for Studies of
Peter F. Drucker’s Management Philosophy
Annual Report 2012 [Ⅰ] ドラッカー学会年報 Vol. 7
Civilization and Management
文明とマネジメント
断絶の時代のマネジメント
ドラッカー学会編集委員会［編］
われわれは，教え，学び，充実し，改善していくことのできるマネジメント
の体系を必要とする．それは，モダン（近代合理主義）を超えたものとして
のポストモダン（脱近代合理主義）の世界観による体系である．不可逆の
プロセスとしての体系，目的律を内在する体系である．
― Landmarks of Tomorrow
いかなる文明といえども，他の文明が脱ぎ捨てた衣装をそのまま身につ
けることはできない．
― Landmarks of Tomorrow
断絶と変革の違いは何か．変革とは，いわば地震や噴火であって，地形を
変える．だがそれは，地殻における変動，私のいう断絶によってもたらされる．
昨日と今日とのきしみの蓄積としての断絶が原因となっている．変革が激しく
目を引くのに対し，
断絶は静かに進行する．地震や噴火として現れるまでは，
気づかれない．
―『断絶の時代』
今や経済も技術も断絶の時代に入った．われわれは，この時代を偉大な発
展の時代にすることができる．
―
『断絶の時代』
社会的なニーズを把握し事業機会へ転化するという責任は，今日の断絶の
時代において，特に大きな意味をもつ．
―『断絶の時代』
知識が社会の中心に座り社会の基盤になったことが，知識そのものの性
格，意味，構造を変えた．今日の諸々の断絶のなかでも，この断絶こそ
が最も急激であってかつ最も重要である．
―『断絶の時代』
トップが不安定であることは，トップが無能であることと同じように始末に
困る．
―『断絶の時代』
for Studies of
Peter F. Drucker’s Management Philosophy
Annual Report 2012 [Ⅰ] ドラッカー学会年報 Vol. 7
Civilization and Management
文明とマネジメント
ドラッカー学会編集委員会［編］
iii
目　次
〔巻頭〕Prefatory Notes
〕.................................. 2
ドラッカー研究の意味〔三浦一郎（本会代表，立命館大学経営学部）
The Significance of Drucker Studies
〕................................................................ 4
学会使命の再認識〔藤島秀記（本会理事）
Reaffirming the Mission of Drucker Workshop
〔総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）〕Lecture Meeting Materials, May 26
th
, 2012
第 7回 総会・講演会プログラム ....................................................................... 6
【会員研究発表①】今後の医療について
〔井上薫（本会会員（「ドラッカーの窓から明日を考える研究会」）
〕.................................................. 7
【会員研究発表②】人事に生かす
「実践するドラッカー」
〔川口博己（三河屋，本会「東海支部」）
〕............................................................................. 9
【会員研究発表③】
アミュレット事業戦略検討シートについて
〔市川充（アミュレット，「ドラッカー『マネジメント』研究会」）
〕................................................... 11
〕.......................................................... 13
ドラッカー研究の未来〔三浦一郎（本会代表）
The Future of Drucker Studies
『ドラッカーの警鐘を超えて』―自著を語る
〔坂本和一（立命館大学名誉教授，本会学術顧問）
〕............................................................. 15
“Beyond Drucker’s Warning”
Living in More Than One World: A Different Way of Looking at Your Life
Featuring Bruce Rosenstein in a Conversation with Joseph Lee ...................................... 17
〔研究論文〕Research Papers
技術官僚批判の意味するもの―『現代の経営』から
『マネジメント』へ
〔三浦一郎（本会代表，立命館大学経営学部）
〕................................................................... 20
Drucker’s Criticism of Technocrats
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
〔奧村陽一（立命館大学経営学部）
〕................................................................................ 42
Governance & Social Responsibility: The Pivot of Consumer Co-operative Management
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
〔小沢道紀（立命館大学スポーツ健康科学部）
〕................................................................... 58
A Perspective of Modern Local Community and Social Exclusion
知識労働者のマネジメント再考〔石川敦夫（新潟経営大学）〕.................................... 71
Reconsideration of Management for Knowledge Workers
〕.................. 81
市場のグローバリゼーションと流通小売業〔田中浩子（大阪成蹊大学）
The Globalization of Market in Retailing
“Management Accounting”
の迷走に関する要因の考察―ドラッカーの
〕...................... 93
マネジメントからのアプローチ〔佐藤等（本会理事，佐藤等会計事務所）
Consideration of Some Factors Concerning “Management Accounting” in Confusion:
An Approach Based on Peter F. Drucker on Management
iv
目次
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって
......... 110
〕
―ミッションとしての
「社会革命」
を中心に〔西川英臣（立命館大学大学院）
The Review of Marks & Spencer by P. F. Drucker: Focus on “Social Revolution” as Business Mission
Peter Drucker, the Down-to-Earth Management Thinker
〔Winfried W. Weber（Mannheim University〕............................................................... 133
〔論考〕Essays
〕......................................... 144
ドラッカーのマーケティング発想〔大木英男（㈱ CPP）
A Point of View: Drucker’s Way of Thinking on Marketing
［実践レポート］山城屋おんな経営記〔真田千奈美（㈱真田）
〕................................ 155
The Four Generation Women’s Innovation in Yamashiroya
［対話］
ポストモダンの作法としてのマネジメント
〔上田惇生（本会学術顧問）
・井坂康志（東洋経済新報社）
〕................................................. 165
Dialogue: Management as Discipline for The Post-modern
〔関連論考〕Drucker Materials
ドラッカー思想の起源〔ベルトホルト・フライベルク〕............................................ 180
The Genesis of Drucker’s Thoughts
〕... 187
教養としてのマネジメントの起源〔ジョゼフ・A・マチャレロ（クレアモント大学院大学）
Origins of Management As A Liberal Arts in Peter Drucker’s Writings
技術史家としてのドラッカー〔メルヴィン・クランツバーグ〕................................. 219
Drucker As Historian of Technological Change
〔講演録〕Lecture Notes
................. 242
〕
ドラッカーは何を語り，何を語らなかったのか〔三浦一郎（本会代表）
What Drucker said, and what he didn’t
『断絶の時代』
と現代― 旧訳と新訳の間で何が起きていたか
〔藤島秀記（本会理事）
〕........................................................................................... 249
The Age of Discontinuity and Today
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
〔阪井和男（明治大学法学部教授）............................................................................... 257
Japanese Society’s Cancer: How to Break Down the Intelligent Deterioration?
〕........ 271
ドラッカーと世阿弥―新しさのマネジメント〔土屋惠一郎（明治大学法学部）
Drucker and Zeami: Managing the “Freshness”
〔活動報告〕Our Annual Activities
『文明とマネジメント』バックナンバー目次 ...................................................... 282
Back Numbers
『文明とマネジメント』
投稿規定および編集方針 ........................................... 291
Instructions for Authors for Civilization and Management 2012Ⅱ
巻 頭
Prefatory Notes
2
巻頭
ドラッカー研究の意味
ドラッカー研究の意味
3
確である．しかも全体として見れば，一定の型，スタイル，ある種の体系性を
備えている．この種の論者は学界では扱いにくい．学問的に位置付けづらいも
The Significance of Drucker Studies
のを研究しても，研究者としての評価につながらない．ビジネスの世界でも，
三浦一郎
Ichiro Miura
（本会代表，立命館大学経営学部）
上司や同僚に評価されない未定義の仕事を続けるのが難しいのと同じで，評価
の対象とならない論文を書き続けるのは酷である．
だが，少しずつ時代も変わり始めているようだ．一昨年の本誌で上田惇生氏
が書いておられた．ドラッカーのような領域横断的で複合的多面的な論者をと
一研究者として言わせてもらえば，研究の評価は同時代を生きる人々になし
らえるには，人・思想・学問の三つを総合的に見ていかなければならないと．
うる性質のものではない．質を判定しうるのは後生の人々である．本当に価値
これはかねてより私も考えてきたことである．その三つを一定のベクトルにも
があるのかなど，当座はわからないものだ．
とづき整理し，他の論者との比較の上でその特質を描出する．そして，当該領
私も経営学と付き合って長くなる．経営学の世界でドラッカーは不思議な存
域に位置づけを模索する．実は最も難しいのが後段の「位置づけ」である．わ
在である．名を知らぬ者はないが，研究する者は限りなく稀少である．ドラッ
けてもドラッカーを既存の学問体系の中に位置づけるというのはかなり難し
カーの責任ではない．ドラッカーを評価しうるだけの軸がこれまでの学界の側
い．私の知る限り，現時点では誰も成功していない．
になかっただけのことである．
結局のところ人物研究というのは，究極的には生きて働く存在を相手にせざ
私は和辻哲郎という哲学者に心惹かれてきた．和辻はアカデミアの人として
るをえない．生きて働く全体を討究対象とせざるをえない．ドラッカー学会は
ではなく，物書きとしてその仕事を始めた．
『古寺巡礼』や『風土』の著者とし
現状を見る限り，そのようなアプローチに半ば成功しつつあるようだ．最大の
て知られている．40 代の中ごろ東京帝国大学に転じるまで，
主に京都で活動した．
利点は，通常の学会でできない研究が自由で開放的に奨励されることである．
和辻は物事の本質をアナロジカルにとらえる異能の持ち主だった．彼は「見立
特定のプロトコルを参加者や世の中に押しつけない，そのような自由闊達さは
て」の天才だった．見立てとは論理よりも直観の彫塑的作業である．見立ては
財産と言っていい．
古寺の庭園や古典芸能，和歌や俳句に多用される日本の風土に根ざす能力であ
作法がアカデミックであろうがなかろうが，価値あるものは価値がある．偉
る．だが，そのようなあまりに巨大なパターン認識は読み物としてはおもしろ
大なものは偉大である．学会にとっての使命は研究することである．研究を継
くとも，
「学問ではない」と評価されることもあった．
続することである．研究とはある種の知的運動論であるから，不断の研究活動
和辻は本来東京帝国大学の出身だった．そのせいか，ここしばらくで東京大
学の研究者を中心に新しい和辻研究の潮流が起こりはじめているという．確か
に和辻はアカデミアの人間ではなかったかもしれない．だが，彼の高度の直観
と認識作法は明らかに偉大なる研究者のそれだった．そこには偉大としか言い
ようのない知識人の風格があった．
考えてみれば，一定の型にはまらない自由な知性の持ち主は全世界にかなり
いる．そんな論者ほどに不思議と後生になってからきちんとした評価を受ける
ものである．尺度が人に追いついていかないだけである．
ドラッカーはある面で和辻に似ている．どことなく飄々として一つの型には
まることがない．何にでも興味を持ち，何にでも口を出す．それがいちいち的
を持ってしかその内実は担保されえない．
知の形姿とは事後的に現れるものである．今は研究活動を継続することであ
る．学会の生命の灯火はそこにしかない．
4
巻頭
学会使命の再認識
Reaffirming the Mission of Drucker Workshop
藤島秀記
Hideki Fujishima
（本会理事）
本年報『文明とマネジメント』誌は，創刊号から 7 回の発行を数えることに
なりました．ドラッカー学会 7 年目を迎えた今年，本年のⅠ号を会員の皆さま
にお届けできることをうれしく思います．
本学会の使命は，大きく捉えて 2 つあります．1 つはドラッカー・スタディー
ズをより深く究めることです．昨年から明治大学文明とマネジメント研究所と
連携し，次世代に向けたドラッカー研究の実証実験を行ってまいりました．ま
た早稲田大学とはドラッカー経営思想研究部会を双方で組織化し，マネジメン
トのバックグラウンドである経営思想の研究成果の蓄積を行ってきています．
こうした組織的な学術活動以外にも，会員個人の研究も深化してきています．
皆さまがご覧いただいている本誌の内容が，それを何よりも物語っているで
しょう．
使命の 2 つ目は，ドラッカー教授自身も繰り返し言ってきましたが，マネジ
メントとは世のため人のために成果を上げたときに，はじめて価値が生まれる
という実践の教えです．
私は，マネジメントとは感動を成果に変換するプロセスと定義しています．
本会の会員は産業界，学校関係者，非営利機関の関係者など多様な領域に従事
されている方によって成立しています．それぞれの方が，それぞれの組織にお
いてドラッカー・マネジメントの実践を通して，協業による感動を生むことこ
そが，本学会第 2 の使命だと信じています．
ドラッカー教授のイノベーション・サイクル説によれば，現代は新世紀のた
めに身繕いしている断絶期であり，新しい概念，新しい産業が生まれる苦悩の
時代ということになります．
こうした断絶の時代にわれわれは直面していることを認識した上で，より一
層のドラッカー思想のスタディーズと実践的展開を通して，新しい世紀への挑
戦をしていこうではありませんか．
総会・講演会資料
（2012年5月26日）
Lecture Meeting Materials, May 26th, 2012
6
総会・講演会資料（2012 年 5月 26日）
7
【会員研究発表①】
第 7 回 総会・講演会プログラム
今後の医療について
井上薫
2012年 5月26日，早稲田大学小野梓記念講堂
開始
時間
終了
時間
演題
登壇者
10 : 00 10 :05
5
開会挨拶
藤島秀記
10 : 05 10 :10
5
スケジュール報告
司会
10 : 10 10 :40
30
【会員研究発表①】
今後の医療について
10 : 40 11 :10
【会員研究発表②】
30 人事に生かす「実践するドラ
ッカー」
11 : 10 11 :40
30
11 : 40 12 :10
30
井上薫（本会会員（「ドラッカーの窓
から明日を考える研究会」
））
川口博己（三河屋，本会「東海支部」）
【会員研究発表③】
市川充（アミュレット，「ドラッカー
アミュレット事業戦略検討シ
『マネジメント』研究会」）
ートについて
総会
佐々木英明
休憩
12 : 10 13 :30 1: 20
ドラッカー研究の未来
三浦一郎（本会代表）
13 : 30 14: 30
60
14 : 30 15 :30
60
15:30 15 :40
10
15:40 16:50
70
Living in More Than One
World: A Different Way of
Looking at Your Life
Bruce Rosenstein
In a Conversation with Joseph Lee
16 :50 17 :00
10
閉会宣言，懇親会の案内
司会
『ドラッカーの警鐘を超えて』 坂本和一（立命館大学名誉教授，本
—自著を語る
会学術顧問）
休憩
（注）本プログラムには変更の可能性があります．
Kaoru Inoue
（本会会員（「ドラッカーの窓から明日を考える研究会」））
わが国は高齢者の増加と医療の高度化に伴い，医療費の増加が大きな社会問
題となっていますが 2009 年のデータではわが国の医療費は OECD 加盟国中，
総医療費の対 GDP 比は 24 位，一人当たり医療費でも 21 位と他国と比べると医
療費は少ない状況です．しかしながらわが国の平均寿命は男女とも世界でトッ
プクラスに位置付けられていますし，数年前に大流行しました新型インフルエ
ンザにおきましてもわが国は世界に比べ非常に少ない死亡率で乗り切る事がで
きました．医療はチームで取り組む事が重要だと言われています．チームワー
ク，几帳面，人を思いやる心は日本人が得意な事柄です．だからこそ厳しい状
況にありながらこれらの好結果を生み出す事ができたのではないでしょうか．
ドラッカーは自らの強みを更に伸ばすことが重要だと述べられていますが医療
はまさに日本人に向いた職種だと思われます．現在，インド，シンガポール，
タイ等ではメディカルツーリズムを積極的に行って国の産業として育成してい
ますがメディカルツーリズムはまさに日本人に向いた産業だと思われます．ま
た，メディカルツーリズムに伴う様々な産業が活性化していけば高齢者が働け
る市場も増えていくと思われます．
ドラッカーは蒸気機関の発明によってその数十年後に鉄道が開発され，鉄道
によって社会のシステムが一変したと述べられています．その様に考えますと
2006 年 8 月に山中教授によって iPS 細胞が発見された事は数十年後には再生医
療によって医療及び社会が一変する可能性が大きいと思われます．世界の人口
は 70 億人を越えましたが 70 億人がわが国と同じ生活水準を行うには地球は 1
つでは足りない状況を考えますと今後は領土，食料，水，エネルギー問題等で
世界は益々混沌としていくと思われます．戦争に敗れ，原爆の被災国として医
療を通して世界の平和に貢献する事はわが国の役割ではないでしょうか．
8
総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）
【略歴】 昭和 32 年 4 月 2 日生れ．山口県出身．昭和 56 年佐賀大学理工学部工業化学科卒．
昭和 58 年佐賀大学大学院工学研究科卒．昭和 58 年薬，特に漢方薬に興味があ
り製薬会社に入社．その後，長崎，徳島，秋田，東京で大学病院・病院・開業医を
対象に営業活動を実施．地域によって医師数の差や地域医療の厳しさを痛感．近
年，益々医療現場が厳しくなっていく現状を憂いていた時にドラッカーの『ネク
スト・ソサエティ』に出会い，その後ドラッカー学会に入会．医療とは異なった
社会の人々の意見を聴きながら一医療従事者として医療に貢献できないかと思
いドラッカー学会「ドラッカーの窓から明日を考える研究会」では，一貫して日
本の医療現場の実態と今後の課題などについて研究・発表している．
9
【会員研究発表②】
人事に生かす「実践するドラッカー」
川口博己
Hiroki Kawaguchi
（三河屋，本会「東海支部」）
スーパーマーケットの店舗運営部長という職務は，人事権を持つ営業の責任
者である．会社のミッションを果たすための人事を組んでも，その人事が当初
考えた通りに成果を上げないことに悩みだした頃，学生時代に何冊か読んだド
ラッカーの本を取り出した．
そこで目にしたものは，「人事の 5 つのルール」．本を手にし，読み込み，理
解するだけで終わっていた．つまりインプットのみでアウトプットすることが
無かった自分を成長させるために，インターネットで「ドラッカー　名古屋」
と検索すると，そこに「ドラッカー学会　東海支部　マネジメント研究会」な
どのページを見つけ，早速勉強会なるものに参加したのが昨年の年が明けてす
ぐのことであった．
この名古屋での研究会での課題図書は，佐藤等先生の「実践するドラッカー
行動編」であった．事前に課題範囲を読み，そこにある実践シートを記入し
小さなグループで話し合う．学生の頃体験したゼミのような感じの中，参加者
の意見からはっとした気付きをいただくことになる．
それまで，自分の職務を遂行するために多くの店舗を移動・巡回することが
現場を見ることだと考えて取り組んでいたが，残念ながらこの移動の時間はな
んの成果も生まない．更に，自分の時間をどんどん奪っていく．この問題を解
決するために，「時間を記録する」という考え方を教えていただき，早速実行
してみた．
このことをきっかけとし，研究会で学んだことを自分の仕事に活かすことが
多くなっていく中，9 月に名古屋で佐藤等先生の講演に部下たちが数名参加し
てくれた．これがきっかけで，社内での「実践するドラッカー」読書会が立ち
上がる．
「貢献する」，「成果をあげる」，「チーム」など数々のキーワードの奥にある
考え方を共有し，またその共有のツールとして SNS の Facebook を社内活用し，
10
総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）
発信を続けることにより自ら成長しようとしている集団を，ドラッカー学会東
海支部での研究会事例として発表いたします．
11
【会員研究発表③】
アミュレット事業戦略検討シートについて
市川充
【略歴】 1963 年生まれ．1987 年 3 月，中央大学法学部政治学科卒業．2008 年 4 月，
（株）
三河屋入社．2008 年 9 月，商品部次長（生鮮担当），チャレンジ 20 プロジェクト
リーダー（チャレンジ 20 プロジェクトとは，リーマンショックを機に売上を 20
％上げ，経費を 20％下げようという，これまでの経験則に基づかない新しい発
想と行動への変革プロジェクト）．2009 年 4 月，商品部部長．2010 年 2 月，店舗
運営部部長，現在に至る．
Mitsuru Ichikawa
（アミュレット，「ドラッカー『マネジメント』研究会」）
「アミュレット事業戦略検討シート」
（以下本シート）は，ドラッカーが解く
「お客様」
「市場」
「事業」についての問いを単純な 9 つの質問にまとめたもので
ある．ドラッカーの言う「マネジメント」を実践するうえで，
全員がドラッカー
の書籍になじんで理解するのが望ましいが，実際には難しいことも多い．そこ
で，単純な質問を順番に問いかけることで，短い時間で事業戦略を理解してい
ただくことを目的として，本シートを作成した．
シートには事業名と事業期間を設定したうえで，次の 9 つの質問が書かれて
いる．
・ お客様は誰か？
・ お客様にとっての価値は何か？
・ まだお客様でない方は誰か？
・ 市場ではどんな変化がおきているか？
・ 市場ではどんな新しい機会があるか？
・ 着目した機会（成功と失敗）は何か？
・ 私たちの事業は何か？
・ 私たちの事業はどうなるか？
・ 私たちの事業はどうあるべきか？
それぞれは，ドラッカーの書籍に何度も出てくる問いである．実際のシー
トには補助線が引いてあり，一つの回答が次の問いの前提条件になっている．
現場のマネジメントでは「問題とその解決」に目がいきがちであるが「機会と
その実現」に焦点をあてて行動してほしいという意図が本シートこめられてい
る．
本シートは，ドラッカー「マネジメント」研究会の 2012 年 1 月の定例会で発
表した．また，
参加者には 1 問 1 分の時間で実践してもらった．
本シートはドラッ
カー学会の Web サイトからダウンロード可能である．ぜひ眺めるだけでなく，
12
総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）
実際に書いて実践してほしい．本シートにはドラッカーの書籍の「問い」の引
用箇所が記載されているので，是非本文にあたって検討してほしい．
本シートはもともとは社内人事管理用に作成し利用していたものを，立命館
13
ドラッカー研究の未来
The Future of Drucker Studies
大学の安東正玄氏（非会員）のアドバイスとドラッカー「マネジメント」研究
三浦一郎
会ファシリテーター森岡謙仁氏のご指導のもと，様々な方の協力により作成さ
Ichiro Miura
（本会代表）
れた．この場を借りて感謝したい．
一研究者から見て，一人の偉大な論者による思想が後世に継承されるかどう
【略歴】 アミュレット（株）代表取締役．1967 年東京都江戸川区出身．1993 年より情報
技術の実験，検証，カスタマイズ，サポート事業に従事．2012 年現在，ドラッカ
ー「マネジメント」研究会および英語でドラッカーを学ぶ会に所属し，情報技術
をいかに成果をあげるものにできるか研究開発に取り組んでいる．
かは，高度な偶発性に支配されるのを実感せざるをえない．
世に革命的議論を巻き起こし，実際にこの世界の成り立ちの闡明に巨大な貢
献をなした論者は少なからず存在する．しかし，そのすべてが在世中の名声に
ふさわしいしかるべき歴史的位置付けを経たかというと必ずしもそのようなこ
とはない．歴史の闇に埋もれたものは少なからず存在する．
近い例で言えば，ケネス・ガルブレイス，バックミンスター・フラー，ケネス・
ボールディング，マーシャル・マクルーハン，いずれも期を画するばかりの業
績を挙げたにもかかわらず，活動から半世紀経てば専門研究者も皆無に近く，
書物の脚注程度の扱いにとどまるようになる．
その点からすれば，ドラッカーは今なお世に必要とされ，現代にまで警世的
地位を持ち続けるまことにもって稀有な存在と言わざるをえない．しかも，ド
ラッカーにあっては，その思想・実践における継承者が世界中におり，その自
発的で積極的，かつ創造的な役割を自ら担おうとする人びとが跡を絶たない．
そのようなことは近代以降の学問の歴史を見ても，その役割と相貌を著しく異
にしつつ，マルクス以来の思想家としてよいと思う．一部にドラッカーをして
「20 世紀に身を置きながら 21 世紀を支配する思想家」とするのは，ドラッカー
の持つ時代と文明を創造する点に着目したものとして最適な評言と言える．
恐らく人文科学，社会科学問わず，特定の人物の思想体系を研究対象とする
場合，重要になる三本柱が人・思想・学問である．それらの概念内容を一定の
ベクトルにもとづき整理し，他の論者との比較の上でその特質を描出する．そ
して，当該領域に位置づけを模索する．実は最も難しいのが後段の「位置づけ」
である．わけてもドラッカーを既存の学問体系の中に位置づけるというのはか
なり難しい．私の知る限り，現時点では誰も成功していない．
ドラッカーをアカデミックに評価するのは至難である．だからこそ，研究し
14
総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）
続けなければならない．かつて西田幾太郎，
田辺元といった大物哲学者に並び，
和辻哲郎という異色の倫理学者がいた．和辻は『風土』や『古寺巡礼』などの随
想風の作風で知られる．あえていえば，彼は研究者というよりも，物書きだっ
た．物事の本質をおおつかみかつアナロジカルにとらえる異能の持ち主だった．
15
『ドラッカーの警鐘を超えて』
―自著を語る
“Beyond Drucker’s Warning”
確かに和辻はアカデミアの人間ではなかった．だが，彼の高度の直観と認識作
坂本和一
法は明らかに偉大なる研究者のそれだった．その作法がアカデミックであろう
Kazuichi Sakamoto
がなかろうが，偉大なものは偉大である．それをきちんと評価し，研究し続け
（立命館大学名誉教授，本会学術顧問）
ることが大切である．
ドラッカーもまた日本風に言えば，彼は「見立て」の天才だった．見立てと
昨年秋，
『ドラッカーの警鐘を超えて』
（東信堂）という小著を刊行しました．
は論理よりも直観の作業である．見立ては古寺の庭園や古典芸能，和歌や俳句
刊行に際しての私の一番の気持ちは，ドラッカーさんの残された知的財産を
に多用される日本の風土に根ざす能力である．だが，そのようなあまりに巨大
「教条化」させず，その真髄を将来にわたりますます進化させていかなければ
なパターン認識は読み物としてはおもしろくとも，
「学問ではない」というの
ならないということです．
がこれまでの評価だった．それは彼自身が反アカデミックな知的作法を特徴と
そのためには，長きにわたるドラッカーさんの著述活動，教育活動を貫く文
していたためである．本来反アカデミックのドラッカーをアカデミックに評価
明や社会，産業や企業をみる視線を私たち自身のものにしておくことが必要な
する―．実は今後の学会活動の決め手はここにあるのではないかと思ってい
のですが，私はそれを「すでに起こった未来」を認識するというところ見まし
る．大事なのは偉大な思想の灯火を消さないことである．
た．このコンセプトは 1993 年の The Ecological Vision
（1994 年邦訳『すでに起こっ
た未来』
）以来有名になりましたが，実はこの視線がドラッカーさんの 1939 年
の処女作『経済人の終わり』，42 年の『産業人の未来』以来，終生貫かれていた
ことを知り，感動しました．それは産業社会の到来や断絶の時代のような社会
進化の認識はもとより，イノベーション論や企業戦略論の中でも一貫している
ものです．小著では，まずこのことを訴えようと考えました．
もう一つは，
「すでに起こった未来」の視線と一体のものですが，ドラッカー
さんの著述活動は私たちのものの見方，行動の仕方，生き方にさまざまな「警
鐘」を提起し続けるものでした．それは真剣な実践の中に日夜身をおくものに
は随分耳の痛いものでした．しかし後続の私たちは，さまざまな実践の中でそ
れらの「警鐘」に挑戦し，それを乗り越えようとしてきたと思います．小著は
その一端を紹介してみようと考えました．そしてその中で，私たちは多分たく
さんの新しい「すでに起こった未来」への知見を獲得してきたのだと思います．
頂きましたテーマで，私はそのような，小著刊行の気持ちを語らせていただ
きたいと思います．
16
総会・講演会資料（2012 年 5 月 26 日）
【略歴】 本会学術顧問，立命館アジア太平洋大学初代学長，立命館大学名誉教授．京都大
学大学院博士課程単位取得（経済学博士）．他の著書に『アジア太平洋時代の創
造』法律文化社，『大学のイノベーション』東信堂，『ドラッカー再発見』法律文
化社等．
17
Living in More Than One World: A Different
Way of Looking at Your Life
Featuring Bruce Rosenstein
In a Conversation with Joseph Lee
Guest Speaker:
Bruce Rosenstein is the author of Living in More Than One World:
How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life,
which was published in the United States by Berrett-Koehler in
2009, and has since been published in Brazil, China and Japan. He
is currently Managing Editor of the journal Leader to Leader.
He was with USA TODAY newspaper for 21 years, where he wrote
about and interviewed Peter Drucker. For his book, he conducted
one of the last interviews before Drucker’s death, in 2005.
Interviewer:
Joseph Lee is an executive trainer, writer, and Adjunct Professor
at several MBA programs including the Peter F. Drucker and
Masatoshi Ito Graduate School of Management and Chuo
University’s Graduate School of Strategic Management. He
was formerly a National Partner in Charge of Japanese Practice
Advisory Services at the US firm KPMG LLP.
Discussion Topics:
In this 70 minute dialog, Mr. Rosenstein will share with us why he wrote the book,
how he thinks the lessons may apply to Japan today, and real life examples of ‘living
in more than one world.’ Peter Drucker never wrote a book on self-management. Yet
lessons for managing oneself are sprinkled throughout his writings. Mr. Rosenstein
provides us with his insights based on his research and interviews with Peter Drucker.
The session will be conducted in English with Japanese translation (consecutive
interpretation) provided by Professor Lee.
Both Bruce and Joseph look forward to a lively discussion, and would love to get
questions from the audience to make this an interactive experience.
研究論文
Research Papers
20
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
技術官僚批判の意味するもの
21
ジメント・ブームの終わりを論じる「序論」によって始まるが，そのなかで技
術官僚の限界が指摘されている．とくに GM（ゼネラル・モータース）を名指し
―『現代の経営』から『マネジメント』へ
して，そのことを述べているところに特徴がある．
Drucker’s Criticism of Technocrats
三浦一郎
Ichiro Miura
（本会代表，立命館大学経営学部）
Summary
System of Drucker’s management theory has changed significantly from The
Practice of Management to Management. With Drucker’s criticism of technocrats,
the author explains the implications of this change.
マネジメント・ブームが明らかにしたことの 1 つは，マネジメントたる者
は技術官僚以上の存在でなければならないということだった．……
マネジメントは文化と無縁たり得ない．それは社会的な機能である．した
がって，文化に根づき，社会において責任を果たすものでなければならない．
マネジメントが技術官僚であってはならないことを如実に示した企業が
GM だった．GM は技術官僚として，
市場シェア，
利益，
生産性のいずれをとっ
ても成功した．ところが，世論，政治，世評に関しては失敗だった．GM は
技術官僚として，すなわちビジネスのマネジメントとしての成功にもかかわ
らず，常に世論の批判を浴びてきた（
『マネジメント』訳（上）16 頁） ．
（1）
はじめに
ドラッカーは「マネジメントは技術官僚以上の存在でなければならない」
「マ
『現代の経営』を読み，そして続いてほぼ 20 年後に書かれた『マネジメント』
ネジメントは技術官僚であってはならない」と繰り返し述べ，技術官僚の限界
を読むと，一種の混乱におそわれる．本の厚みが増しているのにも驚かされる
を如実に示した例として GM をあげているのである．如実に示した例というの
が，それだけではない．両書の構成が大幅に変化しているのである．1954 年
は，後で説明するが，もちろんラルフ・ネーダーによる自動車の安全性をめぐ
の『現代の経営』は，ドラッカーが自認しているように，マネジメントの体系
る運動に関わる一連の出来事をさしている．
を確立したものである．それが 20 年後なぜこのように変化したのか．あるい
技術官僚の限界の指摘は，「序論」だけでは終わらない．「結論」においても
はこのように発展したのか．それは，どのような理由によるものなのか．そこ
繰り返される．このことが，
『マネジメント』の主題の 1 つであることを念押し
に何があったのか．このような疑問がたちどころに湧いてくる．
するかのようである．
この小論では『マネジメント』のなかで印象的な取り扱いが行われている技
術官僚批判の記述とコンシューマリズムのドラッカーに与えた影響に焦点をあ
しかもここでは，スローンの『GM とともに』の名前をあげながら，そのテー
マが主張されている．
てつつ，このような疑問に答えようとしたものである．
マネジメントの第 1 の役割は，組織が自らの使命を果たすようマネジメン
1.『マネジメント』における技術官僚批判について
トすることである．成果をあげることである．第 2 の役割は，仕事を生産的
なものにし働く者に成果をあげさせることである．第 3 に，よりよい社会を
ガルブレイスは『新しい産業国家』
（1967）のなかで技術官僚（テクノクラー
ト）を中心に産業社会の在り方を論じた．しかし同時代において，ドラッカー
作ることである．これらの役割は技術官僚のそれをはるかに超えるものであ
る．
は全く異なる主張をした．ドラッカーの『マネジメント』
（1973）は，技術官僚
ケネディ政権は技術官僚の頂点にあった．それが悲劇だった．ケネディ政
批判をその主要なテーマの 1 つとしているのである．『マネジメント』は，マネ
権の国防長官ロバート・マクナマラこそ，技術官僚の強みと弱みの双方を体
22
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
23
現する人物だった．マクナマラは結局は挫折した．しかしそれはベトナム戦
ド・スローン」の章はその事情を彷彿させてくれる．GM の調査の結果，『企業
争のためではなかった．それは，マネジメントとは組織の内部に関わること
とは何か』
（旧訳名『会社という概念』
）が生まれ，そこからドラッカーのマネ
であり，外部のためのもの，価値，人，社会に関わるものではないとしたた
ジメント研究が始まることになる．
めだった．
ドラッカーにおける GM の評価は，いくつかの段階を経ているようである．
GM もまた，技術官僚としてのマネジメントの成功と失敗の物語だった．
ドラッカーの著書に対応させると，
『企業とは何か』の時期，
『創造する経営者』
中興の祖アルフレッド・P・スローン・ジュニアの著書『GM とともに』
（1964
の時期，そして『マネジメント』の時期である．『マネジメント』以降の時期を
年）は，技術官僚としてのマネジメントの強みと弱みを如実に示していた．
加えてもよいが，ここでは省略する．
GM はスローンの遺産に安住した．事実，スローン的価値観すなわち売り
上げと利益に関しては，少なくとも北アメリカでは見事な成功を収めた．し
かし社会的な評価と認知においては大きな失敗だった（
『マネジメント』訳
（下）299 頁）
．
① はじまりとしての『企業とは何か』
『企業とは何か』は，なぜ大企業の研究をするのか，そしてなぜ GM なのか
ということについての説明から始まる．そこには大企業，企業体制，そして
GM に対する熱烈と言ってもよい賛美の中に，ドラッカーの，産業社会を構成
『マネジメント』が書かれたのは，ベトナム戦争が終わりに近づいていると
し自由な産業社会を可能ならしめる組織についての期待が示されている．
はいえ，まだ終わってはいない時期である．ケネディ政権下でベスト・アンド・
ブライテストと言われた技術官僚たちの記憶は鮮明であった．なかでも，フォー
ドの社長になったばかりのマクナマラが，ケネディ政権の国防長官に就任し，
今や大規模事業体は社会の代表的存在である．そのための人間組織すなわ
ち企業は，アメリカでは社会の代表的組織である（
『企業とは何か』訳 5 頁）
．
国防省内のマネジメント改革に辣腕を揮い成果をあげたが，ベトナム戦争の戦
しかし，社会の構造を規定するものは，多数者ではなくリーダー的な地位
争指揮にあたっては困難を克服することができず，結局更迭されたのは目の前
にある者である．特定の社会における代表的な行為とは，多数者の行為では
の問題であった．マクナマラを引き合いに出しながら，
『GM とともに』にふれ，
なく，社会的に代表とされている者のそれに最も近い行為である．当然それ
「技術官僚としての強みと弱みを如実に示した」と，ドラッカーは評価してい
るのである．
は少数者の行為である（
『企業とは何か』訳 6 頁）
．
社会の分析に当たってまず取り上げるべきは，人の生活と生き方を規定
GM に対するドラッカーのこのような評価は，これ以後このパターンを踏襲
し，方向付け，その社会観を定め，かつ問題を生み問題を解決している社会
することになるが，
『マネジメント』以前の GM に対する言及は，まったく異
組織である．つまるところ，社会の本質とは静的な量でなく動的な要因であ
なっている．そのことを振り返ってみよう．
る．事実の集積ではなく，事実に意味を与える表象である．平均ではなく代
表的存在である．今日のアメリカではそれが企業である（
『企業とは何か』訳
2. ドラッカーにおける GM
7 頁）
．
大規模事業体の政治的，社会的，経済的構造に関わる問題は，特定の国の
GM は，ドラッカーにとって，特別の企業である ．ドラッカーは自由な産
（2）
問題ではなく，あらゆる国に共通する問題である．ということは，アメリカ，
業社会の可能性を論じた『産業人の未来』を書き終えた後，その産業社会を構
ソ連のいずれにせよ，あるいは自由企業社会，共産主義社会，ファシズム全
成する組織・企業を調査することの必要性を痛感していたが，なかなか調査
体主義社会のいずれにせよ，問題の一部は共通だということである．それは
させてくれる企業が見つからず困っていたところたまたま GM から連絡があっ
まさに，社会工学上の問題であって客観的な領域の問題である（
『企業とは
た，という話はよく知られている．
『傍観者の時代』の「専門経営者アルフレッ
何か』訳 9 頁）
．
24
研究論文
とはいえ本書は，あらゆる国に適用できるほど一般化した原理に焦点を合
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
25
② 理想企業のモデル ―『創造する経営者』を中心に
わせ続けるつもりはない．今日のアメリカと明日のアメリカに焦点を合わせ
1960 年には「経済の暗黒大陸」という，わが国の高度成長期において，流通
る．企業一般ではなく，アメリカの大企業に焦点を合わせる．すなわち本書
革命論に大きな影響を与えた有名な論文がある ．この論文が「流通の遅れ」
の問題意識は，単に大規模事業体は機能しうるかではなく，アメリカの自由
を論じていることは間違いない．しかし当時の日本で，そのタイトルから受け
企業体制において，アメリカの大企業はいかに機能すべきかにある（
『企業
る印象から想定された理解と，ドラッカーの論じ主張するところは異なってい
とは何か』訳 10 頁）
．
る．ドラッカーは，マーケティング・コンセプトの提唱と生産から流通に至る
（3）
問題解決への道は，理論の検討から入らなければならない．しかし理論の
全プロセスのトータルなマネジメントの必要性を主張していたのである．ここ
検討は，社会の現実によって検証しないことには意味がない．したがって本
で暗黒大陸とは何かを説明した導入部の次にドラッカーの主張を具現するもの
書は，社会の代表的組織としての企業の検討に当たっては，現実に存在する
として GM が登場する．
企業としての GM に焦点を合わせる（
『企業とは何か』訳 11 頁）．
だが最大の理由は，アメリカの企業の中で，社会的組織たる企業としてマ
産業または会社は，
それ自身の流通を管理可能なものとすることができる．
ネジメントにかかわる基本的な問題に正面から取り組んできた唯一の企業
これは 30 年も前にゼネラル・モータース社によって証明された．……ゼネ
だったことにある．ここにこそ，GM の経営と組織，その成功，問題，失敗
ラル・モータース社は，1920 年代の中期から末期にかけて流通過程の持つ経
の研究が，アメリカの産業社会全体にとって意味あることの理由がある（『企
済的特性を中心にした経営を展開した．消費者の購買慣習にまず手をつけ，
業とは何か』訳 11 頁）
．
ディーラーの記入，在庫，報酬へ進んでから，今度は組み立て工場の設計，
立地，規模，製品構成，生産計画を再検討し，最後には，企業組織に手を加
『企業とは何か』は，
「事業体としての企業」
，
「社会の代表的組織としての
えた．ゼネラル・モータース社の流通組織があったおかげで，ここ 30 年余
企業」
，「産業社会の存在としての企業」の 3 部から構成されている．しかし，
りの間に，自動車は最低限の流通コストで，高度の技術を総合した大量消費
GM に対する長い時間をかけて行った丁寧な調査に基づく研究成果としては，
財に成長することができた．
通常の意味で企業の経営学的な事例研究と呼んでもよいのはその 3 割余りを占
この組織は，今日までの間に，重要な部分で陳腐化しているかもしれない．
める最初の部分「事業体としての企業」に過ぎず，
奇妙な印象を受ける．ドラッ
……とはいっても，ゼネラル・モータース社の業績は，どうすれば流通を管
カーの強い問題意識と意気込みは，ドラッカーに調査研究を依頼した GM 側の
理下に置くことができるかという問題の有益なケースとして，今なお高くそ
ニーズとの間に，当然ずれを生じることになった．
びえたっている．この例の後に続くものはほとんどなかった（
『経営の新次
『企業とは何か』は GM の事例研究を通じて分権制を論じ，分権制のもとに
元』訳 131−132 頁）．
おけるトップマネジメントのリーダーシップを論じたものとして，影響力を持
つことになった．しかし，
GM 内部での評価は，
最悪であり「禁書」の扱いであっ
た，というような事情については，ドラッカーが折に触れて回顧しているとお
りである．
「経済の暗黒大陸」で例外的な先進的事例として簡単に述べられたことが，
『創造する経営者』
（1964）のなかでは，「理想企業のモデル」として取り上げら
れている．
『創造する経営者』はその全体をつうじて事業のマネジメントある
その後『現代の経営』の初版序文には，謝辞のリストの中にスローンを含む
いは事業戦略を論じた本であるが，GM はその主役とでもいうべき企業であり
GM の人たちの名前もあげられているが，本文の中で GM の事例が取り上げら
（もちろん GM 以外にも多くの企業が登場するとはいえ），「顧客の創造」ある
れることはなかったと言ってよい．GM がドラッカーの著作の中に大きく登場
いはマーケティング・コンセプトの具現化の事例として「GM の興隆」が華々し
するのは 1960 年代にはいってからのことである．
く登場するのである．ドラッカーは前年に刊行されたスローンの『GM ととも
26
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
27
に』
（1963）を引きつつ，スローンが GM の経営を引き継いだ時の状況から，い
フォードが無敵を誇っていた市場だった．オークランドをポンティアックと
わゆるフルライン戦略を策定し実行していくプロセスを要領よく紹介してい
改名させ，明確な戦略と市場を与えた．…… GM は，スローンによる組織改
る．そして次のように言う．
革ののち，数年でアメリカ 1 の自動車メーカーとなった（『マネジメント』訳
（下）137−38 頁）
．
実際のところ，スローンは，トータル・マーケティング・アプローチなる
ものを，その言葉が生まれる 30 年前に行ったのだった（『創造する経営者』
③ 成功の後 ―『マネジメント』における扱い（GM と規模）
訳 174 頁）．
スローンによる「事業の定義」は数年にして GM をアメリカ 1 の自動車メー
カーにした．ドラッカーが GM とスローンの成功を語るのは，1920 年代のス
『現代の経営』において「事業の目的」として初めて登場した「顧客の創造」
ローンによる事業の定義のテーマに限られているといってもよい．ドラッカー
は，セオドア・レビットが言うように，マーケティング・コンセプトとのこと
が『マネジメント』において GM について語るとき，その多くは成功の結果生
である ．「顧客の創造」および「マーケティングとイノベーションによる顧客
まれた問題とかかわっている．たとえば，成功の結果生まれた規模問題とかか
の創造」というコンセプトがドラッカーによって開発され「事業の目的」とし
わらせながら，事業の定義の陳腐化の兆候について述べている．
（4）
て登場したとき，GM の事業戦略と事業展開がドラッカーの著作の中で，ある
いはドラッカーのマネジメント体系の中で安定的な居場所を見つけることがで
きたようにも思われる．
ドラッカーは『マネジメント』のなかで，スローンによる事業の定義と戦略
について次のように述べている．
地域社会との関係において行動が制約されるために，自社，株主，従業員
に必要な決定を行えなくなったときには，規模が大きくなり過ぎたと見る
べきである．……そのよい例が GM だった．GM は，1920 年代に市場シェア
50％を超えて自動車産業でリーダー的な地位を得て以来，それ以上のシェ
アは反トラスト法上問題を生ずるとの認識のもとにマネジメントを行ってき
GM の成功も，事業低迷のおりに，
「われわれの事業は何か」を問うこと
によってもたらされた．1920 年にアルフレッド・P・スローン・ジュニアが
社長に就任した時，同社は瀕死の重体だった．その時スローンが行った事業
た．
1950 年代から 60 年代にかけて小型の外国車がアメリカ市場に現れたとき，
リスクを承知しながらも，何ら対策を講じなかった理由がそこにあった．
の目的とミッションの定義，さらには戦略の策定と組織構造の設計が，その
GM にとっては，市場シェアを拡大することにメリットはなかった．それ
後の GM に自動車産業におけるリーダーシップを与えた（
『マネジメント』訳
どころか，当時の 60％以下というシェアこそ，GM が慎重に維持していくべ
（上）110 頁）
．
スローンが経営を引き継いだ当時の GM は市場ごとに多角化され組織され
ていたが，戦略といえるものはなかった．それは 6 つほどの車種別事業部か
きものだった．あるいはそれでさえ，GM のマネジメントにとっては大き過
ぎた．その結果 GM は，市場の低価格帯を輸入車に譲り，中価格帯と高価格
帯に的を絞った．
らなっていた．それぞれが車名をもち，それぞれのエンジニアリング，経営
もちろんそれは利益の上がる市場だった．しかしそのことは，アメリカ車
政策，ディーラー網を持っていたが，1 つとして明確なミッションをもつも
がアメリカにおいて競争力を失っていくことを意味した．1970 年代，つい
のはなかった．いずれも財務的な合併によって統合されたものだった．
に輸入車の増大がビッグスリーにとって問題となり，アメリカの国際収支す
GM を立ち直らせたものがスローンの戦略だった．まず彼は社内の強い反
なわちアメリカの国際競争力にとって脅威となったときには，もはや反撃が
対を押し切って，伝統あるオールズモビルの位置づけを変えた．シボレーの
不可能なほどに，アメリカ市場はフォルクスワーゲンと日本車に浸食されて
経営政策を変えさせ，それまで避けていた大衆市場へ進出させた．それは
いた．
28
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
これはあとからいえるだけのことではない．すでに 1940 年代に，50％の
市場シェアを大き過ぎるとして問題視する者は社内にも大勢いた．本社若手
スタッフの中には，そのためシボレー事業部の分離独立を論ずる者がいた．
もし独立させられても，単独で市場シェア 25％という，フォードやクライ
スラーをしのぐ大企業となるはずだった．
しかし GM では，シボレー事業部のスピンオフに言及するだけでも忠誠心
を疑われる有様だった．肥大化した企業というものは，何かにつけマネジメ
ント上の判断ではなくプライドを問題にするものである（『マネジメント』訳
（下）108−109 頁）
．
29
主として肉体労働による単一製品もしくは単一製品ラインの国内企業にお
ける経験を基盤とするものだった．モデルは GM だった（『マネジメント』訳
（上）29 頁）
．
しかるに今日マネジメントしなければならないのは，肉体労働による単一
製品の国内企業ではない．銀行や小売業などサービス産業の企業であり，病
院や大学などの公的サービス機関である．それらの組織は，他技術，他市場
の多製品組織である．多国籍のグローバル企業である．
しかもその人的資源の多くは，肉体労働者ではなく知識労働者になりつつ
ある．社長であって，コンピュータ・プログラマーであって，エンジニア，
医療関係のテクノロジスト，病院管理者，営業マン，教師，そのほかの高学
こうしてドラッカーはスローンによる GM の事業の定義について決定的な評
歴者である（
『マネジメント』訳（上）30 頁）
．
価を行っている．理想企業のモデルといえども，その状態が永続するわけでは
ない．
とはいえ，
数年前の理想企業のモデルが，
なぜこのような評価を受けるに至っ
たのであろうか．永遠に有効な事業の定義などというものはないことは当然で
1920 年代初めに GM の社長に就任したアルフレッド・P・スローン・ジュ
あるし，一般論として理解できる．しかしこの時期に GM がこのように評価さ
ニアが行った事業の定義も，1960 年には適切なものではなくなっていた．
れるに至ったのにはそれなりの理由がなくてはならないと思われる．先にも言
今日 GM が消費者を十分満足させられなくなり，世論の圧力を受け，政治的
及したが，この小論では，その理由となった多くの事柄に加えて，ラルフ・ネー
な攻撃を受け，世界の自動車市場でリーダー的な地位を危うくしつつあるこ
ダーによるコンシューマリズムをドラッカーがどのように受けとめたかという
とは，事業の定義の見直しを怠ってきたことに起因している．
ことが，その契機となったという見方をしている．
事業の目的とミッションにかかわる定義のうち，50 年どころか 30 年さえ
有効なものはない．せいぜい 10 年が限度である（
『マネジメント』訳（上）
3. ラルフ・ネーダーとコンシューマリズムに関して
113 頁）．
ラルフ・ネーダーの活躍も，コンシューマリズムも，ネーダーが一時大統領
ドラッカーによる，この GM の事業の定義の陳腐化という断定は，明らかに
選に出たこともかなり昔の話となった．ここではネーダーとコンシューマリズ
コンシューマリズム に対する評価の上に行われたものである．ネーダーとコ
ムがどのようなものであったか，ドラッカーはそれにどのような反応を示し，
ンシューマリズムについては後述する．
そのことが『マネジメント』にどのように反映したかを見てみることにする．
（5）
さらにマネジメント・ブームにおける普遍的モデルが GM であったこと，そ
の時代が終わってしまい，新しい時代が登場したことが語られる．
① ネーダーとその運動 ― 何がネーダーを有名にしたのか
日米自動車産業の興隆と競争をテーマとするハルバースタム『覇者の驕り』
今日われわれは，マネジメント・ブームにおいて普遍的モデルとされたも
のが，いくつかのモデルの 1 つに過ぎず，しかももはや支配的モデルではな
くなっていることを知っている．そもそもマネジメント・ブームそのものが，
（その中の「市民ネーダー」の章）によって，ラルフ・ネーダーとその運動につ
いて概観してみよう（
『覇者の驕り』訳（下）192−207 頁）
．
ラルフ・ネーダーが GM の批判を始めた 1966 年，彼は 32 歳のまったく組織
30
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
的な基盤を持たない一青年だった．当時自動車産業はあまりにも繁栄し強力で
31
60 年代のネーダーの改革運動が，70 年代には政府の圧力になり，それとと
あったので，自分こそがアメリカであるという確信を持つまでに至っていた．
もに高まった市民大衆の要求に突き上げられて，自動車産業は，本来自らの意
自動車産業の指導者たちは周囲から完璧に保護されており，たとえ自分たちが
志でずっと前にやらなければならなかった自動車の安全に，初めて不承不承取
車作りで誤りを犯したとしても，その誤りを正そうとするのではなく，それを
りかかることになった．
糾弾する者の欠点を暴こうとした．しかも当時アメリカ社会は長く続く繁栄の
さらに事態は進む．ネーダーと彼の運動に刺激され，政府は次第に自動車産
なかにあり，広範な消費者運動が現実的に可能な状態にあった．ネーダーの運
業に対して新しい安全基準や排ガス基準を課すようになった．ネーダーが行っ
動は生活の質を重視する多くの中流層の人々の共感を呼んだ．
た一連の告発に続き，いくつかの欠陥自動車が回収され，自動車会社は自動車
1965 年にネーダーが出した『どんなスピードでも自動車は危険だ』という本
のスタイルにばかり気を使い安全を無視しているというネーダーと彼の信奉者
は，デトロイト自動車業界が自動車のスタイルや利潤にのみ夢中になり，安全
たちの主張がますます社会的に認められていった．しかも当時外国車との競争
について何ら関心を持たないことを徹底的に批判していた．この本は GM がそ
がますますます激化しつつあった．
の直前に売り出したコルベアを強く批判していた．当時コルベアが引き起こし
た事故のために対 GM 訴訟が相次いでおり，ネーダーが同書を執筆していたこ
②『マネジメント』における扱い（1）
― マーケティングの恥
ろ，GM に対するコルベア訴訟は 103 件にも上っていた．訴訟に震撼していた
ネーダーの運動であるコンシューマリズムに対するドラッカーの反応は，ド
GM の幹部は，
この新しいトラブルメーカーの出現に神経質になった．ネーダー
ラッカーが 1969 年 4 月に全米製造業者協会マーケティング委員会で行った講
の動機が理解できなかった GM は，ネーダーを好ましからざる要注意人物と決
演によってうかがうことができる．
めつけ，私生活に的を絞り，探偵を使って，彼の信用を傷つけるようなことを
見つけるために身辺調査を行った．この調査は信じられないほど低レベルのも
まずドラッカーがこの講演で「コンシューマリズムはマーケティングの恥」
と，結論的に述べていることが注目される．
ので，強大な組織が自分で理解できない挑戦を受けた時に示す反応をよく表す
ものであった．
われわれは，コンシューマリズムがマーケティング・コンセプトのどの辺
その時，コネティカット州選出のリビコフ上院議員は，自動車の安全問題に
にあてはまるのか，あるいは属しているのかということを自問してきまし
ついての公聴会を開こうとしていた．公聴会にはネーダーと GM のジム・ロー
た．そこでまず，トータル・マーケティング・コンセプトの中でだれかがコ
チが出席したが，公聴会は，GM が何とかして信用を落とそうとした当の相手
ンシューマリズムを定義づけるとすれば，それはトータル・マーケティング・
ネーダーに公の場で謝罪する会になった．結局 GM はプライバシーの侵害を認
コンセプトの恥辱でしかないという結論に到達しました．それは本質的に，
め，示談で 42 万 5000 ドルを支払うことになった．この事件は，巨大組織のな
コンセプトの破産の印なのです（
『コンシューマリズムへの対応』訳 65）
．
しうる最悪の行動と，たった一人のアメリカ市民のなしうる最良の活動とを，
見せつけるものとなった．
こうして GM のおかげで，ラルフ・ネーダーの名前は全国に知れ渡った．初
そして次のような言及には，コンシューマリズムに直面したドラッカーが戸
惑すら感じていたらしいことがうかがわれる．
め消費者の代表であったネーダーは，
やがて他の分野にも活動を広げていった．
この運動に，生活の質が脅かされつつあることに怒り，巨大な非人間的な組織
企業の中の私の多くの良き友人は，コンシューマリズムは政治家が創り出
に不満を抱いていた，教育ある多くのアメリカ人は賛同した．そしてこうした
したものであり，市場の中でそれを支持する者はいないと，ずっと私に言い
