づく職務を実践することにより、職員一人ひとりの長所の更なる強化と短所の改善を行うものであり、目標管理の手法を取り入れるものです。（２）目標管理「私は、○○課の○○というポジションで、○○の仕事に取り組んでいます。」これを宣言することです。目標管理とは、職員一人ひとりが高い目標に挑戦し続ける思考と意欲を醸成し、その目標を達成する実行力を身につけ、仕事の好循環（ＰＤＣＡサイクル）を職員自ら生み出すことをいいます。また、目標には、施策事業の推進のみならず、見直しや効率化等の事務改善に取り組む視点も重視していきます。具体的には、所属全体の組織目標の共有化のもとに、３つの目標を抽出し、「何を、いつまでに、どの水準まで」を表現します。評価については、目標の難易度（３段階）やウエイト（１００％）を踏まえ、絶対評価により４段階評価を行います。【目標管理によるPDCAサイクル図】４月目標設定 Pｌaｎ１０月職務遂行３月中間評価 Do 最終評価 Check 組織目標（総合計画など） 9 翌年度に活用 Action ◆ 参考 ◆ 【業績評価（目標管理シート）】（抜粋）目標設定業務内容中間自己評価達成目標目標達成に向けた進捗状況 (何を・いつまでに・どの水準まで) （現在の状況及び今後の予定を記入）最終自己評価目標の達成状況評価者目標目標達成度達成度目標１難易度目標ウエイト (%) 目標２難易度目標ウエイト (%) 目標３難易度目標ウエイト (%) 【難易度の設定】難易度「困難」あなた自身の職位において困難な業務を目標としている。難易度「標準」あなた自身の職位において標準な業務を目標としている。難易度「容易」あなた自身の職位において容易な業務を目標としている。【目標ウエイトの設定】３つの目標の合計が、１００％になるように設定し、評価者との面談により決定してください。【業績評価（人材育成シートⅡ）】（抜粋）評価者自己評価評価 ③下記の業績評価について、目標管理シートに記載した自己評価を確認または自己Ａ～Ｄ再度記入してください。評価を記入目標１【業務内容】目標２【業務内容】目標３【業務内容】 ④業績評価における評価者の所見を記載してください。【目標達成度の記入】達成度「A」目標を上回る達成度「B」目標どおり達成度「C」目標を下回る達成度「D」目標を顕著に下回る 10 ４．評価結果（１）評価結果の評価結果の活用人事評価の結果は、人材育成、人事管理、給与に活用します。被評価者の能力評価及び業績評価については、評価者の絶対評価を基本として行われます。その上で、人事・給与等の活用時に、絶対評価の相対化を総合的に調整します。また、職員一人ひとりのモチベーションを引き出し、更なる能力開発につなげるために、人事評価結果を中期的な視点により、人事上の昇任や給与上の昇給等への反映、人材育成に活かしていきます。なお、仕事に支障をきたす等の結果については、評価に反映させることとします。能力評価人事管理人事評価業績評価人材育成給与管理研修昇給ＯＪＴ勤勉手当ジョブローテーション配置昇任・降任等分限処分等 ※ ＯＪＴ(on-the-job training)とは、仕事を行う職場（現場）内で、業務に必要な知識や技術を習得させる研修。 11 職位ごとの評価結果の活用方法については、下記のとおりです。 ① 一般職員（一般職員（主任級以下主任級以下）以下）一般職員は、長期的な人材育成を重視して、ジョブローテーション、研修等に活用します。また、一般職員は、職務権限が十分に与えられているとは言えないため、主に人材育成における組織内のコミュニケーションツールとして活用します。ただし、勤務状態の悪い職員は、評価結果を人事上の昇任や給与上の昇給等に反映させます。 ② グループリーダー（グループリーダー（課長補佐級・課長補佐級・係長級）係長級）グループリーダー職員についても、一般職員と同様に人材育成に活用していきますが、実務レベルにおいて、部下の指導・育成、組織運営に携わり、職務権限が与えられていることから、評価結果を人事上の昇任や給与上の昇給等に反映させます。 ③ 管理職（管理職（部次長級・部次長級・課長級）課長級）部次長級・課長級職員の評価は、業績評価を重視します。また、「相対評価」により人事上の昇任、降任や給与上の昇給等に反映させます。 ④ 管理職（管理職（部長級）部長級）部長級職員は、マネジメント能力の総合評価により、人事上の配置や給与上の昇給等に反映させます。（２）評価結果の評価結果の開示評価結果のフィードバックは、面談を通じて行います。評価者は、被評価者の評価結果について、面談を通じて評価結果となる評語を開示し、今後を見据えた指導及び助言を行います。 12 ５．評価のながれ（１）年間スケジュール年間スケジュール目標設定、面談、自己評価、評価者研修、評価、開示等のスケジュールは、下記のとおりです。年間予定本人（被評価者）所属長等（評価者）調整評価者実行（継続）４月人事異動・昇任・昇格５月～各種研修開始（評価者研修等）６月勤勉手当７月組織・定員ヒアリング業績目標案の設定前年度評価結果の開示報告連絡相談中間自己評価（能力）１２月人事ヒアリング勤勉手当中間自己評価（能力）把握指導助言面談中間評価（単年度）実行（継続）把握指導助言中間評価昇給３月最終評価（単年度）最終自己評価４月人事異動・昇任・昇格６月勤勉手当最終評価市長等報告実行（継続）１２月勤勉手当１月確認実行１０月１月面談業績目標の決定昇給 13 ６．相談体制（１）相談窓口職員が人事評価の運用や評価結果等に関する苦情相談等がある場合は、総務部職員課長が一次的な窓口となり対応します。また、職員課長の段階で判断できない苦情相談等については、山口市人事評価審査委員会を設置し必要な措置を行います。同審査員会による措置後、評価結果に不服がある場合は、山口市公平委員会（企業職員、現業職員を除く。）に対して不服申立ができます。なお、職員が苦情相談等の申出をしたことを理由に不利益な取扱いを受けることはありません。（２）制度等制度等に関する相談する相談人事評価の方法に関する相談をはじめ、人事・給与制度や研修に関する相談がある場合は、総務部職員課が相談窓口となり対応します。７．推進方策人事評価制度の推進にあたっては、全職員が本方針を理解し、深めていくことが重要であり、評価者研修をはじめとした各種研修の充実を図っていきます。また、本格実施の過程において生じた改善点などについては、適宜、調整を図りながら本制度の熟度を高めていきます。なお、人事評価の具体的な手順については、「山口市人事評価ハンドブック」において定めます。山口市総務部職員課（人事研修担当）〒753-8650 山口市亀山町２－１ TEL 083-934-2427 FAX 083-934-2642 E-Mail shoku@city.yamaguchi.lg.jp 14