株式会社イノベイション代表取締役山上裕司はじめに１．無駄な仕組みの生まれ故郷こんにちは、株式会社イノベイションの山上裕司です。この号で３号目、丁度折多くの組織がISOへの取り組みで苦り返し地点になりましたが、楽しんでいた労されることは、効果を発揮しない無だけているでしょうか。それでは、今号も駄な仕組みが発生し、定着してしまうどうぞよろしくお願いします。前号では、こと。では、そんな無駄な仕組みは、どこんなポイントをカバーしました。こから生まれ、定着してしまうのでしょうか。・効果的な話し合いが、組織における学習を促進する。 ISOへの取り組みプロセス（連鎖）の典型的な例を見てましょう。・人は言葉をしゃべるのだから、話し合いなんてできて当たり前、ではない。・ISO推進における疑問と不安解消には、「ファシリテーション」が効く。そして、ISOマネジメントシステムを構築し、改善していくプロセスは、組織的な学習プロセスであり、「ファシリテーション」という技法を学ぶことが、組織的な学習プロセスを通じてマネジメントシステムの有効性を高める、ということをお伝えしました。さて、「ファシリテーション」が、何となくISOには使えるかな……という段階に皆様はおられると思いますので、今号では、具体的な活用ポイントに話を進めていきたいと思います。 ① ISOに取り組むきっかけが発生する。顧客などからの要請に基づくことが多いが、それでも、この際だからと、意欲的だが曖昧な目標設定がされる。 ↓ ② 自社の仕組みを洗い出し、要求事項をなんとか理解しつつ、仕組みが要求事項に適合するように手順化する。この際、理想に燃える推進派と、現状維持を主張する現場派で対立がおき、どこかで折り合う。 ↓ ③ 実際決めた通りに、手順を回し始める努力をする。 ↓ ④ 決めた手順が、想定した通りには行かないことに気がつくが、一度決めたことでもあり、また、内部監査も動き出し、不＊１ Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Procedure̲(term) 具合を抱えたままシステムが回り始める。 ↓ ⑤ ISOと本業がダブルスタンダード化しながら定着しはじめる。ISOは、お飾りで本業に寄与しない、というイメージが社内で定着する。ISOへのモチベーションも下る。 ↓ ⑥ サーベイランス審査があり、審査員よりがんばってやっておられますねとほめられ、決めた通りに、手順を回すことへのインセンティブとなる。また、中身ではなく手順上での指摘があると、その是正のために仕組みがさらに重くなりながら、③に戻る。このような連鎖を体験される組織が多い中、それではこうなる原因は、何なのでしょうか。人はやはり怠け者だからでしょうか。そうとは言い切れないようです。そこで、ここでは、その決めた手順にスポットを当ててみましょう。手順(Procedure) とは、ある管理された状況において同じ結果を得るために実行される一連の作業活動です＊１。そして、それは、全くの作業である場合もあれば、思考が求められる活動もあります。例えば、単純な組み立て作業といった明確に定められた作業もあれば、品質目標を決める、あるいはマネジメントレ図表１等しく手順と考えるビューをするといった思考が要求される作業もあります。しかし、ISO要求事思考を求めない手順項は、あちこちで手順書を作成するこ思考を求める手順等しく手順と考えてしまうとを要求しており、私たちはこの違いを意識することなく、これらを同じ手順という枠組みで取り扱ってしまうことに、ひには、組織として思考する、すなわちえることです。そして、中身を与えるからとつのヒントがあるようです（図表１）。前号でカバーした、学習のプロセスを回には、そこには、調査、分析、検討といっ簡単な組み立て作業などであれば、そすことが求められるのですが、多くのISO た具体的な活動が求められます。これらの手順を忠実に実行することにより、同への取り組みではこれがみられません。の活動のためのツールとして、製品開発じ結果は得られるでしょう。しかし、思考を要求する手順ではでどうでしょうか。初回審査までは、いわゆるひな形マには、 QFD 、予防処置には FMEA とネジメントシステム。品質目標も、とにかいった定番ツールがあります。しかし、こ例として、品質目標を策定する手順をく何かエイヤでつくります。初回審査は、れらのツールを、これを使え！と上から考えましょう。例えば、マニュアルでは、システムが整っており、運用実績があれ目線で現場に落としても、現場にそれをこんな文章が書かれているとします。ば、OKです。しかし、審査も終わり、実使う動機付けがないと、かえって、ツール際の運用を本格的にはじめた段階で初を使うことが目的化します。各部門長は、各年度の期末月に品質方針と整合性がとれ、達成度が判定できる品質目標を策定し、トップマネジメントから承認を得る。るの？は？という疑問がたくさんでてきますが、なツールの必要性を強く感じた時にツーここで書かれていることは、品質目標すでに、認証マークを取得した後では、ルを入れ込むことを推奨します。めて、品質目標ってそもそもどう策定すデザインレビューって実際にどうするの？