グループの優秀な若者たちが「ネーダーの突撃隊」と呼ばれる集団を形成する
続けてきました．そして私は，ある時点までそう信じようと努めてきまし
までになった．
た．……
32
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
そして友人たちは，いろいろなコンシューマリズムの提唱者たちが提案し
33
である．
ている各種の法的手段は何の役にも立たないだろうし，事態をもっと悪くす
だが消費者運動こそ，マーケティングにとっての機会でもある．消費者運
るだろうといいました―そして私はずっとそうだと思っていました（『コ
動によって，企業は口だけでなく行動においても市場を中心に置かざるを得
ンシューマリズムへの対応』訳 66 頁）
．
なくなる．
何よりも消費者運動によって，これまで真のマーケティングがあまりに少
そしてコンシューマリズムが現実に存在すること，そして終わりそうにもな
ない原因となっていた混乱が収まる．これまでマーケティングは，販売に関
係する全職能の遂行を意味するに過ぎなかった．それでは，
まだ販売である．
いという事実をふまえて，次のように語っている．
われわれの製品からスタートしている．われわれの市場を探している．
消費者は，消費者の実態を全く知らないのがメーカーだとみています．こ
これに対し真のマーケティングは，シアーズが顧客の人口構造，顧客の現
れがコンシューマリズムの意味するところです．消費者は，消費者が生きて
実，顧客のニーズ，顧客の価値からスタートしたように，顧客からスタート
いる世界を理解せず，消費者ができもしない，やりたくもない選別をできる
する．
「われわれは何を売りたいか」ではなく，「顧客は何を買いたいか」を
ようになることを期待するのがメーカーだとみています（『コンシューマリ
考える．「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく，
「顧客が見つけようとし，価値ありとし，必要としている満足はこれである」
ズムへの対応』訳 66 頁）
．
私は，はじめに，トータル・マーケティング・コンセプトの中でコンシュー
マリズムを位置づけるとすると，
マーケティングの恥辱であると言いました．
私は，コンシューマリズムはマーケティングの好機であるべきだし，そうあ
らねばならないし，そうあってほしいという言葉で締めくくりたいと思いま
という．
実のところ，販売とマーケティングは逆である．同じ意味でないことはも
ちろん，補い合う部分さえない．
何らかの販売は必要である．しかし，マーケティングの理想は販売を不要
にすることである．マーケティングが目指すものは，顧客を理解し，顧客に
す（
『コンシューマリズムへの対応』訳 75−76 頁）．
製品とサービスを合わせ，自から売れるようにすることである．
この講演における「マーケティングの恥」は『マネジメント』に再現する ．
理想は，すぐにでも買いたくなるようにすることである．手に入れられる
ドラッカーは『マネジメント』の「事業の目的」を書くにあたり，『現代の経営』
ようにしてやれば，自動的に売れるようにすることである．販売や販売促進
の当該箇所を再録しているが，続く「マーケティング」のところでは，「マーケ
を不要にすることである．まだ道は遠い．しかし消費者運動は，マネジメン
ティングの恥」について述べた次のような有名な追加が行われている．
トが旨とすべきは，販売よりもマーケティングであるべきことを教えている
（6）
（『マネジメント』訳（上）77−79 頁）
．
マーケティングは，その重要性が繰り返し説かれてきたにもかかわらず，
ほとんどの企業で行われていない．消費者運動がそのことを示している．消
費者運動が企業に要求しているものが，マーケティングである．それは企業
に対し，顧客のニーズ，現実，価値からスタートせよと要求する．社員の評
価基準を顧客への貢献におけと要求する．
マーケティングが説かれてきたにもかかわらず，消費者運動が強力な大衆
運動として出てきたということは，結局のところ，マーケティングが実践さ
れていなかったということである．消費者運動の存在はマーケティングの恥
③
『マネジメント』における扱い（2）
― 自動車の排ガス規制をめぐるアメ
リカの経験
（7）
またコンシューマリズムの成果ともいうべき自動車の排ガス規制をめぐる問
題については，次のような興味ある指摘が行われている．ドラッカーは企業の
社会的責任論の主唱者であり，マネジメントの倫理を説く人であるだけに，注
目する必要がある．
34
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
企業のマネジメントが，
自らのもたらした問題に正面から取り組み，トレー
35
ている．企業も世論もそのように理解している．事実，彼は，製品の品質や
ドオフを検討しない場合に何が起こるかは，自動車の排ガス規制をめぐるア
安全性について企業の責任を追及する限りにおいては，企業の正統な責任，
メリカの経験によって知ることができる．
すなわちその成果と貢献に対する責任を問題にしているといってよい．
自動車の排ガスについて，やがて規制が必要になるであろうことは，第 2
彼の提示する事実や彼の運動のスタイルを別とするならば，問題はただ 1
次世界大戦後，ロサンゼルスでスモッグという言葉が日常的に使われるよう
つ，彼の要求する完全さは，消費者にとって，彼の指摘する結果よりも高い
になったとき，すでにわかっていたことだった．しかし自動車メーカーは，
ものにつくことになりはしないかということだけである．いわばトレードオ
世論はスモッグを気にしていないとの広報部門からの報告を真に受けてい
フの問題だけである．
た．
ところが 1960 年代に，世論が突然パニック的に急進的な排ガス規制を要
だが今日，彼は大企業に対し，その提供する財やサービス以外の分野にお
いても責任を要求する．……
求し，実現した．しかしそれらの規制によって，汚染が直ちに減少したかど
ネーダーの主張は，反企業の立場をとりつつ，実際には企業が最強の支配
うかは疑わしかった．新車は規制できても，中古車を規制することはできな
的組織たるべきことを求めているに過ぎない（『マネジメント』訳（上）404
かった．
頁）
．
しかし 1 つだけ確実なことがあった．排ガス規制によって，より多くのガ
ソリンが消費されるという事実だった．その結果，公害の最大の原因の 1 つ
4. マネジメント体系の変化・発展に関わって
である石油精製の増大が必要になった．同時に，自動車価格も燃費も上昇し
た．
正しいトレードオフがどのあたりにあったかはわからない．なぜならば，
以上において技術官僚の批判という視点から始め，GM に対する評価・期待
の変化，コンシューマリズムのインパクトと，ドラッカーの『マネジメント』
産業界が自らなすべきトレードオフの検討を怠っていたからである．その代
における問題意識の一端を眺めてきた．以上簡単に見てきただけで，これらが
償は産業界と一般大衆がともに払い，ともに苦しむことになった．……
それぞれ別個の問題ではなく，
一連の問題であったことは明らかである．
ドラッ
社会に与えるインパクトに対する責任は，マネジメントの責任である．そ
れは社会に対する責任ではなく，自らの組織に対する責任である．
インパクトを事業上の機会にすることが理想である．不可能ならば，最適
のトレードオフをもたらす規制案を作り，公共の場における論議を促進し，
カーのそのような問題意識が，
『現代の経営』から『マネジメント』への，
ドラッ
カーのマネジメント体系の変化・発展に，具体的には両書の構成の変化にどの
ように反映しているかを見てみることにしたい．まず両書の構成を確認し，簡
単な比較を行う．
最善の規制が実現するよう働きかけることが，マネジメントの責任である
（『マネジメント』訳（上）385−386 頁）
．
① 構成の比較
『現代の経営』と『マネジメント』の部構成は次のようになっている（上田惇
さらに反企業の立場をとるネーダーが，企業の社会的責任を追及するあまり
生訳による）
．
に，限度を超えてしまい，社会的な危険を生み出すおそれがあるということに
対するいかにもドラッカー的な批判についても注意しておかなくてはならな
い．
『現代の経営』の構成：
序　論　マネジメントの本質
第Ⅰ部　事業のマネジメント
アメリカの消費者運動家ラルフ・ネーダーは，自らを大企業の敵とみなし
第Ⅱ部　経営管理者のマネジメント
36
研究論文
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
37
第Ⅲ部　マネジメントの組織構造
は，
『現代の経営』第Ⅰ部の内容である「事業」に加えて，「公的サービス機関」
第Ⅳ部　人と仕事のマネジメント
（ひいては非営利組織一般に至るテーマ）が新たに追加され，
第Ⅳ部「人と仕事」
第Ⅴ部　経営管理者であることの意味
の内容が移管され，そして『現代の経営』の「結論」の内容が「社会的責任」の
結　論　マネジメントの責任
テーマとして全面的に展開されて，
『マネジメント』第Ⅰ部の中におかれてい
るのである．
そして第 2 に，
『マネジメント』の第Ⅲ部「トップマネジメント」
（お
『マネジメント』の構成：
まえがき：専制に代わるもの
序　論　マネジメント―ブームから成果へ
第Ⅰ部　マネジメントの役割
よび戦略）というかなり大きな部分が新たに追加されている（なおこの小論で
はこの第 2 の点については，事情により検討することができなかった）
．
ドラッカーは，『現代の経営』から『マネジメント』への自らのマネジメント
論の体系の変化・発展を説明するものとして，
『マネジメント』
「序論」を書い
企業の成果
ている．序論では，マネジメントの登場から始まり，マネジメント・ブームの
公的サービス機関の成果
終わりが，マネジメント・ブームの教訓として述べられている．そしてマネジ
仕事を生産的なものにし，人に成果をあげさせる
社会に与えるインパクトの処理と社会への貢献
第Ⅱ部　マネジメントの方法
メントへの新たな挑戦として，新しい知識の必要性と新しいニーズに言及し，
「連邦分権制を超えて」
「人事管理からリーダーシップへ」
「新しいニーズ」
「企業
家的なマネジメント」
「企業以外の組織のマネジメント」
「知識労働と知識労働
マネジメントの仕事
者」
「グローバル企業のマネジメント」
「マネジメントと人間社会」というテーマ
マネジメントのスキル
が取り上げられている．
マネジメントの組織
第Ⅲ部　マネジメントの戦略
ドラッカーの記述は説得的である．このようなニーズと新しい知識の必要性
に応えようとしたことがドラッカーのマネジメント体系を変化・発展させたと
トップマネジメントの仕事と組織
いうことに，われわれは一応首肯することができる．しかし，この小論では，
戦略と構造
さらに一歩踏み込んだ理解をめざしている．
結　論　マネジメントの正統性
②『マネジメント』第Ⅰ部について
『現代の経営』は，美しいといえるほどにシンプルな構成である．事業のマ
ドラッカーは 1985 年に書いた『現代の経営』への序文（ドラッカー選書版に
ネジメント，経営管理者のマネジメント（経営組織も合わせて），人と仕事の
全文が収録されている）の中で，自らのマネジメント研究を回顧している．
『企
マネジメントという 3 部構成に序論と結論がついている．他方『マネジメント』
業とは何か』を含む，『現代の経営』に先行するマネジメント研究（テイラー，
も「マネジメントの課題」
「経営管理者」
「トップマネジメント」という 3 部構成
ファヨール，フォレット，バーナード，エルトン・メーヨーたち）の貢献を評
に「まえがき」
「序論」と「結論」がつくというものである．そして『マネジメン
価したうえで，
『現代の経営』が従来のマネジメント研究を超えるものである
ト』と『現代の経営』との対応関係を見ると，大幅な組み換えと追加が行われ
と述べている．なぜなら従来の研究すべてがマネジメントの一局面を扱ったの
ている．
に対して，
『現代の経営』がマネジメントの全体を体系的に論じているからで
最も目につく変化は次の 2 点である．第 1 に，
『現代の経営』第Ⅰ部「事業の
あり，しかもそれは次の 3 つの次元に及ぶからであると言う．
マネジメント」と『マネジメント』第Ⅰ部「マネジメントの課題」とは対応する
関係にあるが，『マネジメント』では第Ⅰ部が大幅に拡充されている．そこで
（1）
自らの外部，すなわち市場や顧客のために，経済的な成果を生み出す機関
38
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
として見た．
39
ての社会が論じられているのである．
（2）
人を雇用し，育成し，報酬を与え，彼らを生産的な存在とするための組織，
従って統治の能力と価値観をもち，権限と責任の関係を規定する人間的，
5. 出発点の確認とともに
社会的組織として見た．
（3）
社会やコミュニティに根ざすがゆえに，公益を考えるべき社会的機関とし
て見た．
あらためてドラッカーのマネジメント研究の出発点を確認しておきたい ．
（8）
出発点とは，『産業人の未来』における課題設定と，それに対する回答として
の『企業とは何か』である．ドラッカーは根本的な問題を次のように述べてい
たしかにそのように理解することはできる．しかしそれは『現代の経営』全
る．
体の適当なところで論じられていた．たとえば（1）は主に事業のマネジメント
のところで，（2）は主に人と仕事のマネジメントのところで，
（3）は主に結論
本書は，この戦争の目的が何であり，その意味が何であり，かつとるべき
のところで，というように．しかもそのすべてが同等に詳しく論じられていた
問題解決の方法がいかなるものであるべきかについて述べる．取り上げる
わけではない．ドラッカーの主張するところを読み取るには，かなりの努力を
テーマは 1 つしかない．すなわちいかにして産業社会を自由社会として構築
必要とするということができるかもしれない．
するかである（
『産業人の未来』訳 6 頁）
．
しかし『マネジメント』では，これらの課題が，すべてマネジメントの課題
として第Ⅰ部で論じられている．
「企業の成果」として事業のマネジメントが
そしてこの問題に答えようとした，最初の試みが『企業とは何か』であった．
論じられた上に，「公的サービス機関の成果」として非営利組織のマネジメン
ドラッカーが『企業とは何か』の冒頭部分で述べたマネジメント研究の政治学
トが新たに追加され，
「仕事を生産的なものにし，人に成果をあげさせる」で
的方法，マネジメント研究に対する政治学の適用は，ドラッカーのマネジメン
は人と仕事のマネジメントが，
「社会に与えるインパクトの処理と社会への貢
ト研究を貫く基本的特徴を示している．なお，先にふれた『現代の経営』の序
献」では『現代の経営』では結論でごく簡潔に触れられていたに過ぎない社会
文における 3 つの視点は，
『企業とは何か』における記述をコンパクトに言い換
的責任のマネジメントが詳細に論じられているのである．
えたものであり，ドラッカーのマネジメント研究における一貫した問題意識の
このような構成上の変化を引き起こした時代の変化や新しいニーズが『マネ
所在を語っている．
ジメント』序論で説明されているということについてはふれた．それらに加え
て，むしろドラッカーは，
『マネジメント』第Ⅰ部マネジメントの課題（あるい
はマネジメントの役割）において，これらのマネジメントの 3 つの次元を，す
べて欠くことのできない課題として位置付けること自体を目的にしていたとも
考えられる．
さらにそこでは，
『現代の経営』で提示された「事業の目的は顧客の創造であ
本書（『企業とは何か』
）では，企業の政治学的分析を次の 3 つの側面から
行う．
第 1 に，それぞれの目的をもち，存続の論理によって規定される自立した
組織として分析する．
第 2 に，社会の代表的組織として，社会の信条と約束の観点から分析する．
る」という根本的な主題が，全面的に展開されていると見ることもできる．顧
社会的な信条と約束の実現に寄与することによって社会の一体性を深化させ
客の創造といっても，
『現代の経営』では企業にとっての顧客の創造を論じて
ているかを分析しなければならない．この分析は，社会において中心的な位
いたに過ぎない．それに『創造する経営者』では，顧客としてのチャネルが加
置にある組織についてとくに重要な意味を持つ．なぜなら社会にとって中心
わっていた．それに対し『マネジメント』では，企業にとっての顧客，非営利
的な組織は社会の信条と約束の実現にいかに貢献するかが，社会そのものの
組織にとっての顧客，組織の中における顧客としての従業員，そして顧客とし
機能を左右するからである．
40
技術官僚批判の意味するもの ―『現代の経営』から『マネジメント』へ
研究論文
第 3 に，社会が社会として機能するうえでの条件との関係において分析す
る．社会の存続と安定への貢献を分析し，企業の目的と社会からの要求との
整合性を分析する（
『企業とは何か』訳 12−13 頁）．
ドラッカーは，このうち，組織の政治学的分析の第 2 の側面は，「企業内部
の関係でありながら，社会的な信条と約束との関連において分析すべき問題で
ある」ので，
「最も分析が難しく，しかも重要である」といっているが，これら
3 つの側面から分析を行った『企業とは何か』が調査研究の依頼者である GM お
よびスローンからどのように扱われたかについては先に言及した．
そして『現代の経営』は『企業とは何か』まったく異なるスタイルで著される
ことになった．『現代の経営』のスタイルは，おそらくスローンも受け入れる
ことが可能であったと思われる．
『マネジメント』は，
『現代の経営』の特徴を
得たうえで，『企業とは何か』で提起した研究方法により，マネジメントの体
系を書き改める試みであったように思われる．
最後にドラッカーの言葉をあげておきたい．
ある親しい友人は，新しい仕事を始めるにあたって，
「楽天家であること
41
【文献】
P・F・ドラッカー（2006）上田惇生訳『現代の経営　上・下』ダイヤモンド社（原著は 1954 年
刊）
P・F・ドラッカー
（2007）上田惇生訳『創造する経営者』ダイヤモンド社（原著は 1964 年刊）
P・F・ドラッカー（2008）上田惇生訳『産業人の未来』ダイヤモンド社（原著は 1942 年刊）
P・F・ドラッカー（2008）上田惇生訳『企業とは何か』ダイヤモンド社（旧訳名は『会社という
概念』．原著は 1946 年刊）
P・F・ドラッカー（2008）上田惇生訳『マネジメント　上・中・下』ダイヤモンド社（原著は
1973 年刊）
P・F・ドラッカー他（1974）西川和子訳『コンシューマリズムへの対応』日本能率協会
（ドラッカーが全米製造業者協会マーケティング委員会で 1969 年 4 月に行った講演を収録し
ている）
ピーター・ドラッカー（1964）小林薫訳編『経営の新次元』ダイヤモンド社（ドラッカーの論
（田島義博訳）
（原著は 1960 年発表）を収録している）
文「経済の暗黒大陸“流通”」
アルフレッド・P・スローン・Jr.（2003）有賀裕子訳『GM とともに』ダイヤモンド社（原著は
1963 年刊）
ラルフ・ネイダー（1969）河本英三訳『どんなスピードでも自動車は危険だ』ダイヤモンド社
（原著は 1965 年刊）
D・ハルバースタム（1990）高橋伯夫訳『覇者の驕り（下）』新潮文庫（原著は 1986 年刊）
D・ハルバースタム（1997）金子宣子訳『ザ・フィフティーズ　上巻』新潮社（原著は 1993 年
刊）
が一度もないからこそ働き続ける」といった．その人は 78 歳だった．本書
石川敦夫（2010）
「環境配慮型製品の普及―マスキー法を通じてみた日米自動車メーカーの
戦略」
『立命館経営学』第 49 巻第 1 号
を書いた動機も，同じだったかもしれない（
『産業人の未来』訳 viii 頁）．
上田惇生（2006）
『ドラッカー入門』ダイヤモンド社
坂本和一（2011）
『ドラッカーの警鐘を超えて』東信堂
【注】
（1）文中の引用の表記については，（和訳書名，ページ）で示した．
（2）GM については，坂本（2011）から多くの示唆を得た．また，『現代の経営』初版序文の意
義についても教示された．
（3）三浦一郎・白珍尚編著（2010）第 4 章に三浦の解説が収録されている．
（4）三浦（2008）参照．
（5）
『マネジメント』
（上田訳）では，消費者運動と訳されているが，小論では昔からある一般的
な消費者運動と区別し，ネーダーの運動をそのままコンシューマリズムと呼んでいる．
（6）三浦（2011）参照．
（7）石川敦夫（2011）がこの顛末については詳しい．
（8）上田惇生（2006）参照．
三浦一郎・白珍尚編著（2010）
「顧客の創造と流通―ドラッカー経営学の視点から』高菅出
版
「ドラッカーとレビット―レビットのドラッカー讃」
『文明とマネジメント』
三浦一郎（2008）
（ドラッカー学会年報 2）
三浦一郎（2011）
「ドラッカーにおける「マーケティング」と「イノベーション」」
『文明とマネ
ジメント』
（ドラッカー学会年報 5）
【略歴】 京都大学大学院経済学研究科博士課程満期退学．現在，立命館大学経営学部教
授．本会代表，編集委員．著書に『顧客の創造と流通 ―ドラッカー経営学の視
点から』等がある．
42
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
生協経営に学ぶガバナンスと
社会的責任
43
ますことも多い．カタログだけでは商品の魅力が伝わらないこともある．
配達担当の A さんは，P さんの「注文するものが無い」という連絡に落胆し
た．ひとつは，仲間の営業担当の努力を自分の対応のまずさからフイにしてし
Governance & Social Responsibility: The Pivot of Consumer
Co-operative Management
奧村陽一
Yoichi Okumura
（立命館大学経営学部）
まったのではないかという思い．今ひとつは，自分が確信している良い商品を
試してもらえない残念さからである．A さんは子供がきっかけで生協に加入し，
そこで出会った配達職員の爽やかな対応や楽しそうな仕事ぶりに憧れて，自分
も「人に喜ばれる」仕事がしたいとパート職員になった．仕事を始めて，はや
4 年．なにより，自分の仕事を正確に効率よくこなすことに力を注いできた．
お勧め商品について組合員の喜びの声を聞いたときは，この仕事について本当
Summary
This paper portrays the Consumer Co-operative three-dimensionally. First, as an
institution existing to produce economic result outside of it. Second, as a human and
social organization which employs people, has to organize them for productivity.
Third, as a social institution affected by the public interest. Recently Chiba Co-op,
which is one of the largest consumer co-operatives in Japan, learns the effective
manner about governance from NPO management which Drucker described. And the
management of Chiba Co-op attempts to accept their various social responsibilities
in their community and society as a practitioner with professional ethics.
に良かったと満足もしていた．それだけに，残念な思いがぬぐえなかった．
「脱退」の連絡を受け取ったちょうどその週は，復興支援商品「さんまの蒲焼
き」の推奨週間だったので，A さん自らが東北の被災地支援に行った経験や地
元生産者の状況，配達センターで試食して確信した「さんまの蒲焼き」の美味
しさを，
「担当者ニュース」に書いて，商品の感想を聴く活動を行っていた．P
さんにも脱退用紙とともに，「さんまの蒲焼き」を「どうかお試し下さい」と届
けておいた．しばらくすると，P さんから「先週の蒲焼き，とても美味しかっ
た．脱退はとりやめるわ」と A さんの携帯電話に連絡が入った．A さんは思い
が通じた嬉しさから，配達センター長をはじめ仲間の配達メンバーに携帯メー
1. 事例報告 ―「人に喜ばれる」ことが喜び（心が通う瞬間）
ルで喜びを伝えた．程なくしてセンター長から，「私たちの仕事の原点は人に
喜ばれることです．組合員さんの喜びは，私たち仲間にとっても喜びです」と
2012 年 2 月 28 〜 29 日に，生活協同組合ちばコープにおいて第 2 回事例報告
いうメールが返ってきた．A さんは，
仕事中ながら心が熱くなった．そして，
「こ
会が行われた．そこでの報告のひとつに，個人宅配の配達担当者 A さんの事
の原点を一人でも忘れてしまうと，100 人の仲間が頑張っていても成果がゼロ
例紹介があった．
になってしまう」という，日頃職員同士で確認している配達担当の心構えを思
その事例は，生協加入を表明していただいた P さんとのやりとりである．生
い出した．
協は組合員でないと利用できないので，営業担当者が新規加入を募り，加入
後日，A さんは職場の同僚と，P さんがなぜ脱退を思いとどまったのかを議
いただいた方を A さんのような配達担当者に引き継ぐ．配達担当の A さんが
論する機会を得た．①さんまの蒲焼きが美味しかった（美味しいと感じた自分
「COOP 商品には美味しいものがたくさんあります」と何度か声をかけたが，P
に気づく），②食卓で家族から好評を得た（家族の心が通った），③復興支援に
さんからは 3 週目になり，
「注文するものが無いので脱退します」と連絡があっ
つながる（生産者と心が通った），④ A さんの熱心さに心が動いた（生協と心
た．分厚いカタログから注文することが楽しい人もいるが，商品があり過ぎて
が通った）等，何を喜んでもらえたのか（仕事の成果）について考え，それを
選ぶのに迷う人もいる．かつては班（グループ）をつくり井戸端談義をするな
職場の仲間と共有することができた．さらに，「私たちは，人と人とがつなが
かで，「これ試してみようかしら」といった動機づけが図られていた．現在主
り，笑顔があふれ，信頼が広がる新しい社会の実現をめざします」
（日本生活
流の個人宅配では，注文を一人で考えるため，慣れるまではカタログを持てあ
協同組合連合会「日本の生協の 2020 年ビジョン」）という生協の使命・目的が，
44
研究論文
自分の仕事の成果の中にあることを理解することができた．
このようなエピソードは，何も生協に限らず，全国どこでも仕事と暮らしの
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
45
発を行い「経営資源の生産力を向上」させること，その結果とし「利益をあげ
ること」ができなければ，持続可能な成長を遂げることはできない．
中で無数に生じていることである．だが，ちばコープでは，このように職員の
第二の役割は，次のように説明されている．「現代社会においては，組織こ
心が動いた事例をクローズアップして，これを日常のマネジメントにいかに
そ，人間にとって生計の資を得，社会的な地位をもち，コミュニティの一員と
組み込むかを考え，一人ひとりの「心と心をつなぐ（気をつなぐ）
」ホスピタリ
なり，自己実現と生きがいを得るための手段である．したがって今日，働く人
ティ・マネジメントの確立をめざしている．そこで成果を出すことが，生協の
たちを生かすことには特に重要な意味を持つ」
「仕事を仕事の論理に従って編
使命・目的であるからである．
成することは，最初の段階に過ぎない．むずかしいのは次の段階である．仕事
本稿は，生協経営の今日的課題に取り組んでいるちばコープの事例に関連づ
を人に合わせることである．人の論理は，仕事の論理とは著しく異なる．人を
けながら，ドラッカーの強調するガバナンスおよび社会的責任の意義を明らか
生かすには，一人ひとりの人間を，生理的にも心理的にも，独自の特性，能力，
にする．
限界をもち，独自の行動様式をもつ生きた存在として捉えなければならない」
（ドラッカー［2000］24−25 頁）
．
2. ドラッカーのマネジメント論と生協経営
生協には，こんにち正規職員，パート，アルバイト，有償・無償のボランティ
アなど多様な就業形態の働き手がいる．彼らは，店舗・共同購入（班）・個人
ドラッカーは，マネジメントの役割として次の 3 つを上げている．「第一に，
宅配などの業態展開を行う購買事業，利用事業，共済事業，福祉事業，ならび
組織に特有の使命すなわち目的を果たすことである．第二に，組織の関わりの
に多様な組織活動にかかわって仕事をしている．そしてそれぞれには，ドラッ
ある人たちが生産的な仕事を通じて生き生きと働けるようにすることである．
カーのいう知識労働，サービス労働，肉体労働の側面が含まれる．これらの仕
第三に，自らの組織が社会に及ぼす影響を処理するとともに，社会の問題の解
事を「仕事の論理に従って編成する」だけでなく，「仕事を人に合わせること
決に貢献することである」
（ドラッカー［2000］23 頁）．
（＝適材適所の配置）
」が求められるのである．
第一の役割にかんして，ドラッカーは次のようにいう．
「経済的な成果をあ
ドラッカーは，『ネクスト・ソサエティ』
（1997 年論文）で，今日の知識社会
げることが，企業の定義である．病院，教会，大学，軍にとって経済性は制約
にそくしたマネジメントのあり様を示している．今日のように多様な就業形態
条件だが，企業にとっては，それこそが存在理由であり目的である．……消費
の人たちや連携・アウトソーシング先の力を借りて仕事を行う時代には，命令
者が欲する財とサービスを，彼らが進んで払う価格で供給できなければ失敗で
による管理が適さなくなっている．従来のあり方とは異なって，
「
『先方の価値
ある．さらに企業のマネジメントは，自らに託された経営資源の生産力を向上
観はどのようなものか』
『目標としているものは何か』
『期待しているものは何
させなければならない．少なくとも維持しなければならない．このことは，経
か』を聞き続けなければならない」
（ドラッカー［2002］141 頁）のである．また，
済体制，政治体制，イデオロギーにかかわらず，企業のマネジメントが，利益
教育訓練を受けた知識労働者が組織の大半を占めるなかで，その生産性を向上
をあげることについて責任を負うことを意味する」
（ドラッカー［2000］24 頁）．
させるには，各自の知識が活用できるように，時間を使う工夫をしなければな
生協は，購買（流通小売）事業をはじめ，利用（サービス）事業，共済事業，
らない．しかし，本来の仕事以上に，「特に誰も読まない書類づくり」
（ドラッ
福祉事業を行っており，これら「消費者が欲する財とサービス」の提供を使命
カー［2002］145 頁）に多くを割いている現状がある．これを，効果的にマネ
としている．事例で見たように，
「美味しい」
「家族が食卓で笑顔になる」
「生産
ジメントすることが求められる．知識の生産性を上げるには，トップ・マネジ
者と心が通じる」
「職員と気脈が通じる」など，組合員に喜んでもらえる成果を
メントが「ともに働く」姿勢を徹底させることが重要である．ドラッカーいわ
上げられないと失敗である．また，
「彼らが進んで払う価格で供給」できるよ
く，
「今後のトップの仕事は，私が知りうるかぎりもっとも複雑な仕事，すな
うに商品開発を行うこと，そのため組合員の実態にそくして宅配などの業態開
わちオペラの総監督の仕事に似たものになる．スターがいる．命令はできない．
46
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
47
共演の歌手が大勢いて，
オーケストラがいる．裏方がいる．そして聴衆がいる．
れる．今日では，組織において人の強みを生産的なものにすることにこそ，マ
すべて異質の人たちである．しかし総監督には楽譜がある．みなが同じ楽譜を
ネジメントの正統性の基盤があるのであって，かつてのように家柄や選挙や財
もっている．その楽譜を使い，最高の結果を出す．トップが取り組むべき仕事
産権に正統性の基盤があるわけではないのである（ドラッカー［2008b］301−
がこれである」
（ドラッカー［2002］146 頁）
．つまり，ここでいう「楽譜」＝組
302 頁）．現代のガバナンスを考える上で，この点は重要である．
織の使命・目的（成果をなすべきもの）に焦点を合わせてタクトを振るうこと
が求められるのである．
3. 生協経営におけるガバナンスとドラッカーの NPO 優位論
マネジメントの第三の役割は，社会的責任を果たすということである．社会
的責任には，自らの組織が社会に及ぼす影響にかかわるものと，社会の抱える
生協法では，「国民の自発的な生活協同組織の発達を図り，もって国民生活
問題の解決があるが，ここでは後者の事例について触れておく．事例に登場し
の安定と生活文化の向上を期すること」
（第 1 条）を生協の目的と規定している．
た商品は，宮城県石巻・山田水産による「レンジでふっくら秋刀魚のかば焼き」
その位置づけから，県域規制（活動エリアの制限）や員外利用規制（顧客の制
で，復興支援商品のなかでも最も人気を博した一つである．コープネットグルー
限）が課されており，自己資本は組合員による少額出資（1 人 1 票の原則，出資
プ（ちばコープはじめ関東圏 8 生協の事業連合）は，震災で多大な被害を受け
制限，配当制限，脱退の自由と出資返還）から成り立っている．株式会社と対
た宮城県内の農漁業・食品加工業者と互いに励まし合いながら地域復興をめざ
比すれば，事業上の合理性の追求に厳しい財務的制約が課されているといって
すため，
「食のみやぎ復興ネットワーク」
（2011 年 9 月 148 団体）を結成した．
「秋
よい．
刀魚のかば焼き」は，その開発商品である．震災により機能不全となっている
2007 年の生協法改正に向けた厚生労働省「生協制度見直し検討会」では，
「生
被災地において，
経済再建は急務である．急がないとやがて地域の地力が落ち，
協の現状と課題」を次のように述べている．「生協は，『一定の地域又は職域に
長年親しまれてきた優れた産品も姿を消すことになりかねない．大消費地を抱
よる人と人との結合』であり，組合員の相互扶助組織である．生協は，その行
えるコープネットグループが果たすべき社会的責任が，ここにある．もとより
う事業によって，組合員に最大の奉仕をすることを目的としており，非営利目
生協は協同社会の価値を広げることが使命・目的であり，震災時には日本生活
的の組合員の相互扶助組織という一面と経済事業主体としての面を併せ持つ」
協同組合連合会（以下，日本生協連と略す）の指揮の下，いわて生協，みやぎ
「
『不特定多数の利益』を意味する公益性の観点からは，社会福祉法人や公益法
生協，ふくしま生協に向けて，トラック 700 台に 1000 アイテムの救援物資を
人，NPO 法人のように広く一般に対して事業を行ってはいないものの，食の
積んで駆けつけている．しかし復興を果たすためには持続的取組みが必要であ
安全を追求する先駆的存在となることや地域の核となって福祉事業に取り組ん
り，このように生産者（地元企業）の経営を支える仕組みをつくることが不可
できた生協は，これらに次ぐ存在として，位置づけられる」
（生協制度見直し
欠である．
検討会［2006］1 頁）
．このように，生協の相互扶助組織としての側面に高い評
ところでドラッカーによれば，マネジメントは互いに異質なこれら 3 つの役
価を与えている．
割を，バランス良く果たすべきであると説いている．それは，組織（企業）と
こうした評価の上に立って，県域規制については，モータリゼーションや
社会との関係を考えれば分かることである．
「企業をはじめとするあらゆる組
チェーンストアの展開など県域を超えた生活圏の広がりを根拠に，「主たる事
織が社会の機関である．組織が存在するのは，組織それ自体のためではない．
務所の所在地の都府県の連接都府県まで」
，県境を越えた区域設定を可能とし
社会的な目的を実現し，社会，コミュニティ，個人のニーズを満たすためであ
ている．物流の観点からは，事業連合を活用することも是認している．員外
る．組織は目的ではなく手段である」
（ドラッカー［2008 a］42 頁）．このよう
利用規制については，原則禁止の枠組みが維持されながらも，「消費者の相互
に考えれば，組織は，個としての人間一人ひとり，および社会的存在としての
扶助組織という理念の中でそれに反しない限りで」
，行政庁の許可によるもの，
人間一人ひとりに貢献を行わせ，自己実現するための手段となることが求めら
許可を不要とするものを認めていく姿勢に立っている．許可を要するものとし
48
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
49
ては，保育所・老人ホームへの食材提供や生協間の物資提供，許可を要件とし
を開催することにした．コープ会メンバーは 2 年間の登録制で，現在公募によ
ないものとしては，災害時の緊急物資の提供，体育施設・教養文化施設の利
り 1300 人の組合員が登録している．コープ会では，子育て，環境，食育など
用，行政の委託事業，医療福祉事業などがあげられている．このように改正生
の政策課題を，毎月学び考え，実践する取組みが行われている．託児サービス
協法では一定の規制緩和が図られているが，同時にまた，
「生協の規模が拡大
も設けられているため，子育て中の 30 代の若い母親が多数集まっている．こ
し，その事業が複雑化した現在では，健全な組織運営及び事業実施のため，組
こに組合員歴の長い組合員も参加して，異世代間交流が生まれている．そのな
合員の意思が反映される運営を確保するとともに，迅速かつ適正な業務執行体
かから新しい組合員リーダーが生まれ，総代を担うようになった．コープ会活
制を確立するため，総会や理事会・理事，監事などの各機関の権限や責任を明
動を 2 年間行った組合員は，再び地域ネットやテーマネットなどの自主的活動
確化し，これらの機関相互の牽制機能を強化する必要がある」
（生協制度見直
に戻っていく好循環が生まれている．
し検討会［2006］2 頁）と，ガバナンスの強化がいわれている．たんに機関運
このように，ちばコープの組合員 65 万人のなかに約 2 万人の自主的活動ネッ
営を適正に行うだけでなく，理事会と職員・組合員との間には大きな距離感が
トワークができており，さらに 1300 人のコープ会メンバーを背景として総代
あるという前提に立ち，常に活発で開かれたコミュニケーションが行われるよ
会が開かれる．ここで承認された年度方針の遂行者として，県下各地域を代表
う，ガバナンスを強化することが求められているのである．
する理事が選ばれているのである．ちばコープの理事会は，地域を代表する女
こうしたガバナンスの確立に向けて，ちばコープが積み上げてきた組織づく
りをふり返っておこう．2002 年，それまでの班を基礎とした組合員活動から，
性理事 13 名，理事長・専務理事など男性理事 4 名で，あと 3 名がマスコミ・行政・
大学関係者で構成されているという．
一人でも参加できて自分たちがやってみたいことを進める自由な活動へと，組
これとは別に，商品と事業についての日常的な声の集約や持続的改善につい
合員参加のあり様が変更された．その背景には，働く主婦の増加などにより班
ても，組織化が進んでいる．店舗や共同購入の現場からは，組合員の直筆によ
長会への出席率が低下したり，地区委員などの活動が負担となり生協を脱退す
る「声のポスト」や，生協職員の代筆による「観たこと聴いたこと」をつうじて
る組合員が増えてきたことがあった．そこで，
「くらしづくりの活動」と呼ぶ
日常的に組合員の声があがってくる．組合員の要望は，会員生協と事業連合双
組合員の自主的活動を生協が応援することにしたのである．2005 年には，こ
方に設置された商品委員会，コープデリ（共同購入）委員会，店舗委員会に理
の活動に参加する「地域ネット（ワーク）
」
「テーマネット（ワーク）
」に対して，
事が参加し，月次で検討し改善が図られている．商品の開発・改善に際して
活動費だけではなく，会場提供，交通費の補助，広報などのサポートを行うよ
は，ネット上の SNS「くらしる」を活用して，年間登録の「くらしモニター（組
うにした．その結果，1800 を超える地域ネット，テーマネットのグループが
合員）
」によるアンケートが実施される．こうして調理レポートや試食会報告
生まれ，今では約 2 万人の組合員がこれに参加している．このような組合員自
が収集され，商品開発に生かされている（奥村［2010］147−149 頁）
．
身による自主的活動を基盤に，
「おたがいさま」などヒューマンネットワーク
このような生協の組織運営は，企業には見られないものである．企業でも商
事業が発展するなど，組合員参加は大いに進んだ．だが，従来なら理事会から
品のモニタリングや苦情対応をつうじて顧客とのコミュニケーションが図られ
地区委員会，班長会をつうじて行われていた，食の安全をはじめとする消費者
ているが，くらしの中にたちいった消費者とのコミュニケーションが図られて
課題やユネスコ・平和活動，食料自給率向上と地産地消活動など，いくぶん広
いるわけではない．生協では，そればかりか子育てや地産地消など地域社会の
い視野にたって生協が全体として進めていくべき活動は弱体化を余儀なくされ
情報も共有しながら組織運営が行われている．生協のトップマネジメントは，
た．
消費者でも地域住民でもある組合員によって日々牽制を受けており，そうした
他方，生協の公式の機関運営を担う総代の参加をどのように促進するかが，
ガバナンスの下に生協経営が行われているのである．
検討課題となった．2006 年，生協の方針や課題を共有し組合員とともに考え
そのガバナンスの特徴は，ドラッカーが描く米国 NPO の経験がそっくりあ
進めていく母体組織として，県内 29 地域 100 ヵ所で，
「コープ会」という会合
てはまるという．そこで，
「NPO は企業に何を教えるか」というテーマでドラッ
50
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
51
カーが論じている NPO 経営の特徴にそくして，生協経営に働いているガバナ
価したり，事前の基準に照らして自らの仕事ぶりを評価する理事会がある．ま
ンスの論理を見てみよう．
た NPO の理事会は，CEO の言いなりになることはない．①理事が多額寄付者
第 1 に，NPO は組織の使命からスタートするということである．ドラッカー
である，②理事の多くが NPO の使命に個人的に献身している，③理事自らが
はこれについて，次のようにいう．
「NPO は善をなすことに身を捧げる．しか
ボランティアとして長年奉仕し NPO の仕事に精通している，というのがその
し彼らは，よき意図が，組織，リーダーシップ，責任，仕事，成果に代わるも
理由である．それゆえ CEO と理事会は対立しやすく，そこから，「NPO の多
のではないことを承知している．これらのことのために，マネジメントが必要
くが，理事会と CEO のいずれも，他方のボスになってはいけないことを学ぶ
であることを認識している．そして，組織のマネジメントは組織の使命からス
に至っている．彼らは，同じ使命のために，異なる役割をもつ仲間である．さ
タートすべきことを知っている．……一流の NPO は，使命すなわち目的の定
らに，理事会と CEO それぞれの役割を明らかにすることは，CEO の責任であ
義に力をそそぐ．
よき意図に関わる美辞麗句を避け，ボランティアや有給スタッ
ることを学ぶにいたっている」
（ドラッカー［2000］69−70 頁）という．生協で
フの仕事が具体的にわかるように目標を定め，そこに焦点を合わせる」
（ドラッ
は，理事長が財務上の責任を負っており，退店など厳しいテーマを切り出さざ
カー［2000］64 − 65 頁）
．NPO は向こう見ずな大義に殉じたり，困難な使命
るを得ない．これに対して，理事会メンバーは地域社会を背負っている場合が
達成を脇に置いて儲けや人気のある安易な取組みに走るなど，常に道を誤る危
多く，退店のような課題をめぐっては対立が避けがたい．「いずれも他方のボ
険に曝されている．それゆえ，使命・目的をより明確にしたマネジメントが重
スになってはいけない」ことを前提として，同じ使命のためにより高次の解決
要なのである．たとえば，コープネット・グループは，「COOP　ともに　は
策を模索せざるを得ない．とくに生協の女性理事は，地域社会に根ざして組合
ぐくむ　くらしと未来」という理念を掲げ，これを具体化した 2015 年ビジョ
員活動を推進してきたベテランであり，
理事長や専務のマネジメントに対して，
ンでは，「食とくらしのパートナーとして最も信頼される存在になります」と
組合員を代表する立場から高いテンションを理事会にもたらしている．
いう目標を最重点課題として掲げている．組合員はこの使命・目的に照らして，
役職員のマネジメントを評価する．
第 4 は，ボランティアをどう見るかという問題である．理事・総代・コープ
会などの生協の組織活動に関わる人びとは，
ボランティアである．また，
ヒュー
第 2 は，
成果に焦点を合わせることである．
「一流の NPO は，経営環境，コミュ
マンネットワーク事業や福祉事業や子育て活動には，ボランティアとして関
ニティ，
潜在顧客からスタートする．
多くの企業に見られるように，内部の世界，
わっている人びとに支えられている．ドラッカーによれば，今日のボランティ
すなわち組織や利益からスタートすることはない」
（ドラッカー［2000］65 頁）
アは，「無給だからこそ満足を求める」のである．今日のボランティアは知識
という．今日では，顧客の方が社会の変化についてよく知っている．生協の場
労働者として経験や教育を受けた人たちであり，企業でのやりがい以上のもの
合，日常的に組合員拡大の取組みを行っている．冒頭の事例で見たように，そ
を NPO に求めており，彼らを引きつけ留まらせるためには，より多くの仕事
こでは組織の理念と実績が常に試されることになる．そしてそこから，潜在顧
と責任を与え，
意義ある成果を上げる機会を提供しなければならないのである．
客の背景にあるコミュニティの新しい現実を学ぶことができるのである．
では，彼らが必要とするものは何か．第 1 は，活動の源泉となるべき使命．第
第 3 に，理事会（企業では取締役会）のあり方である．ドラッカーは，米国
2 は，訓練．ありがたいことには，古参ボランティアが教育に参加することに
企業の取締役会の弱体化を嘆いている．CEO を牽制する取締役会の重要性を
よって，自らも再びやる気を出してくれる．第 3 は，責任である．自らが目標
何度も説いてきたが，米国の CEO は退職者や友人を取締役に任命するなどし
を検討し設定する責任，自らの仕事や組織全体に影響を与える意思決定に際し
て，取締役会の弱体化を招いてきた．その結果，倒産を最後に知らされるのが
て意見を述べ参画すること，実績に裏づけられた自らの能力に応じた昇進（よ
取締役会であったり，敵対的買収のさいに取締役会から支援が得られないな
り困難な仕事と責任），事前の目標に照らした評価と能力に見合った配置，こ
ど，ガバナンスの欠如によるマネジメントの自滅が起こっていると指摘してい
れらが今日のボランティアの求めるものである．米国では，ボランティアに参
る．これに対して，NPO の理事会には CEO（生協では理事長）の仕事ぶりを評
加する理由は例外なく，「企業の仕事はやりがいが十分でなく，成果や責任が
52
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
53
十分でない．使命も見えない．あるのは利益の追求だけ」だという（ドラッカー
を解決するために責任ある行動をとらなかった組織に対し，高い代償を払わせ
［2000］71−75 頁）
．企業こそ NPO に学ばなければならない所以である．ちば
る」
（ドラッカー［2000］92 頁）．わが国では「想定外」といった弁明がよく使
コープでは，
ボランティアが十分に活躍できるよう，とりわけファシリテーショ
われるようになったが，それが問題となる以前から想像力（配慮）を働かせる
ン能力については徹底して訓練を施す．毎年 200 名近い新人のボランティアが，
必要がある．これは，いいかえればリスク・マネジメントである．
コープ会などの組織運営に参加してくるという．ここに知識社会の新しい現実
が表れている，と見てとることができる．
要するに，
「社会的影響に対する責任は，
マネジメントの責任である．ただし，
それは社会に対する責任ではなく，自らの組織に対する責任である．そのよう
な影響は，事業上の機会にすることこそ理想である．それが不可能なときには，
4. ドラッカーの社会的責任論と生協経営
最適なトレードオフをもたらす規制案をつくり，公共の場における討議を促進
し，最善の規制を実現するよう働きかけることが，マネジメントの責任である」
ドラッカーは社会的責任を，以下のように整理している．
「社会的責任の問
（ドラッカー［2000］95 頁）．マネジメントは，「自らの組織に対する責任」と
題は，企業，病院，大学のいずれにせよ，2 つの領域において発生する．第 1 に，
して社会的責任を全うする必要がある．公害防止装置など，わが国企業は工場
それぞれの組織自身が社会に与える影響から発生する．第 2 に，社会自体の問
の副産物の除去という機会を事業化することに成功してきた．しかし，解決が
題として発生する．いずれも，組織が社会や地域のなかの存在である以上，マ
容易に得られないときに単独で社会的責任を果たそうとすれば，「影響の除去
ネジメントにとって重大な関心事たらざるをえない．しかしこの 2 つの責任は，
はコスト増を意味する．社会が負担すべき外部費用が，自らのコストとなる．
まったく異質のものである．前者は，組織が社会に対し，行ったことに関わる
したがって，同業他社が同じルールを受け入れないかぎり，競争は不利となる．
責任であり，後者は，組織が社会のために行えることに関わる責任である」
（ド
ほとんどの場合，全社に同じルールを受け入れさせるには，規制の力が必要で
ラッカー［2000］91 頁）
．
ある．何らかの公的措置が必要となる」
（ドラッカー［2000］94 頁）
．このよう
前者の事例として，次のようなものを上げている．
「組織が社会に与える影
な場合，最善の規制を実現するのもマネジメントの責任である．「何も規制し
響は，それぞれの存在理由とする社会への貢献にとどまりえない．……特殊鋼
ないのがよい規制である」といった考えでは，そのうち無作為に対して高い代
工場の目的は，騒音を出しガスを出すことではない．顧客のために高性能の金
償を支払うことになると，ドラッカーはいう（ドラッカー［2000］94−95 頁）
．
属をつくることである．しかしその目的を達成するには，騒音を出し，熱を出
もう一つが，社会自体の問題として発生する社会的責任の問題である．「社
し，煙を出す．これら社会に与える影響は，組織の目的に附随して起こる．多
会の問題は，組織とその活動が与える影響からではなく，社会そのものの機能
くの場合，避けられない副産物である」
（ドラッカー［2000］91 頁）．もちろん，
不全から起こる．しかし組織は，社会のなかにおいてのみ存在する．そもそも
望ましくない影響は速やかに除去できれば，それに越したことはない．
組織は社会の機関である．したがって，組織は社会そのものの問題から影響を
このような場合，
「故意であろうとなかろうと，自らが社会に与えた影響に
受けざるをえない．地域社会がなんら問題視せず，かえって問題と取り組むこ
ついては責任がある．これが第 1 の原則である．社会に与える影響については，
とに抵抗するとしても，社会の問題は組織にとって関心事たらざるをえない．
いかなる疑いの余地もなく，その組織のマネジメントに責任がある」
（ドラッ
なぜならば，健全な企業，大学，病院は，不健全な社会では機能できないから
カー［2000］
92 頁）
．したがって，
問題への取組みをためらってはならない．
「『世
である」
（ドラッカー［2000］92 頁）
．
論が反対していない』ことなど，言いわけにはならない．問題に取り組むこと
この場合，「社会の問題の解決を事業上の機会に転換することによって，社
は評判を悪くするとか，同業に恨まれるとか，どこからも要求されていないと
会の要請に応え，同時に自らの利益とすることこそ，企業の機能であり，ある
いうことも，言いわけにはならない．遅かれ早かれ社会は，そのような社会に
程度は他の公的機関の機能でもあるからである」
（ドラッカー［2000］96 頁）
．
対する影響を，社会に対する攻撃とみなす．そのような影響を除いたり，問題
ここで，
「イノベーションを技術のことと考えてはならない．企業の歴史を通
54
研究論文
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
55
じて，社会的なイノベーションは，技術のイノベーションよりも大きな役割を
された．そして，これに備えた危機管理の認識不足が指摘された（第三者委員
果たしてきた．結局のところ，19 世紀のおもな産業は，新たな社会環境とし
会［2008］
）
．危機管理体制の構築については，すでにコープネット事業連合と
ての工業都市の抱える問題を，事業上の機会や市場に転換した結果生まれてい
日本生協連との間に苦情受け付け・回答作業の機能統合が行われ，全国的な事
る．最初にガス，次に電気による照明事業が起こり，次いで市内電車，郊外電
故情報を一元的に管理できる情報管理システム「クイックプロ」が稼働してい
車，電話，新聞，デパートなどの事業が起こった」
（ドラッカー［2000］97 頁）
る．さらに日本生協連では，品質向上計画の進捗管理を週次で行い，第三者も
という．
入れた品質評価委員会による評価体制を構築している．並行して，行政におい
もっとも，自らの組織が社会的責任を担う限界についても十分に認識してお
ても消費者庁が設立され，重大事故情報の全国一元化や国際的な日中食品安全
く必要がある．「マネジメントは，社会の問題に対して責任をとることによっ
イニシアチブの締結など，フード・クライシスの教訓化が社会的にも進んでき
て，本来の機能を損ない傷つける場合には，抵抗しなければならない．また，
ている．
要求が自らの能力を超えるものである場合も抵抗しなければならない．責任が
だが事故の発生現場となったちばコープにおいては，その信頼回復がいまだ
不当な権限を意味する場合も抵抗しなければならない．しかし，問題がきわめ
道半ばである．業績こそ 2007 年水準に回復しているものの，ブランド調査で
て重大な性格のものである場合は，その解決策を徹底的に検討し，提案すべき
は「安全・安心」項目や「健康」項目が事故前と比べて著しく下回ったままであ
である．問題が深刻であれば，結局は何かがなされなければならないからであ
る．当時，熱心に生協の活動に参加されていた組合員ほど厳しい評価を下して
る」
（ドラッカー［2000］103 頁）
．あらためて言うまでもなく，最大の社会的
いる．ちばコープでは，これを社会的責任にかかわるマネジメントの不備とし
責任とは，それぞれの機能（自らの組織の使命・目的）を遂行することである．
て，風化させないための取組みを実施している．「冷凍餃子事件は，生協が知
ここでいうように，経済的能力の有無や得手不得手，権限内のことか越権かを
りながら，故意にやったことではありませんが，生協が与えた食品の安全に関
自らに問うことが重要である．自らの限界を越えて問題に取り組むと無責任に
わる社会不安というマイナスの影響について，
責任ある対応が求められました．
なりかねない．ただし，問題に対して関心を払うことは常に求められる．
ここは避けられませんし，私たちも皆さんもそういう受け止めをされていると
ドラッカーは，このような企業の社会的責任と関わって，
「マネジメントに
思います．それは，社会への影響それ自体が，たとえ純粋に偶発的で，無意識
ある者はすべて，主導的な地位にあるグループの一員として，プロフェッショ
のものであったとしても権限の行使の結果なのです．つまり，日本生協連が開
ナルの倫理を要求されている」とし，
「プロフェッショナルの責任は，すでに
発し，ちばコープが販売したという権限を行使した責任において，そのマイナ
2500 年前，ギリシャの名医ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり表現されて
スの影響については責任を取っていく．この場合には，自動的に責任が生じま
いる―『知りながら害をなすな』
」ということである．
「たとえば，自らの企
す．社会的責任とはこのようなことを言うのだと思います」
（2012 年 1 月 30 日 ,
業が社会に与えた影響について，業界で不評を買うとの理由から，適切な解決
ちばコープ「冷凍餃子中毒事故の経験を忘れないための学習会」理事長講演録
策を検討せず，実行もしないマネジメントは，知りながら害をなしていること
より）と，社会的責任をマネジメントの不可欠の一環と位置づける，堅い誓い
になる」
（ドラッカー［2000］106−107 頁）と戒めている．
が表明されている．
近年，
生協が社会に与えたネガティブな影響として忘れてはならないものに，
「食品は危険なもの．自分の五感を一番大切にする．それが食の安全に対す
冷凍餃子中毒事故がある．2007 年末に起こったこの事故（事件）は，JT フー
る常識として基本的なこと」だという第三者検証委員会の言葉を噛みしめる必
ズ傘下の中国・天洋食品の製造現場において農薬が混入されたことが判明して
要がある．
「知りながら害をなすな」というプロフェッショナルの倫理から考
おり，2011 年の中国での犯人起訴の報せをもって一応の区切りを迎えている．
えれば，食品の「安全」は決して商品（売り物）ではないし，
「安心」は人と人
この問題は，事故直後の第三者検証委員会において検討され，日頃の「フード・
との正直で真摯な関わりとつながりの先にしか得られないものだということが
セイフティ
（食品安全）
」とは異なる，
「フード・クライシス（食品防御）」と規定
分かる．食とくらしのパートナーたろうとする生協のマネジメントは，いまこ
56
研究論文
のような認識にもとづいて社会的責任を引き受け，自らの事業の中にその価値
観を組み込もうと努力している．その取組みは，コープネットグループの『社
生協経営に学ぶガバナンスと社会的責任
57
Practice”，Japanese translation rights arranged with Co-Trustee of the Peter F. Drucker Literary Trust
through Tuttle-Mori Agency, Inc.）
会責任報告』
（コープネット事業連合［2010］
）において，毎年明らかにされて
いる．
以上，生協経営を素材としながら，ドラッカーのマネジメント，ガバナンス，
社会的責任についての考え方を見てきた．ここでわが国の生協を取りあげたの
は，それが相互扶助組織である側面と経済事業主体としての側面を併せ持つユ
ニークな組織であり，とくにガバナンスにおいて株式会社との違いが浮き彫り
になると考えたからである．もっともそれは形態上の違いであって，本質的に
は同じ問題であるはずであるというのが，ドラッカーの立場である．今日，株
式会社の企業統治は世界的にも転換点に立っており，企業年金問題とも関わっ
て，ますますドラッカーの洞察を噛みしめることが重要になっている．本稿は，
その解決に向けたヒントを探るべく，わが国の生協経営に学んだ次第である．
【参考文献】
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「生協経営分析の着眼点」
『立命館経営学』第 48 巻第 5 号，129−153 頁．
コープネット事業連合［2010］
『社会的責任報告 2010』
生協制度見直し検討会［2006］
『生協制度の見直しについて』
（平成 18 年 12 月）
第三者検証委員会［2008］
『日生協・冷凍ギョーザ問題検証委員会最終報告（2008 年 5 月 30
日）』
ドラッカー［1993］
『ポスト資本主義社会―21 世紀の組織と人間はどう変わるか（上田惇
生＋佐々木実智道男＋田代正美訳）』ダイヤモンド社．（Drucker, P. F.［1993］
“Post-Capitalist
Society”
, Original English language edition published by Harper Business，a division of Harper Collins
Publishers, Inc.）
ドラッカー［2000］
『チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ！（上田惇生
訳）』ダイヤモンド社．（Drucker, P. F.［2000］
“The Essential Drucker on Management”，published
by arrangement directly with the author through Tuttle-Mori Agency, Inc.）
ドラッカー［2002］
『ネクスト・ソサエティ―歴史が見たことのない未来がはじまる（上田
惇生訳）』ダイヤモンド社．（Drucker, P. F.［2002］
“Managing in the Next Society”, This edition
published by arrangement directly with the author through Tuttle-Mori Agency, Inc.）
ドラッカー［2008 a］
『［ドラッカー名著集⑬］マネジメント― 課題，責任，実践　上（上田
惇 生 訳 ）』ダ イ ヤ モ ン ド 社．
（Drucker, P. F.［1973 , 1974］
“Management: Task, Responsibilities,
Practice”，Japanese translation rights arranged with Co-Trustee of the Peter F. Drucker Literary Trust
through Tuttle-Mori Agency, Inc.）
ドラッカー［2008 b］
『［ドラッカー名著集⑬］マネジメント― 課題，責任，実践　下（上田
惇 生 訳 ）』ダ イ ヤ モ ン ド 社．（Drucker, P. F.［1973 , 1974］
“Management: Task, Responsibilities,
【略歴】 立命館大学大学院経営管理研究科教授．同経営学部教授．同大学院修了．論文に
「病院経営分析の着眼点」
「会計利益モデルの生成と変容」
（『立命館経営学』所収）
等．
58
研究論文
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
現代地域コミュニティと
社会的排除についての一視点
59
テンニエスとドラッカーのコミュニティ概念と現状
コミュニティは，共同組織であり，人と人が共に活動をしていく集団のこと
を指している．そしてまた，家族という単位よりは大きく，何らかの共通項を
A Perspective of Modern Local Community and
Social Exclusion
持った集団によって形成されているものでもある．そのため，非常に多くのも
小沢道紀
Michinori Ozawa
（立命館大学スポーツ健康科学部）
のがコミュニティとしての概念に含まれるものとなる．
ドラッカーは，市民性を回復させるものとしてのコミュニティ，もしくは回
復させるものとしての社会的組織として言葉を用いながら，コミュニティを取
り上げ，その価値について継続して述べている．ドラッカーは，自らのコミュ
Summary
ニティに関する考えについて『ポスト資本主義社会』の中で振り返っている．
Drucker pointed out the importance of community, which idea’s origin was taken
from Gemeinschaft und Gesellshaft by Tönnies. And now, under expanding
globalization, ‘Social Exclusion’ is the problem of modern local community. This
problem would be solved by renovation of the community toward Gesellshaft.
それは，職場コミュニティの消失（The Vanishing Plant Community）という
節 で書かれ，マネジメントへの参画を通じた職場コミュニティによって市民
（1）
性が回復されると見ていたが，ポスト資本主義社会を迎えるに至って，職場コ
ミュニティ以外の社会生活を送る場としてのコミュニティが必要だと論じら
れている．このことについては，ドラッカー自身で振り返って，長い間職場コ
はじめに
ミュニティがコミュニティの機能を持ち，社会生活を送る場としての役割を果
たすと言ってきていたが，日本企業以外で職場コミュニティが価値を持つよう
ドラッカーは，かつてより社会の中のコミュニティの重要性について述べて
いる．
特に人間が活動していく上での存在基盤としてのコミュニティを重視し，
になっていない，ということを前提として，今後の必要性について述べられて
いる．
社会において人が所属すること，また社会を支えるものとしてのコミュニティ
これらのコミュニティの状況については，言い換えれば，キャリアで言わ
と言う視点から，1980 年代以降は非営利組織に着目し，政府によってできな
れるところの Work Career としてのコミュニティとの関わりだけでなく，Life
いことを社会的活動として行うコミュニティの存在の重要性を述べてきた．
Career としてのコミュニティの関わりが重視され，さらに拡がっていく，と
このようなコミュニティは古くて新しい課題でもあり，その復興が都市部で
捉えられる ．特に近年は，ドラッカーの記述した当時よりもさらにこの考え
求められて久しいが，残念ながら社会を支えるものとしてのコミュニティが確
が進展し，社会企業家（Social Entrepreneur）などが意識して取り上げられる
かに形成されているとは言い難い現状である．特に日本においては，孤独死の
ようになり，より一層，社会との関わりを重視し，かつ職場と社会のコミュニ
問題などのコミュニティから切り離されているが故の問題がしばしばメディア
ティを統合したような形での社会的使命を中心とした仕事が増えてきている．
で取り上げられ，特に都市部において顕著である．
また，このようなコミュニティの持つ価値については，ソーシャル・キャピタ
そこで本論文においては，1990 年代前後からの社会的排除と言うコミュニ
（2）
ルという文脈で述べられることもある．
ティをめぐる課題に着目し，特にグローバル化の進展と共に生じてきたことを
当然だが，今後もこのようなコミュニティは維持・発展をしていき，また多
踏まえて，ドラッカーの議論を整理した上で，テンニエスのゲマインシャフト
様なものが生じていくこととなるが，やはりコミュニティの中心となり，また
とゲゼルシャフトという概念を用いて，
今後の課題について述べることとする．
コミュニティに対する人々の意識を決めていくのは，古くから存在し続けてい
る地域における居住地を単位としたコミュニティとなる．
このコミュニティは，
60
研究論文
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
61
古くから国家の基盤として重要な位置を占め，また日常生活上でも重要な位置
を踏まえた上で，ドラッカーにおいては，ゲゼルシャフトを完全に否定するの
を占めており，
それは過去から現在に至るまで変わっていない．この地域コミュ
ではなく，ゲゼルシャフト以外の共同体の必要性としてゲマインシャフトを意
ニティは，グローバル化の中で，国家の単位を維持している領土に関わるもの
識している．しかし，ゲマインシャフトの回復は成し遂げられておらず，また，
としてのコミュニティでもある．歴史の流れの中で，地域コミュニティが領土
テンニエスの言うところのゲマインシャフトをそのまま回復するのではなく，
や国家という形で拡大していく中で，慣習でもある社会制度が精緻化され，一
現在の在り方で回復しなければならない ，と述べている．
（4）
つの文化圏として，また国家としての規範や規律を持った社会単位が成立して
つまり，この論理性の中で，ドラッカーの主張においては，ゲマインシャフ
きた．このような社会制度は法制度として具体化され，国家としてのより具体
トである地域の社会共同体ではなく，地域を横断する形で形成される人間の博
的な形を形成するに至っている．
また，
地域における居住地を単位としたコミュ
愛の精神に基づいた NPO のような存在形態が，現代らしい共同体の在り方と
ニティでは，元々は人間的な生活上の必要性からコミュニティが形成され，特
して取り上げられることとなる．ドラッカーにとって，旧来の地域社会に基づ
に分業などがなされることにより，お互いに結びつきながら形成・発展がされ
いた共同体を否定するのは，田舎社会の持つ一体性に由来する「強制的かつ束
てきた．この制度としての側面と生活上の必要性としての側面の両側面につい
縛的，しかも束縛を越えた侵害的」 な側面である．つまり，田舎社会の持つ
ては，
次に述べるようなテンニエスに代表されるような考え方が存在している．
側面として，
小さいコミュニティによって地域社会共同体が形成されるために，
（5）
互いの個々人の存在を細かに認知している中で生じる個人の自由に対する干渉
コミュニティについて書かれたものとして古典的なテンニエスの『ゲマイン
である．古来より，小さなコミュニティではコミュニティが存在し続けるため
シャフトとゲゼルシャフト』 のコミュニティの概念については，ドラッカー
に，また，非常時への対応なども地域単位で対処していくために，明文化され
のコミュニティ概念においても触れられている．この中では，社会を支えてい
ない共同財産や共同の労働などコミュニティで取り組む必要のあることを設定
る人間のつながりとして二つのものがあり，それがゲマインシャフトとゲゼル
し，お互いに助け合い，また共同の目標に対して参画してきた．そのため，個
シャフトである．そしてこの二つは対立する概念として述べられる．そもそも
人の生活よりは共同体の維持・発展を中心としたコミュニティが形成されるこ
ゲマインシャフト（Gemeinschaft）は，Community のことをさし，テンニエス
ととなる．このことにより，個人の自由への干渉は生じうるが，一方で，個人
は人間が本来自然的に持つ昔から存在してきた共同体概念のことを示す言葉と
がコミュニティに受容され，その暗黙の前提たる慣習を理解し，一定の個人へ
して用いている．一方のゲゼルシャフト（Gesellschaft）は，gesellen（〜の仲間
の干渉を認めさえすれば，強くコミュニティと結びつくことが可能となり，人
に加わる，〜と一緒になる）という言葉と schaft
（society）という言葉を組み合
として生活のしやすさへとつながっていく．
（3）
わせたものである．つまり，
近代に産業革命による都市部への人口集中を経て，
ドラッカーは先に述べたような「強制的かつ束縛的，しかも束縛を越えた侵
新たに形成されてきた都市部における社会的共同体をイメージして用いられた
害的」な側面に対して，自らの経験を事例としてあげつつ否定的な側面を上げ
ものとなる．『ゲマインシャフトとゲゼルシャフト』の中においては，この両
ているが，この地域社会と結びついたコミュニティの全てを否定することはで
者を先にも述べたように対比させて述べられるが，テンニエスの主張の概要を
きない．それは，世界中のどこに行っても，次代を担うこどもを育てるのは，
述べるのであれば，愛情などの人間が生来持っている根本的なものに支えられ
親とその親の所属する地域コミュニティであり，その地域コミュニティに存在
た共同体概念であるゲマインシャフト社会が望ましいものであるが，資本主義
している教育機関である．また，その教育機関の多くは公的な政府によって支
によって社会はゲゼルシャフトという契約と利害関係に結び付けられてきてお
えられており，
公的な政府とは地域コミュニティの集合体としての国家である．
り，ゲマインシャフトの回復が望まれる，ということとなる．そしてまた，特
そのため，人間は，地域コミュニティから全く切り離されて社会に存在するこ
にゲゼルシャフトについては，契約と利害関係によって人々が結びつくことに
とが不可能である．そしてまた，日常の生活上必要となることを地域コミュニ
よって，全体主義につながるものとして強く否定されている．このような概念
ティで相互の支え合いによって成し遂げられることもある．そのため，生活し
62
研究論文
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
ていく上での単位として地域コミュニティは必要かつ重要なものである．
また，現代は，グローバル化が進んでいると言われているが，グローバル化
63
それに伴って地域コミュニティを行政単位で支えることができる内容に差が生
じている．
によって地域コミュニティから切り離されて生活するのではなく，むしろ地域
また，地域コミュニティのメンバーの多様化については，都市部では今まで
コミュニティに対して意義を見出そうとする活動 が生じている．このような
に幾度となく人口移動によって経験をしてきている．しかし今までのコミュニ
活動は，特定地域で行われるだけでなく，全世界的に横断的につながって理念
ティにおいては，限定された範囲内での多様化が主であり，個々の地域に根差
の啓蒙活動が行われることが旧来の地域コミュニティとは異なる点であるが，
した細かな慣習は異なっていても，民族性や文化などに関しては，新たに参加
他地域と積極的に関わりを持ちながら地域コミュニティの維持再生をはかろう
したコミュニティ・メンバーがすでに理解しており，また暗黙の前提として行
としている．
動ができる状態で地域コミュニティの多様化がなされてきた．特に都市部にお
（6）
特に維持再生が試みられる理由としては，地域の高齢化によるコミュニティ
ける多様化においては，古くからあるコミュニティにおいては，生活に必要
の存続の必要性や，地域に生活するものの多様化が挙げられる．前者の高齢化
な地域コミュニティに関する知識と地域コミュニティへの参加を切り分け，ゲ
は，従来の地域での生活を維持していくために密接に関わったコミュニティの
マインシャフトとしての地域コミュニティに参加できるのは血脈などを中心と
問題であり，特に人口動態と関わって，今後の世界的な課題ともなっていく．
した従来のメンバーが中心であった．そしてまた，異文化を持つメンバーにお
今までは地域コミュニティは血縁が主となって支えられてきた．つまり，地域
いては，地域間の移動が国境によってある程度制限されていたため，特に地域
コミュニティに所属する家族単位が長期にわたって固定化しており，その家族
コミュニティに対する慣習や文化の理解の面から見れば，新たに参加する者に
単位の間で，長い間に様々な物事に対処するために得てきた経験を踏まえた
とっても，順応しやすいものであった．このような移動は，近代化の流れの中
上で形成されてきた慣習を維持し，またそのような慣習を前提としてコミュニ
で，同一国内の農村部から都市部への人口の移動であり，
この人口の集中によっ
ティとして行動することが主眼であった．一方で，後者の多様化については，
て産業の成長が行われ，都市・国家の発展が成し遂げられてきた．産業革命以
特に 1990 年代前後のヨーロッパから生じてきた課題である．これは世界的に
降の近代化の中では，ほぼどの国でも歩んだ発展の流れである．そしてここに
解決を図ろうとし，いまだに血縁や民族性といった観点から地域への受容が完
おいては，先にも述べたように，地域間の差異はありつつも，同一国家内での
全にされている，とは言えない状態にある．
事象として，国家制度が同一の地域からの移動である以上，ある程度のコミュ
ニティへの理解が示されていた．
地域コミュニティの高齢化に関しては，近年の日本で限界集落の課題などが
このような状況から，グローバル化が拡大していく中で，地域コミュニティ
取り上げられるように，地域単位でのコミュニティの機能不全が生じることで
のメンバーの多様化が一気に進むこととなった．特に先進国において戦後の経
ある．当然高齢化によって人口が減少すれば，市場規模が小さくなり，必要で
済成長と従来の国民の所得の向上が達成され，また人口増加が鈍化することに
はあるが成り立たない商売が生じ，そのことで地域での生活が崩壊していくこ
よって，各地域で移民や出稼ぎが増えることとなった．
この移民や出稼ぎを行っ
ともある．また，地域コミュニティに所属する複数のメンバーによって支えら
てきている層は，従来から地域コミュニティと交流があるわけでも，ある程度
れてきたコミュニティの共有物の補修などの日常的な作業も，コミュニティの
地域の慣習が分かっているわけでもない．また，文化が同質，またはほぼ同質
住民自体では支えられなくなり，外部化しなければならなくなっていく．この
な地域から来るような人々でもない．例えばヨーロッパにおいては旧植民地で
ような高齢化の進んだ地域コミュニティは，決して交通の不便な地方だけの問
あった地域から，言語が同一ということを理由として，文化や慣習が大きく異
題ではなく，大規模開発によって同一年齢層がコミュニティに所属しているよ
なる中で，工場労働などの労働を目的としてある程度まとまった人数で国境を
うなニュータウンと言われた郊外型の居住地域においても同じである．ただし，
越えて移動し，地域コミュニティに入っていった．そしてまた，地域での労働
地域行政による支援において，税収の多いところと少ないところの差が生じ，
が長期化する中で，地域に定着するもの，つまり出稼ぎから定住者へと地域で
64
研究論文
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
の生活の姿勢が変わっていくものも増えていった．このような層が地域へ定着
65
でき，社会不安を防ぐことが可能になる，ということである．
していく中で，非合法的な移民として，例えばその家族の教育や生活習慣の違
社会的排除は着目されて久しいが，この出発点は，ヨーロッパにおいて移民
いと言った点も含めて，様々な課題を生じさせていく．また，国籍についても
の問題が社会不安を引き起こす一つの要因として取り上げられたことに端を発
出生地主義を取っている国では，このような労働者が家庭を地域で持つことに
している．その問題を解決していく上で，抱えている現状を把握し，その状態
なれば，その子どもは正式な国民となる．
について何が必要なのか把握しようとしてこの言葉が用いられることとなっ
た．このような移民の問題については，
例えばフランスにおいては，
ギャスパー
実際にグローバル化が進展している中での変化としては，定住者が増えるだ
ルとセルヴァン = シュレベール
がその状況について，極右による排除も踏ま
（10）
けでなく，世界中の移動が活発化し ，多様化し続けている．日本においても，
えて，当時のフランスの様々な排除の状況について具体的に述べている．その
入国者は多様化し，入国者に占める人数の割合は東アジアが中心であるが，そ
中で特徴的なのは，移民が第二世代に入ってコミュニティとの関わりが増して
れ以外の地域からの入国者が前年対比で見た場合に急増している ．このよう
いく中で，フランス人らしくないということが社会的排除の要因であり，また
な現象が世界中で生じており，
このことがコミュニティの受容と排除において，
特に同一のフランス内のコミュニティに所属していると認めたくないがゆえに
大きな役割を果たしている．そのため，次では特に社会的排除という側面から
様々な社会的排除が生じていたということである．このような社会的排除が具
コミュニティについて論じることとする．
体的な極右による排斥行動へと移ってもいったが，これは過去にもあったもの
（7）
（8）
と同じように，若年失業率の増加などの社会不安を背景としている．また，こ
社会的排除とコミュニティ
のフランスにおいては，当時は受け入れか排除か，という選択肢の中で，コミュ
ニティへの受け入れを認めなければならないと人々は理解しつつも，政府が帰
人々のコミュニティからの見なされ方を考える際の概念の一つとして，社
国を推奨するプログラムを作成してコミュニティからの退出を促そうとする，
会的包摂（Social Inclusion）と社会的排除（Social Exclusion）の概念がある ．
ということも存在していた．このような状況下で，移民を社会的に受け入れる
両者共に，社会学の社会福祉の文脈で述べられてきたものであり，また政治的
姿勢を示している人であっても，移民の多い地域の公教育においては，地域に
な文脈で述べられてきたものである．そしてまた，両者を対立する概念として
は古くからのフランス国籍を持つものと移民が混在しているにもかかわらず，
捉え，社会に対する社会的な姿勢として捉えられてきたものでもある．そのう
移民の子どものみが通う学校が誕生するという現象も生じた．これは，一部の
ち，社会的包摂においては，社会システムを踏まえた上で，そのシステムに所
人種上のフランス人が移民の子どもと同じ学校に子どもを通わせることを避け
属している個々人をどのようにシステム内に包摂していくのかということで述
て別の地域の公教育に子どもを送るため，その比率が徐々に上昇し，結果的に
べられる．つまり，言い換えれば平等性を原則とした福祉国家を社会構成員の
移民のみが残る，ということになっていた．
（9）
全員参加を通じて実現していく，ということであり，全ての者は社会的に国家
その後，このような移民と排除という具体的な課題だけでなく，もっと幅広
などのシステム内，いわゆる制度を持ったコミュニティ内に包摂されうる，と
い意味での社会参加と排除の関わりが注目されていく．例えば，教育の問題で
いうことを前提としたものである．
ある．OECD の 2003 年の調査
一方の社会的排除は，社会システムの中で，どんなに包摂を試みたとしても，
によれば，移民の子供の方が相対的に高い学
（11）
習意欲を持っているにもかかわらず，言語能力，数的能力の両方ともに，ネイ
社会を構成している各単位で排除されることがあり，そのコミュニティから排
ティブの子供よりも点数が低くなり，かつ数的能力においては，将来的に問題
除されている状態について把握し，その課題を解決することが重要である，と
を抱える程度の学習しかなされていない，と報告されている．特にヨーロッパ
いう考え方である．この排除されている状態を正しく認識することで，社会的
圏においては，
受け入れるための特別なプログラムを持っていないことが多く，
に排除されている対象を明確に認識でき，社会的なシステムの持つ課題を克服
教育機関で使われる言語の学習機会の不足から，
学習がうまく行われていない，
66
研究論文
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
67
という結果と報告される．また，その移民の子どもの両親においては，自らの
の異質性を社会的に受容できるとは限らない．
むしろこれまでの歴史を見れば，
学んできた母語である出身地の言語を家庭内で用いることが多く，このことが
慣習などを理解していない異質性を持つものは排除される傾向にある．そのた
子どもの学習に影響を与えていく．そのため，子どもの将来を考えるのであれ
め，異質性を社会システムとして，またコミュニティとして受容するための仕
ば，その国におけるコミュニティなどを通じた社会参加に向けて，困難な面が
組みを作っていく必要が生じていく．
生じる可能性が高く，またこのことは長期にわたって解決されない可能性が高
テンニエスの概念と社会的排除
い．
また，アイデンティティとの関わりで言うのであれば，トランスナショナル
アイデンティティという言葉でも取り上げられる．これは，個人が複数のアイ
このような社会的排除とコミュニティの関係をテンニエスの概念を用いて述
デンティティの源を持つことによって，そのゆらぎが生じる，という現象のこ
べるのであれば，ゲゼルシャフトの限界が近年になって取り上げられるように
とであり
なった，と見なすことができる．つまり，社会的排除とは，国家等の社会シス
，社会とのつながりが不安定になる，ということである．そのよ
（12）
うなトランスナショナルアイデンティティを有する場合においては，親の所属
テムを支えているゲゼルシャフトへの参加から排除される，
ということである．
するコミュニティと，自分の所属するコミュニティにおける言語や慣習など
ゲゼルシャフトは，契約関係を前提としており，先にも述べたように，これは
様々な面で差異が大きいため，どのように行動するのかを状況によって使い分
個人間だけでなく，国家との契約関係をも含むものである．そのため，個人が
けることとなる．そのため自らが依って立つための立場が不明となり，社会的
ゲゼルシャフトに参加している状態というのは，その現代国家や現代コミュニ
に具体的な地域と結びついた形では，どこにもアイデンティティを感じること
ティ特有のシステムに参加している状態となる．しかしその中で現代コミュニ
のできない状態となっていく．
ティから社会的に排除されている状態を見るならば，それは近代に形成されて
上記のもの以外にも，貧困との関係で，社会的に排除されているグループの
方が貧困の再生産の可能性が高いというような報告もあり．所属するコミュニ
ティの差異によって，機会が失われる可能性が高い，と言ったことも取り上げ
られる．
このように社会の多様な面において，社会的排除の側面が注目されている．
きたゲゼルシャフトに参加できない，または参加しない存在が生じているとい
うこととなる．
このような中で，現代社会を支えているゲゼルシャフトへの参加は，権利や
福祉，教育といった側面から必要なことである．このことを前提として，社会
的に排除されているものの社会参加を促すのであれば，それは地域コミュニ
この根本にあるのは，現代社会を構成している社会システムの中で，システム
ティを通じた参加を促すしかない．現代の社会システムそのものが，その国家
内に明確に存在する場所がない人々が生じているからである．特に移民におい
と領土に基盤を置いており，その領土は地域の行政単位に細分化される．そし
ては定着という視点もあり，積極的に取り上げられることとなるが，日本で言
て，細分化された地域の行政区分を支えているのは，地域のコミュニティであ
う外国人労働者においても同様の課題を持つ．そしてさらに視野を広げてみれ
る．グローバル化の中で，確かに地域コミュニティに根差すことのないコミュ
ば，過去からの人種的な問題を踏まえて，社会的排除をされてきたものも多数
ニティは増えているが，生活者として生活していくことを前提に個人と社会の
存在している．人種以外でも多様性を社会システムとして受容してきたわけで
関係性を見た場合には，
地域との関わりが大きな意味を持つ．
現代の地域コミュ
はなく，違いから排除されるものも多くおり，それらを言い換えれば，差別と
ニティは，近代化の中で，特に都市部においてはゲゼルシャフトとしての側面
して存在してきた．
が大きくなり，本来地域コミュニティが有していたゲマインシャフトとしての
現代は多様性の受容がダイバーシティという言葉を用いて重視されている
側面が弱まっている．
そのため都市部を中心とした地域コミュニティにおいて，
が，実際に地域コミュニティまで見据えた中では，社会的排除の機会は増えて
ゲマインシャフトの根幹であるヒューマニティに基づいた受容が困難となって
いく．特にグローバル化の中で異質なものと接触する機会は増えていくが，そ
いる．
68
研究論文
そして，異質性を持つ者は独自のコミュニティを形成していく．これは昔か
ら存在していたことであり，また様々な対象に対してよくあることでもある
現代地域コミュニティと社会的排除についての一視点
69
すことができる多くの要因は多様性にあり，この多様性をゲゼルシャフトでも
受け入れていくことが必要となる．
が，自分たちが同質だと見なす者同士で集まり，そのネットワークを強固にし
また，ゲマインシャフトにおいては，テンニエスは地域コミュニティにゲマ
ていくことによって，コミュニティという互助組織を形成する．このような同
インシャフトの源泉を見ているが，現代ではむしろ互助組織となるべき横断型
質物で形成される互助組織でもあるコミュニティに参加することによって，特
のコミュニティである．地域コミュニティは，国家なりの社会システムに組み
に社会的に排除されている者たちは，従来の社会システムに依存しないような
込まれる中でゲゼルシャフトとしての側面が強くなっている．そのため，社会
生活面での相互扶助を行っていく．そしてこのコミュニティは行政単位のよう
システムを横断的につないでいる多様なコミュニティこそにゲマインシャフト
なゲゼルシャフトとしての地域コミュニティに根差すものではなく，具体的な
としての役割と価値があるだろう．
コミュニケーションが取れるような直接の接触が可能な範囲の比較的広い物理
的空間の中でネットワークが形成されていく．ただし，これらのコミュニティ
おわりに
のほとんどは，正当性を有するものとして扱われておらず，現代社会から見た
際のその存在は，あくまでも非公式なものとなっている．そして，これらのコ
本稿においては，ドラッカーによる人間性を回復するものとしてのコミュニ
ミュニティはまさしく非営利組織としての形態を有することとなる．そして近
ティについて基盤を置き，その上でテンニエスのゲマインシャフトとゲゼル
年は，特にこのような地域コミュニティに依存しないコミュニティが増えてい
シャフトという概念を踏まえて，社会的排除について考察をしてきた．この考
る．
察において完全な結論と言うものはまだ出せていない．しかしながら，現状を
つまり，これらの二つの地域コミュニティと地域に依存しないコミュニティ
踏まえた上での一定の考察は行えたと考えている．
の双方を重ね合わせて考えるのであれば，人が複数のコミュニティに参加して
ただし，今回の考察においては，あくまでも生活者としての特に実存する肉
生活することを踏まえて，ゲマインシャフトとしての側面を持つ地域に依存し
体に関わる実際的なコミュニティを中心としたものだけであり，今後アイデン
ないコミュニティに参加しつつ，現代社会で核となるべきゲゼルシャフトとし
ティティのような精神的な部分まで考察していくとすれば，コミュニティの拡
ての側面を持つ地域コミュニティに属することが必要となる．このことを踏ま
がりと関わって，世界中をつないでいるメディアとバーチャルなつながりをも
えた上で，社会的排除をされているものにとっては，積極的に地域コミュニ
たらすコミュニティについての考察が必要となるだろう．
ティに所属できる条件を整えることによって，つまりゲマインシャフトとゲゼ
最後になるが，何かと表現も含めて未熟な点が多いと自認している．内容に
ルシャフトとしての両側面のある地域コミュニティの現状から，ゲマインシャ
関しては注釈としたもの以上に様々なものから着想のアイデアを得ており，こ
フトを切り離した形での変革を起こすことによって，排除の状態を変えること
れらのアイデアを生み出した多くの先人たちに感謝をしたい．
ができるであろう．このようなゲゼルシャフトは，先にも述べたように契約に
よるものであり，その契約のうち排除されているものが理解できるものから始
め，ゲゼルシャフトとしての側面において地域コミュニティで受容することに
よって，地域コミュニティへの参加が促され，排除が変化していくのではなか
ろうか．
排除が生じる根本の原因は，当然だが，現在のゲゼルシャフトを維持してい
る側にある．それは同質なものでゲゼルシャフトを維持した方が，社会システ
ムが安定しやすい，ということにほかならない．しかしながら，変革をもたら
【注】
（1）Peter F. Drucker（1993）Post-Capitalist Society (paperback ed.)，Harper Business, p. 174．P. F. ド
ラッカー，上田惇生・佐々木実智男・田代正美訳（1993）
『ポスト資本主義社会』ダイヤモ
ンド社，pp.290−291．
（2）もう少し詳細に Work Career と Life Career の違いを述べるのであれば，Work Career は，あく
までも仕事上でのキャリアを前提としたものであり，家庭など社会生活におけるキャリア
は含まない．そのため，仕事の準備をする段階から引退するまでのキャリアのことが含ま
れる．一方の Life Career においては，人生の全てを含んだものをキャリアとして捉えられ
る．
70
研究論文
（3）テンニエス，杉之原寿一訳（1957）
『ゲマインシャフトとゲゼルシャフト―純粋社会学の
基本概念』岩波文庫．Ferdinand Tönnies（1887），Gemeinschaft und Gesellshaft: Grundbehriffe
der reinen Soziologie．
（4）P. F. ドラッカー，上田惇生訳「NPO が都市コミュニティをもたらす」
『ネクスト・ソサエ
ティ』ダイヤモンド社，pp.267−273．
71
知識労働者のマネジメント再考
Reconsideration of Management for Knowledge Workers
石川敦夫
（5）同上，pp. 268−269．
Atsuo Ishikawa
（6）このような活動は非常に多くあり，特に食の分野で活発である．主にそこではグローバル
なチェーン化され大衆化された食文化と地域に根差した食文化の対立項で論じられ，フー
ドマイレージなども含め，地域と密接に関わった食の見直しを行おうとしている．
（7）UNWTO（http://mkt.unwto.org/　2012 年 2 月 20 日参照）の UNWTO World Tourism Barometer
2011（Full Issue）によれば，2000 年に世界のツーリストの国際移動が 6 万 7400 万人であっ
たのに対して，2010 年には 9 万 4000 万人まで伸びている．
（8）法務省「出入国管理統計」によれば，2000 年に 527 万人であった入国者数が 2010 年には
944 万人まで増えている．なお滞在の長短期については統計がないので不明だが，出国者
の滞在期間から見れば，長期滞在者の帰国が増えており，滞在の長期化が生じているか，
長期滞在者が社会条件により帰国しているか，どちらかの現象が生じていると考えられ
る．
（9）デヴィッド・バーン，深井英喜・梶村泰久訳（2010）
『社会的排除とは何か』こぶし書房．
David Byrne（1999）Social Exclusion, Open University Press.
（10）フランソワーズ・ギャスパール，クロード・セルヴァン＝シュレベール，林信弘監訳
『外国人労働者のフランス―排除と参加』法律文化社，Françoise Gaspard, Claude
（1989）
Servan-Schreiber（1984）, La Fin Des Immigrés, Editions du Seuil.
（11）OECD編著，斎藤里美監訳（2007）
『移民の子どもと学力―社会的背景が学習にどんな影響
を与えるのか』明石書店，OECD（2003）, Where Immigrant Students Succeed: A Comparative
Review of Performance and Engagement in PISA 2003. 他にも教育に関わるものとしては，
ジークリット・ルヒテンベルク編，山内乾史監訳（2008）
『移民・教育・社会変動―ヨー
ロッパとオーストラリアの移民問題と教育政策』明石書店．Sigrid Luchtenberg（2004）,
Migration, Education and Change, Routledge にも詳しい．
（12）永野武編著（2010）
『チャイニーズネスとトランスナショナルアイデンティティ』明石書
店．
（新潟経営大学）
Summary
Knowledge work plays an important role in today’s knowledge society. Therefore
it is necessary to improve the productivity of knowledge work and the proper
management is indispensable to knowledge worker. However, the proper
management is not necessarily executed in offices and businesses. For example,
micromanagement tells knowledge workers what to do in every little thing and
drains them of the independence of mind. So, micromanagement damages to their
motivation and decreases the productivity of them.
1. はじめに
ドラッカーは「知識労働」
「知識労働者」という言葉を初めに使ったのは ド
ラッカー自身であったと述べている ．米国においては，知識労働者は全労働
（1）
人口の 4 割に至り ，労働市場における知識の経済的価値は増大し，労働の供
（2）
給よりも知識の供給が重要課題として浮上している．
知識社会の兆しは，第二次大戦後，復員兵に大学進学の資金を提供した米国
の復員兵援護法に対する反応にみられた ．第二次大戦後の教育爆発は労働力
（3）
の供給を大きく変え，知識労働が生まれた原因は知識労働者の供給の増大によ
【略歴】 立命館大学経営学研究科博士課程後期課程中途退学．現在，立命館大学スポーツ
健康科学部准教授．編著書に『ドラッカー思想と現代経営』晃洋書房，2010 年
他．
るものである ．教育のために多少の年月を犠牲にしても，教育による生涯所
（4）
得の増大は大きく，教育投資に対する見返りは十分大きかった．学校教育の延
長は，純粋に経済合理性に即した行動であった ．
（5）
教育を受けた高学歴者は知識労働しかできない．教育で受けたものはコンセ
プトやシステム，思考であり，かつての技能だけを有した熟練労働者のように
はなりえない．教育を受けた者は知識を基に技能を身に付けるようになる．熟
練労働者のように技能だけを身に付けるには年を取り過ぎている．高度の教育
を受けた者を生産的な存在にするための唯一の方法は知識労働である．米国社
72
研究論文
知識労働者のマネジメント再考
73
会はこのような，教育を受け高い報酬を期待している者に対して，教育を受け
Amabile はこの膨大な日誌を分析することで，知識労働者の生産性向上のた
ていない者と同じ仕事を同じ生産性で行っているにもかかわらず，高い報酬を
めの法則として，進捗の法則を導き出している．知識労働の生産性を長期的に
支払い彼らの期待に応えてきた．社会は，教育を受けた者を受け入れるために
向上するためには，有意義な仕事の進捗を着実に図ることが重要である．そし
知識労働の場を提供し続けてきたことに対し，ドラッカーはこの事実は驚くべ
てこの結論にあるような，知識労働者に対して適切な進捗管理を実施していた
きことだったと述べている ．
多国籍企業のマネジャーを例として挙げている．そのマネジャーの特性として
（6）
ドラッカーは『明日を支配するもの』の中で，1900 年当時の肉体労働（manual
は，メンバーの自主性を尊重し，問題が起きれば，その解決法を率直に話し合
work）の生産性についての知識と，現在の知識労働（knowledge work）の生
い，必要に応じ軌道修正を行う．仕事に関する経営幹部の見解や，顧客の意見
産性についての知識の水準は同じくらいだが，知識労働に関するその知識はは
やニーズ，社内外での援助や抵抗などの情報を早急にメンバーに伝えるなどで
るかに大きく，かなりのことがわかっている．答えがわからないものもあるが
ある．
早急に取り組むべき問題も多いと指摘している ．
（7）
また Amabile は，それらのマネジャーの行動に対比する形で，マイクロマネ
ジャーの特徴的な行動を挙げている．マイクロマネジャーの意味は口うるさい
2. 知識労働の生産性
管理者，どんなに細かなことにまで口を出す管理者という意味である．マイク
ロマネジャーの特徴的な行動は，仕事をする際の自主性を認めず，メンバーの
仕事におけるマネジメントの役割を考えるとき，その役割は成果を出すこと
一挙手一投足に指示を出す．部下に仕事のことをよく尋ねるくせに，実際に仕
である．ドラッカーは知識労働の生産性を上げるために知識労働者に対するマ
事の手助けをすることはない．問題が起きるとすぐ人を責めるので，部下は問
ネジメントの課題を取り上げ，
『実践する経営者』の中で，知識労働の生産性
題を隠そうとする．情報を秘匿し，これを武器に使おうとする．このような行
を上げる方法を述べている ．第 1 に知識労働者自身に責任を持たせること．
動は，知識労働者のインナー・ワーク・ライフ悪影響を与える．このようなマ
第 2 に貢献を評価させることである．第 3 に本来の仕事をさせる．第四に配置
イクロマネジャーの行動は知識労働者にどのような影響を与えているのか考え
に力を入れることである．これらの方法に通底する考え方は，知識労働者が組
てみたい．
（8）
織への貢献を通じて自己実現できるように配慮していることである．
Amabile は，Harvard Business Review の『進捗の法則』という論文で，知識
3. マイクロマネジャー
労働の生産性に言及している ．Amabile は，知識労働者の生産性を調査する
（9）
ため，7 社 26 のプロジェクトチーム，238 人から，平均 4 か月のプロジェクト
前節で出てきたマイクロマネジャーという言葉を調べると，「マイクロマネ
期間中 1 日の終わりに日誌として e メールで，1 日の出来事や，全体的な気分，
ジャーは，たとえそれが部下の権限内の決定であっても，部下が相談もなしに
具体的な感情，モチベーションのレベルなどを回答してもらうという調査を
決定をすると，たいへん不快に感じる」とある．ただ，マイクロマネジャーに
行った．この回答（日誌）は 1 万 2000 近くに上り，その回答から，創造的な仕
よるこのマネジメントは，当人の性格によるところも大きいが，それだけで片
事の生産性向上を促すのは，主として職場におけるその人のインナー・ワーク・
づけられるものではなく，マネジャーとしての能力や，組織文化，業務に対す
ライフ（感情，モチベーション，認識の相互作用）の質だという結論を導いて
る会社からの圧力など外的要因も影響するともいわれている．先に述べたマイ
いる．人は有意義な仕事をしたいという根深い欲求があり，ごく平凡な仕事の
クロマネジャーの 4 つの特徴のうち，後半の 3 項目はマイクロマネジャー本来
積み重ねが，仕事上の満足観につながる．有意義な仕事に対する進捗を促すこ
の言葉の定義を超えるものであるが，マイクロマネジャーといわれる人たちの
とで，知識労働の生産性は向上し，またこれ以外にも，進捗を高めるうえで，
共通の特質なのかもしれない．
触媒と栄養分
がさらに生産性を高めるとしている．
（10）
現代社会において，このようなマイクロマネジャーと類似の行動をとるマネ
74
研究論文
知識労働者のマネジメント再考
75
ジャーは，数多くの企業でみられる．筆者も企業経験の中で多くのマネジメン
て，そのような規程があるにもかかわらず，明らかに自部署の業務ですら，同
トを見てきた．直接経験したものもあれば，他の部署でのマネジメントを目の
じような給料なのだからその仕事をしてくれてもよかったのではないかと，相
当たりにしたこともある．中には先に挙げたマイクロマネジャーといえるマネ
手の部署に責任を転嫁するマネジャーを見たことがある．
ジャーも少なからずいた．それらマイクロマネジャーの行動の特徴を卑近，矮
小な例であるが事例から具体的に捉えてみたい．
最後はマネジャーによる情報の秘匿である．仕事の進捗に関する情報の
フィードバックがない，
あるいは仕事を進めるうえで必要な情報を提供しない．
1 つ目は部下の権限内での決定に対する指摘である．たとえば，担当者が現
後者はまさに情報を武器として使う場合である．たとえば，メンバーにとって
場と相談した上で決めた社内ルールを報告した場合ですら，その背景を理解せ
必要な情報をマネジャーが開示せず，週 1 回の全体報告で，初めてその情報を
ずに意味なくクレームをつけるのも 1 つの事例だろう．多くの場合，理由を説
得意げにメンバーに開示するようなマネジャーもいる．このようなことが続く
明するとこのようなマネジャーは，クレームをつけた手前，面子にこだわり，
と，組織メンバーは，新しい情報があるのではないかと毎日マネジャーに確認
他のどうでもよいところを指摘するものである．このようなことが続くと，次
せざるを得ないし，あるいは関係部署でその情報を持っていると思われる人間
回から些末な点まで理屈付けが必要になり，あるいはそのようなことに時間を
から別ルートで情報を聞き出すしかない．かつて，あるマネジャーは早い段階
取られるのは無駄と判断しマネジャーに報告もしなくなる．このようなマネ
で情報を入手していたにもかかわらず，しかもメンバーが確認してもそのよう
ジャーは，仕事において，目的に即した原理原則に基づく判断基準を自分なり
な情報はないといいながら，数日後の報告会で初めてその情報を報告したこと
に持っていることはまずない．都度自分の気分で指摘をしていることが多く，
がある．その間のメンバーの仕事の中には徒労に終わったものもある．
それは指摘内容の理由に一貫性がないことから誰もが気付くところである．本
これらの特徴をすべて兼ね備えたマイクロマネジャーはあまり見たことがな
来のマネジャーであるならば，その原理原則の判断基準を部下に説明して仕事
いが，このような行動は，マイクロマネジャーの特徴的な例ではないだろうか．
を任せるであろうし，その判断基準を考えることが知識労働者の役目でもある．
マネジャーのこのような行動は，多くの場合メンバーや他部署の生産性を大き
2 つ目はメンバーへのサポートのなさである．マネジャーによってはメン
く低下させる．特に知識労働者にとっては，子供扱いされたと思うものもいる
バーの仕事の進捗にほとんど関心がないマネジャーもいる．期日までにその仕
だろうし，士気が低下し，モチベーションが失われる．これらの行動は好まし
事に問題が発生していたかどうかも知らない．その間，そのマネジャーはマネ
からざるマネジメントと思えるが，評価されるべきは成果であり，マネジメン
ジメント以外の自分の業務に専念しているだけである．しかし，これが原因で
ト本来の目的を達成しているかである．次節以降でマイクロマネジャーの行動
うまくいかなかったことをマネジャーだけの責任とすることはできない．仕事
と知識労働者の特徴と関連付けて考えてみたい．
を任された者は，仕事に関して責任を持つべきであり，問題があれば当然マネ
ジャーに報告する義務がある．期日まで間に合わなければ，状況を打開するた
4. 知識労働者の特徴
めの解決策をマネジャーに要請し，何らかの対応を実施すべきである．それが
責任ある知識労働者といえる．
3 つ目は責任転嫁であるが，あからさまなメンバーの責任転嫁はおそらく，
本節では，まず知識労働者の特徴について考えてみる．ドラッカーは，知識
労働者のもつ知識は資本であると繰り返し定義している
．知識労働者は労
（11）
反発を買うためメンバーの前ではしないのが普通ではないだろうか．必要な情
働力ではなく，生産手段を有する資本である．知識労働の仕事の内容を明らか
報を流さなかったため，あるいは仕事の進捗を管理しなかったために起こる失
にすることで，知識労働者は自らの仕事が何であり，成果が何であるのかを明
敗であっても，それはメンバーのいないところで責任を転嫁し，上位職に報告
らかにしなければならない．その結果，貢献について責任を持つことが容易に
しているだけである．中には他部署のせいにするマネジャーも見られる．ある
なり，自立性を持つことができるようになる
規模以上の組織になると，必ず部署ごとの分掌業務を定めた規程がある．かつ
要なものは成果に対する自らの貢献である．知識労働者は誰かの部下ではなく
．知識労働者の動機づけに必
（12）
76
研究論文
知識労働者のマネジメント再考
77
自立した存在として，処遇されることを求める．さらに知識労働者は，上司で
献するという自覚が必要である．またマネジメントは，仕事の成果を明確化し
はなく知識によって，また人ではなく目的によって規定されるべきことを要求
目的を明らかにする．チームとして成果が出せるよう組織化を行う．かつ，仕
する．しかも彼らはお金を絶対的な価値とはせず，それを自らの成果や自己実
事へ集中できる環境づくりが必要である．
現の代替だとは認めない．知識労働者にとって仕事は生きがいなのである
．
（13）
知識労働者の動機づけが成果に対する貢献であるならば，その成果を得るた
5. 知識労働者に対するマイクロマネジメント
めには 2 つのことが必要となる．1 つは成果を得るために，知識を持たない者
にその専門的な仕事を理解させることであり，2 つ目にはチームとして仕事を
先に述べたマイクロマネジャーによる行動は，情報の秘匿を行う，部下の権
することである．知識労働者はチームとして働き，組織と関わり合いながら働
限内にまで指摘をする，部下の仕事のサポートをしない，責任転嫁をする，情
かねばならない．そして，自らの成果は外部に成果として表れなければならな
報の秘匿を行うとあるが，それらのマネジメントあるいは行動が，知識労働者
い．このことはチームで成果を出す以上，知識労働者に対してもマネジメント
に対しどのような影響を及ぼすのだろうか．
は必要であることを意味する．そのマネジメントは知識を生産的にすることで
まず，知識労働者はその仕事の目的を明らかにして，自らの専門性を生かし
あり，成果が中心となる組織，意思決定の責任の所在が明らかになる組織構造
組織に貢献することに意義を感じる．したがって，成果に対して責任を持つ．
を必要とする
しかし，マイクロマネジメントにより必要な情報が提供されなければ，仕事の
．
（14）
1966 年の『経営者の条件』にはエグゼクティブ，特に知識労働者の組織への
貢献について述べられている
．成果を上げる鍵は，貢献に焦点を当てるこ
（15）
方向性を決めることができない．仕事の成果に対する情報がフィードバックさ
れなければ，知識労働者の持つ専門性が生かされているのか，あるいはその方
とであり，特に知識労働者は貢献に焦点を合わせることが重要だとしている．
向性が会社の方向性と合致しているのか，あるいは顧客がどのような判断をし
ドラッカーは貢献に焦点を合わせることによってのみ，コミュニケーション，
ているかがわからない．必要な情報がなければ，知識労働者のモチベーション
チームワーク，自己開発，人材育成という，成果を上げるうえで必要な 4 つの
は大きく低下すると考えられる．
人間関係上の基本条件を満たすことができるとしている．組織に貢献するため
また 2 つ目として，知識労働者は誰かの部下ではなく自立した存在として，
には，知識労働者自身にコミュニケーションをはじめとする人間関係上の基本
処遇されることを求める．さらに知識労働者は，上司ではなく知識によって，
を満たすことが求められ，先に述べたようにチームを必要とすることを表して
また人ではなく目的によって規定されるべきことを要求する．そのような知識
いる．
労働者に対して，
その権限内の決定まで口出しをするマイクロマネジメントは，
肉体労働は人数分に応じて成果が上がり加法が成り立つ．技能は仕事を分業
自主性を認めないことであり，
知識労働者は信頼されていないと感じるだろう．
化することで，人数分以上の成果が生まれ，加法以上の仕事ができる．しかし，
3 つ目には，知識労働者は成果を得るために，チームとして働き，コミュニ
知識労働は加法が成り立たない．普通の能力の者が二人集まっても，目覚まし
ケーションを取りながら組織と関わりあい働かねばならない．知識労働者は
い成果を上げる者の倍はおろか，一人分の成果もあげることもできない．すな
チームとして働かなければ，成果を得ることは難しい．それにもかかわらずマ
わち人による代替が効かないのである
イクロマネジメントのように，マネジャーがチームをサポートせず，チームと
．したがって，知識労働者の専門的
（16）
な知識こそ，
知識労働の生産性には重要な役割を果すことになる．これはまた，
して成果を出すことを考えていなければ，知識労働者は成果を出す機会を失う
知識労働者にとって，知識労働の生産性が量よりも質の問題であることを明ら
ことになる．そして知識労働者のモチベーションも大きく低下する．
かにしている．
最後に，知識労働者は自らの専門性で組織の成果に対して責任を持とうとす
したがって，このような知識労働者の特徴を踏まえて，知識労働の生産性を
る．それは組織の成果に自らの知識や経験が生かされるからである．発生した
上げるには，知識労働者として，自らの仕事，生産性に責任を持ち，組織に貢
問題に対して，マネジメントにより問題解決を進めるのではなく，知識労働者
78
研究論文
知識労働者のマネジメント再考
79
に責任転嫁がなされるのであれば，彼らは大いにやる気を失うことになる．も
たるが，マネジメントを行わないこと，また誤ったマネジメント行うこといず
ちろん，これは知識労働者に限ったことではない．
れもが知識労働の生産性を高めることにならない．ドラッカーはマネジメント
このようにマイクロマネジャーの行動は知識労働者のモチベーションを低下
させ，知識労働の生産性を低下させるだけである．このようなマイクロマネ
における多くのヒントを提供してくれている．そして，それは Amabile も批判
するマイクロマネジャーの特徴をも否定する．
ジャーは今なお，多くの会社で見られるはずである．このような行動は，権威
知識労働者自身は自らの仕事に責任を持ち組織の成果を求める．そのために
ではなく自らの権限あるいは自らの判断の優位性を誇示するためだけの干渉で
はマイクロマネジメントは不要である．一方，組織が成果を得るためにも，マ
あったり，組織の成果への貢献ではなくマネジャー自身への成果を考えただけ
イクロマネジメントを排除しなければならない．より良きマネジメントを実行
であったりして，組織への貢献にはほど遠い．トップマネジメントは，組織全
できることを強みとして持つ人は限られる．そのため教育によりマイクロマネ
体の生産性を高めるべく，このようなマイクロマネジメントが行われないよう
ジメントをマネジャーに実行させないことも 1 つの手段である．それはトップ
監視し，マネジャーにはそのようなマネジメントを行わないよう伝える必要が
マネジメントの役割である．現代の知識労働の生産性をあげるには，マネジメ
ある．
ントの役割がより一層重要となってくる．ドラッカーは，「現代のマネンジメ
人事考課において，性格を評価対象にすることはできない．性格はある意味
ントは，知識の基盤が存在しなければ成立しなかった．逆に，それらの知識や
聖域である．だからこそ，性格に大きく起因するといわれるマイクロマネジメ
知識労働者に成果をあげさせるものがマネジメントである．しかも，マネジメ
ントを許してはならない．マイクロマネジメントは最初にも述べたように，性
ントだけである」 と述べている．
格だけでなく，組織からの圧力もその要因の一つだとされる．いずれにしろ，
知識労働が行われる現代においては，マイクロマネジメントは明らかに誤った
マネジメントであり，このようなマネジメントを放置してはならない．教育に
よってこのようなマネジメントを防がなければならない．
マネジャーは知識労働の生産性を高めて，成果を導く義務がある．マイクロ
マネジメントが行われてきたことに対しても，
“性格だから”
“替わりの人がい
（17）
【注】
（1）ドラッカー（2002）20−21 ページ．他にドラッカー（1994）318 ページ．
（2）ドラッカー（2002）174 ページ．
（3）ドラッカー（1994）318 ページ．
（4）ドラッカー（1999 a）303−311 ページ．
（5）ドラッカー（1999 a）308−309 ページ．
ない”という言葉を免罪符にして，組織はこれまでマイクロマネジメントによ
（6）ドラッカー（1999 a）310 ページ．
る弊害を容認してきたのではないだろうか．知識社会においては知識労働で最
（7）ドラッカー（1999b）169 ページ．
大の成果が得られるようなマネジメントが必要である．そのためのマネジャー
教育が必要である．マイクロマネジャーはその行動を是正する必要がある．
6. まとめ
知識労働の生産性を上げるために Amabile は知識労働の進捗を管理し，成果
（8）ドラッカー（2004a）117−123 ページ．初出は 1975 年『ウォールストリート・ジャーナル』．
（9）Amabile（2012）40−55 ページ．
（10）ここでいう触媒は仕事を後押しする行為であり，具体的には明確な目標を定める，自主
性を認める，十分な資源や時間を提供する，仕事を手伝う，問題や成功から率直に学ぶ，
アイデアの自由な交換を認めるなどをさす．一方，栄養分は敬意と評価，激励，快適感，
協力の機会など対人的な支援行為をさす．
（11）ドラッカー（2002）21 ページ，180 ページ．他に，ドラッカー（1999 b）175−177 ページ．
（12）ドラッカー（1999 b）173 ページ．
をフィードバックすることで，知識労働者の生産性を上げる方法を報告してい
（13）ドラッカー（2002）26 ページ．
る．この内容はドラッカーが『実践する経営者』で挙げた 4 つの生産性向上の
（14）ドラッカー（1999a）315 ページ．
方法のうち“貢献を評価させる”あるいは“責任を持たせる”という方法を，多
くの事例をもとに帰納的に明らかにしたことになる．マネジメントは多岐にわ
（15）ドラッカー（1995）69−94 ページ．
（16）ドラッカー（2004 a）122 ページ．初出は 1975 年『ウォールストリート・ジャーナル』
80
研究論文
（17）ドラッカー（2004b）252 ページ．
【参考文献】
Amabile, T.M., Kramer, S. J.［2011］
“The Power of Small Wins”
, Harvard Business Review, 2011 ,
May, pp70−80.
（編集部訳「進捗の法則」
『Diamond ハーバード・ビジネス・レビュー』2012 年 2
月号　ダイヤモンド社）
81
市場のグローバリゼーションと
流通小売業
The Globalization of Market in Retailing
田中浩子
Drucker, P. F.［1966］The Effective Executive, Harper Collins Publishers.
（上田惇生訳，
『経営者の
条件』1995 年　ダイヤモンド社）
Hiroko Tanaka
（大阪成蹊大学）
Drucker, P. F.［1968］The Age of Discontinuity, Harper and Row.（上田惇生訳『断絶の時代―
いま起こっていることの本質』1999a 年　ダイヤモンド社．）
Drucker, P. F.［1989］The New Realities, Transaction.
（上田惇生訳『新しい現実』2004b 年　ダイ
ヤモンド社）
Drucker, P. F.［1993］The Ecological Vision, Transaction Publishers.
（上田惇生，佐々木実智男，林
正，田代正美訳『すでに起こった未来―変化を読む眼』1994 年　ダイヤモンド社）
st
Drucker, P.F.［1999］Management Challenges for the 21 Century, Harper Business.（上田惇生訳『明
日を支配するもの』1999b 年　ダイヤモンド社）
（上田惇生訳『ネクスト・ソサイエティ』
Drucker, P. F.［2002］Managing in the Next Society, Griffin.