是正処置に回す基準と策定の手順ですが、実際どんな品質目それをどうこうしようとする意欲も低下し標をどんな考えやデータに基づき策定ていることも多いでしょう。そこで、 ISOファシリテーションでは、ツールから始まるのではなく、レビューからはじめ、レビュー参加者がそのようレビュー、 to see again 、すなわち、もう一度見る、という意味の言葉、雑駁すればよいのか、この手順ではそれがつまり、ISOマネジメントシステムで、動に表現すれば、マネジメントシステムにおわかりません。つまり、思考を要求するかない仕組みが生まれる深因は、本来いて、これってどうよ？という健全な問手順を文書化した場合、その手順は作組織的な思考を求める手順が、そのよいを投げかけることです。そのような問業活動に求められる思考プロセスを決うな思考をともなわないまま、器としていかけがあると、人は一瞬言葉を失い、めているわけではなく、ただ、作業の順のみ実行され、結果意味を持たない記うぅぅん？と上を向きながら考え始めま番、あるいは器を決めているにすぎ録だけが作成されていることにあるのです。問われている側において思考が活ないのです。はないか、ということです。性化した瞬間です。この結果、ある部門長さんは、夢や願しかし、これってどうよ、という問いいに基づく挑戦的・主観的品質目標を【ここまでのポイント】わが社のマネジメは相手に心理的不安や立場への脅威も策定し、あるいは別の部門長さんは客ントシステムに、器だけの手順がどれ与えます。また、ただワイワイと話し合っ観的事実に基づき、達成可能と判断でだけあるか確認する。ているだけで議論がカオスとなり、結果きる客観的品質目標を策定します。するがでないこともよくあります。そこで、そと、手順が本来求める、同じ結果とはのような問いが安心でき健全でありほど遠い状態になってしまいます。すなわち、そのような思考を要求する２．これってどうよから始まる中身づくり手順では、その組織にとって未知であるつづけるために、「ファシリテーション」の技法をレビューの現場に持ち込み、人に安心感を与えながら話し合いを構造化作業の器の中身をさらに詳細に作りではどうするか。目標は、器として込んでいく必要な場合があり、そのためのみ実行されている手順に、中身を与させることにより思考を活性化させることを支援するのです。【ここまでのポイント】まず、これってどなどといった文字を様々な色や絵柄にうよ？が言えるマネジメントシステムを目より若い社員さんたちに書いてもらうこ指す。とも、楽しさを演出するポイントでしょう。・時間を守ります。 ■ 話し合いプロセスの組み立てを支援する言いたいことが言える場をつくる、と３．「ファシリテーション」でレビューを蘇らせるそれでは、実際にマネジメントレビュー ■ 管理責任者とファシリテータを分けるはいっても、どのような順番で話し合う一般的に、マネジメントレビューは、トのか、というプロセスを決める必要があップマネジメントか、管理責任者が議事ります。例えば、マネジメントレビューで進行をするものですが、これをやめて、も、一体、何を、どんな基準でレビュートップ・管理責任者は、品質マネジメントするのか、ということを最初に決めないを想定した「ファシリテーション」の現場システム運営の代表者・管理者として参と、ただワイワイと話し合うことになりをイメージし、いくつかの具体的ポイント加していただき、議事進行は、社内で認かねません。そこで、社内ファシリテーを記述してみましょう。定された公平・中立な社内ファシリテタにより、大枠で、こんな順番で話し合ータにやってもらいましょう。これによいたいというプロセス提示すると良いで ■日常から抜け出る場をつくるり、ここが問題なんだよなと思っていしょう。その上で、参加者の意見を取り開催場所は、社外にしましょう。普ても、議事進行をしている管理責任者入れながら、話し合いの目的、ゴールイ段の会議室は、普段の日常を思い起には言えないよな、という心理的な壁メージ（どんな成果がでれば良しとするこさせるものです。後味が悪い会議をしが取り除け、自由な発言が受容される基準）、プロセスについて合意します。てしまっていたら、そのオーラは残って場ができあがります。いるもの。ぜひ、社外の会議室などを借り、外に出かけていき、非日常を演出例として、マネジメントレビューでの話し合いプロセスの一例を図表２に示します。 ■ 話し合いの基本ルールを決める ■ 思考ストッパーにならないしましょう。机の配置は、上座をつくらずどんな話し合いの場とするのか、そこ正方形で机と机の間に空間をつくらずで行いたいこと、避けたいことを模造紙きっちりとつなげます。これにより、人とに書き出し合意しましょう。社内ファシリ相手の話を受動的に聞いているのでは人との心の距離が接近します。机の真テータがいくつか案を提示しても結構でなく、その話、おもしろいね。その先ん中には、手軽な飴やチョコレートなどすが、可能な限り参加者主体で決めさは？といった風に、相手の言葉を積極も置いておき、楽しそうな雰囲気を醸しせることを促します。例えば、下記のよ的に傾聴する姿勢です。社内ファシリテ出しましょう。会議室の黒板やホワイトボうな基本ルールを決めると良いでしょう。