2002 年　ダイヤモンド社）
Drucker, P. F.［2004］Advice for Entrepreneurs（上田惇生編訳『実践する経営者』2004a 年　ダイ
ヤモンド社）
【略歴】 1957 年生まれ．新潟経営大学経営情報学科准教授．大阪大学大学院工学研究科
前期課程修了．立命館大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了．2012 年
4 月より現職．
Summary
The author discusses about the theory of “the globalization of market” proposed by
Levitt and the theory of “global shopping center” suggested by Drucker, the latter
is fundamental of the concept by Levitt. The theories are adopted to explain the fact
that Walmart’s business expanded throughout the world including Japan, although
the success in Japan after a hard work was achieved.
はじめに
ウォルマートは，アメリカ国内で 4479 店舗，国外では 26 カ国に 5651 店舗
を展開し ，総売上高は 2011 年 1 月末で 4190 億ドル（前年比 3 . 4％増）に達す
（1）
る世界第一位の小売業である ．EDLP
（エブリデー・ロー・プライス）と呼ば
（2）
れる低価格戦略で店舗を拡大し，売上げを伸ばしてきた．ウォルマートの海外
戦略は 1991 年のメキシコ進出から始まったが，2006 年には韓国やドイツから
撤退したように，すべての国や地域で成功を収めているわけではない．国や地
域によって特性があり，それに合わせたやり方があるため世界中で同じ戦略を
とってもうまくいかないと言われてきた．
日本でも苦戦を強いられていたが，この 2，3 年急速に売上げが回復し，一
定の成果を収めており，2012 年は新規店舗の開店も 20 店ほど予定されてい
る ．
（3）
ウォルマートが日本に進出して約 10 年が経過したが，この間どのような変
化があっただろうか．
82
研究論文
市場のグローバリゼーションと流通小売業
1. ウォルマートの日本進出
した
83
．
（12）
1 . 1　西友への資本参加
物流や情報などのシステムだけではなく，朝礼にも 2003 年 1 月からウォル
ウォルマートは 2002 年 3 月に多額の有利子負債を抱える西友への資本参加
マート方式がとりいれられた．本家の「ウォルマート・チアー」をアレンジし
を表明し，日本進出の第一歩を踏み出した ．2000 年にアズダを買収しイギ
た「西友チアー」と呼ばれるもので，速いテンポで手拍子をしながら，くねく
リスに進出した際には徹底的な調査を行い，16 カ月後にオペレーションシス
ねと踊るような格好で「エス・イー・アイ・ワイ・ユー，セイユー！」
「フーズナ
テムと情報システムを全面的にウォルマート方式に切り替えたが ，買収後も
ンバーワン！」
「カスタマー・オールウェーズ（お客様第一）
，オーッ！」と従業
アズダの既存店は屋号をアズダのままで営業した．日本へ進出する際にも先に
員が一斉に大きな声を合わせる．ウォルマートには「すべてのひとを尊重する」
（4）
（5）
進出していたカルフールやコストコなどが苦戦していることも踏まえ ，イギ
（6）
リスと同じ戦略をとった．ウォルマートの店舗を一から作るのではなく，当時
「お客様のために尽くす」
「常に最高をめざす」という 3 つの信条があり，「お客
様第一」というところを実践することになり，朝礼に反映された．
約 400 店を展開していた西友と提携し，屋号は西友のままで，ウォルマートの
アメリカのウォルマートでこのようなことが行われていること自体にまず
経営手法を導入することによって，低価格で毎日販売し，低粗利・高回転を実
驚くが，ウォルマートの創業者であるサム・ウォルトンが韓国の企業で見たチ
現しようとした ．それまで西友は特売による値下げで在庫リスクに対応する，
アーを自社に取り入れたのが始まりである
（7）
価格の高低差を利用したハイ・ロープライシングの小売業であった．
．
（13）
大幅な改革が実行されたが経営状態は回復せず，2003 年 8 月末に 77 億円の
2002 年 5 月には，イギリスにおいて成功を収めたメンバーを含む 7 人がスタ
ディーチームとして日本に派遣された ．1 チーム 3 〜 4 人で編成され，1 日 3
（8）
〜 4 カ所を視察し，1 カ月間で西友の全店（409 店）の調査が完了した．調査の
資本注入を実施することによって債務超過を回避した．2004 年には新しいシ
ステムの導入した店舗は 9 店舗になったが，予算未達の店舗もあった．
このような厳しい状況の中，4 月には西友初のスーパーセンターを沼津に開
結果を元に①商品調達，②店舗運営，③物流システム，④情報システムなどの
店した
面から西友の体制を強化し，これまでさまざまな制約の中で取り組めなかった
居用品，食料品をワンフロアに集め，レジも 1 カ所で済ませるものである．沼
ことにチャレンジしていくことが目的であった ．
津店は売り場面積 8000 m で通路幅は広く，四方向を向いて陳列される什器や
（9）
．スーパーセンターとはこれまで複数階に分かれていた衣料品，住
（14）
2
ウォルマートの流通管理のための情報システムはリテールリンクと呼ばれて
いる．ウォルマートがコンピュータによるデータ管理を開始したのは 1977 年
大きなプライスカードなどウォルマート流の商品を選びやすい陳列が取り入れ
られた
．
（15）
で，1987 年には本格的に投資を開始し，衛星回線によるネットワーク網が完
この時期，西友は EDLP を実現するためには EDLC（エブリデー・ロー・コ
成している．このとき，生データを加工せずに蓄積すると同時に，バイヤーの
スト）であることが重要であり，高コスト体質からの転換を図っている．1600
判断を支援する仕組みを構築したが，ウォルマート以外の大手小売業がこの
人規模の人員削減による人件費の圧縮に続き，大手食品卸売業の菱食との取引
ような仕組みを使いこなすようになったのは 1990 年代後半である
を解消している．多額の投資を行い多種多様な商品を店頭で売り逃しのないよ
．リテー
（10）
ルリンクは単なる IT ツールではなく小売業者と供給者の取引そのものであり，
うに高い精度で供給をする菱食と，コストダウンを要求するウォルマートの間
すべての情報を供給側に開示するものであるため，西友に根付くのは 5 年から
で折り合いがつかなかったと見られる
10 年かかると言われていた
．
（16）
．
（11）
西友の課題は，少量多品目の品揃えによって利益が上がらない体質を生み出
していることであり，類似品目と見なすことができる 3 品目を 1 品目に絞り込
1 . 2　EDLP への大きな壁
西友は 2004 年 12 月期の決算で 3 期連続の赤字となり，収益の改善が見られ
むことから始められた．取引先の集約と陳列ライフサイクルを長くして，品目
なかった
改廃の作業を減らすことによって低価格であっても利益の出るものにしようと
高品質の商品が欠落してしまったことにある」と当時の経営陣がインタビュー
．「売上げの低迷の理由は，低価格の商品に偏り過ぎて，高価格・
（17）
84
研究論文
市場のグローバリゼーションと流通小売業
に答えている
．また「ロールバック」と呼ばれる特定の商品を陳列棚の目立
（18）
85
西友は「ストアトラック」と呼ばれる消費者調査を行っており，「接客態度」
つ場所で 1 カ月以上固定して低価格で販売する手法を取り入れたが，顧客の欲
「清潔感」
「値段の安さ」
「鮮度」
「品切れ」
「お勧め商品のわかりやすさ」
「レジの
しいものを「ロールバック」対象にするのではなく，
「ロールバック」しやすい
正確性」
「清算のはやさ」
「商品知識」
「お店の活気」について 5 段階評価をしても
ものを対象にしてしまったこともうまくいかない要因の 1 つとなっていた
らっている．
．
（19）
日を限定して値段を下げる「特売」に慣れ，また催事などによる売場の変化
「値段の安さ」という項目に対して最高点である 5 点をつけた人が，2007 年 1
を求める日本の消費者にとっては，EDLP はあまり魅力的なものに映らなかっ
月は全店平均で 10％程度であった．エリア限定の価格攻勢に取り組んだ 2008
たのかもしれない．
年 1 月は約 16％に上昇したが，「KY でいこう！」キャンペーンが始まった 11
2005 年 11 月，西友へウォルマートから米国人 CEO が派遣された．当時は
月には 20 . 4％となり，12 月には 25 . 8％，2009 年 1 月は 27 . 9％，2 月は 31 . 1％
EDLP がうまくいかず，日本流のチラシを多用する方法で売上げの減少を食い
となり前年同月比で 14 . 9 ポイントの大幅なプラスとなった．この数値は全店
止めているという状態であった．フランスのカルフールも同年 3 月に撤退し，
平均であり，東北地方では約 40％となり，店によっては 60％に達するところ
外資系の苦戦が続いていた
もあった
．ウォルマートの日本からの撤退もささやかれ
（20）
．
（25）
ていたが，2007 年 10 月には，ウォルマートが TOB
（株式公開買い付け）で西
経済状況が厳しい中で，西友は 2009 年の既存店売上げは 0.3％増とプラスに
友を完全子会社化することを発表した．12 月には 1000 億円を投じ TOB が実施
転じた．またこの時期には，従業員も一人が複数の職場をこなせる「マルチ」
され，背水の陣を敷いて西友の立て直しにかかった
体制ができ，さらなるローコストが可能になったのであった
．
（21）
．
（26）
「KYでいこう！」キャンペーン開始後，
「ノンストップKY」や「安い！は愛だ」
1 . 3　「KY
（カカクヤス）でいこう！」の効果
などのさまざまなプロモーションにより，単なる安売りではなく，ウォルマート
北米や中南米の低所得者層に支持され成功を収めてきたウォルマートである
の理念である「セイブマネー，リブベター
（節約してよりよい暮らしを）
」が徐々に
が，中所得者層が多い先進国では必ずしも成功してきたとは言えなかった．し
定着し，西友は従来とは明確に違うブランドを構築することができた
かし日本よりも先に進出したイギリスにおいて，ウォルマートが出資したアズ
経営陣は「他国でウォルマートが推進しているEDLPのビジネスモデルは資産で
ダは 1999 年にはテスコ，セインズベリーに次ぐ第 3 位であったが，2009 年ま
あり，グローバルでノウハウを蓄積することによってビジネスモデルが成長して
での 10 年間でイギリス国内のシェアを 12 . 7％から 16 . 8％に伸ばし，第 2 位と
いくことが強みである」と述べている．日本進出から約10年を経て，ウォルマー
なった．大幅なコスト削減による収益の増大も見られた
トの戦略は日本の小売業の中に定着し存在感が増してきている．
．
（22）
日本においては，価格だけでなく品質にもこだわりがある消費者には EDLP
．西友の
（27）
ウォルマートの日本進出は苦戦を強いられ，時間がかかったものの，現在支
は受け入れられないといわれ，苦戦を強いられてきたウォルマートであるが，
持を広げている．この変化の背景に何があるのだろうか．この課題を考えるに
2008 年のリーマンショック以降の世界同時不況で状況が一変した．
際し，レビットが提起した「市場のグローバリゼーション」，そしてレビット
2008 年 11 月には，食品・日常品・住居用品などを中心に年末までに約 1700
品目の価格の値下げを宣言し，従来の「宣誓！　感動価格」にかわる新たなプ
の理論のもとになっているドラッカーの『断絶の時代』の「市場のグローバリ
ゼーション」論について見ていくことにする．
ロモーション・キャンペーンとして「KY（カカクヤス）でいこう！」をスター
トさせ
，12 月には，
「他社チラシ価格照合」制度を導入した．これは競合他
（23）
2. 市場のグローバリゼーションとは何か
店のチラシ広告商品が西友の店頭価格よりも安い場合，その価格に合わせて販
売する制度である
．これらの戦略が功を奏し，
「圧倒的に安い」というイメー
（24）
ジを定着させていった．
レビットが主張する「市場のグローバリゼーション」論とは，テクノロジー
の恩恵によって世界中の人がさまざまな製品を入手できるようになり，嗜好の
86
研究論文
市場のグローバリゼーションと流通小売業
87
同質化が起こり，製品，製品手法，貿易・商取引の標準化が生じるというもの
がらも，新しい，よりよい方法で事業を進められるはず」と述べていることか
である
らもわかるように
．
（28）
，1 つの製品が世界中すべて同じ方法で売れるとは決して
（35）
最も安く，品質と信頼性に抜きん出た製品を求める気持ちには国境がなく，
言っていないのである．しかし，レビットの「市場のグローバリゼーション」
世界中の人々のニーズやウォンツは同質化に向かうため，グローバル企業の時
論を単純に，世界標準化と現地適合化の二者択一の議論に当てはめて理解しよ
代が幕を開けたと述べている
うとするものが多い．
．レビットは多国籍企業とグローバル企業を
（29）
区別して使っており，多国籍企業とは数多くの国で事業を展開し，高いコスト
をかけて製品や商習慣を各国の事情に合わせて変えている企業であり，グロー
3. ドラッカーの「グローバルショッピングセンター」論
バル企業は全世界を一つの市場と見なしてすべての人に同じ製品を同じように
販売している企業のことを指している
．
ここでレビットの「市場のグローバリゼーション」論の前提となるドラッ
（30）
標準化の進んだ高品質で低価格な製品をすべての人に同時に提供すれば，そ
の企業は大きな市場と利益を手にできる
カーの「グローバルショッピングセンター」論を見ていくことにする．
．結果的には消費者の生活水準が
ドラッカーはグローバル経済の出現を，1969 年の『断絶の時代』の中で「映
高まることによって，余暇を楽しめる可能性も出てくるとも述べ，標準化は単
画，ラジオ，テレビのような新しいメディアによって，物や経済に関する情報
に企業に利益につながるだけではなく，消費者の豊かさにもつながるものだと
が世界中に配信され，その結果，グローバルなショッピングセンターが出現す
している
る」と表現している．経済を規定するものは需要であり，経済や政治の状況に
（31）
．
（32）
このようなレビットの主張に対しては，賛否両論が巻き起こり
，批判者
（33）
かかわりなく，全世界が，欲求，反応，行動に関して，ひとつの経済圏となっ
たことは歴史上初めてであると強調している
からはこの考えは極めて単純であると指摘された．
．
（36）
コトラーも「市場のグローバリゼーション」論に対しては批判的な意見を示
ドラッカーの「グローバルショッピングセンター」論の本質は単に世界が同
している．レビットが「マーケティング近視眼」において，顧客ニーズを汲み
質化するというだけではなく，さまざまな社会の変化とともにグローバリゼー
取ることの重要性を説き，さらにそのニーズは人それぞれに異なり，また変
ションが進み，またグローバリゼーションが進むことによって社会が変化する
化しうるものであると主張していたにもかかわらず，
「市場のグローバリゼー
というものである．
ション」論の中で大量生産から多品種少量生産へという潮流に疑問を呈したこ
とにコトラーは驚きを隠せなかった．
『断絶の時代』が書かれた 1960 年代にドラッカーが見ていた世界は，豊かで
はあるが階層分化が進みつつあるアメリカと，戦後の荒廃から復興し急速な経
またレビットが「技術の進歩が多品種生産を可能にしても，規模の経済を凌
済成長をする日本である．技術をもって貧困から抜け出し，中流社会が大きく
駕する範囲の経済を実現できないだろう」と述べたことに対し，コトラーは「セ
なる日本を見て，
世界の多くを占める発展途上国もいずれは経済状況が改善し，
グメンテーションやニーズの異なる特定の顧客層にターゲッティングすること
日本と同じように豊かな生活ができるようになる．つまり世界中に中流社会が
の価値を理解すべきであったのではないだろうか」と反論している
広がるイメージでこの「グローバルショッピングセンター」論を書いている．
．
（34）
レビットの「市場のグローバリゼーション」論は，市場が国際化する際のあ
一方，アメリカ国内に目を向けると，「社会と経済のこの大転換の底にある
る側面だけを取り上げているのであって，レビット自身，理論のままに現実が
ものは，知識労働への需要の拡大ではなく，供給の増大である」 と指摘して
進んでいるとは考えていない．
いるように，大学への進学率が急速に高まった時代である．
（37）
「国内の製品や業務プロセスをそっくりそのまま輸出して，惨めな結果に終
この状況を見てドラッカーは，知識労働者の予備軍である大卒者が大幅に
わるという事例が後を絶たないため，標準化には難があると映るが，地域や国
増加しても，彼らの期待を満足させる仕事がなければ大量の失業者が発生す
による違いをあえて無視するべきだと唱えているのではなく，違いに配慮しな
るのではないかと懸念していた
．知識労働者の期待することは，多くの収
（38）
88
研究論文
市場のグローバリゼーションと流通小売業
89
入や仕事の将来性であり，しかも肉体労働ではなく知識労働に就くことであっ
の圧倒的な低価格販売と日本ではあまり行われない同業他社との比較広告が効
た
果的だったことが考えられる．
．
（39）
次に消費者側の変化について見ていく．日本における近年の大きな社会変化
しかし当時は知識労働者のマネジメントや生産性についての知識もなかった
が，大卒者の雇用不安が生ずることなく，アメリカ企業が国際競争力を持ち，
は人口構造の変化と所得の減少である．この 10 年間で高齢化が急激に進んだ．
日本の人口は 1920 年には 5600 万人であったが，1975 年頃までは急速に増
経済成長を遂げたことはドラッカーにとっても驚くべきことであった．アメリ
カでは知識労働者の雇用問題をうまく乗り切ったが，今後先進国においては，
加し，1 億 1100 万人となった．その後増加率は下がり続け 2005 年の人口は 1
社会的，政治的，経済的問題が知識労働者と知識労働によって働く人たちをめ
億 2700 万人となり，2010 年には 1 億 2800 万人となった．この 5 年間の増加率
ぐって生ずることになると予測している
は 0 . 2％であり，国勢調査開始以来最低の人口増加率となった．
．
（40）
65 歳以上の人口は 2925 万人で，2005 年に比べると 13.9％増加し，総人口に
4. ウォルマートが支持される背景
占める 65 歳以上の割合は 20 . 5％から 23 . 0％に上昇した．これを諸外国と比較
すると，我が国はイタリア，ドイツ（ともに 20 . 4％）を上回り，世界で最も高
ドラッカーの「グローバルショッピングセンター」論には，単なる市場の国
齢化が進んだ国となった．
際化という問題だけではなく，さまざまな要素が含まれているということを踏
また世帯人員が 1 人の世帯が 1979 万世帯と最も多く，一般世帯数の 3 割を超
まえた上で，ウォルマートが支持される背景をドラッカーの理論に即して，一
えた．一人暮らし 65 歳以上人口は 480 万人で，65 歳以上の男性の 10 人に 1 人，
歩踏み込んで展開しておきたい．
女性の 5 人に 1 人が一人暮らしである
．
（42）
ウォルマートは日本進出に際し，先行する外資系小売業がうまくいかなかっ
次に所得の推移について見ていく．厚生労働省の「国民生活基礎調査」によ
たことやイギリスにおける成功事例を踏まえ，西友と組んで展開することを選
れば，2009 年の全世帯の 1 世帯あたりの平均所得金額は 550 万円で，平均所得
択した．EDLP というウォルマートの基本的な考え方は全く変えないが，出店
が最も高かった 1994 年の 664 万円に比べ 17.1％減少している
．
（43）
に際しては地元に根付いたチェーンに乗るかたちで進めた．
図 1 は給与所得者（男子）の年収階層別の推移を表したものである．年収が
撤退を余儀なくされた時期もあったが，窮地を乗り切り増収増益に転換でき
たのは，
「安さ」を強調したプロモーションの効果と消費者側の変化が大きい．
われわれが持っていた「西友」のブランドイメージは，西武流通グループか
ら生まれ，西武百貨店，パルコなどの「セゾン文化」が根底に流れる「質」重視
400 万円から 800 万円の層が減少し，400 万以下，200 万以下の層が増加してい
る
．
（44）
また 2009 年の高齢者 1 世帯あたりの平均所得金額は 308 万円で，平均所得が
最も高かった 1998 年の 336 万円に比べ 8.3％減少している
．
（45）
の量販店である．特に「わけあって安い」のコンセプトから始まった「無印良
アメリカのような移民の流入による低所得者の増加は見られないが，給与所
品」がシンプルで新しい生活スタイルを提案するようになり，消費者は他の小
得者の収入減少と年金生活を送る高齢者の増加したことにより，従来日本の大
売業との違いを感じ，使い分けていたはずである．
部分を占めた中流層が分解し，低所得者が増大していることがわかる．
そのイメージを持ったまま，商品の種類が絞り込まれ，特売もなくなった「西
もうひとつの大きな変化は知識労働者の出現である．誰もが大学へ行くこと
友」に買い物に行っても品揃えの悪さだけが目立ち，また季節商品の提案など
が豊かな社会をつくる前提であるということが議論されていた時代があった．
の販売プロモーションが少なくなった店内には魅力を感じなかったのであろ
しかし『断絶の時代』の中でドラッカーが心配していたように，それは前提
う．
となりえなかった．高等教育がごく一般的に定着していく中で，雇用をいかに
「消費行動には低価格とともに大々的な宣伝が大きな影響を与える」 とレ
（41）
ビットが述べているように，EDLP を根付かせたのは NB（ナショナルブランド）
確保するかということが今日の問題となった．
文部科学省「学校基本調査」の年次統計によれば，1990 年の大学・短期大学
90
研究論文
市場のグローバリゼーションと流通小売業
時代の変化とともに「グローバルショッピングセンター」論の言葉の意味す
図 1　給与所得者（男子）年収階層別分布の推移
（％）
るものが変わっている．しかしながら同じコンセプトを使うことができる．こ
（万円）
のあたりに，ドラッカーの理論のおもしろみがあるのではなかろうか．
60
∼200
50
∼400
40
∼800
30
∼1500
1500∼
20
【注】
（1）http://walmartstores.com/pressroom/news/ 10821 .aspx（2012 年 2 月 25 日確認）
（2）総売上高のうちアメリカ以外の売上高は 1092 億ドル（前年比 12 .1％増）．
（3）
『Diamond Store Age』ダイヤモンド社，2011 年 12 月 15 日・2012 年 1 月 1 日号，26 ページ．
（4）
『日経ビジネス』2002 年 7 月 1 日号，167 ページ．
（5）
『販売革新』2002 年 11 月号，80 ページ．
10
（6）矢作敏行（2006）49 ページ．
0
1995
2000
91
2005
2010
（年）
（出所）国税庁民間給与実態統計調査　長期時系列データより作成．
への進学率は 36 . 3％であったが，2011 年には 56 . 7％となった．また大学生の
（7）
『日経ビジネス』2002 年 12 月 23 日・30 日号，6 ページ．
（8）
『日経ビジネス』2002 年 7 月 22 日号，7 ページ．
（9）
『販売革新』2002 年 11 月号，79 〜 81 ページ．
（10）
『販売革新』2003 年 10 月号，37 〜 38 ページ．
（11）
『販売革新』2003 年 10 月号，41 ページ．
就職率は 1990 年には 81.0％であったが，2003 年には 55 . 1％まで落ち込み，そ
（12）
『販売革新』2003 年 10 月号，46 ページ．
の後やや回復し 2011 年には 61.6％となった
（13）
『日経ビジネス』2003 年 8 月 18 日号，46 〜 47 ページ．
．
（46）
今日知識労働者の予備軍である大学卒業者が増え，就職難に陥り若年層の低
所得者が増えている．また少子高齢化が進み，年金で生計を立てる高齢者も多
く，低所得者層の増大に一層拍車がかかっている．
このような消費者側の変化がウォルマートの支持を拡大させている大きな要
因と考えられる．安売り業態が定着し同じものが安く手に入ることが認知され
（14）
『販売革新』2004 年 1 月号，28 〜 31 ページ．
（15）
『News Release』2004 年 3 月 18 日．
（16）
『日経ビジネス』2004 年 5 月 17 日号，14 ページ．
（17）
『日経ビジネス』2005 年 7 月 25 日号，20 ページ．
（18）
『日経ビジネス』2005 年 4 月 11 日号，37 ページ．
（19）
『日経ビジネス』2003 年 8 月 18 日号，46 〜 47 ページ．
てくると，低所得者だけが使うのではなく，高所得者も低価格業態を使うよう
（20）
『日経ビジネス』2005 年 11 月 14 日号，16 ページ．
になり，ますます顧客が増えてくるのである．
（21）
『日経ビジネス』2007 年 12 月 17 日号，62 〜 65 ページ．
今後もこの傾向は続くと見られ，アメリカで大きな支持を受けているウォル
マートが全世界へビジネスを拡大していくものと考えられる．
ドラッカーが『断絶の時代』を書いた頃は高度成長期であり，アメリカは一
種の階層分化が始まりつつある時期であった．日本においては中流社会が広
がっていくという展望のもと，
「グローバルショッピングセンター」論は語ら
れていたが，この半世紀で状況は異なったものになってきている．
アメリカでは移民の流入と雇用不安により低所得者層が拡大し，日本では人
口減少による高齢化社会の到来と大学進学率上昇にともなう知識労働者の増加
とその雇用不安によって低所得者層が急速に増加している．
（22）
『日経ビジネス』2009 年 7 月 27 日号，32 〜 35 ページ．
（23）
『News Release』2008 年 11 月 7 日．
（24）
『News Release』2008 年 12 月 3 日．
（25）
『販売革新』2009 年 4 月号，76 〜 80 ページ．
（26）
『日経ビジネス』2010 年 8 月 9・16 日号，26 〜 31 ページ．
（27）
『販売革新』2010 年 5 月号，22 〜 25 ページ．
（28）Levitt（訳 2007）339 〜 340 ページ．
（29）Levitt（訳 2007）338 ページ．
（30）Levitt（訳 2007）337 ページ．
（31）Levitt（訳 2007）358 ページ．
92
研究論文
（32）Levitt（訳 2007）337 ページ．
（33）議論について大石（2004）が詳しい．
（34）Kotler（2001）50 ページ．
（35）Levitt（訳 2007）345 ページ．
（36）Drucker（訳 1992）78 ページ．
（37）Drucker（訳 1992）303 ページ．
（38）Drucker（訳 1992）310 ページ．
（39）Drucker（訳 1992）309 ページ．
（40）Drucker（訳 1992）311 ページ．
93
“Management Accounting”
の
迷走に関する要因の考察
―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
Consideration of Some Factors
Concerning “Management Accounting” in Confusion:
An Approach Based on Peter F. Drucker on Management
佐藤等
（41）Levitt（訳 2007）350 ページ．
（42）総務省統計局「平成 22 年国勢調査　人口等基本集計結果」．
Hitoshi Sato
（本会理事，佐藤等会計事務所）
（43）厚生労働省「平成 21 年国民生活基礎調査の概要」．
（44）国 税 庁「 民 間 給 与 実 態 統 計 調 査 」長 期 時 系 列 デ ー タ http://www.nta.go.jp/kohyo/tokei/
kokuzeicho/jikeiretsu/01_ 02.htm（2012 年 2 月 27 日確認）．
（45）厚生労働省「平成 21 年国民生活基礎調査の概要」．
（46）文部科学省「学校基本調査」年次統計 http://www.e-stat.go.jp/SG 1 /estat/List.do?bid ＝
000001015843 &cycode ＝ 0（2012 年 2 月 27 日確認）．
【参考文献】
Summary
Over the last few decades, “Relevance Lost” has been the subject of controversy.
The purpose of this paper is to answer the question of “Management accounting”
in confusion. The question is to give definition of a new concept of “Management
accounting.” The core of the question is to create the new “Management accounting”
for knowledge worker.
Drucker（1968）The Age of Discontinuity, Harper& Row.［上田惇生訳（1992）
『断絶の時代』ダイ
ヤモンド社］
Drucker（1973）Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper& Row.［上田惇生訳（2008）
『ドラッカー名著集 15　マネジメント―課題，責任，実践　下』ダイヤモンド社］
Kotler
（2001）
「レビット・マーケティング論の意義」
『Diamond Harvard Business Review』11 月号，
48 〜 50 ページ．
1. 背景と問題意識
ドラッカーは，『マネジメント』で「マネジメント・ブーム（1920 年代〜
Levitt（1980）
“The Globalization of Market”Harvard Business Review , May-June［有賀裕子DIAMOND
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部訳（2007）
「市場のグローバリゼーション」
『T.レビットマー
ケティング論』
，335 〜 361ページ］
1930 年代）の基礎となったコンセプトは 7 つだった」（カッコ内筆者補足）と
大石芳裕（2004）
『グローバル・ブランド管理』白桃書房．
されてきた．
「現実が理論に先行することはない」とのドラッカーの言葉に従
『経営志林』第 7 号 49 〜 72 ペー
矢作敏行（2006）
「ウォルマート―西友の知識移転プロセス」
ジ．
株式会社西友『News Release』．
『販売革新』．
『日経ビジネス』．
（1）
述べ，その中に“Management accounting”がある．日本語では管理会計と訳
えば，実務の要請として発達してきた“Management accounting”
（以下管理会
計という）がまさに理論に先行する現実そのものである．
本考察では，まず先行する現実を振り返り，いかに管理会計を理論として成
立させ，これまで発展しきたかを確認する．次いで 1987 年，R. S. Kaplan らが，
『レレバンス・ロスト』
（有用性の喪失）で管理会計システムの陳腐化
を表明
（2）
【略歴】 1965 年生まれ．大阪成蹊大学マネジメント学部准教授．同志社女子大学卒
業．立命館大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了．博士（経営学）．㈱
TasteOne 代表取締役を経て 2011 年 7 月より現職．
し，管理会計に大きな影響を与えた事実を確認する．その後，理論と実務の乖
離を埋めるべく様々な活動が始まった．Kaplan らの進める活動基準原価計算
（Activity Based Costing：以下 ABC）や Balanced Scorecard
（以下 BSC）など
94
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
95
（2）管理会計論の成立
で失われた有用性の回復を図ろうとする代表的な動きをみる．
筆者は，学部時代管理会計のゼミに属し，その際 1970 年代までの管理会計
①生成期〈1919 〜 1929 年〉
このような実務が先行する中，J. O. McKinsey
の歴史を概観しており，Kaplan らが管理会計の衰退を総括する直前に卒業し
（マッキンゼーの創設）により『管理会計（Managerial Accounting）
』
（1929）が著
た（1984 年）．その後，職業会計人として管理会計の推移を傍観しながらこれ
され，米国管理会計論が成立した．同書の 3 分の 1 はコントローラー職，コン
まで過ごしてきた．
トローラーシップに割かれ，コンセプトを提示した．その後，Gregory および
管理会計はなぜ迷走を続けているのか．ドラッカーが「マネジメント」成立
以前に存在していたと指摘する 7 つのコンセプトの一つである管理会計はマネ
ジメントの中に位置づけられたのだろうか．どうすれば有用性を回復すること
ができるのか．これらの疑問に答えることが，本考察のテーマである．
H. V. Hayes によって標準原価計算と財務諸表分析などの技法が発展させられ
た ．
（7）
②成長期〈1930 〜 1945 年〉　1929 年の世界恐慌は，標準思考による管理
の限界を露呈させ，C. E. Knoeppel らにより，CVP 分析，直接原価計算，差額
原価収益分析などの利益計画および意思決定のための技法の研究が進展した．
2. 管理会計の迷走― 現状認識
この時期の特徴に「異なる目的に異なる原価」という思考の浸透がある ．
（8）
③確立期〈1946 〜 1966 年〉
この時代は，
「異なる目的に異なる原価」の
ここでは，考察の対象である管理会計の歴史を振り返ることで現状を認識す
思考を指導原理とする管理会計論が再構築され，現在の管理会計の基礎を形
成している．1955 年 AAA
（アメリカ会計協会）原価委員会は，計画会計と
る．
統制会計の体系を提唱した．さらに 1960 年代には，R. N. Anthony と C. T.
（1）管理会計の起源
Horngren が，相前後して，意思決定会計と業績管理会計の体系を提唱した．
管理会計の起源は，諸説あるが 19 世紀にまでさかのぼることができる．た
1966 年発表のマックファーランド報告書は，経営管理目的に適切な原価・利
とえば田中隆雄（1982）は Frederick W. Taylor によるジョンソン社の会計シ
益概念を会計単位および会計期間に関連づけて明確にした点で，「異なる目的
ステムの改善（1893 年〜）の実績（連結損益，セグメント情報，予算制度など）
には異なる原価」の思考を指導原理とする伝統的管理会計論の確立を象徴する
が，同社社長であった Pierre Dupont を介し，経営権を取得（1930 年）した E. I.
文献だった ．
デュポン・ド・ヌムース社に持ち込まれ，さらに発展させたと指摘する ．
（3）
さらに，
「トップ・マネジメントは 19 世紀末から 20 世紀初頭にかけてアメリ
（9）
④展開期〈1966 年以降〉
この時代は，学際的に研究展開がなされたこと，
会計を情報システムとしてとらえること，意思決定モデルを基礎とした分析的
カで起こったトラスト・ムーブメントの申し子である．合併によって誕生した
研究が展開されたことなどを特徴とする．1966 年に発表された ASOBAT
巨大企業を集約的に管理するためには，それ以前のワンマン・コントロールに
これらの流れを促進した．
「異なる目的には異なる原価」の思考は「異なる目的
代わって，複数の人間によって構成されるトップ・マネジメントが必要になっ
には異なるシステム」として発展された．具体的には OR と管理会計の関係が
た」 とし，時代の要請が管理会計の誕生を促した．
強調され，同時に行動科学と管理会計の関係も注目された．経済，数学，統計
（4）
が
（10）
その後，デュポン社は，設置した財務部（Treasurer）の規模を 200 名以上に
学などを基礎とするモデル分析が盛んになる一方で，管理会計研究および理論
拡張させ ，工場会計などのミドル・マネジメントの仕組みとともに，投資収
は，実務から大きく乖離する事態に陥り，従来の研究・教育のあり方を模索す
益率（ROI：Return On Investment）というコンセプトを核としたデュポン・
ることになった
（5）
チャート・システム（1919 年開発）でトップ・マネジメントの統制会計を充実
させていった ．
（6）
．
（11）
⑤『レレバンス・ロスト』― 有用性の喪失〈1987 年〉　理論と実務の乖離
を解決するため Kaplan は，企業の中で起こっている現実の調査研究をはじめ
た．そこで見たものは，国際競争力の低下に苦しむアメリカ企業の経営管理者
96
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
97
たちが新しい製品・製造技術を強調し，従来の組織や生産方法を懸命に改善し
教育の現場で生まれた．この時期を〈発見時代〉と名づけ起源とし，その後 10
ている姿であった．そして管理会計研究者が従来そのような問題に取り組んで
年ごとに〈概念化時代〉，〈統合時代〉，〈発展機会〉，〈再評価時代〉と区分し，
こなかったという現実に気づかされたのである
1950 年から 1960 年を〈再概念化時代〉とした研究がある
．
（12）
そして Kaplan と H. T. Johnson は，
『レレバンス・ロスト』
〔1987〕を刊行し，
その実態を世に問い，管理会計システムの再構築を求め，大きな衝撃をもって
問題提起した．
．この〈再概念化
（16）
時代〉の立役者こそ，これまでの販売からマーケティングへとコンセプトの転
換を行ったドラッカーである
．
（17）
「マーケティング」は，ドラッカーの「マネジメント」の中に，企業家の基
その原因を Kaplan らは，
「我々筆者が考えるに，企業行動の単純化されたモ
本的機能はマーケティングとイノベーションであるとして体系づけられた
．
（18）
デルによって学究者達が惑わされてしまったのであろう．経済学者の単一製品
そして現代マーケティングンの祖，Philip Kotler の「人は私をマーケティング
の単一工程という企業モデルに強く影響されて，管理会計学究者は，財務会計
の父という．ありがたいことだが，もしそうならば，ドラッカーはマーケティ
手続きによって企業に強制された原価配賦にはほとんど価値を見出さなかっ
ングの祖父である」 といった．
た」とした
（19）
その著書『マーケティング原理』でドラッカーの「マーケティングの目的は
．
（13）
⑥ポスト・
『レレバンス・ロスト』の動き―有用性の回復を目指して〈1987
販売を不要にすることである」 との言葉を引用した．この一事をもってド
（20）
年以降〉
『レレバンス・ロスト』は，
「管理会計研究に対して痛烈な批判とと
ラッカーは，マーケティングのコンセプトを再定義したといわれ，これを受け，
もに，企業に潜む優れた実務の発掘や理論化といった，管理会計研究の新たな
現代マーケティングの祖といわれる Kotler が生成発展させたのである．
指針を示した」 ．そしてそれは，90 年代以降，Kaplan らが自ら ABC，BSC
（14）
といった新たな管理会計技法を開発し，実務への導入と蓄積を行い「実務家と
4. 仮説の提示
研究者間で相互のインターラクションを伴いながら，より精緻な理論化を追求
していくという方法」へとシフトしていった
．
（15）
このようなマーケティングの成功の原因は，どこにあるのか．筆者は，その
以上のように，管理会計は 20 世紀初頭に誕生し，1 世紀にわたり発展してき
鍵が「コンセプト」にあると考える．
「顧客創造という事業目的がドラッカーに
たが，
『レレバンス・ロスト』による告白によって理論と実務の乖離が明らかに
よって提起された．マーケティング・コンセプトの誕生がこれであった」 と
なり，有用性を求めて今も迷走が続いていると総括することができる．
は後世のドラッカーに対する評価の一つである．それは，マネジメント体系化
（21）
以前からあったマーケティングという言葉のもつ意味を変え（コンセプトの再
3. マーケティングの成功
定義），同時にマーケティングをマネジメントの体系に取り込んだことを意味
する．
ドラッカーが挙げたマネジメントの体系化前にすでに存在していた基礎と
これに対する管理会計もマーケティングに劣らない歴史をもち，マネジメン
なった 7 つのコンセプトは，①科学的管理法，②連邦分権組織，③人事管理，
トの体系化前から実績を積み上げてきた．ドラッカーがマネジメントを体系化
④マネジメント教育，⑤管理会計，⑥マーケティング，⑦プランニングである．
した以降，管理会計は何らかのコンセプトの再定義を行ったのであろうか．も
そして管理会計とマーケティングという 2 つのコンセプトのその後は対照的で
しくはその必要がなかったのか．そして現代マネジメントの中にどのように位
ある．すなわち，前者の迷走状態と比べ，後者は順調に発展しているように見
置づけられたのであろうか．
えるからである．
古くから多くの論者が「管理会計は，経営管理者の経営管理に役立つ会計情
マーケティングという用語は，1900 年と 1910 年の間に，たとえば 1905 年
報の提供を目的とする計算であるとすれば，それは，それぞれの経営管理の要
ペンシルベニア大学で「The Marketing of Product」の科目が開講されるなど
請に即したものでなければならない」 とし，経営管理（マネジメント）の要
（22）
98
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
99
請が上位にあるとこを指摘した．つまりそれは，管理会計をマネジメントの下
1950 年代になってからであるが，そのコンセプト〈計画
位コンセプトとしてどのように位置づけられるかという問題である．
画と執行〉という Taylor のコンセプトと親和性があり，普及した．Fayol の管
筆者は，管理会計迷走の原因をマネジメント体系化後に管理会計の諸分野の
コンセプトの再定義が行われておらず，その結果マネジメントの体系の中に取
り込むことに失敗し，迷走状態を続けていると考える．以上から新しい知見を
得るための仮説を次のように定める．
と統制
（25）
〉は，〈計
（26）
理過程論によれば，管理（administration）するとは，予測し，計画し，組織し，
命令し，調整し，統制することである
．
（27）
戦後，米国 で，H. Koontz と C. O’Donnell ら に よ っ て 管 理 過 程 論 が 発 展 し
た．1955 年『管理の諸原則（Principles of Management: An Analysis of Managerial
Functions）』は，その後，4 年ごとに改定され，管理過程論の教科書的存在になっ
［仮説］
管理会計の迷走原因は，管理会計の諸分野のコンセプトの再定義がなされ
ていないためである．
た．いずれの論者も，計画・組織・資源調達（配員）・指揮・統制と，その機
能を指摘している．
戦後体系化論が起きた管理会計においても，管理会計における伝統的なコン
この仮説を検証するため，以下では管理会計の主要なコンセプトから，
〈計
トローラーシップと上位コンセプトである初期マネジメント経営管理過程に属
画会計と統制会計〉，
〈活動基準原価計算：ABC〉の 2 つを選び出し仮説の検証
する諸機能に着目して，体系化が図られた．具体的には，1955 年 AAA が〈計
を行なう．前者は『レレバンス・ロスト』以前の管理会計の体系の基本となる
画会計と統制会計〉の体系を提唱したのは前述のとおりである．
コンセプトであり，後者は『レレバンス・ロスト』以降の代表的なコンセプト
1960 年代に〈意思決定会計と業績評価会計〉として R. N. Anthony，C. T.
Horngren らが発展させるが，ベースは〈計画と統制〉にあった
である．
．
（28）
Horngren は会計の目的を次のように記した．
5. 仮説の検証〈検証 1〉
①主として外部の利害関係者のために，経常的な財務報告
（1）伝統的な管理論からのコンセプト〈計画と統制〉に関する検証
②主として現在の業務活動を計画し統制するために，経常的な経営管理報告
2 . で見たように，管理会計確立の歴史は，デュポン・チャートによる統制会
③主として長期計画および非反復的な意思決定のために，特別な経営管理報告
計という成立期の頂点の現実に対し，
確立期（1946 〜 1966 年）に〈計画と統制〉
この区分をもって②を業績管理会計，③を意思決定会計と呼ばれるように
というコンセプトを導入したことである．前述の McKinsey の『管理会計』に
なった．この記述からもわかるように業績管理会計の基本は〈計画と統制〉で
は，コントローラーシップのコンセプトがあり，
「能率的な経営管理のための
ある．
標準と記録が必要である」
，
「標準と記録の構築，および経営管理問題の解決に
ここで起きたことはコンセプトの借用である．経営における現実が先行し，
．同書によって管理会
経営管理論が追随し，その流れを管理会計が受けるのは当然の流れである．問
計が生まれたといわれており，それまでの実務でコントローラー部門が担当部
題は，マネジメント成立前のコンセプトを借用し，現在でも体系の軸として用
門として地位を確立し，この頃原初的な職能別組織が生まれた．
いられていることである．
おけるそれらの利用について論じる」との記述がある
（23）
一方アメリカにおけるマネジメントの先駆者は Taylor である
．Taylor の
（24）
仕事のマネジメントのコンセプトは，業務執行から計画を分離したことだっ
（2）ドラッカーの「マネジメント」からの批判
た．前述のように Taylor は，会計においても大きな業績を残し，後のデュポン・
〈計画〉に始まり〈統制〉で終わる管理過程論のアプローチは計画通りに資源
チャートによる統制まで系譜をたどることができる．
ときを同じくしてフランスで Henri Fayol が職能別組織を生み出し，
『産業
ならびに一般の管理』
〔1925〕を出版した．米国での出版が遅れ，同書の普及は
を配置し，計画通りに統制することである．〈計画－統制〉という基本コンセ
プトにすでに「命令」や「統制」という機能が埋め込まれ，上位者が管理すると
いう意識が潜在している．
100
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
101
管理会計が基礎としている〈計画－統制〉というパラダイムは，いまだ肉体
績管理〉と言い直し，動機づけ理論やエンパワーメントの手法などを持ち込み
労働（manual worker）が多数を占める時代には有効であったものであり，今
ながら取り繕いの中で方法の模索に明け暮れていることである．知識労働者の
後もこれに依拠することは管理会計の衰退を加速させる可能性がある．それは
時代においては，すでに陳腐化した〈統制〉という借用したコンセプトの返還
〈計画－統制〉を〈意思決定－業績評価〉と言い換えても同じことである．業績
を行わなければならない．新たに導入すべきコンセプトは「自己目標管理」で
管理自体，統制概念の後継だからである．
ある．それは「管理手段」のコンセプトの再定義でもある．
ドラッカーは，これに代わるコンセプトとして目標管理（MBO）を提示して
いる．しかも自己管理を志向し，
「命令」や「統制」によらないマネジメント・
6. 仮説の検証〈検証 2〉
プロセスを重視した．それは知識労働者中心の組織運営を先取りする方法でも
①ドラッカーのマネジメントからのコンセプト〈ABC〉に関する検証
あった
上記では，すでに古典派と呼ばれる管理過程派から管理会計がコンセプトを
．真の組織の生産性向上には，これらの者の生産性向上が欠かせな
（29）
借用し続けている現状を考察した．次に過去にドラッカーのマネジメントから
いからである．
ドラッカーは，「評価とは上からの管理ではなく，自己管理を可能にするた
めのものである．この大原則を破っていることが，マネジメントの仕事のうち
管理会計がコンセプトを借用したケースはあるのかを検討する．最も影響を及
ぼしたと思われるのは，ABC である．
評価測定が最も貧弱な分野になっている原因である」 と指摘した．業績評価
Kaplan は，『レレバンス・ロスト』において次の指摘をした．「原価の発生原
が組織だけのためのものである現状からは，いくら動機づけ理論を導入しよう
因となる取引の割合は，25 年も前に，ピーター・ドラッカー（Peter Drucker）
とも限界がある．それは管理過程論という旧い時代のマネジメントの仕方だか
の赫々と洞察に満ちた論文においてすでに認識されていた」 とし，次の引用
らである．知識労働者の存在を前提とした場合，
「管理手段を用いた方向づけ
を行った．
（30）
は，一人ひとりの人間の動機づけにつながらなければならない」 のである．
（31）
（34）
「成果の 90％が最初の 10％の事象によって生じるのに対して，原価の 90％
業績管理は，統制のためではなく自己管理のツールである．自己管理の目的
は残りの成果のない 90％の事象によって増加させられる．経済事象は概して，
は，仕事をとおしていかに自己実現を図るかである．しかし多くの業績管理は，
収益に直接比例しているが，一方で，原価は取引数に直接比例しているのであ
組織のためだけの道具となり，自己実現というもう一つの側面を忘れている．
る．さらに……実際に成果を生み出さない 90％の事象に原価を配布しようと
その結果，業績管理を短期的な報酬制度と直結させることなどによって様々な
努力するであろう．……事実，最も高価で潜在的に生産的な経営資源（すなわ
コンフリクトを招いている．
ち，熟練工）を用いれば，ひどく不適当な配賦をすることになるだろう」
．
たとえば管理会計に「目標設定研究」という領域がある．簡単に述べると「難
Kaplan は，このような実態を踏まえ「ドラッカーが注意を促した点は，企業
易度が高い予算目標を設定する方が高業績につながるという定説と，予算ス
の会計システムを利用していては，管理者達は全品取り揃えの生産施設を運営
ラッグ
していく原価を見ることができないということである」 と踏み込み，さらに
がより多く含まれる比較的達成が容易な予算目標を設定する方が組
（32）
織にとってもマネジャーにとっても望ましいという主張との対立」 がみられ
（33）
（35）
次の引用を行った．
るなどの研究を積重ねている．この議論の前提には，予算を業績管理ツールと
「今のところ，会計担当者が原価を配賦できる唯一の方法は，取引数に比例
し，報酬に連動させた制度がある．自己管理が原則である目標管理に他者管理
させるよりもむしろ，
営業量に比例させる方法である．従って，
1 回の注文で（も
の原則を用いているのである．
このような経営現場の例は珍しいものではなく，
しくは 1 つの製品で）100 万ドルの売上高は，100 万回の個々の注文による（も
大半がそうである．
「評価測定が最も貧弱な分野になっている原因」と喝破し
しくは 50 の異なる製品での）100 万ドルの売上高と同一の原価を発生させる．
たのである．
……会計担当者が関心をもっているのは，製品原価よりもむしろアウトプット
管理会計迷走の原因の一つは，陳腐化した〈統制〉というコンセプトを〈業
の単位あたり原価なのである」 ．
（36）
102
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
103
この点に関し Kaplan は，
「ドラッカーが警告したのは，個々の製品原価を正
Kaplan は，1989 年アメリカ会計学会（AAA）大会で「ABC 手法が，世界中
確に跡付けない原価計算システムでもって全品取り揃えマーケティング戦略を
の企業が個々に開発したものであり，ABC という名称も，ジョン・ディア・コ
奉ずることの機能障害的結果であった」 と指摘し，不正確な原価計算がマー
ンポーネント・ワークス社で使用していたもので，大学の研究者が発案したも
ケティング戦略の実行を不全ならしめていると警鐘を鳴らした．その結果下記
のではないと主張している」 ．しかし ABC 発展のベースが 1987 年に出版さ
のドラッカーの引用を用いて不幸な事態を招来している現実を描写した．
れた『レレバンス・ロスト』であることは間違いない
（37）
「大半の大企業は製品品種のなかに何千もの品目をもつことになる―そし
（43）
．
（44）
その後，ABC は 1990 年代に研究が進められたが，「大々的に ABC 分析を試
て本当に“売れる”のが 20 以下であるのも珍しいことではない．しかしながら，
みたものの，コスト増と従業員のストレスの前に，あえなく頓挫している例が
この 20 以下の品目は 9,999 もの売れ行きの悪い品目の原価を支えるために，収
まことに多い」 とし，「その原因を「実践とメンテナンスのややこしさ」にあ
益獲得に貢献しなくてはならないのである」 ．
ることを Kaplan 自身がその実態と原因を指摘している．日本企業に限定され
（38）
Kaplan は，「ドラッカーは非常に先見の明のある結論を次のように出してい
（45）
た調査結果であるが，ABC の利用の目的の第 1 位は「正確な製品原価の算定」
（46）
るが，20 年以上も前にそれを述べている点に注目すべきである」 と，次のド
にあるとされている点が注目される．つまり ABC は，従来からある課題，「間
ラッカーの引用をもって一連の記述を終えている．
接費の配賦」の精緻化として利用されているということである．
（39）
「実際，今日の世界経済における米国競争力低下の基本的問題は，製品の散
乱（product clutter）と言ってよい．もし適切に原価が計算されれば，大半の
②ドラッカーの「マネジメント」からの批判
米国産業の主要製品は，高賃率と高税金負担にもかかわらず，十分に競争的状
『レレバンス・ロスト』における Kaplan の一連の引用の基となったドラッ
態であることが分かるであろう．しかし，ほんのわずかなものだけが真の原価
カーの論文が“Managing for Business Effectiveness”
〔1963〕である．この論
を回収しているに過ぎない．おびただしい数の“特別品”を助成することによ
文でドラッカーは，「我々が求めているものは，数々のツールや優れたツール
り，大量製品における競争的長所はこなごなに砕かれているのである．……（鉄
ではない．すでに，一経営者は言うまでもなく，一企業として使い切れる数以
鋼，アルミニウムおよび電子工学における）日本の競争上の長所は，少量モデ
上のツールが存在している．我々に必要なのは，単純明快な概念である」 と
ルの単品種に日本企業が集中化していることにつきると言ってよいほどである
し，単純なコンセプトを得るための次の 3 つの問いを挙げている．
（47）
―対する米国製造業の製品品種の方は，ほとんどが分化されていない大量の
①経営者の「職務」とは何か
モデルが統制されずに存在しているのである」 ．
②経営者の職務における「主要な問題」は何か
（40）
Kaplan らは，1960 年代から 80 年代前半の日本の成功とアメリカの低迷を選
③この問題の本質を明らかにし，分析をするための「原則」が何か
択と集中の度合いの違いであるとし，その原因を不適切な原価計算にあるとの
以下は，ドラッカーの答えの要旨である．
ドラッカーの指摘を支持したのである．ここにドラッカー・マネジメントのコ
①企業の資源と労力を有意義な経済的成果にあずかる機会に適切に配分する
ンセプト「集中」と管理会計の接点を求めることができる．これを受け活動基
準による原価計算の議論が盛んになった．
ことである．
②基本的な問題は，効果と効率をはき違えているために，「正しいことに取
上記の理論のベースとなった現実は，1963 年マッキンゼー・アンド・カンパ
り組む」ことと「物事を適正に処理する」ことの区別がつかなくなってき
ニーが，アメリカ最大の加工食品メーカー，ゼネラル・フーヅのために行った
ている点にある．もともとやるべきではないことをいくら効率的に処理し
分析の記述
たところで，これほど無益なことはない．
や同年「GE が間接費を引き起こす作業に『活動』という用語を
（41）
初めて当てた」 などの時期先駆的な取り組みであった．次にこうした起点を
（42）
もった ABC の実務への展開を振り返る．
われわれに与えられたツール，特に会計データといったツールは，効率を重
視している．
104
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
105
われわれが必要としているのはまず，大きな成果が予想される，有効性の高
におかれ，またもや迷走が始まった．事業を分析する際には「分析の精緻さと
い分野を特定する方法であり，次に，このように特定した分野に集中する手法
分析の有用性の間にはむしろ逆の相関関係がある」 とのドラッカーの指摘を
なのだ．
思い出さなければならない．
（51）
以上の結果は，Kaplan が，
『レレバンス・ロスト』でドラッカーの引用を用
③この問題の本質を明らかにし，分析をするための「原則」が何か
「企業体とは自然現象ではなく社会現象である．社会的環境においては，事
象の分布は自然界の『正規分布』には従わない．
（中略）社会的環境の下では，
数のうえでせいぜい 10％から 20％に過ぎない事象が，結果の 90％を引き起こ
す．その一方で，大多数の事象が引き起こす結果は全体の 10％にも満たない．」
い，新たな方向性を示したが，上位のコンセプト，この場合は ABC の目的や
問題領域を示さず，実務家や研究者は手法の精緻さ追求に邁進し，自らの立ち
位置を見失ったことを意味する．
Kaplan らは，後にかかる反省のもと「ささいなミスならば無視することが肝
要である．目指すところは，完璧な正確さではなく，おおむね正しいことであ
り，5 〜 10％以内の誤差は許容範囲とする」 手法を提唱したが，上位のコン
（52）
ここには，ABC の原理（③）が書かれ，目的（①）と主要な問題（②）が挙げ
セプト（目的）を提示したとはいえない．
られている．ドラッカーが示した ABC の目的は，
「企業の資源と労力を有意義
な経済的成果にあずかる機会に適切に配分することである」
．具体的には「正
7. まとめ ― 知見と課題
しいことに取り組む」
，つまりは何に資源を集中させるかの答えを得ることで
ある．このことは精緻さのためのコストをある程度に抑え，所期の目的を達成
しなければならないことを意味する．
管理会計はなぜ迷走を続けているのか．ドラッカーが「マネジメント」成立
以前に存在したと指摘する 7 つのコンセプトの一つである管理会計はマネジメ
しかし実務界は，この目的の確認を怠り，手法の導入に走り，そして疲弊し
ントの中に位置づけられたのだろうか．どうすれば有用性を回復することがで
た．ドラッカーが活動基準を用いることで入手したかった具体的な情報は何で
きるのか．これらの疑問から本考察はスタートした．その答えを得るべく考察
あろうか．その答えは『創造する経営者』にある．ドラッカーが活動基準を導
のために下記の仮説を置いた．
入し計算した例が「ユニバーサル・プロダクト社の製品分析」 である．この
（48）
分析の第 1 表は作業量，つまり活動基準の考え方を取り入れ，製品別配分コス
トを算定している．
仮説：管理会計の迷走原因は，コンセプトの再定義がなされていないため
である．
「しかし，われわれは市場におけるリーダーシップという企業の外部におけ
2 つのテーマの検証の結果，マーケティングという専門分野でドラッカーが
る評価，
および製品の将来性という未来における評価について分析しなければ，
行ったようなコンセプトの再定義は，行われていないということが分かった．
製品について知ったことにはならない」 とし，ABC による製品原価は把握
この結果から考察しうる知見をまとめる．
（49）
もプロセスに過ぎないことを明示した．意思決定に必要な情報は，製品ごとの
検証 1 の結果 『レレバンス・ロスト』以前の，つまり伝統的な管理会計全体
「市場におけるリーダーシップ」
，
「将来見通し」である．その分析結果と資源
の底流をなす〈計画と統制〉というコンセプトは，業績管理会計という形で現
の配分結果の妥当性を検証することが目的である
．はじめて「企業の資源と
在の管理会計に基本的に引き継がれており，隣接する学際領域の研究を取り込
労力を有意義な経済的成果にあずかる機会に適切に配分すること」が可能とな
み研究と実践を積み重ねているが，成果はいまひとつである．その理由は，
〈計
る．
画と統制〉という肉体労働者（manual worker）の時代のコンセプトを土台に
（50）
ドラッカーの ABC は，より実態に近い原価を把握するという動機について
していることである．現代社会は知識労働者の時代である．他者による統制で
軌を一にしているが，管理会計の分野に取り入れられるや目的が原価の精緻さ
はなく自己管理が求められているのである．管理会計低迷の原因は，旧いコン
106
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
セプトの借用にある．統制から自己管理へと前提が変わったのである．
したがって有用性回復には，知識労働者一人ひとり自己管理を前提とした管
107
知識労働者である．知識労働者の適正配分は，適正配置の問題である．適材適
所に自らを配置せよとドラッカーはいう
．自ら望んで配置するための情報
（54）
理会計の構築が必要である．自己管理の目的は，個人の成長である．それはド
を組織は提供する義務がある．それは組織が人の成長を担う目的を持っている
ラッカーがマネジメントの役割の一つとしたものである．
からである．
ちなみに〈計画と統制〉は，ドラッカーが組織存続の条件とした利益をあげ
以上が考察の結果得られた知見である．筆者は十分と考えるが，すべての手
るための方法である．利益をあげることは条件であり，組織の目的ではない．
法やコンセプトについて考察を行ったわけではない．それらの検証は残された
組織は社会にあって使命を果たすため，資源を効果的に用いて，同時に組織の
課題である．そしてマネジメントの体系に位置づけを求めることである．優れ
成員個々の自己実現と成長を果たすことを目的としている．この位置づけの理
た手法等は発展させればいい．そうでないものは廃棄しなければならない．そ
解なしに，もし管理会計を単に利益を極大化させるための情報提供の道具とし
の際のポイントは，
「知識労働者の時代に妥当する単純明快なコンセプト」に
て位置づけているのであれば現状を打破しなければならない．
跡付けられていることである．
検証 2 の結果 『レレバンス・ロスト』以降，新たな動きが胎動してきた．管
今回の考察に BSC を含めなかった．それは「ツールなのかコンセプトなのか」
理会計新時代ともいうべき動きである．その中にあって ABC は，ドラッカー
との問いを発するとき，それはツールであると思えるからである．この考察は
が 50 年も前に指摘してきた一つのコンセプトである．その本質は，
「資源が機
機会をあらためたい．
会に適正に投下されているか」である．そこには精緻さは必要ない．少なくと
も目的を達成できる限りにおいて最低限が担保されていれば十分である．とこ
ろが ABC の研究と実務は，
「正しい原価」探しという悪しき因習にとらわれた．
精緻さを求め，膨大な事務量により破綻した．
「正しい原価」というサブ・コンセプトも〈計画と統制〉というコンセプトが
生み出したものである．計画と統制から生まれた「正しい原価」というサブ・
コンセプトは，規範値（原価標準と予算額） と言い換えることができる．正
（53）
しい規範値との乖離をより少なくすることが〈計画と統制〉という手法の核と
なる思考と行動である．
正しい規範値を追求する姿勢が自動的に起動するのが現在の管理会計会を支
配する血統である．しかし精緻さは要らない．つまり「正しい原価」というコ
ンセプトは廃棄しなければならない．
「適正な資源配分」というより上位のコ
ンセプトが求められている．必要なのはコンセプトの再定義である．この事業，
この製品，このサービス，この活動からいつ撤退するのか．どこに資源を集中
させるのか．情報が必要としている意味はそこにある．管理会計はそのための
重要な情報を提供する．ただし精緻さという呪縛から脱したとき可能となる．
必要とする情報は，
「市場におけるリーダーシップ」
，「将来見通し」など非
定量的情報である．管理会計はより上位の情報提供一般のコンセプトに体系づ
けられなければならない．また「適正な資源配分」において最も重要な資源は
【注】
（1）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1973〕エターナルコレクション版『マネジメント〈上〉』ダ
イヤモンド社，p.27．
（2）H. T. ジョンソン，R. S. キャプラン（鳥居宏訳）
〔1987〕
『レレバンス・ロスト』白桃書房，
pp. 169−191．
（3）田中隆雄〔1982〕
『管理会計発達史』森山書店，pp.84−86．
（4）同上，p. 90．
（5）同上，p. 113．
（6）同上，p.226．
（7）廣本敏郎〔1993〕
『米国管理会計論発達史』森山書店，p.80．
（8）同上，p.427．
（9）同上，pp.428−429．
（10）A Statement of Basic Accounting Theory.
（11）廣本敏郎〔1993〕前掲書，pp. 430−431．
（12）廣本敏郎〔1993〕前掲書，p.407．
（13）同上，pp.12−13．
（14）加登豊，松尾貴巳，梶原武久編著〔2010〕
『管理会計研究のフロンティア』中央経済社，
p. 89．
（15）同上，p. 90．
（16）R. バーテルズ（山中豊国訳）
〔1993〕
『マーケティング学説の発展』ミネルヴァ書房，pp.46
−47．
108
研究論文
“Management Accounting”の迷走に関する要因の考察―ドラッカーのマネジメントからのアプローチ
（17）同上，p.127．
（46）吉田康久〔2002〕前掲書，p.241．
（18）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1954〕エターナルコレクション版『現代の経営〈上〉』ダイ
ヤモンド社，p.47．
（48）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1964〕前掲書，p. 39．
（19）E. H. イーダスハイム（上田惇生訳）
〔2007〕
『P. F. ドラッカー』ダイヤモンド社，p.75．
（20）P. コトラー，G. アームストロング〔和田充夫，青井倫一訳〕
〔1995〕
『新版 マーケティング
原理―戦略的行動の基本と実践』ダイヤモンド社，p. 5．
109
（47）P.F. ドラッカー（DIAMOND HBR 編集部編訳）
〔2006〕
『P. F. ドラッカー経営論』p.169．
（49）同上，p.44．
（21）経営学史学会編〔2002〕
『経営学史事典』文眞堂，p. 38．
（50）ドラッカーは富み創造のための方法として①基礎情報，②生産性情報，③強み情報，④資
金情報と人材情報が不可欠とした．④が資源配分に関する情報である．P. F. ドラッカー
（上田惇生訳）
〔1999〕
『明日を支配するもの』ダイヤモンド社，p. 135 より
（22）松本雅男〔1964〕
『管理会計概論』春秋社，pp.22−23．
（51）同上，p. 21．
（23）廣本敏郎〔1993〕前掲書，pp.67−69．
（52）R. S. キャプラン，S. R. アンダーソン〔2004〕前掲書 p. 138
（24）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1973〕前掲書，p. 22．
（53）加登豊，松尾貴巳，梶原武久編著〔2010〕前掲書，中央経済社，p.345．
（25）H. ファヨール（佐々木恒男訳）
〔1925〕
『産業ならびに一般の管理』未来社，pp. 77−81 . 日
本版は 1972 年．
（54）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1999〕前掲書，p.213．
（26）同上，pp.183−186．
（27）同上，p. 127．
（28）前掲書，廣本敏郎〔1993〕p.304．
（29）ドラッカーが『現代の経営』で MBO を唱えた数年後の 1957 年に開催された第 11 回国際
経済会議においてに知識労働者（「知識を武器に働く人たち」）というコンセプトをはじ
めて用いた．
（30）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1973〕エターナルコレクション版『マネジメント〈中〉』ダ
イヤモンド社，p.28．
（31）同上，p.158．
（32）予算スラックとは，「予算として承認された原価が最低限必要な原価を超える額および
最適な達成可能収益が予算収益を超える額とから成るもの」である（小菅正伸〔1997〕
『行動的予算管理論（増補第 2 版）』中央経済社）．
（33）加登豊，松尾貴巳，梶原武久編著〔2010〕前掲書，p.141．
（34）H. T. ジョンソン，R. S. キャプラン（鳥居宏訳）
〔1987〕前掲書，p. 222．
（35）同上，p.222．
（36）同上，p.222．
（37）同上，p. 223．
（38）同上，p. 223．
（39）同上，p. 223．
（40）同上，p. 223．
（41）P. F. ドラッカー（上田惇生訳）
〔1964〕エターナルコレクション版『創造する経営者』ダイ
ヤモンド社，p.41．
（42）日本管理会計学会編〔2000〕
『管理会計学大辞典』中央経済社，p.388．
（43）同上，p. 388．
（44）吉田康久〔2002〕
『ABC による原価管理研究』中央経済社，p.1．
（45）R. S. キャプラン，S. R. アンダーソン〔2004〕
「時間主導型 ABC マネジメント」
『Diamond
Harvard Business Review』ダイヤモンド社，p. 136．
【略歴】 本会理事．小樽商科大学大学院商学研究科修士課程修了．佐藤等公認会計士事務
所所長，㈱ヒューマン・キャピタル・マネジメント取締役副社長，その他 11 社の
取締役監査役歴任，小樽商科大学ビジネス創造センター学外協力スタッフ．
110
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの
評価をめぐって
―ミッションとしての「社会革命」を中心に
The Review of Marks & Spencer by P. F. Drucker:
Focus on “Social Revolution” as Business Mission
111
……1925 年，サイモン・マークスが渡米して，シアーズの成功を目にした．
彼らは自分たちの事業の目的とミッションを検討し直した．自分たちは単
なる小売業ではなく，社会革命の担い手であるとした．
同社は自分たちのミッションは勤労者階級に対し，上流階級の品物を上流
階級のそれよりも優れた品質と，彼らにも手が出せる価格で提供することに
よって，19 世紀のイギリスの階級社会を打破することであるとした ．
（2）
西川英臣
Hideomi Nishikawa
（立命館大学大学院）
Summary
Peter F. Drucker described the case of Marks & Spenser in Management: Tasks,
Responsibilities, Practices, ch.8. He wrote the company’s business mission as
“Social revolution” in this chapter. The research question of this paper is “Why did
Drucker write Marks & Spencer’s business purpose and business mission as Social
Revolution”. As a result of the considerations, I conclude Drucker wrote it because
he considered the company was the typical case of Business enterprise as “organs of
society”.
一般的に見て，目的やミッションは行為や活動を通して，達成するべき成果
であり，行為や活動に先行して定められるものであると考えられる．しかしな
がら，限られた資料を通してではあるが，後述するように 1920 年代のマーク
ス＆スペンサーのマネジメントたちがドラッカーの記述ほど明確な形で，自ら
のミッションを「社会革命」としていたかというとそうではない．
このことは，以上の事業の目的に関するドラッカーの記述が当時のトップ・
マネジメントの決定した自らの事業についての目的や目標に関する決定をもと
に，自らで理解と評価を加えて，なされたものであることを示している．
ここで改めて，ドラッカーが同社の事業のミッションを「社会革命」とした
ことに注目してもらいたい．「社会革命」とは，社会体制の抜本的な改革を想
起させる非常に重い言葉であり，一つの企業を表現するものとしては，理念的
はじめに
なものだとしても，あまり一般的ではない．ドラッカーが何らかの意図を持っ
て，同社の事業のミッションを「社会革命」としたものと考えられる．
私は 20 世紀前半を代表する大規模小売業に関心を持ち，研究を進めており，
そこで，本論文では当時のマークス＆スペンサーを振り返ることで，
「ドラッ
最近は特に英国の小売業，マークス＆スペンサーをその対象としてきた . その
カーが同社の事業の何を見て，その事業のミッションを『社会革命』としたの
過程で，同社の事例を扱う代表的なものとして，
『マネジメント』の「第 8 章：
か」について考察することを目的とする．同社の事業活動の記述については，
目標の威力と目的―マークス＆スペンサー物語」には何度も目を通した．同
ドラッカーが同社の事例を通して，事業の目的やミッションを目標へと具体化
社を取り扱った研究は数多くあるが，その多くが同社のプライベート・ブラン
することの重要性を強調しているため，主にドラッカーが挙げた同社の目標と
ドである「セイントマイケル」を中心に置き，その発展プロセス，あるいはそ
それに付随する活動を掘り下げる形で進めていくこととする．
またそのために，
れを生み出す小売システムを重視している ．それに対して，
『マネジメント』
Sieff（1970）と Rees（1969）を資料として中心的に扱うこととする ．これら
の構成上，
同社の事業のミッションを中心に置いて，事例を展開しているドラッ
を通じて，ドラッカーの『マネジメント』に対するより深い理解に貢献できれ
カーのこの章は私に多くの示唆を与えてくれた．
ばと考えている．
（1）
しかしながら同時に，ドラッカーのマークス＆スペンサーの事業のミッショ
ンに対する以下の記述は私に大きな疑問を与えた．
（3）
112
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
1．
『マネジメント』におけるマネジメントの役割と事業のミッション
（1）
「マネジメントの次元」
113
済は制約条件に過ぎない．ところが企業においては，経済的成果が存在の根
拠であり，目的である……
（中略）
……企業のマネジメントたるものはあらゆ
同社の事業のミッションとして表現された「社会革命」に対する検討と考察
を行う前に，『マネジメント』における組織とその機関であるマネジメントが
る意思決定とあらゆる行動において，経済的な成果を第一に考えなければな
らない ．
（6）
持つ役割に対する記述と事業の目的に対する記述を大まかにではあるが整理し
ていきたい．
ドラッカーの言うマネジメントの 3 つのタスクのうち，①と②は企業がその
まず，組織とその機関であるマネジメントについて，ドラッカーは次のよう
に述べている．
特有の目的とミッションとしての経済的成果をあげる中で必要なものとして理
解できる．この 2 つに加わるのが，自らの企業活動が与える社会的なインパク
トの処理と社会問題に関する社会的責任のタスクである．これがマネジメント
公的サービス機関と同様に，企業は社会の機関である．それらの組織が存
在するのは，自らのためではなく，特有の目的を実現し，社会，コミュニティ，
に課せられるタスクとなる理由について，ドラッカーは以下のように語ってい
る．
あるいは個人のニーズを満たすためである．それらは目的ではなく，手段で
ある．したがって問題は，その組織は何かではない．その組織は何をなすべ
きか，その組織のタスクは何かである．
マネジメントには，自らの組織が社会に与えるインパクトを処理するとと
もに，社会の問題に貢献する役割がある．いかなる組織も社会の機関であっ
マネジメントはそれらの組織の機関である……
（中略）……まず，われわれ
はマネジメントをタスクによって定義しなければならない ．
て，企業も例外ではない．企業は事業に優れているだけでは，その存在を正
当化されない．社会の存在として優れていなければならない．……（中略）
（4）
……企業が自らの仕事を行うには，すなわち経済的な財やサービスを供給す
それに続いて，マネジメントの 3 つのタスクとして，ドラッカーは①自らの
るには，個々の人間に対し，コミュニティに対し，何らかのインパクトを与
組織に特有の目的とミッションを果たすこと，②仕事を生産的なものとし，働
えざるを得ない……
（中略）
……さらに企業は，この多元的な組織社会におい
く人たちに成果をあげさせること，③自らが社会に与えるインパクトを処理す
て，生活の量すなわち経済的な財とサービスの供給という基本的な課題に加
るとともに，社会的な貢献（Social Responsibility）を行うことを挙げている ．
え，生活の質すなわち現代の人間とコミュニティの物理的，人間的，社会的
（5）
ここにおいて，ドラッカーはまず，組織はそれぞれ社会に対して貢献すべき
な環境というものに関心を持たざるをえない ．
（7）
特有の目的とミッション，社会的機能を持ち，それを果たすことこそが組織の
存立する根拠であるとしている．そのため，組織の機関であるマネジメントは
これらの記述だけを見た場合，企業の目的，ミッションと生活の質，人間と
それを実現することをタスクとしている．当然，社会は静的なものではないの
コミュニティの環境に対する貢献は切り離されたものであるかのように感じら
で，社会の状況に合わせてそれらのタスクをより良く実現することがマネジメ
れる．言い換えれば，企業における目的とミッションを現代の人間とコミュニ
ントには求められる．それでは本論文で取り上げるマークス＆スペンサー，つ
ティの環境の問題である「社会革命」とはするのは理論的にそぐわないように
まり企業はどうだろうか．
企業に特有の目的とミッションについて，ドラッカー
感じられてしまう．
は次のように述べている．
（2）事業の目的とミッション
……企業において，それは経済的成果を上げることである．……（中略）
……企業は経済的成果のために存在する．病院，教会，大学，軍において経
「マネジメントの次元」では全体的な企業の目的が経済的成果にあり，企業
におけるマネジメントはまずその実現がタスクであることが強調されていた．
114
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
この章からシアーズ・ローバック社の事例を挟んだ第 6 章「事業とは何か」
，そ
れに続く第 7 章「事業の目的とミッション」はこの企業における事業の目的に
115
2．マークス＆スペンサー ― 事業のミッション，集中の決定，
目標の設定
（1）サイモン・マークスの渡米以前のマークス＆スペンサー
ついての具体的な記述に充てられている．
第 6 章「事業とは何か」では前の章では経済的成果として語られていた事業
マークス＆スペンサーがサイモン・マークスの渡米後に自らの事業のミッ
の目的とミッションを「顧客の創造」として明確化し，
「顧客の創造」という目
ションをどのように捉えていたかについて検討する前に，それ以前のマークス
的に達するために必要とされる機能として，マーケティング，イノベーション，
＆スペンサーとそれを取り巻く状況について簡単に触れてみたい．
資源の生産的な利用のための管理を挙げている ．
（8）
同社の起源は，マークス＆スペンサーの創業者の一人であるマイケル・マー
第 7 章「事業の目的とミッション」では，この「顧客の創造」の観点から，個
クスが 1884 年頃に英国に渡って始めた露店に遡る．彼は自らの露店の「価格
別の事業における事業の定義を行う方法を提示している．それは具体的には
を尋ねないでください，それは 1 ペニーです」と書いた看板を掲げ，自らの店
「顧客は誰か，どこにいるか，彼らにとっての価値は何か」を通して，
「われわ
の商品が全て 1 ペニーであることを明らかにすることで，顧客を捉えた．マー
れの事業は何か」を問うことであった．さらに，ドラッカーはこれが陳腐化す
クス＆スペンサーはこの「1 ペニーの雑貨店」を発展させ，多店舗展開するこ
るため，人口構造分析や今日の財やサービスで満たされていない欲求から「わ
とで成長し，1914 年には国内に 140 店舗を持つまでになっていた
れわれの事業は何になるか」を問い，また社会，経済，市場の変化と自らと他
た 1914 年に至るまでの同社の大まかな歴史は上記のドラッカーの記述の通り
者のイノベーションを踏まえて，
「われわれの事業は何であるべきか」を問う
である．
ことの重要性を述べている ．
（9）
この「われわれの事業は何か」において，ドラッカーが特に既存の財やサー
．こうし
（11）
しかし，それ以降，潜在していた問題が表面化し，その対応に悩まされてい
た．それは第一次世界大戦の勃発を契機に国内の生産能力が政府の統制のもと，
ビスで満たされていない顧客の欲求に着目することの重要性を強調しているこ
戦争に振り向けられたことに起因する．これによって小売業全体が新規出店や
とに注目したい
．顧客の満たされていない欲求には彼らが社会の中で生き
商品の確保で問題を抱えることになったが，マークス＆スペンサーにとって事
ている以上，そこにおける問題であることも当然あることが予想される．ここ
態はより深刻なものとなった．消費財の欠乏によって，国内での商品の確保が
において事業の目的，ミッションである「顧客の創造」と生活の質，人間とコ
難しくなったことで，仕入れ価格が高騰し，商品の 1 ペニーという価格を維持
ミュニティの環境における問題への貢献は強く結びつく．そのため，
「顧客の
することができなくなったことにより，それまでの発展を担ってきた「1 ペニー
創造」が生活の質，人間とコミュニティの環境における満たされていない欲求
の雑貨店」の展開が難しくなったためである．戦争の終結以降も，同社は 1920
に結びついたものであるなら，事業のミッションを「社会革命」とすることは
年代半ばに至るまで，「1 ペニーの雑貨店」というそれまでの発展の基盤を回復
論理的に正当化でき，前述した 3 つのタスクを持つ「社会の機関」としての企
することはなく，またそれに代わる新しい事業の方針についても明確な形では
業に大いに望ましいものであると考えられる．
展開できなかった
（10）
．
（12）
次に，この整理を踏まえて，マークス＆スペンサーの事業のミッション，集
また，当時の米国で「5−10 セント店」というバラエティストアチェーンを展
中の決定，目標の設定とその実現を見て行くことで，
「ドラッカーが同社の事
開していたウールワースが英国において，急速な店舗展開を行っており，こう
業の何を見て，その事業のミッションを『社会革命』としたのか」を考察する
した状況に対する同社の危機感を一際大きなものとしていた
助けとしたい．
．
（13）
また，1920 年代にはマークス＆スペンサーの顧客であった人々の生活の変
化もこの危機感を助長した．当時のイギリスは従来の基幹産業における雇用機
会の喪失に伴う深刻な失業問題に苦しめられていた一方で，経済全体は相対的
に高い成長率を達成し，その中でその豊かさを実感する階層が広がっていっ
116
た
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
．それは大量生産がもたらす消費の恩恵によるところが大きかったと思
（14）
われる
117
るが，それ以上のものは読みとれない．
．こうしたなかで，同社が戦前に展開していたペニー・バザールが
事業のミッションに関わる記述は後段に登場する．この中で，
サイモン・マー
扱っていた商品は安っぽい商品と考えられ，消費者に訴求する力を次第に失っ
クスは渡米を経て得たものや事業についてのアイデアをマークス＆スペンサー
ていった
の新しい事業方針とフィロソフィーへと発展させるプロセスにおいて，1926
（15）
．
それらにより，
同社は従来の発展の基盤として「1 ペニーの雑貨店」
（16）
に回帰するのではなく，それに変わる新しい事業の方針を打ち出す必要があっ
年に常勤の取締役になったイスラエル・シーフとの議論と取り組みが重要で
た．
あったことを述べている．
そのイスラエル・シーフの自伝，Sieff（1970）はサイモンが渡米を経て形成
（2）マークス＆スペンサーと「事業のミッション」
冒頭で引用した記述からも分かるように，ドラッカーはマークス＆スペン
した事業上の方針として，サイモン・マークスの記述を引用しながら，「5 シリ
ング以上の商品を取り扱わないこと」
，
「店舗の拡張と改善についての詳細な計
サーにおける事業のミッションがサイモン・マークスの渡米を契機として，形
画」などの形成されていたことを述べている
成されたことを示唆している．そこで，まずサイモン・マークスの渡米が同社
している．
．その上で，以下のように記述
（18）
にどのような影響を与えたかについて，記述していきたい．Rees（1969）はそ
れに関わるものとして，サイモン・マークスの回顧を載せている．
……私はサイモンが心の中に商売の原則以上のものを持ってイギリスに
戻ってきたことを記録すべきだ．彼の旅は彼の事業フィロソフィーを具体化
……そこで私は多くの新しいことを学んだ．それは私のチェーンストアの
するために多くの役割を果たしていた．戻ってきた彼はそれまで以上に例え
アートにおけるほぼはじめての真剣なレッスンであった．……（中略）……こ
ば全ての参加者，マネジメント，従業員，そして大衆が恩恵を受けることが
れは私たちが販売しており，大衆のニーズがある商品の徹底的な調査を意味
できるような，現代の事業が指揮されるべき全般的な道義上の基盤を有して
した．それは私とともに経営しているスタッフが再教育され，再訓練されな
いた．……
（中略）
……そして最も重要なことは，彼が毎年，より良く教育さ
ければならないことを意味した．それは新しい人々，新しい力を意味した．
れ，より目の肥えた大衆に，道義上の義務の問題として，そしてパブリック
……
（中略）
……イスラエルが私により永続的に参加し，私に協力すること
サービスの感覚から，最高の商品を供給する企業が競争激化の時代において
を決めたことで再び幸運であった．彼はその当時会社の取締役であったが，
商業的に成功する最高の機会を持っていることを見たことである．
取締役会に出席するだけであった．アメリカ合衆国で獲得した私の感想につ
この種の考え方は現代において当たり前である一方で，20 年代前半の多
いて取締役会で報告し，私の華奢な肩に置かれた圧倒的な重荷を把握したこ
くのイギリスのビジネスマンはサイモンの洞察を物騒とは言わないまでも怪
とから，彼は躊躇うことなく，無益なパートナーシップになるかもしれない
しげで感傷的であると考えていた
．
（19）
中で，私に参加するために自らのビジネスを諦めた．……（中略）……来る日
も来る日も続いた私たちの議論，私たちの一丸となった取り組みは私たちの
こうした Sieff（1970）の記述はパブリックサービスとして，年を経るごとに
進化した方針と私たちのビジネスの基盤にあるビジネスと人生についての哲
豊かになってくる大衆に 5 シリング以内という手の届く範囲で最高の商品を届
学的な物の見方をもたらした．それは偉大な強さへの到達であった．組織が
け続けることが渡米を経て同社の事業のミッションとして形成されたことを表
急速に成長し，重役へ私たちの進化したビジネスのフィラソフィーを授ける
しているように考えられる．
ことが私たちの課題になった
．
（17）
この点はドラッカーの冒頭の引用の中の「勤労者階級に対し，上流階級の品
物を上流階級のそれよりも優れた品質と，彼らにも手が出せる価格で提供する
前段における記述はサイモン・マークスが渡米を経て得た教訓が示されてい
ことによって」という記述に沿うものであると思う．しかしながら，これだけ
118
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
119
では「社会革命」や「19 世紀のイギリスの階級社会の打破」を事業のミッショ
上記において，ドラッカーはマークス＆スペンサーのファッション，衣料品
ンとして記述するには不十分である．これはドラッカーの同社に対する事業の
を扱う小売業者への転換とその背景の記述を通して，ミッションに基づいた目
ミッションにはドラッカー自身のマークス＆スペンサーにおける事業活動に対
標設定への具体化のプロセスにおける集中の決定の重要性を強調している．
する評価が含まれていることを表している．
マークス＆スペンサーにおける衣料品への集中の取組みに関して，Rees
それでは，同社の活動の何がそのミッションを「社会革命」とまで言わしめ
（1969）は株式公開に際して，同社が株主向けに発行した目論見書に載せられ
たのだろうか．実際の同社の活動をドラッカーによる同社の集中の決定と目標
たアイテムの 70％が 1932 年までに消滅し，同時にこの期間に衣料品などの繊
に関する記述に基づいて，考察していきたい．
維製品への集中が始まったと述べている
．また 1936 年には会社の売上高の
（21）
3 分の 2 が繊維製品で占められるまでになったと述べている
．いつ集中の決
（22）
（3）マークス＆スペンサーにおける集中の決定と目標の設定
定が行われたかについてはイスラエル・シーフが 1926 年の常勤取締役就任当
1 ）ファッションへの集中化の決定
時の自らの役割について述べている以下の記述が手がかりとなる
．
（23）
事業のミッションに続いて，以下のようにマークス＆スペンサーの事業を記
述している．
私が常勤取締役になった時，私の主な役割は卸売業者を介さず私たちと製
造業者との直接的なコンタクトを試み，開拓するために，私が繊維製品につ
……マークス＆スペンサーに比類のない成功を挙げさせたものは「われわ
れの事業は何か，何であるべきか」の定義についての明確で，具体的で，か
いて持っている知識と外に出て，人に会う姿勢を利用して，サイモンを補佐
することであった．
……
（24）
つ経営上有効な複数の目標への転換であった．
これはまず「何に集中するか」
，すなわち基本的な戦略目標の決定を必要
とした．
以上の記述は衣料品へ大まかな集中の決定はサイモン・マークスの渡米後，
1 年余りを経て，集中の決定がなされていたことを示している．
マークス＆スペンサーは他の多くと同じように，ただ安いと言うだけが共
通の雑多な商品を扱う雑貨店チェーンだった．その同社が，商品をアパレル
関係にしぼることにした（まもなく手ぬぐいと小間物などの家庭用繊維製品
2 ）マーケティングの目標
こうしたマークス＆スペンサーのファッションへの集中の決定に関する記述
に続いて，ドラッカーは次のように述べている．
を加えた）
．
これは合理的な決定であった．その当時のイギリスにおいて，衣料品は階
この集中化の決定によって，マーケティングの目標を設定できるように
級で決められており，最も明らかな階級の特徴であった．けれども，第一次
なった．すなわち，
「顧客は誰か．誰であるべきか．いかなる店舗が必要か．
世界大戦後に，ヨーロッパはファッションを気にする社会になっていた．同
いつ必要か．いかなる価格政策をとるか．いかなる市場をねらうか」を決定
時に，大いに第一次世界大戦中の軍服生産の莫大な需要の結果として，良質
できるようになった
．
（25）
で安い繊維と布地の大量生産が出現していた．またレーヨンやアセテートの
ような新しい繊維が市場に入っていた．しかしながら依然として，イギリス
ファッションへの集中化がなされたことについては前述してきた．しかしな
にはデザインが良く，新しい知識が取り入れられ，しかも安い大衆向け衣料
がら，どのような顧客のどのようなニーズを捉え，顧客の創造を試みたかにつ
品の大量流通システムがなかった．
いてはドラッカーの引用を使って，触れてきたに過ぎない．ここでは若干，こ
このミッションの決定後数年で，新生マークス＆スペンサーはイギリスで
首位の繊維製品流通業者となり，今日に至るもその地位を保持している
．
（20）
のことを補足していきたい．
まず，具体的に当時のマークス＆スペンサーの「顧客は誰か」について述べ
120
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
て行きたい．Sieff（1970）は衣料品の分野の中で「特に女性用衣料品
」に集
（26）
中したとしている．
121
同時に，Sieff（1973）は自家製の衣料品や古着を粗雑，あるいは不衛生なも
のであるとする意識と Jefferys（1954）が第二の変化として指摘した既製服市
ここで，イギリスにおける衣料品を取り巻く状況について触れてみたい．
場の拡大を結びついたものとして捉えている．Board of Trade
（1947）は最新
1850 年から 1950 年の小売企業の包括的な研究を行った Jefferys（1954）は第
の調査で労働者階級の人々の生活費に占める反物の支出の割合が 1904 年と比
一次世界大戦を契機とした女性用衣料品分野の市場の変化として，第一に衣料
較して，約 70％減少したのに対して，女性や子供の服や下着の支出の割合は
品やファッションに対する意識が非常に幅広い階層の女性で浸透し，それに対
約 10 倍となったことを報告しており，この時期にはイギリスにおいて女性の
する関心が増大したこと，第二に既製服が浸透したこと，第三にレーヨンをは
既製服に対する需要が実際に増加していた
じめとする新しい繊維の導入が始まったことを指摘している
．
（27）
．
（31）
マークス＆スペンサーはこうした労働者階級を含めた広い階層の女性を中心
まず，衣料品やファッションに対する意識と関心が幅広い階層の女性への浸
的な顧客として捉え，彼女たちに快適で魅力のある既製服を提供することとな
透についてであるが，前述したように 1920 年代において大量生産がもたらす
る．しかしながら，佐々井編著（2003）は女性の既製服は 20 世紀の初頭に至
消費の恩恵を大きく享受する時代がこの時期に到来したことと同時に，戦時労
るまで工場で働く人々の労働着としての側面が強かったことを指摘し，オート
働を経て，職を得て働く女性が増加していたことが大きく影響しているように
クチュールなどと比べると特に魅力の点では当時は大きな差があったことを示
思われる
している
．つまり収入を得て，仕事の場を通して，社会と接点を持つ機会
（28）
が増えた女性の間で自らの衣服に対して，それまで以上の関心が払われるよう
になったと考えられる
．
（32）
これらのことは，当時の女性の既製服はこの段階では依然として快適さと魅
力などの課題が多く残されている分野であった．マークス＆スペンサーはこう
．
（29）
Sieff（1973）はこうした当時の女性，特に労働者階級の女性に関する衣料品
した課題に応える商品の開発にどのように取り組んだかについてはイノベー
ションの項目で述べたいと思う．
への関心の増大と変化について，以下のように述べている．
ここまでで，「誰を顧客として捉え，いかなる市場をねらったか」について，
……衣料品に対する需要は増加するだけでなく，変化していた．……（中
述べてきた．ここからはファッションへの集中の決定に合わせて，「いかなる
略）…… 20 世紀初頭において，……（中略）……多くの労働者階級の主婦たち
価格政策をとったか」，「いかなる店舗が必要され，いつ必要か」について，簡
は自らで粗雑な衣服をつくり，さもなければ古着を買った．
単にではあるが触れていきたいと思う．
第一次大戦後に，変化があった．戦時に工場で働いていた少女たちがいた
「いかなる価格政策をとったか」については同社が扱うすべての商品は 5 シリ
ずらに見苦しいものとして自分たちの衣料品を見なすようになり，それが不
ング以下で販売されることが定められ 1927 年に正式に設定され，実際に商品
衛生であり，幾らかの場合，危険であることを学んだ．彼女たちはより裕福
の多くが 1 シリングから 1 ペニーの間で販売されたとされている
．
（33）
な女性の衣服がより快適で，より目的にふさわしく，同時により魅力的なも
「いかなる店舗が必要で，いつ必要か」は先に触れたようにサイモン・マーク
のに見えた．……
（中略）
……自家製の衣料品は時代遅れになった．ドレス材
スの渡米の後には「店舗の拡張と改善についての詳細な計画」が目標として意
の売上は縮小した．既製服の市場がますます大きくなった
識されていた．1927 年 3 月時点から 1939 年 3 月時点にかけて店舗数が 126 店
．
（30）
舗から 234 店舗へと 1 . 9 倍に増加したのに対して，1 店舗当たりの売場面積が
上記の記述は戦時労働を経て，労働者階級の女性たちが今まで自らが着てい
約 3 倍に増加し，店舗の拡張が進んだことが分かる
．同時に，こうした店舗
（34）
た衣料品，自家製の粗雑な服，あるいは古着にある種の嫌悪感を示し，従来
の拡張に伴い，外観や内装もラグジュアリー的な雰囲気を持ったものに改善さ
は富裕層に限られていた快適で，魅力的な服を求めていることをイスラエル・
れ，従来のデパートメントストアが富裕層を対象に提供していたアメニティを
シーフが捉えていたことを端的に表している．
広く大衆にすることが目指された．当時の英国王妃マリーが 1932 年にオック
122
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
スフォードストリートのマークス & スペンサーの店舗を視察した際に買い物
したという事実はこれを印象付けるものである
123
実現するためのシステムを欠いていたと言える．
．これらを通して，従来の
ここで，国内の製造業者との直接的な関係の始まり，あるいは突破口として
狭くて，粗雑な 1 ペニーショップはファッションや衣料品を扱うのにふさわし
説明される Corah 社との取引交渉に関する Sieff（1970）の記述の一場面を紹介
い店舗へと様変わりしていった
したい．
（35）
．
（36）
3 ）イノベーションの目標
ファッションへの集中の決定を経て，マーケティングの目標の中で同社が当
……私は彼の会社が国中を巡回し，あちこちで少しずつ販売する非常に多
時の女性，特に労働者階級の女性が衣料品，特に快適さと魅力を備えた既製服
くのエージェントを持っており，非常に多くの種類とタイプのメリヤスが注
の提供が意識されていたことは前述したが，これを同社の価格方針に沿って実
文されているために健全な利益を挙げることができないと述べた，それから
現することは難しく，このことはイノベーションという観点から見ても大きな
私は彼にマークス＆スペンサーが様々な高価な商品よりもリーズナブルな価
テーマとなった．
格で健全な品質を欲しがる顧客を持つ大規模な小売組織であり，私たちのマ
これを実現するために，まず同社は商品調達の見直しを図った．
ス・カスタマーの需要に基づいて，大量の注文を与えることができ，より少
ない範囲で定期的な注文を行い，その会社の利益を増加させることができる
……サイモンは私たちが自らで置いた 5 シリング以内で信頼できる品質を
と述べた．……
（41）
持つ衣料品を市場に出すためには，卸売業者を避けることが必要不可欠であ
ると考えていた．……
この記述はマークス＆スペンサーがそれまで衣料品業界に欠けていた顧客の
（37）
ニーズに沿って，大量生産をコントロールする大量流通システムとしての役割
上記は集中の決定の際のイスラエル・シーフの役割についての箇所に続く記
を果たすことを目指していたことをかなり明確に示している．ここにおいて，
述である．同社はこの記述の通り，その取扱商品の大部分を卸売業者から仕入
先に引用したドラッカーの「しかしながら依然として，イギリスにはデザイン
れていた従来の方針を改め，卸売業を排除し，製造業者からの直接調達を推し
が良く，新しい知識が取り入れられ，しかも安い大衆向け衣料品の大量流通シ
進めた
ステムがなかった」 という記述はこうした状況とそれに対する上記のマーク
．他方で，ヨーロッパ各国から広く商品を調達していた従来の方針
（38）
を改め，製造業者との密接な関係の構築が容易な，言い換えれば自社のコント
（42）
ス＆スペンサーの役割を明確に表すものである．
ロールが行き届きやすい国内の商品調達を重視し，実際に 1939 年にはマーク
こうした観点に立って，1920 年代後半から 1930 年代初頭にかけて，同社は
ス＆スペンサーで販売される商品の 94％が国内の製造業者によって生産され
国内の製造業者との密接な関係を結んでいった．そして，それを基礎として，
るまでになった
1930 年代半ばから 1950 年代にかけて，快適さと魅力を持った女性の既製服の
．
（39）
この商品調達の見直しは単に安く仕入れること以上の意味を持っていた．イ
開発に取り組むための専門的な機関を次々に自社の中に設立していった．これ
ギリスの繊維産業，特に綿業は 19 世紀後半以降，原料の購入から小売に至る
によって，同社の商品の仕入れはこうした機関の科学者，技術者，エンジニア
までの一連の流れをそれぞれ別個の経営主体が担う分業体制が築かれており，
とバイヤー，会計士などで構成されるチームによって実質的になされるように
それが大きく災いして 20 世紀に各国の繊維産業において主流となった多段階
なった
．
（43）
の生産工程の密接な関係を要求する技術革新に対応できず，その国際競争力を
失墜させ，1920 年代には業界全体が深刻な不況と混乱の中にあった
．こう
次にイノベーションの目標を設定することが可能となった．当時，同社が
した状況下で，それまでの労働着ではない快適さと魅力を持った女性の衣料品
必要とした種類の衣料品はまだ存在していなかった．同社は他の大規模小売
に対するニーズに対応して，一貫した調整と管理を行い，既製服の大量生産を
業と同じように，まず品質管理からスタートした．しかし直ちに，その品質
（40）
124
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
125
管理のための研究所を新製品の研究とデザインのためのセンターに衣替えし
また下着や寝巻などでは子どもを含む男女両性において 20％から 40％のシェ
た．それは新しい繊維，新しい染料，新しいプロセス，新しいブレンドの開
アを占めていることが確認できる．
発を行った．またデザインやファッションも手がけた．メーカーの発掘と育
これらは 1920 年代半ばまで，単なる雑貨チェーンであった同社が当時の大
成に力を入れた……第二次世界大戦後に，会社が加工済み食品，ベーカリー，
衆，特に女性が衣料品，特に既製服に求める快適さと魅力，あるいは使いやす
乳製品に参入した時，それは同じイノベーションのアプローチを新しい産業
さというニーズを的確に捉え，イノベーションを通して，そうした衣料品を広
に適用した
く大衆に提供したことを端的に表している．つまり，マークス＆スペンサーは
．
（44）
階級と密接に結びついていたそれまでの衣料品を変えることに大きな貢献を
以上の同社のイノベーションの目標に対するドラッカーの記述のように，こ
うした部門の設立，あるいは外部の会社や機関との関係の構築を通して，マー
行ったと言える．
4 ）社会的責任の目標
クス＆スペンサーは衣料品の製造の全体的なプロセスに関わる製品，製造の
マークス＆スペンサーは主なインパクトのある領域，特に従業員と供給業
技術やノウハウに関する情報を蓄積し，商品の生産のために必要とされる，あ
者の領域で社会的責任の目標を設定した．それは店舗に「女性スタッフマネ
るいはより効率的な生産を行うための技術やノウハウを取引先の製造業者に伝
ジャー」を配置した．彼女たちは従業員の世話をし，個人の問題に気を配り，
えることによって，女性の既製服をはじめとした快適さと魅力を持った衣料品
従業員が知性と思いやりを持って扱われているかを確認した．人事は店長の
の提供を実現していった．Sieff（1970）はこれらを経て，同社は自らを単なる
専管であったが，女性スタッフマネジャーはいわば会社の良識として活動し
小売業者としてではなく，利用可能な専門的な技術情報を製造業者に供給する
た．
「技術研究所」と見なすようになったとしている
同様に，マークス＆スペンサーはその供給業者との関係でも目標を確立し
．
（45）
これらを通して，マークス＆スペンサーは 1950 年から 1968 年にかけて，イ
た．……（中略）
……同社による搾取から供給業者を守ることが同社のマネジ
ギリス国内の消費者の衣料品支出に占める自社のシェアを 2 倍以上にし，つい
メントの関心事となった．それは 18 世紀のイギリスの産業化前の人々とは
には全国の消費者の衣料品支出の 10％以上を占めるまでになった
対照的に供給業者を富ませ，彼に安心を与える「外注」システムを設定した
．自社の
（46）
．
（48）
ブランドである「セイントマイケル」の品目ごとのシェアを見ると，表 1 のよ
うに特に女性用，少女用の衣料品の各品目で大きなシェアを持っていること，
【表 1】1968 年の「セイントマイケル」ブランドの品目別国内販売シェアの推計
シェア
品目
上記でドラッカーはマークス＆スペンサーの社会的責任の目標として，従業
員と供給業者の領域に注目した記述を行っている．
まず従業員の領域における社会的責任の目標として，店舗の女性スタッフマ
ネジャーが取り上げられているが，
少し掘り下げてみたい．Rees（1969）は「ス
2/5
女性用ブリーフ，少女用下着
1/3
スリップ，ブラジャー，セータードレス，少年用下着，子ども用ドレッシン
グガウン，女性用ベスト
（以下）
店舗で見つけることを保証することである．彼女は特にそのスタッフの全ての
1 /4
ガードル
（以上），女性用ナイトドレス
（およそ），男性用パジャマ，子ども
用ソックス，少女用スラックス，少女用スカート，男性用下着，女性用
ニットウェア，男性用ソックス
ることを保証する責務を持っている」 と述べている．また女性スタッフマネ
1/5
男性用ニットウェア，少年用ショーツ，少女用パジャマ，少女用ナイトドレ
ス，女性用スカート，女性用パジャマ
（出所）
（Rees（1969）pp.192 − 193 を抜粋し作成
（47）
タッフ女性マネジャーの責務は少女と女性が幸福で有益な人生に対する意味を
メンバーが，会社が提供する寛大な福利厚生サービスを理解し，うまく活用す
（49）
ジャーの多くが販売員から売場責任者などの店舗の監督者のポストを経て，昇
進していることを記述している
．これは，店舗で働く個々人が同社で働く
（50）
意義を見つけるのを助け，豊富な福利厚生プログラムを通じて少しでも豊かな
生活を営めるよう助けることを主な責務とするポストが店舗に設けられ，社内
126
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
127
で順調にキャリアを積んできた女性がそのポストにつけられていたことを示し
供給業者の工場の賃金への調査を始めた．その調査は人間らしさと効率性の両
ている．ここには会社というコミュニティの中で生きる個々人の問題に真摯に
方への関心の中で行われた．製造業者は彼がそれ以前に顧客によって賃金を上
取り組もうとする同社の姿勢が表れている．
げるように要求されることは一度もなかったと述べている」 という記述はド
この従業員の領域の社会的責任に関わる活動として，同社の社員食堂を取り
上げたい．社員食堂を設けた経緯について，Sieff（1970）は次のように述べて
（54）
ラッカーの「同社の搾取から供給業者を守る」という記述をより詳しく説明し
ている．
いる．
3．事業のミッションとしての「社会革命」の考察
ある日，私は私たちの店舗の一つにおり，少女に物を包んでもらえるよう
に頼んだ．……（中略）……私と一緒にいたサイモンは時計をチラッと見て，
ここまでドラッカーのマークス＆スペンサーの集中の決定と目標についての
彼女のランチタイムがすでに始まっていると考え，
「ランチタイムが始まっ
記述にもとづき，補足を行いながら同社の事業活動を記述してきた．それらを
ているんじゃないかい．
遅れてしまうぞ」と言った……（中略）……彼女は「そ
通じて，以下のことがより明確になったと思われる．
れを買うことができないんです」と言った．
まず，マーケティングとイノベーションの目標の項目で記したように，顧客
私たちは非常にショックを受けた．私たちは賃金プログラムに関して私た
ニーズにもとづいて，製造業者と密接に協力しながら手ごろな価格で顧客の望
ちの最高のものを行っていたからである．その夜，私はサイモンと遅くまで
む既製服を提供できるように努め続け，その成果としての 1960 年代には同社
話し合った．……
（中略）
……兄弟が失業中，病弱な兄弟，その種のいくつか
のブランドがイギリス国内の衣料品支出の中で高い販売シェアを獲得するまで
の問題がランチなしで済ませ，給料全てをかき集めることを望んでいるのか
になった．それは特に女性を中心として，広く大衆が同社の下着や部屋着を持
もしれない．これに対処できる唯一のことがあった．それは従業員がそれを
ち，着るようになったことを示している．このことは同社の「顧客の創造」に
支払わず，食べないことを不経済であると認めるほど低いコストで温かい食
対する活動が階級や貧富の差で着る服が決められていた社会を少なからず変え
事を提供することであった
たと言えると考える．
．
（51）
また，社会的責任の目標の項目で触れたように，同社は事業が会社やその周
この社員食堂は次第に発展し，1930 年代半ばには公衆衛生と健康に対する
辺で働く人々に与えるインパクトを軽減し，より良い方向に持っていくために
独自の原則を設けるまでになった．ここで培われた知識とノウハウが第二次世
真摯に取り組んだ．また，飢えや貧しさという当時のイギリス社会環境に根差
界大戦中において，同社の存続のために拡大されたケータリングサービスの基
した問題に対して，社員食堂という同社の責任の及ぶ範囲で取り組み，そこで
礎となった
得た公衆衛生と健康についてのノウハウを戦中，戦後の同社の新しい事業にお
．さらにそれは戦後には加工済み食品をはじめとする食品事業
（52）
の発展に多大な影響を及ぼした
．これは従業員の経済的不安の解消から始
（53）
めたものが戦後の新しい事業における「顧客の創造」に寄与したことを表して
いる．
供給業者の領域における社会的責任に関しては，特に 1930 年代という深刻
ける「顧客の創造」の基礎とした．
ドラッカーはこうした貧しさとそれに根差した差別に関わる社会問題を，事
業活動の多くの側面を通じて，その事業の範囲内で解決していった同社を評価
して，その事業のミッションを「社会革命」と明確に記述したものと思われる．
な不況期において，国内の綿業を中心とする旧来の繊維産業の不振の中で，ド
最後にドラッカーが Sieff（1987）の邦訳『わが信念の経営』に寄せた「流通業へ
ラッカーの記述のように製造業者の利益を守った意義が大きいだろう．Rees
のマークス＆スペンサーの教訓」における以下の記述を参照していただきたい．
（1969）の「実際に，30 年代の厳しい時代の中で，会社はマークス＆スペンサー
の商品を生産する中で雇われた全ての者の環境を改善するという観点で，その
……マークス＆スペンサーの四人の創業者たちは小売企業をはじめて，イ
128
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
129
ギリスの売り子たちや働く人びとに，大戦前は，「上流階級」以外は近づき
【注】
難かった周囲の環境の中で，しかも「上流階級」にしか買えなかった商品を
（1）マークス＆スペンサーの事例を取り扱った代表的な文献として，Drucker（1973）の他に，
その成長と発展を包括的に取り扱った Rees（1969），Briggs（1984），Bevan（2007），Chislett
（2009），その小売システムを対象とした Tse（1985），経営者の自伝，あるいは回想録とし
て，Sieff（1970），Sieff（1987），特にサイモン・マークスの経営者時代に起こされたイノ
ベーションに焦点を当てた Bookbinder（1993），日本の研究者では矢作（1999）・（2000），
戸田（2008）などがある．
供給したのである．マークス＆スペンサーの創業者たちは，議会の議員や小
冊子の著者たちと同じくらいに「社会改革」に対して真剣だった．議員や小
冊子の著者と違って，彼らは，高い収益を挙げる小売企業を通して，実際に
それを実現して見せたのである．
（2）Drucker（1973）p.96 .
「小売業者というものは，経済と社会の間のインターフェイスなのだ」
―私はかつて，社会的ニーズを収益を挙げられる小売企業としてのビジネ
スチャンスに変える話をしていたとき，本社の著者の父君に当たるシーフ卿
がそう言うのを聞いたことがある．これは，マークス＆スペンサー創業以来
のおそらく最重要の原則だった
．
（55）
（3）特に，「事業の目的」をどのように考えていたかの検討は Annual Report を中心に展開すべ
きだが，入手できなかった．そのため，不十分ではあるが，限られた資料の中から，上記で
ドラッカーも挙げている当時の同社の経営における中心人物の伝記である Sieff（1970）と
当時のアニュアル・ミーティングについての経営陣のレビューや私信，未刊行物を多く取
り入れて，作成された Rees（1969）を中心に検討を行うこととした．また，
『マネジメント』
の刊行以前に刊行され，ドラッカーの記述に影響を受けていないと考慮したこともその理
由である．
（4）Drucker（1973）p.39 .
ここにおいて，ドラッカーはマークス＆スペンサーの活動を評価し，そして
自らの述べたマネジメントのタスクを実現した「社会的機関としての企業」の
典型的な例として示唆しているように思われる．このことは「社会革命」とい
う評価をめぐる本論文の考察を裏付けているように思われる．
（5）Drucker（1973）p.40.
（6）Drucker（1973）pp.40 − 41.
（7）Drucker（1973）pp.41 .
（8）Drucker（1973）pp.58 − 71 .
（9）Drucker（1973）pp.79 − 93.
（10）Drucker（1973）pp.91 − 92.
おわりに
（11）Briggs（1984）p.113 .
（12）Rees（1951）pp.51 , 61.
の何を見て，その事業のミッションを『社会革命』と記述したのか」について
（13）イスラエルの息子で，1972 年から 1984 年にかけて同社の議長を務めたマーカス・シーフ
がその当時のマークス＆スペンサーの強い危機感を持っていたことを述べている（Sieff
（1987）pp.32 − 33 ）
．
考察し，「貧しさとそれに根差した差別という社会問題を，事業活動の多くの
（14）湯沢（1996）145 頁 .
側面を通じて，その事業の範囲内で解決していった同社を『社会的機関として
（15）Seaman（1970）pp.48−49 の記述はそのことを示唆している .
本論文ではドラッカーの記述をもとにしながら，
「ドラッカーが同社の事業
の企業』の典型例として捉えた」ためであることを明らかにした．これらを通
じて，
ドラッカーの『マネジメント』に対するより深い理解に一定の貢献を行っ
たことが本論文の研究上の意義である．
他方で，本論文の作成に先立って，ドラッカーの著作を読む中で，ドラッカー
（16）1920 年代半ばの同社の商品に関して，Sieff（1987）は「その当時はウールワースの役員
たちが恩着せがましく時々私たちの店を訪れた．彼らはカウンターをつまみあげては，
『大した品物だ』と言いながら元に戻した―商品が劣っているというのだ．彼らからは
マークス＆スペンサーの『M』と『S』は『泥』と『砂』の頭文字だと良く言われたもので
ある」というエピソードを紹介している（Sieff（1987）p.60）．
が貧富の差，人種や地理，国境などの人々を隔てているある種の「境界」を超
（17）Rees（1969）pp. 60−61 はサイモン自身の手による未発表の一節として上記を引用してい
る．また前段の箇所については Sieff（1970）p.142 でも引用されている．
えるということに大きな問題意識を持っていることに気づいた
（18）Sieff（1970）p.143 .
．しかしな
（56）
がら，
本論文ではマークス＆スペンサーを中心とした限定的な範囲にとどまり，
これに関する包括的な議論を行うことができなかった．今後はこうした課題を
中心としながら，ドラッカー研究を行っていきたいと考えている．
（19）Sieff（1970）p.143 .
（20）Drucker（1973）p.96 .
（21）Rees（1969）p.67 . また Sieff（1970）p.144 でもこのことに触れた記述がある．
130
研究論文
ドラッカーによるマークス＆スペンサーの評価をめぐって―ミッションとしての
「社会革命」を中心に
（22）Rees（1969）p. 59 .
（52）Rees（1969）p.92 .
131
（23）イスラエル・シーフの常勤取締役就任の年については Rees（1969）p. 74 を引用した．
（53）Rees（1969）pp.153−154 .
（24）Sieff（1969）p. 149 .
（54）Rees（1969）p.215 .
（25）Drucker（1973）p. 97 .