ータは、ぜひその見本を見せるとともに、ード、あるいはプロジェクタスクリーンには、「ファシリテーション」で重要なことは、参加者にも促すことが大事です。また、・相手の意見に興味をもち、最後まで聞き、その先をともに考えます。・自分の意見を押しつけたり、場を独り占めすることはしません。次のような言葉は、相手の思考をストップさせてしまうので避けることを事前に基本ルールで合意しておくことが良いでしょう。・質問はありませんね（質問を避ける）図表２マネジメントレビュー（MR）での話し合いプロセスの一例どうあるべきかという基準ウェルカムトークプロセスの説明と合意 MS有効性強み・弱み洗い出しインプット情報重み付け投票で課題選択問題が起きる連鎖の系の分析インプット情報実施計画対策・処置（MRからの決定のアウトプット）ツール類・これはなぜなんだ、○○君？（誰かのせいにする）・そうじゃない、わかっていないな（自分の意見を押し通す） ■ 社内ファシリテータは、相手に圧迫感を与えることなく、質問を繰り出す例えば、このような質問が考えられます。〜ISOファシリテーション〜図表３レビューを蘇らせるプロセス・これについて、どんなことを知っていますか（発散を促す）・なるほど、それはどんなことにつながるのでしょうか（連鎖の系をあぶりだレビューの場心と頭脳が開く組織としての思考力が高まる傾聴の場づくり話し合いの構造化ツールの応用思考を必要とする手順の中身ができあがるす）・どうあれば、よいのでしょうか（本来あるべき基準をあぶりだす）・もう少し具体的に細かくお話しいただけますか（細分化を支援する）・ずばり一言でいうと、これはなんの問題なのでしょうか（概念化を支援する）・これが解決されると、どんな良いことが得られるのでしょうか（ポジティブなします。すると、その時に社内ファシリこの記事をお読みになり、「ファシリテテータとして介入するときの言葉としてーション」って、使えそうだと思われた方は、次が適切でしょう。今、この話し合は、ぜひどんな内容でも結構ですので、いの場はうまくいっていますか？ご連絡ください。その一報が、御社のうまくいくためには、どうしたらよいですか？未来を想像させる）は、info@ennovation.co.jp にメールか、【ここまでのポイント】まず、心を開かせ、このような質問を繰り出し、参加者が ISOを変えるきっかけとなります。ご連絡次に頭脳を開かせる。躊躇なく話せる場づくりをします。また、インターネットでイノベイションと検索いただき、弊社ホームページからお問い合わせください。参加者が順番に発言をすることを促すための道具（手触りのよい柔らかいゴムボールなど）を用意し、逐次手渡しをし４．良いレビューから、良い計画（未来づくり）が得られるながら発言させることもよいでしょう。それでは、次回は、ISOをさらにファシリテート（促す）ために、考えていることや話し合っていることがバラバラにならいかがでしょうか。次第にレビューにないための同期的思考マネジメント方 ■ レコーダーは、リアルタイムに可視化ファシリテーションを入れる意味合いが法について話を進めたいと思います。する伝わっていたら幸いです。目的は、まだ、どうぞ、ご期待ください。▼ 話し合っている内容をリアルタイムに空の器となっている手順に、思考が可視化する人をレコーダー（グラフィッカつまった中身を入れることです。そのたー）といいます。模造紙、フリップチャーめには適切なツールはもちろん重要ですト、カラーマーカー、クレヨンといったが、その前に、レビューに参加する方の様々な道具を使い、今、話し合われて心と頭脳が開いている、いろんなことをいることを、絵、文字、図形として落とし受け入れることができる状態になってい込みます。最初は、単純に話し合われることが重要なのです。ている内容をパソコンにリアルタイムで打ち込み、それをスクリーンに表示してそして、そんな場ができていたとしたらどうでしょう。きっとそこでは、株式会社イノベイション代表取締役・どうありたいのか、それはなぜなの上智大学外国語学部比較文化学科卒。ハイテク機器商社、IT系米国ベンチャー企業、地場の建設業といった幅広い業態を経験。マネジメントシステムコンサルティング歴９年、JRCA登録QMS主任審査員・ISMS審査員として審査実績数も多数。マネジメントシステム支援において定番メニューのみならず、システムより人を先におくという考えのもと、ヒューマンスキル研修や話し合いの支援をするファシリテーションサービスを、ISOに取り組む企業に馴染むかたちで提供している。日本規格協会・超 ISO企業研究会会員、NPO法人社会起業家ビジネススクール副理事長、『中小企業に役立つ人と組織を活かす ISO 9000ーISOへのヒューマンアプローチ』（日本規格協会）他共著。も良いでしょう。それだけで、話し合いの雰囲気は大きく変わります。か、するとどうなるのかが、立場に関 ■ 衝突に対応するわりなく言い合える。時には、話し合いで葛藤や衝突が起・ともに、深く考えることができている。きることもあります。社内ファシリテータ・お互い合意しあったことへの実行力の役目は、その葛藤や衝突に対して、その中に入らず対応することです。例えば、言い合いがおき、雰囲気が悪くなったとが高まる。そんな成果が得られているのではないでしょうか。山上裕司