（55）ドラッカー（1987）i−ii 頁．Sieff（1987）では確認できなかったため，邦訳版から引用した．
（26）Sieff（1970）p. 144 .
（56）例えば，今回中心的に取り扱った Drucker（1973）の他の事例にも封建社会における身分
の差の克服に関わる三井家（p.62），アメリカの農民の地理的な境界の克服を示すシアー
ズ・ローバック（pp. 50−53）などが挙がっていることがそのことを暗示している．
（27）Jefferys（1954）pp.331−332.
（28）今井（1992）は当時のイギリスの女性就業人口の増大を捉え，この当時のイギリスにお
いて，限定的にではあるが，従来と比べて女性の社会進出が進んだことを指摘している
（今井（1992）325−328 頁）．
（29）佐々井編著（2003）は 1920 年代に女性の社会進出が進み，仕事で自身を得た女性たちが
当時の流行を支えていたことを指摘している（佐々井編著（2003）141 頁）．
（30）Sieff（1970）pp.145−146.
（31）Board of Trade（1941）p.10.
（32）佐々井編著（2003）140−141 頁．
（33）Briggs（1984）p. 51.
（34）Rees（1969）p. 79 .
（35）Bevan（2007）p.10.
（36）サイモン・マークスは従来のペニー・バザールと対比させて，拡張され，改善された店舗
を「スーパーストア」と読んだとされている（Rees（1969）p. 61）．
（37）Sieff（1969）p.149 .
（38）Rees（1969）p. 67 , Bevan（2007）p.30, Briggs（1984）p. 64.
（39）Rees（1969）p. 108.
（40）米川（1886）195−204 頁，湯沢（1996）63−69 頁．
（41）Sieff（1970）では社名は伏せられているものの，Sieff（1970）がこの会社との関係が直接
的な関係を結んだ製造業者としていることと，それと同じエピソードが Corah 社のもと
して，Rees（1969）pp.103−105 や Sieff（1987）pp.62−63 で記述されているため，Corah 社
のものとして記述した（Sieff（1970）p.150）．
【参考文献】
Bevan, Judi（2007）The Rise & Fall of Marks & Spencer: …and How It Again, Profile Book Ltd.
Bookbinder, Paul（1993）Simon Marks, Retail Revolutionary, Weidenfeld and Nicolson Ltd.
Board of Trade（1947）Light Clothing, His Majesty Stationery Office.
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（47）上記に加えて，1 / 6 と 1 / 10 のシェアを持つ品目についても記述されていたが，1 / 5 以上の
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132
研究論文
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133
Peter Drucker, the Down-to-Earth
Management Thinker
【略歴】 現在，立命館大学大学院経営学研究科博士課程後期課程に在籍．関心領域は小売
業におけるイノベーション．
Winfried W. Weber
Mannheim University
Many a word there is that hits you like a club.
Yet many a one you take like a hook
And go swimming on, not knowing it yet.
Hugo von Hofmannsthal
We can still scarcely appreciate the extent to which Peter Drucker has moulded
the way we understand management today. And beyond that, he has been one of the
great influences on how modern organisations develop around the world today. Why
does Peter Drucker’s philosophy of management continue to fascinate managers and
aspiring business leaders from all over the world? What have we learned from him?
Which of his ideas still hold good?
What is Management?
Peter Drucker began tackling this question in the 1940’s. Today, almost all
important decisions in society are taken in innumerable organisations. Do we want to
go for high or low profits in organisations, do we want to fill orders slowly or quickly,
do we want to install high-level security systems or ones that are just adequate? These
are the sorts of decisions management is responsible for. If the wrong ones are made
too often, then organisations lose customers, viewers, patients or clients. There have
not always been such things as organisations. Certain conditions have to have been
reached in society for it to become a society of organisations. Constantly founding
new organisations is a relatively recent development. And one of its results seems to be
organisations constantly disappearing too. The average lifespan of organisations in, for
example, Europe these days lies somewhere between twelve to fifteen years.i The risk
for management consists in leading an organisation, which has become ponderous and
incapable of changing quickly enough. The great risk for an organisation consists in
unprofessional management making the wrong decisions, in no-one being interested in
it any more and in its performance not leading to any subsequent orders.
As late as the 1940’s, management was being practiced as a profession, of course,
but without any common conception of its tasks and basic principles. People could
not discuss management’s tasks because these were not defined yet. Earlier books
134
研究論文
on management, as, for instance, Functions of the Executive, published in 1938 by
the autodidact, Chester Barnard, dealt with only a few aspects of this discipline; in
Barnard’s case, it was the question, how do we have to communicate so that associates
integrates into the organisation?
As a rule, you learned the profession by becoming an assistant to an experienced
manager or gained expertise by trial and error. In this process, you were influenced
not only by colleagues but also by consultants. We only have to think of, for instance,
Niccolo Machiavelli’s teachings on political acumen, where just about any means was
permissible in attaining a certain goal. Or we can look at the moral teachings of the
“Regula benedikti”, where a to-do-list for the commercial administrator of a monastery
is already being described as early as the 6th century. At the beginning of the 20th
century, a new self-understanding formed, particularly as regards evolving operational
theories and models of rational planning in management, in which people tried to
exclude the social behaviour of associates, partners and customers and to neutralise it.ii
In the mid-1940’s, people began to set out the discipline systematically and to establish
its significance for society by describing the tasks and basic principles of management,
and all of it was pioneered by Peter Drucker.
If Drucker states management was as a major social innovation of the 20th centuryiii,
what does that mean? Today, the nature of society means that unclear circumstances
obtain everywhere, that what room there is for manoeuvring in the environment, in
organisations, among people and competing organisations leads to a lack of clarity.
Today, society also means that crises in the finance system, in your profession, in love
relationships or in consumers’ deciding what to buy are more likely to become the
rule. Society becomes the actual crisis itself, as Niklas Luhmann puts it: “As with an
unintentional perverse effect, what gradually comes out in constantly diagnosing crises
is that this activity does not concern crises at all but society itself.”iv As a phenomenon
in society, management has the important socialising function of maintaining
organisations’ capacity for decision and adaptation in an unconstrained reality readily
generating crises. In an acutely labyrinthine, indefinable reality, somebody has to make
decisions. If nobody did that any more, then everything would stay the same, and
organisations would soon be incapable of securing further orders. On the other hand,
management itself contributes to increasing society’s dynamism by dint of innovative
performance, procedures and processes. Management means defining goals and
permanently adapting them. To manage is to deal with complexity. And beyond that,
practising this profession successfully increases complexity in its turn.
Management is an institution and a source of innovation in society, which can take
risks in the sense of an organisation’s goals. That is because there is no longer any
centre in society, where all the weak signals from the environment could be collated
and decisions made under clear-cut conditions. Organisations and management,
however, observe quite specific differences and decide with regard to their actually
Peter Drucker, the Down-to-Earth Management Thinker
135
defined performance. They develop a particular, potentially innovative product and duly
throw another one out of the programme. They offer a new therapeutic procedure and
forego another one. They rehearse a new piece for the theatre and discontinue another
one.
In premodern societies, despots can still determine religious allegiance or the value
of currency, or they can cut swathes across a full-grown city and force urban boulevards
through. In a society where everyone knew their place, the great simplifiers could still
create circumstances that were clear-cut. Today, there is no reality that we all share.
In management, it is not a question of optimisation any more but of finding a balance.
Organisations have become complex systems, which have to try to advance themselves
in a complex environment, and they do, for their part, contribute to society becoming
ever more differentiated. What does that mean for the practice of management? How
can managers under time-pressure and without the chance to acquaint themselves
thoroughly with theories from the social sciences stay in the game?
This is where Peter Drucker’s pioneer work comes in. He was originally an
intellectual and a social scientist, and it was almost by accident that he came to engage
intensively with organisations and the running of them.v Drucker began to observe the
practice of management and to set it out from a historical perspective. He accompanied
managers in their everyday routines, as, for example, Alfred Sloan and the management
of General Motors, whose behaviour when making decisions he studied for two years
in the early 1940’s. Drucker worked out the essential elements of this new mass
profession and looked beyond the surface presented by “charismatic” leaders in firms.
He was concerned with formulating the essence of the discipline, with contributing
to it and making it something you could learn – and perhaps teach. His questions
went deeper than those of his contemporaries. What accounted for the success of this
particular person, who had the reputation of being charismatic? What tasks have they
accomplished? What tools can they wield? What are their basic working principles?
Drucker was one of the first thinkers to analyse the proliferation of business leaders en
masse - until then a social phenomenon scarcely understood - and to set down the tasks
of this new discipline in words, the first to formulate it. In 1954, he wrote about the new
mass phenomenon of management: “Rarely, if ever, has a new basic institution, a new
leading group, emerged as fast as has management since the turn of this century. Rarely
in human history has a new institution proven indispensable so quickly; and even less
often has a new institution arrived with so little opposition, so little disturbance, so
little controversy.”vi
Management as Discipline
In the 1940’s, his most important contribution was to develop management as an
independent subject area to be treated as sovereign unto itself. He described what were
136
研究論文
still at that time the initial innovations in business studies as insufficient for the tasks
of leadership. He coined many terms and concepts for the new mass profession of
manager. Many of them have today gone over into everyday parlance. Among others,
the terms, “profit centre”, “decentralisation”, “knowledge worker” or “management by
objectives” originate with him.
In the course of his career, Peter Drucker never himself worked as a manager or
as an employee of a large firm. He styled himself a “bystander”, one who looks on.
He observed organisations and managers from a distance and independently, but had a
hand in events: “I looked at people, not at machines or buildings.”vii
In 1950, Drucker became the first Professor of Management in the world, yet
with that he felt himself less and less attached to an academic business increasingly
conducting “normal science” (Thomas S. Kuhn), that is such business’s relatively
routine, day-to-day work as practised by academics. He remained an independent
thinker and was more of an intellectual then an academic. For Drucker management
was less a form of scholarship than it was, first and foremost, practice. In the discipline
of management what matters is working out what needs to be done. Drucker became
a philosopher of management who went on to pursue practical philosophy. In his
book, The Practice of Management, he gives one section the title of A Philosophy
of Management and writes in it “Management by objectives and self-control may
legitimately be called a ‘philosophy’ of management.”viii Drucker’s method became the
Socratic dialogue. He put the practical philosopher’s question to managers: What would
you do, if…? With managers, he discussed the question of how they should act and
how they should reflect on their everyday activity.
Drucker also saw himself in the tradition of Chester Barnard (1886-1961), who
was one of the first to tackle practical philosophy and organisational theory and
posed large-scale questions going beyond the initiatives from Frederick Taylor und
Henry Fayol in business studies.ix In the 1930’s Barnard had conducted his first
researches as an after-work hobby. He worked in industry all his life, had taken on a
management position early on and was a director of New Jersey Bell Telephone, later
to become AT&T, until he retired. In his own words, Barnard moved amidst “clouds
of events” as a practitioner and, as an abstractor keen on theory, amidst “clouds of
abstractions”. When the practice-oriented Harvard professor, M. Copeland, once taxed
him with the unworldliness of his management concepts, Barnard defended himself by
differentiating between two ways of talking about management: abstract-theoretical
and generally-comprehensible-practical. He maintained that he needed both styles
for his activities and could only understand what he was doing in practice through his
theory. For Barnard, managing meant acting intuitively, without being able to say what
knowledge was guiding you. The reason he was interested in the theory of organisations
was because it could explain this knowledge as guiding action, and perhaps it could
explain why practitioners cannot be aware of this knowledge at all and often followed
Peter Drucker, the Down-to-Earth Management Thinker
137
other models than what they thought they were doing.x
As an experienced journalist, by the 1940’s Drucker knew full well that he had to
develop completely new concepts and lines of enquiry for his project of formulating
the discipline of management. And in addition, he was quite aware that, if he wanted
to convince the practitioners of management, he had to write precisely and intelligibly.
As we discussed in a preceding chapter, the great challenge for authors and consultants
in management consists in formulating the discipline’s contradictions and paradoxes
so that practitioners, when they look for advice, are perhaps a little confused but never
overly. And that goes for managers too. When they make decisions, their organisation
observes these decisions. Decisions do not actually exist in the heads of those doing the
deciding. They are only effective, if they are perceived as communicative events, which
have to come so nice and tightly packaged that the contradictions and the complexity
underlying the decisions cannot be recognised, or scarcely so, and subsequent decisions
can follow on from them.xi The art of management is to employ language adroitly. The
art consists in seeing complexity, making what is undecidable decidable and blunting
the edge of possible critics of current decisions, who may be sensing pure arbitrariness,
with ready, clear, precise and, as far as possible, rational justifications.
How Drucker considers his style
Drucker describes his friend Marshall McLuhan in Adventures of a Bystander,
“McLuhan is tall and angular and utters puns and epigrams”xii Here Peter Drucker
perhaps gives a hint as well about how he considers his own style. In his book,
The Practice of Management, there is a fine epigram in the chapter The Purpose
of a Business, “There is only one valid definition of business purpose: to create a
customer”.xiii Drucker formulates his object of study with a conceptual acuity and a
simplicity, both of which never fail to surprise. The innumerable epigrams in this and
his subsequent books contribute to making Drucker one of the enduring thinkers on
management. In the course of his work as an author, Drucker became one of the Great
Minds, who can present what was paradoxical about making decisions in the sort of
package that enables practitioners in management to learn from him not to screen out
complexity and to find links to what it is they do.
In the last quarter of the 20th century, Peter Drucker became one the world’s most
influential thinkers about management by dint of being the pragmatist, the down-toearth business thinker (Los Angeles Times), who oriented himself according to the
practice of management and, as a consultant, influenced business leaders like Alfred
Sloan, Shoichiro Toyoda, Jack Welch or Andrew Grove. In this small world of top
management, his influence did not remain a secret. Enquiries from senior managers in
firms, from governments and journalists swelled into a steady stream, to which Drucker
would respond sometime or other with a postcard, “Mr. Peter F. Drucker appreciates
138
研究論文
your kind interest, but is unable to: contribute articles or forewords, comment on
manuscripts or books, take part in panels or symposia, join committees or boards of
any kind, answer questionnaires, give interviews and appear on radio or television.”
However, if a young novice in management enquired about something interesting
and personally significant to him, he could spend half a day with them. And the nonprofit organisations interested him too. He would devote more than half of his time as a
consultant to non-profit organisations and the public sector, so that he would be talking
to Frances Hesselbein from the Girl Scouts, Maria Cattaui from the International Crisis
Group or also the one-time President of the Bundestag, the Federal German Parliament,
Rita Süssmuth, among others.
Peter Drucker’s sense of his effect among practitioners of management also showed
in another respect. The world in which he had grown up was one of close networks
among the Viennese bourgeoisie. As a young man, he had already experienced the
importance of making personal connections. And in this new, evolving world of
management too, everything seemed to hinge on knowing the right people.
The Management Hub
“In any community in transition, it is more important whom you
know than what you know.”xiv
Peter Drucker
Since the internet began exerting its influence over our lives, we have been
increasingly talking about networks. How do networks arise, how can we observe them,
how do they develop? We know very little about all that. A network is usually depicted
as a simple image by means of points and lines, which are coherently or chaotically
joined up. If we look at research-based graphics of networks of yeast cultures,
virus epidemics, bloggospheres, in-groups or terrorists, they are startlingly similar.
Researchers into innovation find social networks in particular interesting. Whether
something new comes into the world, whether it is accepted and has any resonance can
often only be reconstructed with network theory. Peter Drucker has introduced many
innovations into management. So is his significance within it also explicable through
the phenomenon of networks?
Taking mathematicians as an example: when they want to demonstrate how
connected they are to colleagues, they cite the degree of their “relatedness” propinquity
to Paul Erdös (1913-1996). In his own lifetime, he was already a legend and one of the
most important mathematicians of the 20th century. Up to his death in 1996, he wrote
more than 1500 articles. No mathematician had matched that productivity since Euler’s
days. Mathematicians accounted it a great honour to write an article with Erdös: a
privilege enjoyed by 507 authors. To demonstrate closeness to this mathematical genius
Peter Drucker, the Down-to-Earth Management Thinker
139
to colleagues, the Erdös-number has been inaugurated. Erdös himself has the Erdösnumber zero. The five hundred-and-some colleagues who published with Erdös have
the Erdös-number one. Those who have published with his co-authors have the Erdösnumber two and so on. So all publishing mathematicians arrive at an Erdös-number
between two and ten. And scholars from other areas are connected to Erdös. Albert
Einstein, for instance, has Erdös-number two; the theoretician of organisations and
Nobel Prize winner, Herbert A. Simon, has the number three.
Social networks play a central role in human history. The British anthropologist,
Robin Dunbar, is convinced that small tribes coalesced into larger groupings tens of
thousands of years ago, that language distinguished itself and networks developed.
Groups are held together by each member assessing links to other members, storing
up experiences and at some point running up against a limit of around 150 persons,
beyond which you cannot remember all of the experiences, particularly the emotionally
important ones, any more. In a society of organisations, these roots in tribal history also
continue to play an important role, albeit also one not noted very often.xv
Organisations are much closer-knit than networks. People can get used to large
networks with distant acquaintances, as, for example, internet networks, occupational
or honorary networks, much more easily than in large organisations. That is because
organisations are distinguished by one-sided hierarchical dependency and formal
communication. In organisations, the point is to achieve performance and, in doing
that, to gain positions and secure routines. Conflicts are solved administratively. People
are always tied to organisations, right up to quitting them at least.
By contrast, you cannot manufacture social networks and direct them, but at best
simply observe. In networks you sit within mutual dependencies. Linkages in networks
are only of a temporary nature. The goal is to build up a reputation and a status
gradually. Interacting in networks is based on trust; you look to win-win positions or
are prepared to put rather more into networks than you take out and so enhance your
reputation. In networks, whoever exploits us, transgresses social norms or is unreliable,
gets excluded.
The theorist of networks and physicist, Albert-Laszlo Barabasi from the University
of Notre Dame in Indiana has, for instance, investigated the world wide web and has
tried to find out how close-knit it is. He was amazed to find out that every document is
on average only 19 clicks away from every other. And what was still more surprising
was that the web was not evenly organised by any means, but that some clusters attract
considerably more links. Barabasi calls these clusters hubs or connectors. The web is
not a product of chance; eighty percent of links point to fifteen percent of websites.
That means there are a few clusters nobody cannot pass over. Whoever wants to
introduce innovations has to observe the often barely visible networks lying somewhat
below the surface structure and to try to promote them and stir them up or, if they
uphold the status quo, and you see yourself as an innovator, to weaken them. The sort
140
研究論文
of changing and directing you can do in organisations is not so easy in networks.
The question is, then, how innovations enter a world that does not consist only
of organisations but of networks too. Whether innovations make any headway also
depends on their acceptance in networks. We can take a virus epidemic as an example.
Whether an epidemic breaks out depends on whether the overall conditions are right
and a certain number of agents are “infected” or not and whether the virus can exceed
a particular threshold of new cases or not. If trends reinforce themselves, then the
epidemic is on. If trends reinforce themselves, innovation is on. The way commercial
innovations gain ground can be explained by analogy: if a certain threshold is crossed,
then innovation is on.
Peter Drucker always understood the world of management as a social system he
could influence by communication and networking. The profession of management
is based on communication. Managers are communicating for more than 90 percent
of their time and building human relations, and that naturally means networks. If they
fulfil this central task well, then a climate of trust grows and organisations can handle
more complex tasks. And it is equally true that trust helps to reduce the complexity
of organisations, so that observers of managers, our philosophers of management, do
depend on personal relations with their peers too. Trust in the leading thinkers about
management is based on repute and status. If a management-hub has built up credibility
over decades, then people read its columns, come to its events and, perhaps most
importantly, discuss them with colleagues. Management-hubs help managers to assess
developments in management and its trends and fads.
In the management network he built up over 65 years, Peter Drucker planted
the seed of self-organisation – and he had a mantra for it. But his mantra differed
from many of his colleagues among management-thinkers in that it did not so
much offer answers or say “what should be done”. His method did not lie with
the exclamation mark but with the question mark. Through large-scale, Socratic
questions, Peter Drucker repeatedly fostered thinking and discussing in his network:
“What is management?”, “How should we formulate a minimal code of ethics for
management?”, “How do we increase the productivity of knowledge-workers?”, or
“Why has management become the most important profession in modern times?”
Perhaps we ought to introduce the Drucker-number in management. Who is how
well connected to Peter Drucker or to his acolytes or the acolytes of his acolytes or coauthors and managers, to whom he built up long term relationships? Mathematicians
have the Erdös-number; actors talk about the Kevin-Bacon-number, which has over
800,000 registered actors with an average less than three.xvi Physicists have developed
the Pauli-number. If we want to define a hub in a discipline and begin to decipher
the networks, then we develop an interesting indicator. The smaller the number is on
average, the better the network. We could also add, the more capable the discipline is
Peter Drucker, the Down-to-Earth Management Thinker
141
of innovation.
Are you and your colleagues well-connected in management? Just take Malcolm
Gladwell’s test: write out 250 surnames at random from a big city telephone book
(or take the list from Gladwell’s website) and tot up how many people you or your
colleagues know personally from this list with these particular names. You will arrive at
somewhere between half a dozen and over a hundred names.xvii It is simply a question of
asking who has how many friends and (also distant) acquaintances. People who amass
fifty or more acquaintances among these 250 chance names are called connectors
in network theory. They are people who are masters at always knowing someone,
who knows someone, who knows someone in turn. To recognise innovations in
management, to develop them ourselves and promote them, it is very advantageous to
develop relations to such highly-connected colleagues. Connectors sense developments,
can open doors for you and are very influential.
Peter Drucker was not only a connector, but also a hub, a point of cluster in
management. Drucker’s worldwide networking was unique. And that still holds good
today: whoever got to know Drucker more closely, they had the best contacts and
access to management worldwide. It is probable that no-one will ever achieve this level
of networking and this influence in management ever again.
Because Peter Drucker was so excellently connected in management, he saw
phenomena only hubs can see. In clusters, from a bird’s eye perspective, as an
observer of management, he foresaw many developments in organisations and in
society. Drucker was a second-level observer. He would observe managers. He would
observe consultants as they observed managers. He would observe the colleagues of
management thinkers, as they observed managers and consultants. Drucker styled
himself a bystander, a watcher who was part of events. He was well aware of his
position as a network hub. Drucker researched into and advised all three sectors of
organisations: profit-oriented, non-profit and public organisations. He knew many
influential managers of large organisations personally, in all the important industrial
nations. And he was in daily contact with the next generation of managers, who came
to him in streams from all over the world, with the students of the Claremont Graduate
School and the young managers, consultants and scholars, who visited him at home.
References
i Arie de Geus, The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment,
New York, 2002
ii Cf. Erich Gutenberg, Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, Berlin,
1929
iii Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954
iv Niklas Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt, 1997
v“I had become a writer and journalist and taught government and political science. I thus came to
142
研究論文
management almost by accident. In 1942 I published a book, Future of Industrial Man. … This
book attracted the attention of a senior executive of the world’s largest manufacturing company,
General Morors.”Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954 , p. ix
vi Peter Drucker, ibid., p. 3f
vii Los Angeles Times, Nov. 12, 2005
viii Peter Drucker, ibid., p. 136
ix ibid., p. viii
x Cf. Chester Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge/Mass., 1938 ; Chester Barnard,
Comments on the Job as the Executive, Harvard Business Review 18 , 1939 , pp. 295-308
xi Cf. Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Opladen, 2002, pp. 141 ff
xii Peter Drucker, Adventures of a Bystander, London, 1978 , p. 244
xiii“to create a customer”, Peter Drucker, The Practice of Management, ibid, p. 37 ; cf. also the note
in The Guardian, 14 .11 .2005
xiv Kevin Kelly, Wealth is Overrated, Peter Drucker Interview, in: Wired, March 1998
xv Accordingly, the management innovator, Bill Gore, introduced the rule at Goretex that a branch
must be divided as soon as its number of employees exceeds 2 0 0 . Gore was convinced that
the social bonds of the employees to each other and to the end product would weaken in larger
organisational units.
xvi Cf. http://www.oracleofbacon.org/
xvii Malcolm Gladwell, Tipping Point, München, 2 0 0 2 , cf. also http://www.gladwell.com/
tippingpoint/tp_excerpt 2.html
Winfried Weber is founder of www.managementdenker.com (who are the most influential
management thinkers in German speaking countries?) and initiated the Peter Drucker Society
of Mannheim e.V., a non-profit organization. He is director of Mannheim Institute of Applied
Management Research (MiM) at Mannheim University of Applied Sciences and is lecturing at
several universities. As a personal consultant he collaborates with well-known companies and
executives. His focus is on leadership, strategy, organization and globalization.
論考
Essays
144
論考
ドラッカーのマーケティング発想
ドラッカーのマーケティング発想
145
直後から高度成長前期頃までは，「作れば売れた時代」であった．そしてその
A Point of View: Drucker’s Way of Thinking on Marketing
後，
「よい商品であれば売れる時代」になった．だが，成長社会から成熟社会
に移るころから，
「よい商品をいかにして売るか」という課題に焦点が置かれ
た．これは，
まさにドラッカーがいうイノベーションとマーケティングである．
大木英男
1954 年に刊行された『現代の経営』でドラッカーが述べたことを，数十年後の
Hideo Oki
1980 年代になって，やっと日本の（欧米でも同じであろうが）経営者が実践し
（㈱ CPP）
はじめたということである．
これ一つをとってみても，ドラッカーが現在のマーケティングに多大な影響
Summary
Peter Drucker had effected on various fields of social science, and marketing is
one of them. On marketing, Phillip Kotler is famously recognized authority who
systematized the marketing theory. Carefully looking into Kotler’s writings, as
example Marketing Management, Principles of Marketing, it is clear Kotler was
influenced from marketing thinking way of Drucker.
を与えていることが見てとれる．これに焦点を当て，ドラッカーのマーケティ
ング発想と現代のマーケティングとの関係を考察したい．ドラッカーの「マー
ケティング発想」とし，
「マーケティング理論」としなかったのは，ドラッカー
がマーケティングを理論的・体系的に述べているのではなく，多分に暗喩的・
例示的に述べているからである．だがそれら暗喩的・例示的な記述は，
コトラー
のモダン・マーケティング理論や数多のマーケティング学者に影響を与えてい
はじめに
ると思われる．その意味で，ドラッカーの暗喩的・例示的な物言いは幾何学に
おける公理のような存在であり，その公理から現代のマーケティング「定理」
ドラッカーはマネジメントの父といわれているが，マネジメントについては，
が導かれている部分が多いと考えられる．
その著『現代の経営』に集大成されている．だが，マネジメントの範囲は非常
に広く，
「経営管理」
（Management Administration）という捉え方や，広く「経
現代マーケティング原典としてのドラッカーの先見性
営全般」という意味でいう場合もあり，それに関連して「経営者」または「経営
意思決定機関」と捉える場合もある．あるいは非常に狭く「人間の管理」とい
う意味で使っているケースも見られるようだ．
そして，「マネジメントを発明した」ドラッカー自身は，幅広い概念として
使っており，「経営意思決定機関」
「経営意思決定システム」
「経営意思決定者」
ここ 20 〜 30 年の間に，いろいろな新しい経営視点・理論やマーケティング
視点・理論が生まれた．多くはアメリカで発生した考え方が日本に波及し，日
本企業に影響を与えた．もちろん，日本企業が提唱した経営視点・マーケティ
ング視点もある．
といった意味合いが強いのだと思う．
そうした中で，本論ではドラッカーのマー
このような新しい経営視点・理論やマーケティング視点・理論を注深く見る
ケティング発想に焦点を当て，それが現代のマーケティングに多大な影響を与
と，ドラッカーの影響，特にドラッカーの『現代の経営』や『マネジメント』に
えている点を検証したい．
影響されたのではないかと思われる節が多々ある．それらのうちのいくつかを
周知のようにドラッカーは，
「企業の目的が顧客の創造であることから，企
あげてみよう．
業には 2 つの基本的な機能が存在する．すなわち，マーケティングとイノベー
ションである」としている ．つまり，マーケティングは，マネジメントの課
①繁栄業種 30 年説―生き残る企業は社会の変化に対応する
題である企業目的を達成する手段の 1 つ，ということになる．
ドラッカーは，同一業種が繁栄するのは 30 年程度であるということや，事
（1）
振り返って日本企業の新商品開発とマーケティングの変遷を見ると，終戦
業の再定義をしないで放置すると企業は一夜にして潰れるという意味のことを
146
論考
ドラッカーのマーケティング発想
複数の著書で述べている ．
（2）
それは社会が変化することによって顧客のニーズが変化するからであろう．
147
たとえば，外食産業．一昔前は，レストランなど「食べ物屋どうしの競合」
であったものが，コンビニ，弁当店，キオスクなどが手ごわい競争相手となっ
その顧客ニーズの変化（つまり社会の変化）に対応した企業のみが生き残れる
ている．つまり，
「レストランン vs. 小売業」という異業態どうしの競合となっ
ということを意味している．これを示す例として，
一定期間ごとの「フォーチュ
ているのである．
ン 500 社」の出入りが激しいことが，よくいわれる．また実際の企業例として，
また極端な例として，
「車の競合は携帯端末」という説さえある．最近の日
IBM はコンピュータ事業でなく「ソリューション解決事業」であると訴求して
本の若者は車にあまり金をかけないという傾向が指摘され，「彼らは携帯端末
いる．
などの費用に追われているので，車まで手がまわらない」という説がある．も
あるいは，東レは昭和 30 年代から 40 年代は繊維素材メーカーであったが，
いまや化学製品メーカーとなっている．これらはいずれも，社会の変化にとも
なう顧客ニーズの変化に対応したもので，それによって企業が生き延びている
事例といえるだろう．
ドラッカーは，「『われわれの事業は何か』との問いに対する答えのうち大き
な成功をもたらしたものさえ，
やがて陳腐化する．企業にかかわる定義のうち，
50 年どころか 30 年でさえ有効なものはない．せいぜい 10 年が限度であると述
べている ．
（3）
ちろん，これは極端な仮説であり，この仮説が検証されているわけではない．
単なる推測に過ぎない．
さらに，少し前から取りざたされている説に，「若者は携帯端末に金をかけ
ているので，外食費を節約している」という指摘がある．それが，外食費の値
下げ競争を誘因しているというのだ．つまり，「車」と「携帯端末」というまっ
たく異質なカテゴリーどうしが競合しているというのである．
前述のように，これらは仮説であって定量的に検証されたものではない．だ
が，あるいはそうかも知れないという説得性は十分にある．さらにいえば「携
日本においても，
「繁栄業種 30 年説」が注目されているが（中には「企業の寿
帯端末」という新たな商品カテゴリーが登場したことによって従来の競合構造
命 30 年」という言い方をされる場合もある）
，それはたかだか 10 年か 20 年前
を変形させたということでもある．このカテゴリー間競合は，企業の住み分け
の頃からであり，ドラッカーが主張してからかなり後のことである．これなど
にも影響を与える．たとえば，資生堂と花王は，昔はたがいに異業種であった．
は，ドラッカーの影響といえるだろう．だが，ドラッカーの真意は「繁栄業種
資生堂は化粧品メーカーで，花王は日用雑貨品メーカーというテリトリーだっ
30 年」ということでなく，社会は変化しそれにつれて顧客ニーズが変化するの
た．しかし，いまや，両社は多くの領域で競合関係にある．
だから，「定期的な事業の再定義が必要」というところに重点が置かれている
このように，今やカテゴリー内だけではなく，カテゴリー間での競合が盛ん
のだろう．だが，「繁栄業種の寿命は 30 年」という表現が耳新しく，この言い
である．だが，これは最近の新しい現象である―といえるだろうか．実は，
方がクローズアップされているようだ．この表現のほうが刺激的であるから一
ドラッカーが 1954 年の時点で，カテゴリー間競合を指摘している．たとえば，
般的になったのだろうが，あくまで，ドラッカーの「真意」を肝に銘じるべき
だろう．
「キャデラックの競合はリンカーンではない．ミンクや宝石である」といって
いる ．つまり，消費者がキャデラックに求めるのはステイタスであり，宝石
（4）
もステイタスを満足させる．だから「キャデラックか宝石か」という図式にな
②カテゴリー間競合―消費者が求める価値は何か
現在の日本の消費財市場の多くは成熟市場である．成熟市場では，商品やブ
るといっているのである．
キャデラックと宝石というたとえはやや強引であり，現実にキャデラックか
ランドの多角化，価格競争などいろいろな特徴的な様相が現れる．その 1 つに，
宝石かという選択状況はまずないだろう．だが，両者がステイタスという価値
カテゴリー間競合があげられる．カテゴリー間競合とは，ブランドや商品が従
を提供する点ではまさにドラッカーのいうとおりであり，消費者はどんな「価
来の商品カテゴリー内での競合にとどまらず，異なったカテゴリーの商品やブ
値」を求めるかが重要であることを示唆しているのである．だから，同種の価
ランドと競合するということである．
値を提供する商品であれば，消費者にとっては，カテゴリー内競合であろうと
148
論考
ドラッカーのマーケティング発想
カテゴリー間競合であろうと，関係のない話なのである．カテゴリー内とかカ
テゴリー間ということは，あくまでサプライヤーサイドの関心事に過ぎない．
149
よ，ということだ．
マーケティングでも同様のことがいえる．ブランドや商品や流通チャネルや
その他の点での差別化は，現在では基本前提となっている．だが，技術差・品
③ 4 分の 1 インチ・ドリル ― 当社は「何屋」か
質差がほとんどなくなっている成熟市場においては，ブランドや商品の差別化
セオドア・レビットの『マーケティング発想法』の冒頭に，有名な「4 分の 1
軸を抽出するのが非常に難しい．その結果，価格競争に陥ってコモディティ化
インチ・ドリル」の話がある．これは周知のように，「顧客は 4 分の 1 インチ・
してしまうケースが多い．コモディティ化は蟻地獄のようなもので，さらなる
ドリルを欲したのではなく，4 分の 1 インチの『穴』を欲したのである」として
値引き競争に落ち込み，企業は疲弊してしまう．したがって，何とか差別化し
いる ．この話とドラッカー発想の関係は既に述べたことがある ，ここでそ
て価値を高める努力が不可欠になる．成熟社会の成熟市場という状況の中で，
の一部の要旨だけを記す．ドラッカーは『明日を支配するもの』の中で，「顧客
この困難な差別化にチャレンジしなければならないのである．
（5）
（6）
は何に対して金を払うか」という項目で，土木機械を例にあげて次のように記
そしてこのコンテクストは「選択と集中」の考え方にも関連する．
ドラッカー
述している．「顧客は土木機械そのものに対してではなく，土木機械が行うも
は「強みを生かした差別化」を強調する一方，体系的な廃棄ということを，こ
のに対して金を払う」
．また『現代の経営』では，
「われわれの事業は何か，に
れもいろいろな著書で記述している．これは，特定の強みを前面に出し，不要
対して最も見事な答えは，50 年前にセオドア・N・ヴェイルが『AT&T の事業
なものを廃棄せよということだから，いうなれば「選択と集中」ということで
は通信事業でなくサービス事業である』と述べた言葉である」と記述している．
もある．
レビットの「4 分の 1 インチ」の話は，ドラッカーの「土木機械」の話と意味
選択と集中という点では，マイケル・ポーターが『競争の戦略』で，競争優
は同じであり，レビットがドラッカーの「土木機械」の話からヒントを得て，
位のための 3 つの基本戦略として「コストリーダーシップ」
「差別化」
「集中」を
「4 分の 1 インチ・ドリル」というわかりやすい話を構築した．それで現在では，
あげているのはよく知られている ．これをブランドについていうと，ブラン
ドラッカーの「土木機械」の話より，レビットの「4 分の 1 インチ・ドリル」の
ドを差別化し妥当な価格で提供でき，そのブランドに経営資源を集中すれば競
話のほうが，マーケティング分野では，人口に膾炙しているのである．さらに
争優位になるということである．
いえば，ドラッカーはセオドア・N・ヴェイルの「AT ＆ T」の話からヒントを
得たことを示唆している．
これらの例は，「当社は何屋か」を明確にすべきということで，要はその企
業は顧客に何を提供すべきかということに集約される．これはまさに，
「事業
（8）
これを，ドラッカーの示唆する「差別化・集中」と合わせて考えると，ポー
ターがドラッカーの示唆をヒントにして有名な「競争優位の戦略」を構築した
と考えられないことはない．ちなみに『競争の戦略』の初版が発行されたのは
1982 年で，ドラッカーの『現代の経営』が出版された約 30 年後である．
は何か」ということであり，ドラッカー・マーケティング発想の核となるもの
だろう．そしてそれが，現在のマーケティング理論の「素材」となって商品化
⑤社会性生態学とマーケティング・リサーチ―「見る」
「聴く」ことの重要さ
されているともいえるのではないだろうか．
マーケティングを的確に推進していくツールとして，マーケティング・リ
サーチがある．他の側面からいえば，マーケティング・リサーチとは意思決定
④何によって憶えられたいか―差別化軸を抽出する
における不確定要素を減らすこと，
ともいえるだろう．日本にマーケティング・
「何によって憶えられたいか」も，ドラッカーの名言としてよく知られてい
リサーチ会社がはじめて出現したのは 1959 年である ．マーケティングの概
る言葉である ．これは文字通り人についていっている．ドラッカーがいろい
念が本格的に日本に紹介されたのは，1960 年の日本生産性本部視察団である
ろな著書で述べている「弱みを克服しようと考えないで，強みをさらに磨くべ
といわれている．したがって，マーケティング・リサーチ会社の出現はかなり
き」という要旨にもつながる．つまり，強みを強調した特性で自分を差別化せ
早いといえるだろう．
（7）
（9）
150
論考
ドラッカーのマーケティング発想
151
日本におけるマーケティング・リサーチの流れを概観すると，基本的にはア
プロセスであった．したがって，意思決定に最終的な影響を与えるのは定量情
メリカのマーケティング・リサーチ理論とテクニックが日本に導入されながら
報であり，その意味で定性情報は脇役であった．ところが，社会と市場の成熟
発展したといえる．初期の頃は定量調査がほとんどで，経済の高度成長とリン
化により消費者の意識・行動が多様化するにしたがって，最大公約数的な見方
クされて電機製品・自動車・化粧品・食品などを中心に，シェア調査が多く行
でありパーセントでものをいう定量調査では対応できなくなり，定性情報がク
われた．他方，一歩後にモティベーション・リサーチが盛んになり，心理学的
ローズアップされてきたという経緯がある．これは，
ポストモダン・マーケティ
手法を応用したさまざまなテクニックが登場した．
ングでも重要なポイントとなっている．
さらに，解析手法として多変量解析が使われてきて，因子分析・クラスター
他方，エスノグラフィー調査は人類学の手法を応用したマーケティング・リ
分析・判別分析・数量化理論などが活用され，さらにはコレスポンデンス分析
サーチである．人類学では異文化民族を研究するのに，多くの場合，観察手法
などが流行したりした．
をとる．彼らの行動を観察することによって，その意識・価値観・行動規範な
マーケティングで，ソーシャル・マーケティング，ワン・トゥ・ワン・マー
どを知ろうとする．マーケティング・リサーチにおけるエスノグラフィー調査
ケティング，ブランド・マーケティング，関係性のマーケティング，経験価値
も，消費者の行動を観察することによって消費者インサイトを知ろうとする．
マーケティングなどの「はやりすたり」があったように，マーケティング・リ
これは，心理学の行動主義（人間の心理は，その行動から得ることが適切であ
サーチでもいろいろな「流行」を経験してきたのである．
るとする．その意味で「心なき心理学」ともいわれる）と通じるものがある．
そうした流れが急変したのは，オンライン・リサーチの出現である．つまり，
このように，MROC もエスノグラフィー調査も「オンライン・リサーチ第 2
インターネット・リサーチである．これによって，定量調査がより早くより安
ラウンド」と呼ぶべき新しい潮流であるが，これはドラッカーの発想と通じる
くできるようになった．オンライン・リサーチ会社が出現したのは 2000 年前
部分がみられるのである．
後である．このオンライン・リサーチは短期間のうちに波及し，現在（2012 年
ひとつは，MROC はオンライン・リサーチの定性調査である点が特徴的であ
時点）では，日本の全マーケティング・リサーチの 4 割程度まで伸張している
り，ドラッカーも定性情報を重視していた部分である．たとえばドラッカーは，
と推計されている．
そしてここ 1 〜 2 年に新しい潮目が現れた．それは，SNS を活用したオン
「すでに起こった未来」を知るための条件のひとつが定性情報であるとしてい
る
．たとえば『すでに起こった未来』で，
「……勘ではない」と述べている
（10）
．
（11）
ライン・リサーチとエスノグラフィー調査である．前者，SNS を活用した
現状を的確に分析し，大局的な視点から不確定な要素を含んだ未来の構図を検
オンライン・リサーチの代表的なものは，MROC（Marketing Research On
討するのは，定量的な思考でなく定性的な思考が必要不可欠なのである．さら
Community）である．これは，ネット上のコミュニティサイトをモニターと
にいえば，定性的思考とは「哲学」が含まれた思考であり，定量的思考とは「哲
して，消費者インサイトを収集し新商品開発などに活用する手法である．ネッ
学」をともなわない，単なる「作業」なのである．
トコミュニティであるから，あるテーマに関していろいろな人に，いろいろな
このように，SNS を活用した MROC など新しいリサーチ手法は定性的な情
角度から，いろいろな時点で（たとえば「昨日あなたは○○と言っていたが，
報をもとに，定性的な解釈をするという点で，ドラッカーの主張と共通する部
その感覚は現在も変わらないか」など時系列を行きつ戻りつして情報収集でき
分がある．
る）の情報を集める．それは「Asking から Listening へ」
（
「聞く」から「聴く」
へ）を標榜する定性調査である．
オンライン・リサーチはこれまでほとんどが定量情報であったが，MROC は
次にエスノグラフィーであるが，これは「言葉で聞くのではなく行動を観察
して消費者インサイトを得る」という点では，まさにドラッカーのいう社会生
態学と共通する．ポストモダン・マーケティングでは，「消費者は，ときには
純然たる定性調査である．日本で定性調査はそのリサーチ史初期からあったの
無意識的に嘘をつく．だから行動を観察して『何か』を発見することが必要」
だが，多くは仮説抽出のための手法であり，それを定量調査で検証するという
とする．これらは，ドラッカーの社会生態学的手法や，ドラッカーがいろいろ
152
論考
ドラッカーのマーケティング発想
153
な著書で述べている「企業の経営者（など）は，時間があれば現場（市場）を見
いは，コトラーらのマーケティング・ミックス（マーケティングの機能を統合
よ」という意味のことをいっている．
的に運用する）という概念は，統合的に見るという点では，ドラッカーの「マー
このように，現在のマーケティング・リサーチの潮流は，ドラッカーの思想
とかなり共通した部分があるといえるだろう．
ケティングとイノベーション」というくくりに類似していると思われるのであ
る．
他方，ドラッカーは「われわれの事業は何かを知るための第一歩は，『顧客
⑥「マーケティングの父」と「マーケティングの祖父」
は誰か』という問いを発することである．
『現実の顧客は誰か』
『潜在的な顧客
フィリップ・コトラーは「現代マーケティングの父」といわれている．ある
は誰か』
『顧客はどこにいるか』
『顧客はいかに買うか』
『顧客にいかに到達する
とき，コトラーにインタビューした雑誌記者が，
「あなたはマーケティングの
父といわれていますが……」と切り出したところ，
コトラーは「私がマーケティ
か』を問うことである」と記述している
．
（13）
これはコトラー流マーケティングでいう，ターゲット（顕在顧客と潜在顧客）
ングの父であるということは誠に名誉なことだが，私がマーケティングの父で
戦略，プロモーション戦略，流通戦略に関することで，ドラッカーの基本概念
あるならば，ドラッカーはマーケティングの祖父だ」といったという．
を具体的な戦略・戦術レベルに落とし込んだものともいえるだろう．
コトラーがマーケティングの父といわれる背景は十分ある．彼は，現在の
このように，ドラッカーは（マーケティングに限らず）理論を体系化するこ
マーケティング理論を体系的に整理した学者である．その著書である『マーケ
とにあまり関心を持たなかったようである．だが，ドラッカーのマーケティン
ティング・マネジメント』や『マーケティング原理』は，世界各国の大学でマー
グ発想は，現代のマーケティング理論の基本的なエッセンスとなっているとい
ケティング講座の教科書として使われている．コトラーに批判的な向きもない
えるだろう．
ではないが，マーケティング理論とテクニックを体系的にまとめたという点で
は第一人者であり，まさに「マーケティングの父」にふさわしいといえる．
おわりに
他方，ドラッカーは主として『現代の経営』で，マーケティングに関してあ
る程度体系的に記述している．だがそれは詳細な方法論ではなく，大局的な
ドラッカーはいろいろな領域に通暁した稀有な社会思想家である．その領域
定義や発想であるといった方が適切だろう．たとえばドラッカーは，
「マーケ
があまりにも広いため，「ドラッカーとは何者なのか」というイメージがある．
ティングとは販売活動を不要にすることである」という意味のことを述べてい
また，その領域の広さゆえに，
「広く浅く，つまみ食いではないか」という評
るが
価が一部にあるのは否定できない．
，これは，AMA
（American Marketing Association：アメリカ・マーケ
（12）
ティング協会）の難解な定義より，はるかにわかりやすく現場感覚の定義であ
る．
現代の社会は，あるいはアカデミズムは，
「狭く深く」をよしとする風潮が
ある．そうでないと，世間から評価されないと考えている節がある．
「深く」
また周知のように，ドラッカーは事業の目的は顧客の創造であり，そのため
はもちろん重要なことだ．それがあればこそ進歩が生まれる．未知のものが既
の手段がマーケティングとイノベーションである，としている．その点につい
知になる．だが，社会やそれを構成する人間にとって，「そのようなピンポイ
てコトラーは，マーケティングの機能を「製品政策」
「プロモーション政策」
「流
ントを深めて，いかほどの幸福があるのか」という観は否めない．
通政策」
「価格政策」
（いわゆるマーケティングの 4P）としており，イノベーショ
ドラッカーは決してそのようなポジションの人物ではない．広い領域で，も
ンをマーケティング機能の一部としている．このコトラーの整理はバランス
のの本質を観てそのからくりを解明する．体系的でないのは，あまりにも広い
のとれた形で見栄えがよいが，イノベーションは非常に重要な要因なので，ド
領域での現象を観るからだ．本質を喝破する．そうでなければ，そのような多
ラッカーのようにマーケティングとイノベーションを 2 大要素とすべきではな
岐にわたる領域を扱えない．ドラッカーのそのような「本質喝破」を原泉とし
いか．だが，要素としてはドラッカーとコトラーの考え方は同じである．ある
て，各領域の専門家が体系化すればいい．
154
論考
マーケティングもその一つといえるだろう．一つの例をあげれば，コトラー
は現代のマーケティングを体系化したが，よくよくみると，「ドラッカー原泉」
を活用していることがよくわかる．コトラー自身はそれを痛感していたから，
「私がマーケティングの父なら，ドラッカーはマーケティングの祖父である」
155
［実践レポート］
山城屋おんな経営記
The Four Generation Women’s Innovation in Yamashiroya
真田千奈美
といったのだろう．
Chinami Sanada
（㈱真田）
【注】
（1）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『現代の経営』
（上）ダイヤモンド社，2006 年，47 頁．
（2）たとえば P. F. ドラッカー／上田惇生訳『エッセンシャル版マネジメント』ダイヤモンド
社，2001 年など．
（3）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『エッセンシャル版マネジメント』ダイヤモンド社，2001 年
26 頁．
（4）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『現代の経営』
（上）ダイヤモンド社，2006 年，69 頁．
Summary
Yamashiroya, a manufacture that provides the highest quality dried foods, was
established in 1904. Today, the company sales count about 2.5 billion every year.
This paper introduces the four generation women of the owner how to overcame sort
of difficulties in each time.
（5）S. レビット／土岐坤訳『マーケティング発想法』ダイヤモンド社，1971 年，56 頁．
（6）ドラッカー学会編『文明とマネジメント』Vo.l. 2「マーケティングの観点から考察するド
ラッカー発想の一側面」．
1　女性が創ってきた山城屋
（7）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『非営利組織の経営』ダイヤモンド社，2001 年，219 頁．
（8）M. E. ポーター／土岐坤他訳『競争の戦略』ダイヤモンド社，1995 年，56 頁．
（9）1959 年に㈱市場調査社が大阪に設立された．設立者は，レビット，ポーター，ロスチャイ
ルなどを翻訳を通じて日本に紹介した土岐坤．
江戸初期，香川県で米問屋を営んでいた真田家は，1904 年に山城屋という
屋号を東本願寺から賜り，同年に創業した．以来，日本の食卓には欠かせない
（10）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『現代の経営』
（上）ダイヤモンド社，2006 年．
乾物を提供してきた．煮干し問屋として開業し，戦前は日本一の漁場である瀬
（11）P. F. ドラッカー／上田惇生他訳『すでに起こった未来』ダイヤモンド社，1994 年，316 頁．
戸内海の煮干しを一手に買い集め，隆盛を極めた．しかし第二次世界大戦の影
（12）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『現代の経営』
（上）ダイヤモンド社，2006 年．
響で家屋消失，農地解放，銀行の預金封鎖等によってほとんどの財産を失く
（13）P. F. ドラッカー／上田惇生訳『現代の経営』
（上）ダイヤモンド社，2006 年，67 頁
す．戦争が終わった翌 1946 年，乾物問屋としてゼロから再スタート．1958 年
にはスーパーマーケットの幕開けに目をつけ，周囲の反対を押し切って四国か
ら大阪に進出した．スーパー専用問屋として新たな土地で始めた事業は，時代
【略歴】㈱クリエイティブ・プランニング・アンド・プロモーション（CPP）プロジェク
ト・アドバイザー，本会理事．京都大学文学部卒業．㈱ CPP 代表取締役，早稲田
大学大学院客員教授，秋田県庁外部ディレクターなどを経る．専門領域はマーケ
ティング．主要著書に『クライシス・マーケティング』
『マーケティング部』
『マー
ケティング計画の立て方作り方』，共訳書に『ドラッカー・ディファレンス』等が
ある．
の流れと大手メーカー商品の取り扱いによって，年商 30 億円にまで成長した．
しかし時が経ち競争が激しくなる中，1980 年代，問屋から乾物メーカーにな
ることを決意．当時，主力商品を削ることによって 30 億の年商は一気に年商
6 億円にまで落ち込んだ．1990 年に入り食品問屋の状況はより一層厳しくなっ
たが，山城屋はメーカーに切り替わったことで新たな成長を遂げることができ
た．2005 年には年商 36 億円にまで成長し，2009 年には次なる 100 年を見据え
て京都府宇治市に本社工場を移転した．
創業以来，数々の困難を乗り越えてきた山城屋．その困難な状況から新たな
突破口を見つけたところには，いつも女性の存在があった．明治，大正，昭和，
156
論考
［実践レポート］山城屋おんな経営記
157
平成，そして未来……．それぞれの時代を駆けた 4 人の挑戦を紹介する．
当時珍しい 3 階建ての家屋に座布団程の大黒柱であったと伝えられている．
2　明治・大正時代栄華を極めた山城屋を創った真田サダという人物
タートさせる．そして昭和を駆け抜けた真田悦子を山城屋の後継者と見定め，
それが戦争により財産を失くすことになり，1946 年に乾物問屋として再ス
む
ろ さん し ゅ み だいいん
真田家の歴史は香川県高松市にある真田家の菩提寺，無漏山須摩提院福善寺
1953 年 7 月 4 日永眠．
現在も真田家に，その DNA は受け継がれている．
と共にあり，真田家は戦前からこの福善寺の檀家総代であった．伝承によれ
ば，戦国時代の大永年間，西暦 1500 年代初頭に真田の家名を見ることができる．
江戸時代は米問屋を営み，大地主であった．
3　昭和の時代―真田悦子の挑戦
（1）18 歳の女性が見せた商才．老舗呉服屋の未収金回収で資金繰りを改善
その真田家が大きく飛躍するのが 1900 年，真田サダが彦次郎を養子縁組婚
香川県高松市で 200 年続く名門家庭で 5 人兄弟の次女として育った悦子．両
姻したことによるものであった．真田サダの計らいで東本願寺の改修時に寄進
親共に教育者であり厳格な家庭環境は近所でも有名で，家で勉強していたら怒
をし，1904 年京都東本願寺より「山城屋」の屋号を賜った．そして瀬戸内海全
られたという．勉強は学校でやりきってきて，家に帰ってからは家事を手伝う
域の漁師より煮干を買い付け，煮干問屋を創業した．貧しい漁師に対して常に
のが当たり前だった．悦子の父は地域の模範であるべきという考え方で子ども
立派な御殿，
夜具，
ご馳走，
酒を用意して，
煮干の収穫を待った．そのためこぞっ
たちと接していたため，常に厳しい態度で臨んだ．そのような家庭環境で育っ
て山城屋に煮干しが集まり，
昭和初期に全盛期を迎えた．港には十の蔵を有し，
た悦子は高校卒業後，呉服店で働くことになる．当時，教育者の家庭で育った
若い女性がアルバイトをすることは考えられず，親にそのまま希望を伝えれば
真田家家系図と業態の変遷
真田　喜一郎
（1841 〜 1904）
江戸時代は米問屋，大地主
真田　サダ ― 彦次郎
（1880 〜 1946）
1904 煮干問屋「山城屋」創業
東本願寺より
「山城屋」の屋号を賜る
真田　正子 ― 明
（1904 〜 1933）
1945 空襲により全戸焼失
有限会社 真田商店設立乾物問屋開業
真田　和夫 ― 悦子
反対されることは予想できたので，アルバイト先の呉服店から「どうしても悦
子さんに半年間だけ手伝ってもらいたい」と言ってもらうことにした．そして
見事親を説得できた悦子は，県内で 1，2 位を争う呉服屋で「商売のイロハ」を
学ぶことになる．
仕事を始めた当初，任された仕事は簡単なものばかりで悦子は「これでお金
をもらうのは申し訳ない」と考え，自分ができることを考えた．そこで目に留
まったのは掛け売りの未収金の多さだった．当時の商売ではお客様に持ってき
てもらうのが通例で，お店から回収を働きかけることはなかった．そこで悦子
は「電話をするだけなら自分にでもできる！」と直接お客様に電話をかけて回
1958 スーパー専門問屋として大阪へ進出
収に伺うことにした．するとお客様は意外にも喜んでくれて思いがけない言葉
1972 ㈱真田設立
を聞くことになった．それは「ずっと払いたいと思ってたんやけど，
お店に行っ
真田　佳武 ― 千奈美
1981 山城屋ブランドで乾物メーカーに転身
20 04 ㈱山城屋設立
京都八坂に直営店舗「山城屋」開業
20 09 京都府宇治市へ全社移転
2011 京都八坂に
「きなこ家」開業
たらまた別の商品を買わないとあかんやろ．だから来てもらってすごい助かっ
たわ」という言葉だった．そして他のお客様にも同じように電話をして，未収
金を回収することで会社の資金繰りを大きく改善させた．その一方で番頭さん
に「掛け売りがゼロになった段階で訪問販売をしたら絶対に売れる！」と外商
の提案をした．その結果，呉服屋の売上は格段に伸び「教育者の娘さんやけど，
この子は商売人や」という評価をもらうに至った．
158
論考
（2）結婚翌月から 19 歳の女性が会社の経営を任される
［実践レポート］山城屋おんな経営記
159
（4）主力商品が会社を変える
悦子が結婚をしたのは 19 歳の時，見合い結婚だった．相手は，戦前煮干し
スーパーが消費者に浸透し会社は順調に推移していたが，問屋同士での競争
商として隆盛を極めた山城屋の跡継ぎである真田和夫だった．悦子は和夫の誠
が厳しくなり始め，特約の主力商品を持ちたいと悦子は考えていた．そこで当
実な性格に惹かれていたのだが，実は商家の嫁として真田家に悦子を薦めたの
時人気があり，扱いたくても扱えない商品に目をつけた．ある日，悦子は人気
は，アルバイトをしていた呉服屋の旦那だった．真田家には代々，経営に携わ
新商品を扱う即席麺メーカーに電話をかけ社長が会社にいることだけを確認
る女性が存在しており，戦前の隆盛を創ったのは和夫の祖母にあたる真田サダ
し，直接向かった．アポイントまでは取っていなかったが社長に会うことがで
であった．サダの娘婿，明が若くして亡くなったため，明の息子である和夫が
きた．もちろん人気商品を扱いたいというのが狙いであるが，それをそのまま
後継ぎになるのだが，和夫が病気がちであったため，代わり会社を引っ張って
ぶつけても通るわけはない．そこで悦子は商品の持っている価値を伝えた．そ
いける女性を探していた．そしてサダは呉服屋の旦那から悦子のことを紹介さ
れに対して経営者は「君はよくわかっているね！　うちの役員会に来てもらい
れ，直接悦子と会って話をして和夫の嫁と見定めた．それがサダの最後の仕事
たいくらいだ」と言い，商社経由でこの新商品を取り扱えるよう，取り計らっ
であったかのように，サダは結婚式の 1 か月前に亡くなった．結婚後，すぐに
てくれた．そして小さな問屋ではあったが，看板商品を取り扱えるようになっ
病気がちな主人にかわって，悦子が会社の陣頭指揮をとることになった．
た．その後その社長は「あの女性は一人で来て，一人でいい話をして，一人で
持って帰った」と話している．
（3）出産間近で四国初出店スーパーの視察．運命の出会いが人生を変える
子どもを産み育てながら会社を経営する中で，1958 年悦子が 24 歳の時に転
機が訪れた．四国で初めてスーパーマーケット「主婦の店」がオープンすると
悦子はことあるごとに一人で乗り込み，ここぞという場面で大きな結果を得
ている．そこには「勇者はひとりで立つ時，最も強し」という言葉をいつも心
に刻んでいた．
聞いて，悦子は商売人 5 人の仲間たちとともに愛媛県松山市まで視察に出かけ
た．その時悦子は臨月でお腹もずいぶん大きくなっていた．当時の買い物は全
て対面販売で，見栄もあり徳用品ばかりを買うことが憚れたため，買いたいも
（5）円形脱毛症になるまで悩んだ，30 億から 6 億円への大英断
それから 20 年近くが経過して，会社は 30 億円ほどの売上にまで成長した．
のを好きなだけ買えるスーパーのあり方に驚愕した悦子．その様子を見て鳥肌
その頃アメリカに留学していた長男・佳武が帰国した．佳武は会社の状況を見
が立ったという．四国初の出店ということもあり，ダイエー創業者の中内功氏
て「食品最大手との取引は止めないかん．世界の食品メーカーだ．わが社がチョ
や中内氏の師で，スーパーの原点を作った吉田日出男氏がお店に来ていた．身
ロチョロ付き合っていける相手ではない．それよりも，問屋として扱ってきた
重の悦子が見学していると，スタッフの方が気遣って奥に腰掛けるようにすす
乾物のことならわかる．乾物のメーカーになろう」とことあるごとに言ってき
めてくれて，その場にいた吉田氏から直接色々話を聞くことができた．その悦
た．当時年商の 8 割（24 億）を 1 社の商品で占めていた．売上は上がるものの，
子の熱心な様子に吉田氏も心を打たれ，
「スーパーを相手に商売をするのだっ
小問屋の機能ではなかなか利益がなく，他社ブランドの乾物商品の利益を食い
たら，大阪に出た方がいい．今関西では毎月のように新店舗ができている」と
ながらやっていける状態だった．しかし取引を止めると資金繰りも支障をきた
アドバイスをくれた．これから時代が変わると思った悦子は「子どもを産んだ
すことになり，その時悦子は円形脱毛症になり声が出なくなるほど悩んだ．し
らすぐに大阪に向かいます！」と決意した．一緒に見学に行った仲間も誘った
かし当時付き合いがあった銀行 3 行に相談したところメインバンクに理解を示
が，周りから大反発をくらうことになった．そして視察から 4 か月後，生まれ
してもらうことができ，乾物メーカーに業態変換することを決意した．そして
たての子を抱え，一家で大阪に向かった．実家の猛反対や近所や商売人仲間の
嘲笑の中での引っ越しだった．そして，夫・子供たちと共に大阪桃谷のアパー
トに着いた．
「乾物で日本一になろう」と決め，その決意を社員全員に繰り返し語った．
「乾物は日本の食文化の中で絶対に廃れることはない」との強い信念から原
料，デザイン，商品説明，プライスなど「7 か条のコンセプト」を掲げて商品
160
論考
開発に当たった．そして本物志向のお客様にも喜んでもらえる乾物とは何かを
追求した結果，大手スーパー各社から商品のオーダーが相次ぎ，メーカーへシ
フトさせることに成功した．また乾物だけでスーパーの棚が構成できるだけの
［実践レポート］山城屋おんな経営記
161
一気に浸透していった．
山城屋にとって「京いりごま」や「京きな粉」といった「京」の冠を持つ商品
が会社の看板になったことが，京都ブランドの創造につながっている
数の商品を作り，商品構成や売上・利益の予想まで含めて提案しスーパーに売
り込んだことで，山城屋の商品は全国に拡がり始めた．
4　平成の時代　真田千奈美の挑戦
（1）商売人に嫁がせるようにと，祖母が探した見合い相手
（6）誰もが売れないと馬鹿にした商品を全国 1 位に
1958 年，千奈美は香川県の手袋トップメーカーである「スワニー」に生まれ
300 種類を超える商品開発に携わった悦子だが，その中には業界の常識を覆
る．スワニーは千奈美の祖父母が一代で創業し，
大きく成長していった会社だっ
した商品がある．それが京いりごまだ．1970 年代，家庭で使われるごまは 20
た．創業者夫人の三好七五三子（しめこ）は根っからの商売人だったが，数い
〜 30 円で販売されていた白ごまが定番だった．そのような中，ごま製造メー
る孫の中でも「千奈美は私にそっくりだ．あなたのような気の強い女は，商売
カーがお土産として悦子に持ってきたのが，金ごまだった．今日では家庭で
人に嫁がなければならない」と千奈美がまだ小さい頃から，ことあるごとに言
も一般的に使われている金ごまだが，当時はスーパーに出回ることはなく，京
い続けてきた．そして千奈美が 20 歳を過ぎると，七五三子は言うだけではな
都の七味メーカーが京七味用に使っている程度だった．その金ごまを初めて悦
く「嫁に仕事をさせてくれる商売人」をキャッチコピーにして見合い相手まで
子が食べた時，「今までのごまとは全く違う！」とその香ばしさとうまみに驚
探してきたのである．紹介された見合いに応じて，当時食品問屋だった「株式
いた．ただ商品をお土産として持ってきた仕入先担当者は「原料が普通のごま
会社真田」へ昭和 57 年に嫁いだ．年寄りの言うことは聞くものである．
の 3 倍もするんです．その上，製法も手間暇かけ，少量ずつ煎り，少しでも煎
り過ぎたものは全て捨ててしまいます．こんな高価なごまは一般には売れませ
ん」と言う．その時悦子は，
「これだけ香りがよく味が違ったら絶対に売れる」
（2）子育てしながら会社の屋台骨を支える
結婚を機に松下電器産業㈱を退社した千奈美．当時の会社は中小問屋として
と確信した．そして商品化に向けて進めていこうとしたが担当者は消極的だっ
事業を続けていくことに危機を迎えており，これから乾物メーカーに切り替わ
た．他の老舗ごまメーカーに金ごまの話をしても「たかがごまに 3 倍も 4 倍も
ろうとするタイミングだった．会社では総務・経理・人事の仕事に約 10 年間
だして，買うはずがない」と馬鹿にされた．しかし悦子は「300 円のものが 900
携わりながら，3 人の子どもを産み育てた．その間，就業規則や人事考課表作
円になるんだったらなかなか売れないけど，30 円が 90 円になるんだったら絶
成などを成し，だんだんと仕入や商品開発を行うようになって行った．前専
対に受け入れられる」と考えた．そして何とか発売に至り，消費者の反応を見
務の悦子とともに商品開発に携わり，手軽に乾物料理が作れる乾物とだしの
ると悦子の狙いは的中した．京いりごまは発売の翌月から評判を呼び，今まで
セット「京のおばんざい」シリーズや昔ながらの晒片栗粉である「さらさら片
になかった金ごまは当時日本一の量販店チェーンでごま部門売上 1 位を記録し
栗粉」，化学調味料不使用の「ごまあえの素」などを開発した．千奈美が開発し
た．この京いりごまは今なお山城屋の看板商品として売れ続けている．
た商品は大手量販店等全国のスーパーで販売され，ヒット商品となった．会長
その京いりごまと肩を並べ，
山城屋の看板商品となっているのが京きな粉だ．
悦子・社長佳武・専務千奈美の 3 人で仕事を役割分担し，増築を繰り返しなが
原料となる大豆の種類や焙煎方法で価格が変わるきな粉だが，この京きな粉は
ら社員数は約 100 名となった．同時に売上も 2005 年度には 36 億円にまで成長
北海道産大豆にこだわり手間をかけて少量ずつ大豆を焙煎する製法だ．京きな
した．
粉が全国で広まるきっかけになったのは，牛乳にきな粉を混ぜる飲み方が広
しかし，乾物をとりまく外部要因が大きく変わりつつあった．今こそ大きく
がったことにある．数あるきな粉の中で，
「このきめ細やかで香ばしさの深い
会社の方針を転換していくべきだと思いめぐらすようになった．いかに革新し
京きな粉ががどれよりも美味しい」と牛乳きな粉ファンの中で情報が広まり，
ていくべきかを思案していた時，千奈美の目に飛び込んできたのは立命館大学
162
論考
MBA のポスターだった．興味をもった千奈美は試験を受けることを決意した．
入学してからは今まで悩んでいたことが次々と頭の中で整理されていき，大
［実践レポート］山城屋おんな経営記
163
り多くの生産者をご紹介頂くことで，こだわりの乾物を取り扱う山城屋とって
は大きな宝となっている．
学での学びが仕事につながっていった．まさに今，手を打つべきであると再確
2011 年には「きな粉」の情報発信基地としてきな粉専門店「きなこ家」を
認することができた．また同時期に本社工場を京都に移すことを決め，
「京都
オープンした．京都価値の創造と共に最も栄養価の高い乾物である大豆からの
ブランド」を創造することに生き残る道を見出した．心身ともに京都の企業と
商品創りを目指している．
なるために，2004 年に京都八坂に店舗「山城屋」を開業し，2009 年に工場を
さらに，IT こそがイノベーションの成功の鍵であるとの考えより，IT に
京都府宇治市へ移転しながら，経営戦略の変革も同時に行った．商品数を 300
精通した立命館 MBA の中国人卒業生を受け入れ，社内に新たな風を吹き込
種から 200 種まで削減，物流部門をアウトソーシングし，東京支店を京都へ統
み，社内ベンチャーとしてオンラインビジネスや海外展開，社内の IT 化を進
合した．
めている．また社員には 5 つのプロジェクトチームを設け商品開発や社内ベン
チャーとのコラボレーションで共にイノベーションに参画させ，大きな成果を
（3）1000 年続く会社にするのが，自分の役割
あげつつある．
千奈美は立命館大学で学ぶことで，自身の役割をこのように考えるように
こうして 1000 年企業に向けて，会社は大きく変わり始めた．社員のやる気
なった．それは客員教授上田惇生先生より教えて頂いたドラッカーの「何に
が伝わってくる毎日である．「イノベーションを行う組織となるには，トップ
よって憶えられたいか」という質問だった．
「創業 100 年の山城屋を永続する
マネジメント自身がイノベーションの推進役となる必要がある」とのドラッ
1000 年企業に育てることである．そして，革新と共に身の丈の幸福感を追い
カーの言葉の通り，立命館での学びが私自身をも変えて行く．
続けることであり，その礎を創った者として憶えられたい．」そう決めたから
には次々と邁進していく．
5　未来に向けて―真田寛子の挑戦
まず，立命館での授業を受けながら全社京都移転に向けて以下の改革を実行
した．「イノベーションを行う組織は，昨日を守るために時間と資源を使わな
山城屋が新たな取組みとして 2011 年 3 月，農商工連携事業計画にある「き
い．昨日を捨ててこそ，資源，特に人材という貴重な資源を新しいもののため
な粉」の販売拠点として京都八坂にきなこ専門店「きなこ家」をオープンした．
に開放できる」ドラッカーの言葉に確信を得た．
その新店舗の店長を務めるのが千奈美の長女，寛子だ．
・ 物流部門を外部物流会社にアウトソーシング．
・ 物流部門の社員を製造部門へ移籍し，機械導入，製造部門の拡張，売れ筋
品を OEM から内製化へ．生産性向上．ISO9001 取得．
きな粉は，たんぱく質不足や女性特有の病気等に必要な栄養素を豊富に含ん
でいる．しかし，きな粉は若い世代にはあまり注目されていなかった．「食べ
方が限定されている」
「年寄りの健康食」というような先入観がつきまとってい
・ 商品数を 300 から 200 に削減．山城屋らしいこだわり商品のみを残す．
たからだ．そこで寛子は，若い世代が関心を持つきな粉の新しい使い方を考え
・ 受注閉め時間の延長，当日午前 11：00 締め，当日出荷より前日午後 2：00
れば，きっと受け入れられるはずだと考えた．
締め，翌日出荷へ変更．
きな粉は乾物の 1 つであり，山城屋の主力商品でもある．そのため今までの
・ 東京支店を京都へ統合．
商売の中で，
きな粉の美味しい使い方は十分に蓄積されていた．
祖母と母が扱っ
そして，2009 年 9 月の京都移転に伴い新しい事業を展開した．　京都の代表
てきたこのきな粉を，今の若い世代が抱える悩みに応える形にする．まさに山
的な農産物である「京野菜」を乾物にすることが，ブランド創りの基礎につな
城屋がやるにふさわしい，新しいチャレンジだ．寛子はオープンに向け商品試
がるとの考えより，
「きな粉・京都産金ごま・京野菜」関連商品の開発で国か
作や店舗開発，資材の仕入れなど，きなこ家の開店のために奔走した．勤めて
ら農商工連携事業の認定を受けた．そして中小企業基盤機構の支援により，よ
いた大手印刷会社を辞めての船出だった．不安もなかったわけではない．しか
164
論考
し社内や仕入れ先の支援もあって，構想から半年で「きなこ家」はオープンに
こぎつけた．オープンして 2 か月，寛子の狙いは当たり若い世代が多く訪れ，
店内は賑わいを見せている．メディアからの問い合わせも増え，順調な滑り出
しだ．しかし「きなこ家」は一飲食店としての成功を目指しているわけではな
165
［対話］
ポストモダンの作法としてのマネジメント
Dialogue: Management as Discipline for The Post-modern
上田惇生
い．
「伝統食であるきな粉を新しい形で復活させる．
」
Atsuo Ueda
（本会学術顧問）
そして「きな粉がない海外にもきな粉を伝える．
」
井坂康志
それは途方もなく長い道にも思える．だがその先にあるものには，それだけ
Yasushi Isaka
の価値があると信じている．寛子のチャレンジは，今始まったばかりなのであ
る．
【略歴】㈱真田，㈱山城屋専務取締役．立命館大学経営大学院卒業，MBA 取得．
．
（東洋経済新報社）
Summary
Peter Drucker believed that, because overcoming “modern” concept was always the
subject of management, the practice of management must aim to create and maintain
healthy organization and industrial society in which people can find meaningful
existence. Especially because corporation deals with human beings and social
responsibility, Drucker believed that management must also be able to address not
just questions of efficiency and profitability but also larger, more philosophical
questions of morality, spirituality, perception, and dignity. Here we investigate that
Drucker’s socio-centered and post-modern world view derived from in part from his
formative background in Europe.
ポストモダンとマネジメント
井坂　現在ドラッカーは学問やマネジメントの領域のみでなく，ジャーナリズ
ムや文芸の世界でも広く注目を集める存在である．しばしば「20 世紀に身を置
きながら 21 世紀を支配する思想家」とも評されるように，その思想的展開が
21 世紀における未完の可能性を示しており，それに刺激される人々が後を絶
たない．そのように彼が未来に対して示した選択肢は，今なお未完の知的体系
として，ある意味で予言的な将来の先取りとして捉えられ，先見性として高く
評価される傾向がある．
現在にあってグローバル化や IT 化についての彼の晩年の発言がすでに一つ
の現実と化していることからも，今こそドラッカーに学ぶべきとの議論を目に
することが多くなっている．だが，むろんドラッカーから学ぶとはその思想的
来歴を重視するアプローチをとる場合，決して簡単なことではない．現代社会
166
論考
は彼の生きた時代と比較してスピードにおいても制度においても条件が異なる
し，彼の発言を単にそのまま現状に当てはめたからと言って，必ずしも有効性
は保証されない面がある．
彼の原点的世界観をどのように捉えているか．
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
167
they are set up to teach remains rudimentary.
We still need a discipline of managing, that is, a systematic body
of knowledge that can be taught, learned, increased and improved
by systematic work and study. This is a discipline of the new, post-
上田　『はじめてのドラッカーブックガイド』
（仮）という本をまとめるべく，
Cartesian world-view. Its subject matter is a process. It starts out with
現代経営研究会訳『変貌する産業社会』
（Landmarks of Tomorrow，1957）を読ん
a purpose of accomplishment. No matter how much we can quantify, the
でいたところ，こういう文章を見つけた．
basic phenomena are qualitative ones: change and innovation, risk and
judgment, growth and decay, dedication, vision, rewards and motivation.
経営者訓練機関は増加しているが，訓練方法はいまだに初歩的なもので
ある．われわれはいまなお経営学，つまり体系的な仕事や研究を通じて教
And the end product of the knowledge we are trying to gain is value
decisions affecting individual and society（pp. 90-91）
.
え，学び，増やしてゆくことのできる知識体系が必要なのである．これこ
そ新しい，デカルト派以後の世界観に基礎をおく学問である．そしてその
Above all these countries need the new, post-modern, post-Cartesian
主題となるのは過程である．この過程がまず目的とすることは達成（アコン
world-view. This alone can enable them to integrate the best of their own
プリッシュメント）である．量的な把握もある程度可能であろうが，この学
non-Western tradition with the beliefs, the institutions, the knowledge,
問の基礎的な現象はすべて質的なものである．すなわち，変化，革新，危険，
the tools of the West. And no living civilization can clothe itself entirely in
判断，成長，衰微，献身（デディケーション）
，理念，報賞，動機，これら
somebody else’
s cast-off garments（p. 247）
.
はすべて質的なものである．しかもわれわれがこの知識によって最終的に
到達しようとしているものは，個人および社会の行動に影響を与える価値
の決定（ヴァリュー・デシジョン）である（現代経営研究会訳，111−112 頁）．
あるいは次のようなものもある．
こうした国々では近代以後，デカルト以後の新しい世界観が必要である．
非西洋的な伝統のうちの最良のものと，西洋の信仰，制度，知識，道具と
他の文明が脱ぎ捨てた衣装 ―「知られざるもの」による文明
上田　この二つの文章を私が訳すとこうなる．
マネジメントのための教育機関は増えたものの，そこで教えるべきマネ
ジメントの体系のほうは未熟なままの段階にある．
を統合するにはどうしてもこの新しい世界観がなければならない．いかな
われわれは，教え，学び，充実し，改善していくことのできるマネジメ
る文明でも誰かが投げ捨てた着物を，そのまますっぽり着るようなことは
ントの体系を必要としている．それは，モダン（近代合理主義）を超えたも
できないのである（同，287 頁）
．
のとしてのポストモダン（脱近代合理主義）の世界観による体系である．不
可逆のプロセスとしての体系，目的律を内在する体系である．
原文は―．
そこで扱うものは，変化，イノベーション，リスク，判断，成長，陳腐化，
献身，ビジョン，報償，動機など，たとえ定量化できたとしても，本質は
Yet while institutions for management training multiply, the discipline
定性的なものばかりである．
168
論考
しかも，われわれがそこから得るべき知識は，一人ひとりの人間と社会
に直接の関わりをもつ意思決定のためのものである．
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
169
的に認識するときに，思考がいかなる成り立ちを示すのかに目を向けなければ
ならない．分析的に把握されうるもののみを考察するのに慣れると，それのみ
が思考だと知らず考えてしまう．そして，その際観察対象を全体の統合とする
知覚による把握を意識できなくなる．
途上国の近代化に必要なポストモダンの世界観
そのような合理主義の自己規制から脱出し，研究対象を特定のフィルターの
途上国はポストモダンの世界観を必要とする．自らのもつ西洋的ならざ
専一的処理対象とするのに反対したのが思想家としてのドラッカーだった．ま
るもののうち最善のものと，西洋の信条，制度，知識，道具との融合を可
さに先の引用にあるように，特定の認識上のフィルターを通さずして，新たな
能にするのは，
ポストモダンの世界観だけである．いかなる文明といえども，
形態的認識を見出すことができるようにならなければならない．
他の文明が脱ぎ捨てた衣装をそのまま身につけることはできない．
ドラッカーのゲーテ主義
井坂　ポストモダンの世界観とは，マネジメントそのものである．あるいは
社会生態学そのものである．1957 年の時点の彼にあっては，学問のみでなく，
井坂　マネジメントはこれまでも他の知的方法と異なる仕方で別種の感興を呼
知の可能性がある程度偏見にさらされてきたことに意識が及んでおり，同時に
び起こし続けてきた．現在ドラッカー的知に惹き付けられる人々は，それぞれ
知というものが狭き堂宇に幽閉されてきたことの不公正さに思いがいたってい
の知的素養に応じた形で，より深い世界認識への憧憬に自然に引き寄せられる
たのがよくわかる．
「デカルト派以降」がキーワードだ．
のを拒否できなかった人たちと考えられる．まさしく近代合理主義とそれ以降
上田　ドラッカーの著作においてマネジメントと世界観が一体として論じられ
の思想史的パラダイム変化が，社会生態学に伴う条件付きの否定・肯定がない
るところは意外に少ない．しかし指摘した部分はそのことが誤解の余地なく明
まぜとなった中間段階を創造してきた．その中間段階の期間が彼の言う「断絶」
確に述べられていると思う．恐らくここで示された問題意識は，21 世紀から
とも重なって見えてくる．言い換えれば，そのなかに可能態としての知の未来
24 世紀あたりまでは有効なものとなる可能性があると思う．
が象徴的に映し込まれている．
井坂　どう理解すればよいだろうか．
恐らく今後，ポストモダンの知としてのマネジメントがあらゆる知の媒介項
上田　先の引用で明瞭に看取される意図とは，近代合理主義が切り捨ててきた
になるだろう．
あらゆる知覚による形態把握の復活である．実際のところ，既存の科学的方法
上田　現に大震災を明瞭な境としてそのような知的姿勢が強く求められてい
論にあっては，
知の持つ最も深い部分に発する欲求は実現されることはおろか，
る．デカルトからの脱却は知的虚無主義からの脱却でもある．ポストモダンは
認識可能なものともなっていない．そこでは，合理で認識できるもの以外は拒
知識を差別しない．知識社会とは言い換えればいかなる知識も差別しない社会
否され，「すでに知られたもの」だけを研究の対象とする．しかし，社会生態
である．知的に優れた特別の人々のみに閲覧を許可された知を問題とはしない．
学の擁護者は，学問的方法論を手段として活用しながらも，不条理として切り
むしろ世界の成り立ちについての知識をすでに定まったものとはせず，生成的
捨てられてきたものを主たる観察対象とする．
なものと見なし，同時に新たに創造していこうとする．そのことはマネジメン
しかし，考えてみるならば，近代合理主義を足場とする思考様式はさほど根
トが永遠に「未完の学」としての性質を持たざるをえない宿命を裏書きするよ
拠あるものではなく，ドラッカー流に論駁するならば，17 世紀の個人的独断
うにも思える．
に発する「マインド・コントロール」のごときものに過ぎなかった．
井坂　認識の仕方ほど認識されにくいものはない．ドラッカーの提唱する世界
しかも，先の引用に徴して考えるならば，合理主義の成立はその本質におい
観にあるのは，ゲーテが自然現象のなかに見出した形態に伴う秘密を思わせる
て研究対象に即してではなく，認識方法に即して考える必要がある．合理主義
ものがある．この世界を，そしてこの社会，人間を理性や合理のみで観察する
170
論考
とき，そこには開示されぬものが残る．その残されたものが知覚的認識の対象
となり，知的探求の対象となる．ドラッカーはそこに体系を与えた．
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
171
止まっている一方で，
社会生態学はあえて別次元の多様な合理を語ろうとする．
それはあたかもゲーテが自然を感覚的な世界ととらえた通りの仕方として社
それのみではない．そこには「知られざるもの」
「隠されたもの」などの通常
会を語ろうとする．社会生態学は，自然生態学的の内部に宿る魂の律動を保ち
の知的アプローチで獲得できぬ知の様態がすべて堆積し，凝縮されてきた感さ
ながらこの世界の客観的成り立ちを関心対象に収める．企業や組織における社
えある．それは近代の歩みのなかで顧みられることのなかった扉であって，そ
会的意味は，決してそれ自体の知識獲得のみで汲み尽くすことはできない．つ
こからそれぞれの「はてしない物語」が広がっている．
まるところ，企業も組織も，あるいはマネジメントそのものが，自律的機能で
上田　私もドラッカーの底流に眠る思想的系譜にはゲーテが色濃く息づくもの
ありながら，いやむしろ自律的機能であるがために，それ以外の分野との生態
と考えてきた．
のなかに生きている．
井坂　私はそれをドラッカーの中のゲーテ主義と呼びたい．彼が青年時代在籍
そのようなマネジメント研究においては，その本質が環境との相互作用とと
したフランクフルト大学の正式名称はヨハン・ヴォルフガング・ゲーテ大学で
もに，自己展開のプロセスのなかにいる．社会生態学者は，そのなかに身を浸
ある．フランクフルトがゲーテの出生地であるのにちなんでいる．
し，自らを体験する．その体験を彼は観察と名付ける．観察とは見るのみでは
ない．その全体としての認識活動において，生命に充ちた仕方で獲得する可能
未完の学として
性への知識の修得である．
上田　社会生態学者は観察対象の自己発展を可能にするためのプロフェッショ
上田　ゲーテは世界の本質を色彩と形態のなかに見出した．私はかつてドラッ
ナルでもある．彼は対象の価値を見誤らない．その点では高度な合理主義以上
カーについて論じた時にこう述べたことがある．
「社会生態学者は，社会を観
に，観察対象の本質の理解に対して合理的である．むしろ自然科学者以上にそ
察してこうあるべきとは言わない．あるがままに観察する」
．合理と分析的思
の価値を認め，その分析的な厳密さ，理に偏した思考様式なくして，その可能
考の明示しうるものを「学」と見なすならば，社会生態学は本来の意味での学
態の把握がなしえないことをよく理解している．
とは呼べないであろう．むしろ社会生態学なる奇態な知的領域が「学」を自称
この厳しさを思考の本質において獲得したとき，
はじめて知覚の力を通して，
することの傲慢とともに，そのなかに潜む意図に畏怖を感じて，反感を抱く者
他の領域においても統覚的な対象認識が可能となる．むろん社会生態学には，
も少なからずいたかもしれない．
ある種のいかがわしさも伴う．対象を観察するときの知覚の力は，純粋な内的
井坂　近年ドラッカー学，あるいは個別の知的領域としての社会生態学があえ
衝動に促されて，観察対象の本質を確保できなければならない．そのような知
て「学」の語彙を用いる理由は，そこに本質がある．実は，それこそが自然科
覚の作用の重要性が冒頭の『変貌する産業社会』引用でも述べられている．
学者ゲーテの学問のスタイルだった．
合理を一つの道具として活用しながらも，
まさに自然生態学者が自然に対するのと同じ態度で，社会全体の研究を可能と
『企業とは何か』を今こそ読み直すべき
する「作法」としての学である．今次，坂本和一氏が『ドラッカーの警鐘を超
えて』
（東信堂）でなしたのはまさにそれである．この本は社会生態学の書物で
井坂　『変貌する産業社会』以前の著作ではそのような社会生態学的な視座は
ある．
どのように見られるのだろうか．
社会生態学は，いわば経済学でも社会学でも政治学でもない，その研究様式
上田　ドラッカーが 1942 年に『産業人の未来』を著した機縁とは，個と社会の
や研究態度を一度高度な分析的視座と因果の連鎖から措いて，しかもその思想
関係性を回復する秩序にあった．そこでは個が自立的になりつつも，社会での
の本質を保存し，知覚的認識をもって対象の本質を語ろうとする．疑似自然科
地位と機能が秩序創造的な形態で生み出せていない状況が問題とされた．
では，
学的な社会科学の研究方法と思考様式とが，一元主義的な正当化のなかに立ち
いかにしてそれは回復されるのか．それが本書の根にある問題意識だった．言
172
論考
い換えるならば，個と社会という二律背反的な現象を産業の絶えざる顕著な発
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
173
ポストモダンへの啓発
展による社会的秩序の変化を通して分析した点にそのねらいがあった．それを
産業社会の自覚的な問題についてのドラッカー的問題提起として捉え，そこに
上田　そもそも産業社会は高度な組織を通じて実現される社会である点でポス
研究対象としての企業が置かれていったと見るならば，まさに本書は，
「歴史
トモダンの社会である．そこでは個としても集団の行動様式も，組織の形態を
に耐えうる洞察」たる主題としてよいであろう．
とるものとならざるをえない．個が組織を通じて成果をあげることで社会の秩
産業を社会的事実として捉え，企業を基軸として産業社会の本質を明らかに
序が創造される．個は多元的に組織を使用し，組織を通じて自らの力を発揮し
しようとした時，彼はそこでとられた方法とともに，新たな社会的問題に着手
て成果をあげる．さらには個の位置付けと役割も組織を通じて創出される．個
することとなる．さらにはその 4 年後に刊行される『企業とは何か』が，しば
は組織を通じて社会における市民たりうる．コミュニティの創出さえ組織を通
しばドラッカーのマネジメントの形成にとって決定的な位置づけを持つものと
して可能となる．
されるのはそのようなところにある．その点で，半ばジャーナリスト的な感覚
井坂　そのような思考をたどっていく時，彼の個別具体的なものから抽象的な
から GM という大企業への知見を深めるとともに，企業組織を中心とする産業
ものを突きとめていく思考プロセスを認めることができる．その際，個々の社
社会に対して体系的基礎を与えようとする現実的な問題関心を具現化するもの
会的事象の精密な観察と記述にはじまり，同一の類に属するさまざまな見解の
だった．事実，『企業とは何か』に代表される一連の企業研究は，そうした社
比較を経て，全体を代表しうる鍵となる位置の探索にいたる．
会的現実に対応する実践方策を示すのみならず，倫理体系への検討をも目指し
たものだった．
その意味でこそ『企業とは何か』をもう一度われわれは覚醒した意識で読み
直す必要がある．本書の主題は「自由企業体制が成立するか」との問いに集約
そこでは全体の運動形態と高度な類同性を持つとの想定から，全体を代表し
うる概念が展開されることになる．そのような思考法は一般的，抽象的で定式
化された作用原理に還元する作業を経ずして，むしろその細部と全体を一つの
形態的把握によって探り当てる方法によっていた．まさにゲーテ流である．
される．昨今の世界情勢を見る限り，この問いは原点に立ち帰って検討される
そうした構想のなかで，彼は状況を一つのパターンとして捉え，個別的なも
価値がある．GM 自身が本書を退けた地点からわれわれはまだ一歩も踏み出し
の，偶然的なもの，歴史的なものの正確な認識をもとに，社会を形態的に理解
ていないのではないかとの意識に立つ必要がある．もしかすると企業社会は成
し，そのなかに鍵となる媒介原理を探求する方法論を確立している．それらが
立しないのではないか，あるいは成立していないのではないかとの逆の観点か
彼の二作で見られた「経済人」
「産業人」といった人間像や社会観のなかに丁寧
ら読み直すこともできる．
に織り込まれている．
資本主義は絶対ではない．ドラッカーもその成立に留保条件を付けている．
しかし，産業社会における人間は，組織という手段を高度に駆使しつつ，多
もう一度「企業とは何か」と問うべき地点にいる．社会の価値観と企業の価値
元社会の変化に対応する新たな思考様式を求められることになるが，そのよう
観が合っているのだろうか．利害はどうか．自由企業体制の問題は効率ではな
な段階にはいまだ達していないとするのが当時のドラッカーの判断だった．社
い．その倫理性や責任が問題である．
会がポストモダンになっているにもかかわらず，世界観がそのようなものに追
井坂　ドラッカーがアメリカにあってヨーロッパ社会の再建を期すにあたり提起
いついていなかった．彼のマネジメントに関わる著作群は，見方によってはポ
した産業社会の概念がポストモダンの作法としてのマネジメントの培養器的意味
ストモダンのための啓発活動でもあった．
を持ったということだろう．ドラッカーの社会への思考は，基本となる人間観が
上田　本来『経済人の終わり』
『産業人の未来』もともに，社会を社会そのもの
中心に据えられるものとなる．そして何よりも人間観の変化が社会の思考と行
として一つの生命体として把握することを第一義として執筆されたものだっ
動の変化をもたらすとの前提に立つ．その点，彼は人間観を時代との関係性で
た．そこでは社会的に規定される事実をその全体性において討究し，その固有
決定されるものとする．
に持つ構造の概念を課題としたものにほかならなかった．むろんいかなる社会
174
論考
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
175
も単一の人間像や組織に支配されるものではなく，社会の媒介項は本来的に異
実験の産物としている．
質多元である．だが，相互に自律性を持ちつつ多元な人間像や組織も，具体的
井坂　にもかかわらずポストモダンを自らの方法論の礎に据えたのには，彼が
な作用の中に機能する限りにおいて一つの形態を生み出していく．
過去の学問領域を超えて，それらから生み出された複数の分析上の道筋を相互
そして，その時々の現実探求の中で個別具体的な要因との重なり合いのなか
に関連づけるところに自らの知が成り立つと見たためである．その基礎に立っ
で象徴的な媒介項が見出されることとなる．ドラッカーの場合，ウィーン時代
て具体的に進行する現実の社会を把握することで，はじめて自らの方法を確立
からの知的修養に加え，ハンブルグ，フランクフルト，ロンドンでの実務経験，
しうるとした．確かに，自ら『産業人の未来』で指摘するように，彼の初期構
さらには転地先でなされた理論知を研磨する試みが絶妙に絡まり合ってかかる
想はそれ自体一つの政治評論の域を出るものではなかった．しかし彼の方法論
思考様式を手にしえた．そのなかで，現実を起点として全体的な構造的連関を
が諸理論やアプローチの積極的な摂取と調合をはかることで，新たな社会診断
洞察するという方法論が編み出されていった．
の構築に向いていった時，それがかつての合理主義的啓蒙から大きく踏み出し
そこで同時に見逃してはならないのは，彼にあって鍵となる位置の探索が重
た地点での試みだったのは疑いえない．
要なのは，全体の変化が媒介項の変化を促すとともに，媒介項の変化が全体の
彼が全体の中から代表的な鍵の位置をなすマネジメントのコンセプトを取り
変化を促すためものでもあったことである．ともにそれらの変化が本質的に相
上げ，そこに新たな社会構造の未来像を見ていったのも，恐らくそのような試
互依然的なものであって，そうである限り絶えず全体と細部を構造的連関のも
みの一環として捉えることができる．そして，ドラッカーがそのように社会の
のとで捉える必要のあるものだった．
解釈に向かっていったのには，「われわれはいまだ，経済を超えた行動と関心
井坂　ドラッカーのポストモダンを考える際，そのような視点が欠くことので
の領域において，人間の本性と自由を提示できる新しい人間像を創造していな
きないものと思う．実際に彼はそのような構想によって最終的に産業社会にふ
い」との基本認識があった．その問いにわれわれは今なお明確な回答を手にし
さわしい，しかるべき人間像を手にし，同時に個と社会の媒介項たる組織につ
ていない．
いての知識を得ることが最大の課題となることを繰り返し強調してきた．
こうして彼はポストモダンを道具にさらに産業社会のためのプログラムを求
そこでは，社会再建のダイナミズムは，人間に関わる概念なしに働き始める
めていくことになる．その思想的フレームが明確に示されたのが，『変貌する
ことのできぬものだった．ドラッカーが人間観を説くにあたり，その分析を人
産業社会』だった．彼が提起したものは，決して純粋理論と呼びうるものでは
間一般や抽象的原理から始めるべきではなく，あくまでも具体的な個々の社会
ない．むしろ具体的な社会現象の観察から得た形象を捉えたものである．だ
的文脈において問題とすべきことを求めるのは，いずれも現実の社会的諸力と
が，そこには社会と個の媒介としての鍵となる位置を発見していく彼の志向性
結びついた人間の精神的価値を社会変革の起点と考え，その展望を見出そうと
が十二分に現れている．
していた表れと見てよい．そしてそのような新たな時代における新たな思考様
式において，その理論形成と実践の上で重要な役を果たすと見られる方法が彼
時代状況との応答
にあってのポストモダン的試みだったということだろう．
井坂　そして第一次大戦から世界恐慌，ナチズムの跳梁のうちに彼が時代から
いまだ新しい人間像を創造していない
受け取る課題と問題意識を捉えていく時，彼がポストモダンを足場にいかにし
て総合の観念のもとに当時の対立的な政治思想状況に展望を開いていったかが
上田　ポストモダンは彼が E・バークや F・J・シュタールから継承した精神と
浮かび上がってくる．そこで彼が捉えたのは，企業という組織の持つ時代的な
行動の指針だった．もちろんドラッカーはポストモダン的視座をただちに社会
固有性の問題だった．企業は動的総合の立場から能動的に文明社会形成のプロ
に適用したわけではなく，むしろそれを産業社会の実地考察にあたっての思考
モーター役を果たすものであって，ドラッカーの発言を借りれば「文明の中心
176
論考
機関」だった．そこがマネジメントの萌芽をなすものとなった．
［対話］ポストモダンの作法としてのマネジメント
177
たな作法を見ていた．そうした近代の持つ普遍妥当な規範的根拠をマネジメン
こうしたドラッカーの思考過程をたどっていく時，それが単にマネジメント
トをもって打ち破ろうとする時，そこに近代からの訣別を見ていた．1970 年
の方法論的な形成に関わる問題にとどまるものでないことに気づかざるをえな
代に入ってから広く人々の関心を集める「ポストモダン」の意識は，そのこと
い．E・H・カーのいうように，
「事実とは歴史家が呼びかけた時だけ語る」も
と無縁ではない．それは J・F・リオタールのいう「大きな物語の終焉」という
のとすれば，マネジメントの形成過程とはドラッカーと時代状況との応答プロ
一節に象徴的に示されるものでもある．そこではもはや普遍的原理として近代
セスそのものを示すものと考えてよい．
を貫いてきた進歩の理念や理性はその有効性を失い，代わって高度に多元でさ
その証として，ドラッカーのマネジメント体系は，それ自体決して完成した
さやかな物語が無数に散在しながら，多様な秩序を形成するものと見る．そこ
ものではない．現在にいたるもいくつかの不明確な論点を残しながら，むしろ
にドラッカーの知的定点が存在する．
その不明確さゆえに新たな展開が試みられている．決して十分な構成を整えら
上田　そのことは後の著作にも明瞭に引き継がれている．ドラッカーは自ら言
れたものではない．
う「断絶」という時代画期と新たな文明の幕開けに立ち会っているとの感覚を
上田　それもまたドラッカーの特性の重要な縦糸をなすものである．ドラッ
終生持ち続けた．そのような認識に立って，それに対する社会科学の対応が求
カーの思想的営みには論理的に最後まで詰め切ることのできない問題がいくつ
められる時，そうした時代転換を示唆する複数の思想家が，ドラッカーの思想
も残る．そこで，あえて背景としての青年期ヨーロッパ時代を一つのスクリー
形成に影響を持つことになる．
ンとして，そこにドラッカーの思考の過程を映し出しながら，その理論展開に
ドラッカーの理解によれば，古典的社会理論にあって，K・マルクスがまず
見られる主題の意味を探る．そしてその主題が，時代診断から離れて企業の構
社会秩序そのものの変革を志し，さらにナチズム全体主義が近代の否定に立っ
造分析及び組織運営という方向に向けられていく時，ドラッカーの動機から取
て非正統的な秩序の再構成に向かったならば，ドラッカーはポストモダンの精
り上げていこうとするならば，大戦で荒廃した社会の再建に向けてマネジメン
神に立って産業社会を道徳的見地と制度的見地から両面的に再建を目指した点
ト理論の構築がなされた事実に思いを馳せざるをえなくなる．
で，問題意識の上でも方法論的展開の上でも，基本的な問題意識を近代西洋の
持つ思想系譜から忠実に受け継いでいる．
ささやかな世界の始まり
事実ドラッカーは，近代にアプローチするために，その最初の断絶たるフラ
ンス革命についての E・バークの所説の理解からその本質を把握しようとして
井坂　モダンによる合理がその極限において非合理性を生み出す逆説がドラッ
いった．言うまでもなくそこで彼はポストモダンをそれに先行する時代や社会
カーの見たヨーロッパの時代状況だったということだろう．それ自身ドラッ
から断ち切って捉えようとしたわけではなく，むしろ彼はそれによって近代の
カーによれば近代のたどる避けられえぬ過程であり，彼が向き合い，応用を余
特質を引き出すとともに，それに並存しうる新たな時代の方法的視座を求めて
儀なくされた現実だった．その点では，彼が行った時代診断はナチズムの蛮行
いった．そのことは裏を返せば，ドラッカーが近代の特質とその認識に強く結
という破局的な状況にあって現実に示した新たな理論的応答だった．彼の思考
びつき，いかに近代社会の抱える問題性に強く呪縛されてきたかを示している．
にあって社会の構造分析とそこから導き出される診断と処方に照準する限り断
そして彼の向けた眼も，そうした手続きを経てモダンの本質を尋ね，いかにそ
絶は見あたらない．それはドラッカーが自由の擁護と社会の再建を目指す者と
れを理解し，利用するかに置かれた．
して，自らの使命の大半を時代への発言に向けた結果だった．それほどドラッ
もちろん，モダンをすでに終焉したものと見るか，あるいは今なお展開中の
カーがナチズムから受けた衝撃が大きく，また彼を転機に立たせたということ
ものと見るかは，近代そのものに対する多様な視座をそのまま反映するものと
もあるだろう．
ならざるをえない．また，近代を超克の対象と見るか，ポストモダンのうちに
彼はマネジメントに理性や合理性からの自由を保証する脱イデオロギーの新
現代の時代特性を見ようとするのかも，問題設定によって異なるものとなる．
178
論考
ポストモダンとポスト断絶
井坂　いかなる捉え方によろうとも，マネジメントの展開自体がドラッカー自
らの言う「浪費された世紀」
，あるいは「戦争と革命の世紀」
（H・アレント）と
される 20 世紀の時代状況の中で，近代の抱える問題性と直接対決を強いられ
てきたことは間違いない．その意味では，マネジメントの前史的歩みを探るこ
と自体が，近代の持つ問題性に対する問いかけの作業としてよく，それなしに
ポストモダンの時代を見きわめることはできないのだろう．
上田　そこで彼は近代にアプローチしていくためのもう一つの作法として，
「断絶」の諸相に目を向けることとなった．近代という時代と結び付いた非連
続性に着目することで，その変化の本質を把握しようとしていった．いうまで
もなくそこで彼は近代をそれに先行する社会から断ち切って捉えようとしたわ
けではない．彼が試みたのは，それによって近代の特質を引き出すと同時に，
それまでの一元的な歴史観を捨て，必然の進歩の観念を脱構築していく物語の
形成にあった．彼が既存の合理主義的視座と絶縁していく手続きをあくまでも
保守的に求めていったのはそのためである．彼の向けた眼は，そうした手続き
を経てモダンの本質を尋ね，いかに近代を捉えるかにあった．
そして，2005 年にカリフォルニアで没するまで，ポストモダンが現在進行
形で形成されていくものと見て，その直前まで近代そのものの視座の据え方を
模索し続けた．マネジメントの展開自体の中に近代の抱える問題性と彼がどう
格闘してきたかが映し込まれているのは間違いない．
【略歴】 上田惇生　1938 年埼玉県生まれ．慶應義塾大学経済学部卒業．本会学術顧問，
ものつくり大学名誉教授．ドラッカー著書のほぼすべてを翻訳．著書
（ダイヤモン
に『ドラッカー入門―万人のための帝王学を求めて』
ド社）等．
井坂康志　1972 年埼玉県生まれ．東京大学大学院修了．東洋経済新報社勤務．
早稲田大学特別研究員．
関連論考
Drucker Materials
180
関連論考
ドラッカー思想の起源
ドラッカー思想の起源
＊
181
読者たちがかつてほとんど聞いたことのないことである．したがって私はおそ
らく，ピーター・ドラッカーの他のどの読者よりも，ほとんど 40 年にわたる
The Genesis of Drucker’s Thoughts
彼の思考の発展と持続について判断することが出来る．
ベルトホルト・フライベルク
Berthold Freyberg
もっとも古い友人
フリードリッヒ・ユリウス・シュタール
ドラッカーのドクター論文は国際法についてのものだった．それが扱ったの
は「almost governments ほとんど政府とでも言うべき存在」― 領土の一部に
私が多年にわたり経営してきた会社，ノルトゼー・フィッシェライは，ヨー
対する有効な支配を確立した反乱，亡命政府，独立に代わろうとする植民地，
ロッパ最大の水産会社である．当社とその経営者である私は，ドラッカーの仕
そして，国際礼譲内で完全な主権をまだ認められていないが国際関係において
事から長い間利益を得てきた．この点私の会社も私も例外的ではない．私たち
従って国際法においてもはや無視することのできなくなった，そのほかの団体
は，ドラッカーの仕事が毎日の仕事の中で自分たちの課題解決に役立つことを
―の法的位置であった．1931 年に書かれたこの論文は，
のちに来る事件によっ
知っている多数の企業と企業経営者たちの中の一員である．
て示されるように，来るべき時代においてますます重要となるはずのトピック
しかしながら，私は，他の人たちとは違うと主張することが出来る．私は多
を扱っていた．その点，ドラッカーは，この初期の時代においてさえ，未来の
分ドラッカーのもっとも古い友人である．彼に最初に会ったのは 40 年以上も
新しい緊急事と挑戦に対する鋭い認識を示していた．この論文は，明らかに国
前のことである．その時，ドラッカーはまだ 18 歳にもならず生まれ育ったオー
際公法における変化の先触れとも言うべき重要な仕事であり，若い著者を当時
ストリアで高校を終えたばかりで，ハンブルグの小さい輸出会社の見習い事務
の法学部における彼の選ばれたキャリアにしっかりと任命するように見えた．
員だった．私はほんの 2，
3 年年長で，
同じ会社で見習い期間を終えたところだっ
だがドラッカーによる真に重要な研究，彼の来るべき全展開の前触れとなっ
た．私たちはすぐに友達になり，
それ以来ずっと友達である．そしてドラッカー
た研究は，全然別のものであった．それは，ほぼ同時期に書かれて，ヒトラー
は輸出事業にもハンブルグにも長くとどまることはなかったが ― 彼は 15 カ
の支配がドイツにおける自由な研究と独立の学問を殺してしまう直前の 1933
月後に去った―，私たちは多年にわたり対話を持続させてきた．要するに，
年始めに出版された．そのタイトルは「フリードリッヒ・ユリウス・シュター
私は彼の初期の思想の形成と発展に内々かかわっていたのである．今日のたい
ル ― 保守主義哲学と歴史的継続」であった．著者は当時まだ 24 歳にもなら
ていの読者にとって，ドラッカーはマネジメントの研究者であり，現代社会の
ず，もちろんまったく無名だった．しかし無名の若者によるこの小冊子は，当
分析家である．言い換えると，
『企業とは何か』や『変貌する産業社会』の著者
時ドイツで出版されていた法学・政治学の研究論文のもっとも格の高いシリー
ドラッカーである．
しかし私にとってのドラッカーは，一見それと非常に異なっ
ズである，
「歴史と現在における法と国家」
（ J. C. モーア社（チュービンゲン）
た研究分野で非常に異なったトピックに取り組み始めた，すぐ近い将来の思想
刊）の第 100 号として出版されるという名誉の報せと評価を受けていた．これ
家であり著述家である．とりわけ私がよく知っているのは，彼のまさに初期の
が重要な出版であったのはなぜかというと，そのことが即，思慮に富んだ人た
仕事であり，それ自身の分野ではそれはなお重要であるとしても，彼の現在の
ちによって認められたことを意味したからである．
＊ド ラ ッ カ ー が ニ ュ ー ヨ ー ク 大 学 教 授 時 代 に 刊 行 さ れ た 還 暦 記 念 論 文 集 Peter Drucker:
Contributions to Business Enterprise（Tony H. Bonaparte and John E.Fraherty eds., 1970 ,
New York University Press）の一章として収載されたものの翻訳した．本論の著者は
ウィーンのギムナジウム時代，ハンブルグ時代など青年期をドラッカーとともに過ごし，
親交の深かった人物である．
そして今日までこの 32 ページの長さの小冊子は，シュタール― ドイツ政
治思想の全史のなかで最も物議をかもす問題人物の 1 人である― の仕事と思
想についてのよく引用される文献となっている．
ちょっと見ると，1 人の若者が最初に手がける大きい仕事としてシュタール
182
関連論考
ドラッカー思想の起源
183
を選ぶことは，まったく奇妙に見えるに違いない．それは確かにきわめて時流
しかし，シュタール論は，その研究動機が当時の政治に根ざしていたとして
から外れた研究課題だった．シュタールは，保守的かリベラルかを問わずドイ
も，政治的領域をはるかに超えるものであった．知られざる，読まれざる，理
ツの歴史家たちのお気に入りの人物ではないし，まして 1930 年代初めには到
解されざるシュタールがドラッカーを引き付けたのは，まさに，シュタールの
底人気があるとは言えなかった．彼は実際扱うのが難しい人物である．ユダヤ
基本テーマが，今日ドラッカーが「非連続（断絶）」と呼ぶものであったからで
人として生まれ，19 世紀はじめプロテスタント正統派の最高のスポークスマ
ある．シュタールは，フランス革命の子であるにもかかわらず，伝統的宗教と
ンとなり，― 実際彼はドイツ・プロテスタンティズムがかつて生んだおそら
伝統的君主制のはなはだしく保守的な堅い信者であり，そしてドイツ観念論哲
く唯一の政治哲学者であった．バヴァリアで生まれ，プロシア王権のスポーク
学の継承者で議会政治の達人であった．権威を信じたが同時に専制と独裁に対
スマンとなった．頑強な保守主義者であった彼は，絶対主義（専制主義）に反
する妥協しない敵であった．彼は，自分の使命（ミッション）が，フランス革
対し，立憲君主制の法的基礎を創造した．全体として国民主権に反対し君主政
命が大陸ヨーロッパの政治的・社会的生活の背後に置き去りにしてきた，大き
体を主張したが，彼自身はドイツ史におけるもっとも輝かしい国会議員となっ
な非連続に架橋することであると悟った．
シュタールが理解した自分の使命は，
た．ドイツの政治的伝統における伝統的保守主義者たちも伝統的リベラルたち
新しい政治的・社会的構造の建設であった，それは，新時代の要求，現実，機
も，かつてこの特異な人物を理解することが出来なかった，彼の人格において
会にふさわしい，だが過去から継承された基本的な価値と信条に基づくもので
も仕事においても，ドイツの政治的慣習の中では両立しないとまで言わなくと
ある．彼が悟った自分の使命は，結局，現存する制度―プロテスタント教会，
も融和しがたいと認められている諸要素を統合した人物であったからである．
プロシア君主制，ドイツの大学といった―の制定において，それら自身の基
本的品性や価値を維持することによって，新しいニーズに役立ち新しい挑戦に
『経済人の終わり』
ドラッカーがその最初の政治的分析のためにこの注目すべき，ほとんど理解
応ずることであった．
「両極性」の概念
されない人物を選んだ 1 つの理由は，言うまでもなくまさに，19 世紀ドイツに
おけるこの偉大な保守主義のスポークスマンがユダヤ人の血を引いていたから
マルクス同様，シュタールはヘーゲルの子であった．しかしマルクスとシュ
である．当時このような研究テーマを選ぶこと自体が，1 つの宣言でありナチ
タールがヘーゲル哲学を手本に作り出したものは，大いに異なっている．シュ
のプロパガンダに対する勇気ある（そしてきわめてはやらない）攻撃であった．
タールは国家を道徳的イデーの具体化とする観念論的見解をとった．これは後
この論文はすぐにナチズムに対する完全な拒絶と理解され，その出版後 2，3
に，1944 年 7 月 20 日のヒトラー暗殺未遂のあと処刑された人たちの 1 人であっ
週たちナチスが最初に権力を確立したとき発禁された．これは実際，ドラッカー
たアダム・フォン・トロットによって再度採用された考えである．善悪の対立，
自身予想し，おそらく望んだとおりのことだった．というのはそれより 1 年前
へーゲルが弁証法的に総合に向けて解決した正と反（措定と反措定）は，シュ
にドラッカーは私に本音を語ってくれていたのである．彼はナチ体制の下では
タールにより，
創造的両極性として保持されることになった．1930 年ごろ，
「両
決して働くことはないだろうし，彼の良心は彼が全体主義の基本的教義に不本
極性」という考えがかなり広まっていた．ドラッカーはそのシュタール論の中
意ながら黙って従うことさえ認めないだろうということだった．実際には，そ
で意識的にこの言葉を使った．宗教，社会学，他のどの領域においても，融和
の数カ月の間に，ドラッカーはすでにナチズムと全体主義の分析に取りかかっ
しにくい緊張を示すために，それ以上適切な用語はかつて見出されたことはな
ていた．それは 6 年後 1939 年に『経済人の終わり』というタイトルで世に出て，
い．精神的な反対物を弁証法によってひそかに隠してしまうことはできない．
ドラッカーの，英語世界での重要な思想家および著述家としての名声を確立し
それらは生産的にされなくてはならない．すなわち，われわれはそれらの真の
た．
目的を知り，総合を探さねばならない．
184
関連論考
この意味で，権力と責任との間の大昔からの関係― 王たちの神聖な権利
ドラッカー思想の起源
185
初期著作の論理的必然
というひどく誤解されてきた観念の真の本質― が，再びシュタールによっ
て生き返ったのである．ドラッカーを感動させたのは，権力は責任に従わなく
振り返ってみると明らかだが，非連続を征服し自由と責任を総合すること
てはならないという，シュタールの信念だった．これは合理的なプロセスでは
― このことにより彼は導かれ，彼の生涯の仕事が行われるところまで至っ
ない．権力を，責任によって支配されているものとして受け入れることは，わ
た．シュタールの分析が論理上必然的に導くことになったのが，ナチの全体
れわれの精神的実存の根幹に，すなわちわれわれの信念にかかわる．
主義，あの巨大な恐ろしい非連続の分析である．『経済人の終わり』は，最初，
ヒトラーとナチ突撃隊員たちがドイツをのっとった 1933 年初めのあの恐ろし
「経済を倫理化する」
い数カ月の間に執筆され，1939 年に出版されたが，社会が責任の失敗に対し
てどのように反応するかの分析であった．彼の次の著作『産業人の未来』では，
しかしこの原則を実際生活の全分野に適用することについて非合理なものは
ドラッカーが彼の本来のテーマに戻るのが見える．それは，
いろいろな意味で，
何もない．この原則はわれわれの全行動と密接にかかわりあう自由についての
シュタールが 19 世紀初めにやろうとしたことを，ドラッカーがわれわれの時
姿勢のなかに表れる，それは，経済学に適用されるなら，ヴァルター・ラーテ
代のために行おうとした試みである．同書の副題が，
保守的アプローチである．
ナウが呼んだように「経済を倫理化する」に違いない．
完全に未来の鋳造を論じる書物が，ドラッカーがそのシュタール研究の中で確
この involvement
（かかわり合い）の意識は，ドラッカーにとり，基本であり，
立した意味で「保守的」という語を使う．すなわち，「保守的」とは．最良の伝
彼の著作の，権力の行使にかかわるところで，その跡をたどることが出来る．
統的価値と信条の基礎の上に明日を鋳造する責任ある試みのことである．そし
彼が純粋に事業や管理の問題を語っているように見えるところでも，彼は常に
てこの本が論理必然的に導いたのは，革新しながら継続することの出来る総合
同様に社会的側面にも関係しているのである．コミュニティ内における社会秩
を乗せていく制度の探求であった．19 世紀初めのシュタールにとって，その
序と個人の席は，常に決定的に重要な問題である．
制度は伝統的社会の，君主制，立憲制度であった，あるいはそう見えた．20
ドラッカーがあの 40 年前の論文― それは思い出すが，1931 年の夏，ドラッ
世紀の中葉で書くドラッカーにとって，事業会社は制定権のある組織，決定権
カーが大学での法学研究を終え学位を取得する丸 1 年前に，書かれた― で指
のある特色ある制度として現れた．事業会社は，イノベーションを行うことを
摘したように，シュタールは失敗者，悲劇的な失敗者であった．事実，ビスマ
課せられているが，その上また地位（ステイタス）と機能を生み出さねばなら
ルクのドイツ（シュタールの死の 10 年後 1870 年に樹立された，あの見たとこ
ず，新しいがなお長く続く社会秩序を創造しなくてはならないのである．振り
ろは勝利を得た体制）は，シュタールを完全にかつ意識的に拒絶した．とりわ
返ってみると，シュタール論の政治哲学者ドラッカーを『企業とは何か』のド
け，伝統的価値と信条の基礎の上に非連続を征服する試みは，拒絶された．シュ
ラッカー（すなわちマネジメントの研究者，分析家，そしてメンター）へと導
タールの試みた自由と責任の総合，係わり合い commitment /involvement の
いた小道は，まっすぐでほとんど必然的なものであった．ドラッカーによる責
総合でさえ，拒絶された．だが，まさにこの非連続を征服する試み― まさ
任の重視は，ドラッカーを企業の責任としての利益の再発見に至らしめた（し
にこの自由と責任の総合― こそ，若きドラッカーを魅惑したものである．そ
たがって彼は無意識に再びヴァルター・ラーテナウ―ずっと以前，第 1 次世界
してこれらのテーマがドラッカーの主要なテーマとなったこと，そしてドラッ
大戦の終結の日々にその著書『来るべきことについて』のなかで，「利益」とい
カーがそれらのテーマを当時の彼の思想からするとはるかに遠い領域にまで投
う語のかわりに「責任」という語を用いるよう提案した― の言葉を鸚鵡返し
影してきたことは，まったく明らかなことである．
に繰り返している）
．かくも多くのドラッカー批評家たちを悩ませたこと―
ドラッカーがある本で事業について書き，もう 1 つの本では社会について書く
ということ― は，それゆえ，彼の人間，著述家，思想家としての，彼の本
186
関連論考
187
質による．そして彼の最近の本のタイトル『断絶の時代』が，まさに彼の思考
のなかに最初から暗に含まれており中心的であったことを明らかにしているこ
とについては，そのとおりだと言うしかない．
教養としてのマネジメントの起源
＊
Origins of Management As A Liberal Arts
in Peter Drucker’s Writings
ジョゼフ・A・マチャレロ
訳／三浦一郎
Joseph A. Maciariello
（クレアモント大学院大学）
リベラル・アーツの正系
マネジメントをリベラル・アーツ（教養）とする観念は，ドラッカーの著作
にあって横溢するものの一つである．
『マネジメント』で見逃すことのできない貢献として，人と権力に関わるも
のとしてマネジメントをとらえた点がある．それは価値観，構造，さらには責
任についての一つの原理的考察であって，その意味でこそマネジメントをリベ
ラル・アーツと呼ぶにふさわしいものとした．では教養としてのマネジメント
を彼がクリアカットに示したかというと，必ずしもそうではない．しかし，そ
の点への言及は 1988 年をもって徐々に見られるようになり，「マネジメントと
はそれ自体が教養体系である．教養とはなされるべきことである．技能のみを
指すものではない．成果のみを専一的に意味するものでさえない」と述べるに
いたっている．翌年の著作『新しい現実』で次のように言う．
「マネジメントとはまさに伝統的な意味におけるリベラルアートすなわち一
般教養である．知識，認識，英知，リーダーシップにかかわりをもつがゆえに
人格にかかわるものであり，実践にかかわりをもつがゆえに技能に関わるもの
である．かくしてマネジメントにある者は，心理学，哲学，倫理学，経済学，
歴史など，人文科学，社会科学，自然科学の広い分野にわたる知識と洞察を身
につけなければならない．それらの知識によって，成果をあげ結果を出さなけ
ればならない．そしてそれらの知識を，病人の治療，学生の教育，橋の建設，
＊本論は Joseph A. Maciariello and Karen Linkletter, Drucker’s Lost Art of Management: Peter
Drucker’s Timeless Vision for Building Effective Organizations, McGraw-Hill, 2011 の第 1 章の抄
訳であり，原権利者の許諾を得て掲載するものである．許諾をくださったマチャレロ，リ
ンクレター両氏とマグロウヒル社，及びマグロウヒル・エデュケーションの佐藤達也氏に
感謝する．
188
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
189
使いやすいソフトの設計と販売において成果をあげることに使わなければなら
の書き手とされる傾向が強く，
愛読者も企業の管理職以上とされてきた．だが，
ない．こうしてマネジメントは体系および実践としての地位を確立していく．
その知的射程が企業を遙かに超えた世界そのものにあったのは間違いない．人
まさにそのような過程を通じて，再び人間学としての人文科学が認められ，影
の本質や正邪の観念，そして生きる意味にかかわる問いにまでその視野は伸び
響をもち，意味あるものとなっていく．
」
ていた．かかる哲学的で，場合によっては神学的とさえいいうる高度に倫理的
ドラッカーにとって教養としてのマネジメントは伝統的な知と教育の正系に
連なるものだった．多くの場合自己修養の形態をとるものであって，それこそ
な要因は，自らが次のように自己規定するわりに広く知られたものとは言いが
たい．
が教養の伝統を緩やかに形成するものだった．いわゆる教養教育とは，人文，
「マネジメントが家族の絆とも比すべき形で最高度に機能するための組織的
自然科学，数学，芸術など多方面からの錬成を特徴として持つ．その目的とす
要因とは仕事に伴うつながりにほかならない．それというのも，マネジメント
るところは時代や文化によって異なるものといえども，それでもなおしかるべ
の目的は本来成果のために育まれる仕事のつながりを通して，人間的次元のコ
き価値観を涵養しつつ，人格形成とよき市民にあっての範をなし，かつ高度に
ミュニティにかかわるものである．その意味でマネジメントとは人間の本質を
客観的な思考と分析を伴う汎通的技能の修養を核とするものだった．
扱う知的領域たらざるをえない．そしてわれわれが身をもって知るように，正
他方で，教養教育にあって意味しないものについては確かな合意があった．
邪の観念とも切り離すことができないのもその特徴である．私は自ら教鞭を
教養とは職業に関わる訓練ではありえなかった．いわゆるリベラル・アーツ系
とっていたときよりはるかにマネジメントのコンサルタントとして神学の何た
大学などでも，目的は人生に関わる高次の倫理的応答を要求するものであっ
るかを学んできたのはそのためである．
」
て，個別具体的な仕事への事前準備などまるで念頭になかった．教養としての
人間存在そのものがマネジメントの対象であって，それをいかに実践するか
マネジメントにあっては，知識とは本来徳義と叡智に導かれる理念的基底を持
が人が生きる意味を見出すのになくてはならない組織の健全性を決める．マネ
つ．それでありながら同時に実践と応用を伴う実用の知でもある．叡智や徳義
ジメントとは人にかかわるまさにそのために，マネジメントに携わる者にとっ
を日々の仕事，学業，社会に適用する．
て語りうるものは効率や利益を超えたところにある．
高次かつ尊厳を伴う徳義，
霊魂，精神の問題を進んで口にすべきとドラッカーは言う．
それは人と社会のもの
マネジメントの淵源とヨーロッパ
リベラル・アーツはその成り立ちからも，あらゆる知の複合たらざるをえな
い．神学，政治学，社会学，経済学，哲学，経営学，心理学など尽きせぬ知の
人間中心のマネジメント観の淵源を探求するにあたり，その一端は彼の来歴
遺産を糧とせざるをえない．ドラッカー自身はそのような知のありようを社会
に見ることができる．1909 年オーストリアのウィーンに生を受け，典型的な
生態学とも呼んだ．
中産階級家庭で揺籃期を過ごした．父アドルフは政府高官で経済学者だった．
マネジメントに関わるドラッカーの来歴に目を転ずるとき，われわれは教養
体系の形成にあたって少なからぬ力を持つ幾多の先人たちの存在にふれないわ
母キャロラインは医学を修め，音楽の天分にも恵まれていた．賓客に作曲家，
経済学者，哲学者，詩人など当代の並みいる知識人がいた．
けにはいかない．そのようなところに足を踏み入れるとき，いかにして教養と
18 でドイツのハンブルグに出て，やがてフランクフルト大学で国際法を修
してのマネジメントが社会問題の解決と個の成長に手を貸してきたを知ること
め，同時期に証券分析の実務にも携わった．1929 年に地元紙『フランクフル
になる．
ター・ゲネラル・アンツァイガー』紙金融記者として社会活動を開始し，そこ
その点，マネジメントのコンセプトはあまりに企業と密接不可分のものと捉
で政治，国際，経済などのニュースを取り扱うスキルを修得した．ナチスが
えられ過ぎた感が否めない．そのなかにあってドラッカーは専一的にビジネス
1933 年に政権を握るや速やかにドイツを離れ，ロンドンに居を移し今度は銀
190
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
191
行付きエコノミストとしての再出発をはかる．イギリスの新聞社数社の特派員
なくなったとき，初めて宗教上の自由と平等が実現された．経済が社会的な認
の職を手にし，37 年に渡米，そこから書き手としての確たる地歩を築き上げ
知と満足の基盤となったとき，初めて民主的な自由と平等が可能となった．同
ることとなった．
じように，経済的な平等は，それが社会にとって最も重要なことではなくなり，
39 年には『経済人の終わり』を世に問い，ナチス全体主義とソヴィエト社会
主義がいかに勃興したかを冴え渡る筆致で描いてみせた．全体主義の起源とし
新しい領域における自由と平等が新しい秩序のもたらす約束となったとき，初
めて可能となる．
」
て，資本主義とマルクス主義がともに乱発した経済的平等なる空手形に発端が
求められている．さらに社会全体が両者のイデオロギー，そして自由と平等の
個の尊厳を付託しうるもの
実現能力に過度の信を置いたとする．だが第一次大戦後に蔓延するインフレと
失業の苛烈さを見れば，そのような信条がドイツをはじめとする欧州諸国の根
人を経済的語彙のみでとらえるのに自ずと限界があるのは当然としても，い
本的矛盾を解きえなかったのは火を見るより明らかであるとした．資本主義的
かなる次元で自由と平等による人間像を的確に観念的射程に収めうるかについ
繁栄とマルクス主義的平等に憑かれた経済人なる人間類型はもはや失効したと
て確たるものは当時のドラッカーにもなかった．だが，次第に企業なる組織活
ドラッカーは喝破したのだった．
動に個が社会的な位置づけや意味を託しうるのではとの考えが彼の脳裏をよぎ
「絶望した大衆は不可能を可能とする魔術師にすがる」
（『「経済人」の終わ
るようになる．
『産業人の未来』
（1942 年）
，
『企業とは何か』
（1946 年）
，
『新し
り』）
．合理が崩壊するとき，合理ならざるものが代わって希望の糧とならざる
い社会』
（1950 年）では，さらに産業組織たる企業が個の位置付けと意味を経
をえない．
かくしてヨーロッパは独裁という新たな約束に引き寄せられていく．
済的価値のみによらずして付与しうる存在との自説を彼は打ち出すこととなっ
ドイツのヒトラー，ソ連のスターリン，イタリアのムッソリーニが典型だった．
た．
「英雄人」が経済人にとって代わられ，
「経済的地位などとは関係なく，いつで
企業にあって共同性と市民性の観念が涵養され，同時にそこで個としての尊
も自らを犠牲にする用意があり，自己規律に富み，禁欲的にして強靭な精神を
厳が付与されうるものとした．そのなかで流れ作業を伴う大量生産がいかに
もつ」新たな人間類型となった．
労働者から人間性を剥奪するかを見て取った．チャップリンの『モダン・タイ
全体主義に伴う非合理を打開するのには，経済語彙によることなく，自由と
平等の理念をふまえかつ機能する社会の創造が不可避とドラッカーは見た．
「
『経済人』の社会が崩壊したあとに現れる新しい社会もまた，自由と平等を
実現しようとすることになる．その未来の秩序において，人間の本性のいかな
ムズ』さながら個としての労働者は過度に標準化され，交換可能な部品同然と
なっていた．尊厳も機能も個であることも許されざるものだった．そのような
労働観で機能する社会が育つはずがない．彼は言う．
「社会というものは，一人ひとりの人間に対して『位置』と『役割』を与え，
る領域が社会の中心に位置づけられることになるかはわからない．しかし，そ
重要な社会権力が『正統性』をもたなければ機能しない．前者すなわち個人に
れは経済の領域ではない．ところがこのことは，その新しい秩序が経済的な平
対する位置と役割の付与は，社会の基本的枠組みを規定し，社会の目的と意味
等を実現できるということを意味する．ヨーロッパの秩序が，キリスト教を基
を規定する．後者すなわち権力の正統性は，
その枠組みのなかの空間を規定し，
盤とするがゆえに自由と平等を追求せざるをえないとすれば，新しい秩序は，
社会を制度化し諸々の機関を生みだす．一人ひとりの人間が社会的な位置と役
当然のこととして，それが社会の中心に位置づける領域において自由と平等を
割を与えられなければ，社会は成立せず，大量の分子が目的も目標もなく飛び
追求する．
回るばかりである．他方，権力に正統性がなければ，絆としての社会はありえ
そのとき，その領域における自由と平等は，その場で実現されるのではなく，
たんに追求されるにすぎない．その実現は，次の新しい領域が社会の中心に位
置づけられたときはじめて可能となる．このようにして，宗教が社会の基盤で
ない．すなわち奴隷制あるいはたんに惰性の支配する真空が存在するだけとな
る．
」
そのようななかで『産業人の未来』でその後の著作を基礎づける原則を手に
192
関連論考
するにいたった．企業とは社会の代表的機関であって，そこでの決定的権力が
教養としてのマネジメントの起源
193
ど直接自らに関わる重要な意思決定については決定権限を伴う参画を認める．
マネジメントであるとした．それによって，機能する社会の理念をいかに発展
他方，喫緊のものとして機能する産業社会のためにいかにして正統性を伴う
させうるかに不可欠の課題を 2 つ世に問うこととなった．いかにして個は企業
ものとしうるかがあった．共同参画的な職場はそれ自体確かに個に参加と地位
という社会的機関にあって経済とは次元の異なる位置付けと役割を手にしうる
を保証する一里塚の意味を持つ．だが，それでもなお組織の階層構造自体は何
か，そして社会的機関たる企業はいかにして正統な存在たりうるかとの問いで
ら変わるところはない．
ある．彼にあって全体主義革命と社会主義革命いずれにも抗しうるものとして
「あらゆる組織は個の持つ能力を社会的目的に転換するためのものである．
健全な産業社会以外になく，1942 年時点にあっての実現を付託しうる国はア
企業は職階を通じて組織される必要がある．とはいえ幹部から掃除夫にいたる
メリカ以外に存在しなかった．
まであらゆる人間には平等に企業の成功の要因とされるものでなければなら
ず，大企業にいたっては昇進機会の均等を保証しなければならない．
」
要諦たるの問い
全体主義から守る唯一の手立て
次作『企業とは何か』では，GM 調査研究を通じて社会的機関たる企業の役
割を描出し，同時に初期著作の要諦とも言いうる問いを提起する．いかにして
マネジメントの権限に関わる問題は階層図にはなく，その成り立ちにある．
産業組織が経済によらざる生存の意義を個にもたらしうるか，そしてアメリカ
ドラッカーより前に企業を観察した先人たちには A・バーリや G・ミーンズな
社会はいかなるマネジメントに伴う権力によって正統なものたりうるかがその
どの著名な群像がおり，当時にあって企業権力の淵源は所有から機能に移行し
問いだった．第一部では詳細に GM の内部機構と組織構造について分析し，他
たものとされた．企業そのものの所有を本来の目的としない株所有者たちに
二部では企業と社会の相互作用に紙幅が割かれる．それから若干の時を置いて
とってみれば，いかに経営すべきかを問われること自体が株所有の目的に反す
公刊された『新しい社会』にいたっては，企業とはアメリカ社会に根づく価値
るものとなる．1940 年代にそのような状況を見て取り，産業組織により機能
観の具現を付託される存在であって，わけても機会均等と個の地位，自己実現
する社会にあって，
「産業社会に正統性を付与する権力」が何より不可欠なの
について果たすべき「約束」が存するとした．中産階級にあっての「アメリカ
を彼は見て取った．マネジメントに伴う正統な権力の確立にあって，何通りも
の信条」がきちんと企業にあって具現されなければ，そもそも組織自体が成り
の戦略が立案された．分権制やリーダーの持つべき資質，人間の持つ破壊的側
立ちえないとした．
面を緩和する方法などがあった．
「組織成員にとって合理をもたらしうるものでないならば，産業社会は機能
大著『マネジメント』
（1973 年）にいたるも，マネジメントの役割を考えうる
はおろか存続さえ危ぶまれることとなる．みなが自らの職務上の目的と社会構
限り広範なものと見た．目的はただに組織の効率的経営にあったのではない．
造上の目的との間に明らかな相関関係を見出しえない限り社会はもたなくな
それ以上に，組織の適切な経営を通して機能する社会を維持発展させる点に
る」
（『新しい社会』
）
．
あった．『マネジメント』の序で次のように言う．
GM と大量生産システムの見聞のなかで，単純肉体労働から昇進可能な労働
「われわれの社会は，信じられないほど短い間に組織社会になった．しかも
者がほぼ存在しない点に目をとめざるをえなくなった．労働者は仕事の責任主
多元的な社会になった．財サービスの生産，医療，年金，福祉，教育，科学，
体であって，同時に職場共同体を通して市民意識の涵養をはかるべきと彼は考
環境にいたるまで，主な問題は，個人と家族ではなく組織の手にゆだねられた．
え，そのことを一つの解決策と見た．産業組織における市民の観念とは個の自
この変化に気づいたとき，『くたばれ組織』との声があがったのも無理はない．
律性と尊厳によるものであって，経済的平等にあるものとはしかった．現に自
だが，この反応は間違っていた．なぜなら，自立した存在として機能し成果を
治的な職場などを見る限りでは，労働者に対して，健康や安全，給仕，訓練な
あげる組織に代わるものは，自由ではなく専制だからである．社会には，組織
194
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
195
が供給する財とサービスなしにやっていく意思も能力もない．しかも，組織の
どれ一つとってもマネジメントと関わりを持たぬものはない．それぞれがそこ
破壊者たる現代のラッダイト（産業革命時の機械破壊運動者）のなかで，最も
から給与を受け取るかは別に組織の中で他者との関わりのなかで，責任を分け
組織を必要としているのは，声の大きな高学歴の若者である．知識を通じて生
合いながら組織の共通の目標の下で個々の果たすべき貢献をなそうとする．
活の資を稼ぎ，成果をあげて社会に貢献する機会が豊富に存在するのは組織だ
ドラッカーの視座にあっては，マネジメントとは人が本来必要とする社会的
けだからである．組織が成果をあげられないならば，個人もありえず，自己実
位置付けと意味に関わる知識でなければならない．そのような視角をとるなら
現を可能とする社会もありえない．
自立を許さない全体主義が押しつけられる．
ば，マネジメントとは成果はさることながら，人間の本質をも射程に据えるも
自由どころか民主主義も不可能となり，スターリン主義だけとなる．自立した
のでなければならない．同時にそこに伴う権力，権威，徳義を避けて通ること
組織に代わるものは，全体主義による独裁である．全体主義は競争を許さず絶
はできない．
さらには精神的神学的深みにまでいたるものでなければならない．
対のボスを据える．責任を与えず恐怖によって支配する．組織を廃絶し，全て
次に，ドラッカーの思想形成に少なからぬ意味を持った数名の思想家を手が
を包含する官僚機構に吸収する．財とサービスの生産は，苦役として，強制的，
かりに，その社会観や組織観を見ていくことにする．その思想家とはセーレン・
恣意的，かつ不経済に行われ，膨大なコストのもとに低迷するだけとなる．し
キルケゴール，フリードリヒ・ユリウス・シュタール，ジョゼフ・フォン・ラド
たがって，自立した組織をして高度の成果をあげさせることが，自由と尊厳を
ヴィッツ，ヴィルヘルム・フォン・フンボルト，エドマンド・バーク，ジョゼフ・
守る唯一の方策である．その組織に成果をあげさせるものがマネジメントであ
シュンペーター，アルフレッド・スローンなどである．以下述べていくことに
り，マネジメントの力である．成果をあげる責任あるマネジメントこそ全体主
したい．
義に代わるものであり，われわれを全体主義から守る唯一の手立てである．」
先人たちの肖像
組織社会の変遷
ドラッカーは高度の教養文化環境のなかで人となり，人文や社会科学の広範
ドラッカーにあってマネジメントの目的とはそれをもって個の自由と機会の
な素養の摂取をもって自らを養った．そのような文化的背景あってこそ教養と
防波堤とするにあった．それは同時に彼の機能する社会の構想と教養としての
してのマネジメントが彫琢されえたのは間違いない．自ら影響を受けた人物に
マネジメントの要諦をなすコンセプトでもあった．1980 年代にいたり，企業
ついて彼自身が特筆したものもあるし，作品の中に明らかな刻印を帯びるもの
のみを経済によらざる市民的地位の唯一の源とする見方をドラッカーは退ける
もある．その思想形成に一定の力を持つ文化，人文，社会科学等に伴う知の群
こととなる．90 年以降，NPO をはじめとするソーシャル・セクターに本格的
像を吟味してみることで，マネジメントと教養における架橋の論理を看取する
に目を向け始め，そこにおいても個の位置付けと意味の創出がなされるものと
ことができるはずである．
した．
だが，企業か非営利組織かを問わず，組織の成員たるをもって人が自らの意
信仰とは純粋たる個のものと彼は見ていた．ドラッカー家はルター派であっ
たという．が，全員が敬虔なキリスト者であったわけではなかったようだ．神
味と目的を手にしうるとする考えを彼は変えることがなかった．そこで見落と
学や霊的問題については著作中でも個に属するものとして取り扱われている．
してならないのは，
彼が経済的語彙を持っての個の意味や目的の定義を峻拒し，
時に彼は自らをキリストに従う者としつつも，神学を極めるほどの固着にはや
むしろそれを位置づけや役割，貢献のコンテクストから捉えたところにある．
やもすれば逡巡するところがあった．彼は言う．
そのようにして見るならば，世にはあまりに多様な形態のマネジメントが存在
「キリスト教精神の要とは，神の国と現世的慈善双方の命ずるところの間に
するのに目をとめないわけにはいかない．教室で学生を教えるのも，創薬に伴
生ずる緊張関係にあるとされる．その葛藤は解決不能なものであって，まさに
う研究も，
流通システムの構築も，
ボランティアの資金活動も，美術館の展示も，
そのような解決不能性のゆえに，何人たりとも真のキリスト者たりえないこと
196
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
197
となる．人はあくまでもキリスト者たろうと望みうるのみである．もし誰かが
的実体である．
そこにあっては人間の矛盾そのものは存続しつつも，
同時に個々
私はキリスト者ですなどと言ってはばからないのを耳にする時，私は違和感を
のなかに高次の統合への合理に基づく動因が生成し，それによって究極的には
禁じえない．
」
調和を得る．たとえば時代精神の形態で，ヘーゲルの言う精神は人類史のなか
信仰と倫理はマネジメント，そして機能する社会の礎をなす．マネジメント
を一つの教養として彼がそこに何を見出したかにいささかなりとも関心を持つ
にも出現してきたし，それによって後世の人類が善導されうる経路が整えられ
ることとなった．
ならば，柱となりうる影響と世界観を源流まで尋ね，それらがいかに著作に反
映されるか知る必要がある．次にいかなる宗教者がドラッカーの外貌に彩りを
脱ヘーゲル
添えるかについて見ていくことにしたい．
ドラッカーの個への貢献についてはあたかも飛び地のようにさえ見えなくも
キルケゴールはヘーゲルと趣を異にする思想家だった．個の経験に関わるあ
ない．しかし，全体から俯瞰すれば，いかに信仰や徳義上の力がドラッカーの
らゆる概念を十把一絡げに精神に統合するのにキルケゴールは異を唱えた．あ
世界観に力を落としたか知ることができる．
神と隔てられた存在としての人間，
らゆる者が対立的関係にあるとするならば，個々の見解もなにがしかの絶対意
誤りやすく罪深き人間観がそこかしこに色濃く映し込まれる．人は罪の誘惑に
識に収斂されるのと同義となり，果たして個の経験も視座も実質的に意味を持
落ちやすい，贖罪と徳義上の方向付けを要する存在として捉えられる．そのよ
つのか疑義が持たれた．キルケゴールは個の存在をことさら重視したのみでは
うな人間観が機能する社会を考える上での土台ともなる．
なく，高次の権力へと個を領導する存在としても目をとめた．その思想にあっ
信仰にかかわるものとして特筆すべき知的先駆者にセーレン・キルケゴール
がいる．
て，高次の権力とはキリスト教的神によるものであって，そこで個は責任を持
ち，個としての応答をなしうる存在とされた．
キルケゴールの哲学はドラッカーの著作の中にも濃厚に浸潤するものがあ
セーレン・キルケゴール
る．特に限りある存在としての人間とキリスト教的神との関係にあってそのこ
とがいえる．キルケゴールにとって霊的世界と物的世界の意識上の問題，すな
ドラッカー自らキルケゴールの影響下にあったことを折に触れて言及する
わち神と人との断裂が絶望の根因とされた．人がこの世的存在であって，その
（例えばビーティの伝記や『未来への決断』など）
．ハンブルグの貿易商社で見
不完全性を深く自覚するほどに，神と人とのあまりの相違に思いをいたさざる
習い職に就いた 19 歳のとき，このデンマークの思想家を知った．キルケゴー
をえなくなる．その意識が絶望に至るものであって，その自覚が深まるほどに
ルの名は実存主義の文脈では高頻度で引証されるものの一つである．そこでは
絶望の度合いも深くなる．
政治社会的な人生経験より主観的で個的なものが重視される．
キルケゴールはそのような絶望の本質を『死に至る病』
（1849 年）で明示し
キルケゴールはいわゆるヘーゲル批判者として世に現れている．ヘーゲルは
た．彼は絶望なる病の根治策をキリスト教信仰に見出し，「その病弊を認識し
人間の実存を矛盾のうちに見て，克服を課題としたドイツの哲学者である．な
うることこそが人の本性に対するキリスト教信仰の優位を示すものにほかなら
かでも普遍的論件として，個と社会の存在論的究明があった．個とはいかにし
ず，病が癒えることがその栄光を示すもの」とした．
て自由な存在でありながら同時に社会的欲求に調和的たりうるかとの問いがそ
れである．
永遠の緊張関係
そのような問いへの一つの応答がヘーゲルいうところの精神（geist）であっ
て，集合的な人間精神がその語彙の意味するところだった．彼の言う精神は必
キルケゴールは個の現実に目をとめた．そして絶望を克服するには，神とそ
ずしも単純なものではない．個に見られる区々たる個性を高次に統合する精神
の一人子イエス・キリストへの信仰を説いた．人が理解しうるのは，自らの現
198
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
199
実のみである．そこで，人は神をその神聖さのためにその存在を直視しえない
わり』）とドラッカーは言う．機能をやめた社会にあっては，個は信仰の枠外
し直接知りえない．現実にこの世で一つの肉体を持ち歩んだキリストや隣人を
に生きる意味を見出さざるをえない．続けてドラッカーは言う．「西洋の人間
通して神を知りうるものとした．
だけでなく，今日ではあらゆる世界の人間が，もはやこの世を捨てることがで
キルケゴールはキリストを人と神との断絶を架橋する存在とした．十字架上
きなくなっている．救いを求めるとき，彼らはこの世における救いを求める」
．
の死が絶望の象徴的本質であって，人が肉たる必然として神と背馳した状態を
産業社会が個に対して位置付けも役割も，そして尊厳も敬意ももたらさない
具現化するものとした．キリストの存在が，人の本来的に孕む不完全さを示す
ならば，やむなく自ら他の方法でそれらを求めざるをえなくなる．そして他の
ものとした．キリスト教の信仰が神と隔てられた存在としての人の絶望を克服
方法は確実に全体主義を含む．産業化が大量生産と組立工場の形態でアメリカ
しうるものだった．キリストの生涯それ自体が，神をいかにして知りうるかの
に急速に伝播するほどに，個の実存を担保する人間観として経済人から産業人
手本であったのみでなく，神の国を追われた存在としての自らを知る理想像で
に変化するのを見て取り，ドラッカーは未来を憂いた．
もあった．
キルケゴールの理説は近代思想にあって模範解答たりえなかった．キルケ
組織における市民性の獲得
ゴールとその後裔たるドラッカーによる教養としてのマネジメント，そして機
能する組織社会を理解するにあたっても，ある種の違和感というか，未完の部
分を感知せざるをえない．だが，両者にあっては，人が生きるということその
ものが，その本質に照らしても永遠の緊張関係を避けて通れぬものだった．人
信仰とは純粋に個人的なものであって，社会的実存に意義を備給するものた
りえないとするのがドラッカーの見方だった．
「教会は社会にかかわる問題を解決できずにいる．今日行っていることは，
は肉体として生きながら，自ずから実存の限界を意識するという緊張関係をも
一人ひとりの人間に対し，私的な宗教として私的な避難所を提供しているにす
生きる．
ぎない．新しい社会，新しいコミュニティは何らもたらしえないでいる．私的
な宗教体験は個人にとって重要である．それは，神を与え，やすらぎをもたら
実存としての個
し，自らの本質と役割を理解させる．しかしそれだけでは，社会を再生し社会
とコミュニティにおける生活を意味あるものにすることはできない．今日では
そこでドラッカーの人間観に力を持った所説として次の 3 つが挙げられる．
最も敬虔なカトリックでさえ，神が純粋に個人的かつ翻訳不可能な体験だった
（1）個として生きながら高次の存在たる神に応答すべき責任を持つ存在とし
キルケゴールをはじめとする極端なプロテスタントと同じ状況にある．社会に
ての人間．
（2）霊的存在でありながら，肉体を持つ存在としての矛盾．
（3）絶望という解決不能とされるものが，信仰によってのみ克服されるとす
る理法．
そのような考え方は，論文「知られざるキルケゴール」
（1949 年）に加え，
『経
済人の終わり』
（1939 年）でも明瞭に表れるものだった．
おいては，孤立と孤独と不合理のうちにある」
（
『経済人の終わり』
）
．
『経済人の終わり』の 1969 年序文で，彼は「宗教は，いかなる社会において
もその批判者たりうる．しかし，いかなる社会，いかなる社会政策といえども，
神のみと共にある魂の王国，
真の王国を捨ててまで受け入れることはできない」
と述べ，信仰が純粋に個のものであって社会のものでないとの見解を繰り返し
た．
キルケゴールの言うように，実存としての個は信仰によってその絶望が克服
組織を適切にマネジメントすることで成立する機能する社会こそが，キルケ
されうるのは確かである．しかしそれによって社会的問題までが自動的に解決
ゴールの個の実存に対するドラッカーなりの回答だった．彼の言う新たなる社
されるうるものではない．
「キリスト教は，個々の人間の絶望と苦しみに対し
会にあっては，組織における市民性の獲得を通じて個は自由で平等な存在たり
ては答えを与えたが，大衆の絶望に対しては答えられなかった」
（
『経済人の終
うるものとされた．
200
関連論考
霊の世界と物質の世界
教養としてのマネジメントの起源
201
『経済人の終わり』を貫く主題として目にとめるべきは，近代社会における
信仰の役割と，それを喪失した時に何が起こるのかとの問いにあった．本書で
神と人がかくも分け隔てられたのも，人間の実在に伴う必然とキルケゴール
彼は資本主義とマルクス主義が自由と平等の実現にあたって示した本態的不調
は考えた．そのために，いかにキリストを範としようとも，よき仕事に邁進し
を問題とし，その失敗が全体主義への導火線を準備したとの見解が示される．
ようとも自らの救済は不可能であるとした．物質の世界たる現世はあまりに不
全体主義とはそのような文脈で読み解くならば，キルケゴールの言う信仰の危
完全で脆弱な存在である．
機に発するものであった．ドラッカーは言う．「信仰とは，神において不可能
ドラッカーにあっても，人間の実存の本質は神から遊離したものとされた．
が可能になるとの確信，神において時間と永遠が一体となり，生と死が意味を
その点キルケゴールに倣う者として，ただによき仕事に邁進する信仰生活を
もつとの確信である」．マルクス主義と資本主義の挫折を経由して，ヨーロッ
もってよしとはしなかった．彼はそのことを倫理への逃避とした．そしてその
パは全体主義という無理な幻想にしがみついた．人が誤った場に自らの信を見
ようなマインドセットが，甘く粉飾された全体主義や，善き意図をもって足れ
出したのが問題であったとドラッカーは見る．絶望にある大衆は，いかに非合
りとする純粋な感傷主義に陥るのを必然と見た．人とは本質的に不完全なもの
理であろうとも，不可能を可能とする魔術にすがる．
であって，この地上にユートピアなど存在しない．かかる認識からも，キルケ
そこから人が信を置きうる合理的な場をいかに手にするかに彼の知的資源は
ゴール，ドラッカー両者にあって，信仰のみが絶望を克服する唯一の方法とさ
傾注されることとなった．信仰とはどこまでいっても個のものである．そして，
れた．
社会の成員のほぼすべてが救済を求める．そのような中にあっては，信仰が産
「信仰とは，
人間は神の創造物であって，
自律的な存在でも，主でも，目的でも，
中心でもないが，責任と自由をもつ存在であるとの認識である．それは，人間
業社会の絶望を超克しうる唯一の道とする考えをドラッカーは捨てなかった．
「信仰において，人間は普遍的な実存となる．もはや孤立した実存ではなく，
が本質的に孤独であることを受け入れることである．そして，たとえ『死の瞬
意味のある絶対的な実存となる．真の倫理も信仰においてのみ可能となる．そ
間まで』であったとしても，神とともにあることの確実さに圧倒されることで
して信仰において，社会における実存も意味ある実存となり，真の愛における
ある」
（
「もう一人のキルケゴール」
）
．
実存となる．
」
信仰の本質と役割
その政治的影響力
この世を不完全なものとするドラッカーの信仰観は，人を誤りやすい神の被
だが，それはどこに見出しうるのか．彼がキリスト教のなかにそれを見出そ
造物とする考え方によるものであり，マネジメントや社会への視座をも豊かに
うとしたのは確かである．しかし同時に個と自由を全体主義から防御すること
垣間見ることができる．しばしばドラッカーの所説にはあまりに理想主義的過
も彼の至上命題にあった．彼の目にあって人は誤りやすく，脆い存在だった．
ぎるとの批判もある．しかし，その実相に徴するならば，そこには組織や社会
だが他方でそこには力強いエネルギーが伏在するものだった．組織のマネジメ
にあって権力への過度の依存を抑制し，個の潜在能力を適切に湧出させる方途
ントを当然とする社会にあって，人は初めて自らのなすべきことをなしうると
探索への視座が常に見え隠れする．そのような視座に際会する時，彼が組織を
の信を得ることができるとした．
構成する人々がいかなるときも自らが責任ある自由な存在であることを理解す
そのようなドラッカーの視座には本来的に避けることのできない緊張を孕
べきであって，そのために権威と秩序の観念への敬意を持つべきとしていたの
む．腐敗した社会に身を置き，悪辣な権力を放恣なものとする組織にあって，
に思いがいたる．それでも，彼は人間が自律的存在として孕む不完全性への配
個に信を置くのは決して容易なことではない．
彼の体感した緊張は，
キルケゴー
慮を欠かすことがなかった．
ルに照らすときいかなるものであったかがわかる．本質的にこの実存とは緊張
202
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
203
を余儀なくされるものであって，
それを超克しうる唯一の論理が信仰にあった．
会に秩序と調和をもたらすかが示されていた．そこでいくたりかの先人がド
キルケゴールにあっては，そのような緊張関係への一つの回答が神にあった．
ラッカーに教養としてのマネジメントを教えた．そこでは権威と自由，昨日と
そしてドラッカーにあっては，むしろ現世における個の自由にあった．
明日，個の力とコミュニティの創成など中庸が見出された．その本性からして，
信仰や神に関する観念が彼の教養としてのマネジメントに持ちえた第二の要
教養としてのマネジメントはその正統的語義にあって保守主義的なものでなけ
因が，政治である．彼によって模索されたのは自由と権威の均衡ある発展だっ
ればならなかった．昨日を保全しつつ，
現在との調和をはかろうとする．だが，
た．そこではこの自由と社会秩序にいかに均衡あらしめるかに知的リソースが
同時に個の自由を最大のものとし，あらゆるものの保存を指向しない点にあっ
注がれた．
てリベラルな性向を併せ持つものでもあった．
彼は自らの政治的立場については明確な見解を示したわけではない．しかし，
こと全体主義については生涯にわたり警戒を怠らなかった．自ら実地で全体主
フリードリヒ・ユリウス・シュタール
義が個の自由の領域に浸潤するのを目の当たりにしてきた．ナチズム，毛沢東
主義，ソヴィエト社会主義いずれもが，この絶望に乗じて真理を僭称して大衆
シュタールは初期ドラッカーに最大の影響を持つ思想家だった．フランクフ
の弱みにつけ込んできた．そのような懸念が彼をして機能する社会を構成する
ルト大学の学究としても，19 世紀のプロシア憲法に寄与した 3 名の保守思想家
プロモーターとしての組織探索に向かわしめてきた．実際に，産業組織たる企
を取り上げていた．ヴィルヘルム・フォン・フンボルト，ジョゼフ・フォン・ラ
業に個の救済を見出してもいた．
ドヴィッツ，そしてこのシュタールである．前二者はその類似した業績と同時
「企業とは中世的秩序の崩壊以来の反転を予示する存在である．われわれが
目にした全体主義国家は，それ自体邪悪で犯罪的な愚物であることが明らかに
代人であったこともあり，シュタールに並行して論じられる．では，なぜかほ
どまでに三者がドラッカーを引きつけてやまなかったのか．彼は言う．
なった．そのような国家とは 15 世紀以来その威信を保ってきた国家観の終わ
「いずれもが継続と変革にいかに均衡をもたらすかに腐心していた．（略）リ
りでもあった．それに代わる最初の自律的組織が企業にほかならない」
『新し
ベラルでも反動でもなかった．それまで築かれた伝統の保全とともに可能態と
い社会』
しての変革を志し，そのなかで社会と政治の安定を創造しようとした」
（『すで
ドラッカーにとって，企業の存在は，私的領域に全体的権力を持って浸潤す
る全体主義国家への防波堤の具現化であった．そのように国家からも自律的な
に起こった未来』
）
．
まず着手されたのがシュタール論だった．処女作『フリードリヒ・ユリウス・
産業組織の存在は彼の秩序の観念にもフィットするものがあった．そこではマ
シュタール―保守主義的国家論』がそれである．ドイツ時代の 1933 年に彼は
ネジメントが機能する社会の要諦の座を占める．組織が適切にマネジメントさ
本書の公刊をもくろんだ．ナチス体制から逃れてロンドンに向かう間一髪のタ
れないならば，権力は特定の政治主体の手中に一元化されることとなる．それ
イミングだった．実際には先の三者について総合的に論じられる予定だったの
が巨大政府であれ巨大企業であれ一元化が望ましくないのに変わるところはな
だが，実際に形となったのはシュタールについてのもののみだった．
い．
シュタールはキリスト者であるとともに，法哲学者，政治家でもあった．欧
そこにあって直接民主制は警戒すべきものだった．彼は 1942 年当時は専制
州全体が革命の嵐が吹き荒れる時代を生きた．労働者による革命が制圧される
的で自由の圧殺された政治原則が公然と標榜されていたと述べる．いかなる卓
と，当時の知識人たちの間では，王政が持続しうるのか，あるいはいずれ起こ
越した見解といえども，それはあくまでも私論に過ぎず，過半数を占めえなけ
る革命がいかにして政治の様相を変えうるのかがさかんに論じ合われた．
れば危険分子と見なされる．
シュタールもまたそのような問いにプロシアについての回答を与えようとし
そのような背反に直面し，歴史的生成を経た政治体系にその解決が求められ
た者の一人であって，旧来の王政と革命に脅かされる現在の間に見出されうる
た．そこではいかにして個の自由を最大のものとしつつ，いかにすれば政治社
選択肢が模索された．自ら目にした現実からスタートし，王政の強みを現状に
204
関連論考
折衷させる形で，独自の政治理論を彼は打ち立てるにいたった．そこでは明日
教養としてのマネジメントの起源
205
神の観念
への急進主義も，過去への反動も慎重に退けられた．
シュタールは，そこで個の権利をより広く社会的必要性に合わせるべく，そ
宗教哲学の探索
のような神の観念を援用した．だが，同時に権威に伴う圧政にも処する必要が
生じた．なぜ人は自らの自由の障害たりうる法秩序に自らを委ねるのか．
シュタールが心を砕いたのは，個の権利を擁護しつつ，社会全体の便益を保
それに対するシュタールの回答は，国家なる権威への服従は何より自発的な
存しうる，まさに両者の均衡点を可能とする政治的枠組みにあった．当時最大
ものたるべきというところにあった．そこでの自由の観念とは高次の権威への
の影響力を行使したヘーゲルの法哲学に対抗する形で，シュタールは宗教哲学
答責性と個を超越した善性への支持を孕むものだった．彼にあって自由とは権
を核とした政治的枠組みの探索に邁進した．
利ではなかった．責任だった．それは市民社会の観念であり，究極的にはキリ
キルケゴールにも似て，シュタールもまたヘーゲルのあらゆるものを総合す
スト教の神の観念に帰しうる宗教的な観念でもあった．シュタールは言う．
「自
る精神なるコンセプトに同意署名を拒む一人だった．そこには個々の相違を受
由とは倫理的秩序たる法に由来する．それ自体は決して漠然とした規律ではな
容しうるだけの奥行きがなかった．だが，シュタールはヘーゲルの考えたよう
く，その始まりからして一定の概念内容を示すものである．それは人の尺度と
に，個の権利を方向付け，個の実存にあってのコミュニティの観念を強調した．
限界を定める」．人が法に権威を認めうるのは，それが単に自ら責任を負うも
シュタールは，個を個として創造する存在としての神の観念をもって，ヘー
のと考えるからというよりは，それ自体が高次の善に寄与しうるとの観念にも
ゲルを超克しようとした．シュタールにあっての神とはあくまでも私的な存在
とづく．シュタールの自由とは，人が気ままに何ごともなしうるというもので
であって，個の一人ひとりとのかけがえのない結びつきを持つものだった．彼
はなかった．
は「個性」の語をもって人間の相違を認識し，その語をもって神の精神におけ
そして，彼は倫理的秩序としての自由の概念を正統化しうる存在として，君
る創造の力を説明しようとした．個性とはただに完全なる自由や政治的資格を
主の権力を見出すにいたった．それは統治者に加えて，現世を超えた徳義上の
意味しうるものでなく，充足と高次の精神性をも意味しうるものだった．彼が
権威を必要とするものだった．シュタールは言う．「まず法的自由とは個々が
意図したのは，個をして創造主の一部とし，それぞれが自らと創造主たる神に
自ら従うべき高次の責任である．しかも，主観としての倫理に従いながら，通
対し直接対峙しうる関係性の創生にあった．
常の生活のなかにあって，それはあくまでも精神世界の倫理に関わるものでも
その体系においては，神の意志のしからしむるところによって個は自由を手
ある」
．君主と臣民がともに一つの創造主のもとに団結するとき，そこでは服
にしうる．神の国においては，人が自らの自由意思に従う限りにおいて，個と
従こそが真の自由意思となる．それが共同体と個人双方の益となるからこそ，
社会にあっての利害衝突は起こりえない．ともにキリスト教としての神のもと
人は進んで服従する．そのようにして倫理が高度な内面化の過程を経ることに
にあって調和し合一しうるはずである．しかしまさしくキルケゴールが喝破し
よって，政治的権威は正統なものたりうる．
たのと同じく，現実の世界においては人は神から離れているのをシュタールも
認識していた．その帰結として，人の利害とは神のそれと多くの場合軌を一の
権力の正統性
ものとはしない．人は自らの意思を市民的権威に従属させるほかはなくなる．
その従うべき対象が国法や秩序である．
ドラッカーの著作を見る限り，自由というものは制約の不在を意味するもの
でないのに気づく．むしろ自由とは法や価値観への応答義務を指す．機能する
社会に生きる自由な人とは，組織において価値観を共有し，それに責任を自ら
負うものであって，そのために自ら進んで権威に従う者を言う．
206
関連論考
内面化された権威による自発的服従とは，わけてもドラッカーのコンセプト
教養としてのマネジメントの起源
207
統性については神学的観念以上のものは何も示しえなかった．
たる目標管理にも明瞭に見て取ることができる．目標管理は，あらゆるマネ
むしろ正統なマネジメントの権力に伴う問題はドラッカーにまで持ち越され
ジャーは自ら目標を立て，それを成果の尺度とする．さらに大切なのは，それ
た．ジャック・タラントは言う．
「ドラッカーは正統性に伴う問題を本当の意
ら個々の目標がただに個々のものにとどまるのではなく，大きく組織全体のも
味で解決したということはできない．そこで導き出された妥協的見解は次の結
のと整合すべきものとする点にある（
『現代の経営』）．
論部分に見出すことができる．『企業が正統性ある統治機関でないということ
シュタールの権威体系においては，それは一般的かつ統合的な高次の権力と
が，そのままそれが非正統的な存在であるということにはならない』
」
．ドラッ
接合するものであった．それがドラッカーの機能する社会にあっては，マネ
カーはその宗教的でややもすれば形而上的な観点からも，人たるマネジャーに
ジャーと組織全体との統合的な利益を包含するものだった．個々のマネジャー
過度の信頼を置かなかった．むしろ現実を虚心坦懐に見るならば，人がいかに
が自らの目標を組織全体との関わりの中で展開しうるならば，個性を表出しな
誤りやすく権力に耽溺しがちであるかのほうに目を向けざるをえなかった．そ
がらも同時に全体の権威を構成する要因たりうる．
こで他の思想家がマネジメントの権力をさらに害悪を伴わないものとする上で
ドラッカーが組織の階層的権力を認めたのは明らかである．彼は平等主義に
の方向づけに意味を持つこととなった．だが，1932 年時点にあって，権力の
こだわることがなかった．だが，いわば生態系のトップに身を置く人々は価値
正統性に責任が伴うこと，そしてその責任は専一的に徳義上の絶対的価値意識
観を共にすることを通して，
自らの地位を正当化すべきとした．言い換えれば，
に裏付けられるべきものであって，人間の手になるものでないとする考えが彼
マネジメントに権威は不可欠としながらも，シュタールの説くように，その権
にあったのは間違いない．
威は価値観の共有を通じて正統性を獲得しなければならないとした．いかにす
人と神の問題を超えたところでも，権力の正統性は課題たり続ける．事実ド
れば人はかくも高位の権威に自ら服従すべき組織図を受け入れるのか．組織や
ラッカーはその後の作品においても，同様の問題を考え続けたし，解決への糸
そのリーダー的地位にある人々が人権や機会について似た価値観を共有するな
口を探索し続けた．
そこでは信仰や連邦制への可能性も視野に収められていた．
らば，そのように考えうるだろう．
権力に伴う回答は本質的に多義的なものであって，現実に潜勢する課題を明る
「社会的な目的のために共に働くことを必要とするあらゆる機関と同じよう
みに出す．人間の誤りやすさとともに，システムというものは人の自由を最大
に，企業も階層を必要とする．そこでは，社長から掃除人にいたる全員が同じ
化すべく設計される必要がある．19 世紀の思想家シュタールは現在の 21 世紀
ように必要とされる．加えて，企業は昇進の機会についても平等でなければな
にあっても，乗り越えるべき課題を与える存在と言える．
らない．これはキリスト教の伝統にたつ正義の要求である」
（『企業とは何か』）．
ラドヴィッツとフンボルト
現代に蘇るシュタール
ラドヴィッツはフランスの地で自らの学識を涵養した．ナポレオン体制に抗
実際のところ，ドラッカーはシュタールの創見を取り入れ，そのキリスト教
し，やがてプロシアに移住して，当地で由緒ある家柄の女性と一家を持つにい
的神の概念を産業という世俗のものに適用している．宗教的次元にいたる尊厳
たる．1836 年，ドイツ連邦のプロシア軍総長に就任し，1848 年にはドイツ統
のコンセプトに加え，きわめてアメリカ的な機会均等と功利の価値観に立脚し
一に向けた穏健案を推進するにいたっている．そこでなそうとしたのは，国内
て，ドラッカーはシュタールの 19 世紀的思想を 20 世紀に復原した．シュター
の既存秩序と革命に一定の架橋をなす試みだった．
ルの言った創造主の概念が形態を変えてそこに復活した．
だが，シュタールによる権威の正統性とはおおむね神の実在によっていた．
一キリスト者として立憲君主制を支持しながらも，現世を指導しうるものの正
他方フンボルトはベルリンに生まれ，1809 年にベルリン大学を創設した人
物である．彼によれば，政治権力というものは個の自由を侵蝕せぬよう繊細な
配慮をもって制限されるべきものであって，いかなる精神風土で国家の権威が
208
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
209
伸長するなかにあってさえ個が思想・言論の自由を保持しうるかに終始腐心し
べく均衡を余儀なくされるようになる．変化が急速な時代にあってはなおさら
た．フンボルトはドイツで言う教養（Bildung）に心をとめた．教養はいわばわ
利害を共にする人々との共通理解が促進される必要がある．
れわれの言うリベラル・アーツの理念に近いものであって，個の精神修養のプ
ロセスに関わる教育形態を指す．教養とは決して単純なものではない．知識や
伝統と権力
知恵に加え，人格と徳義の涵養が包含される．フンボルトの理想とは，ドイツ
国家をそのような教養にもとづくものとするところにあった．次のような様態
が構想された．
「精神的理想具現のために，行政権力を活用する必要がある．結果として，
彼の終始一貫した姿勢の背後には継続と変革の均衡があった．3 名の思想家
に触発されながらも，第三代大統領トマス・ジェファソンによるものであれ，
社会の悪弊を除去する一定期間の循環によるものであれ，革命というものに総
国家と教養がともにドイツの政治，文化，社会の永続的成果を創造する主動因
じて懐疑的だった．そのような時に勃発する革命よりも，日々継続される変革
となるはずである．
」
のほうがどれほどよいものかと彼は考えた．
「ジェファソンの時代以降明らかなように革命は解決にはならない．革命は，
継続と変革
構想することも，方向づけすることも，コントロールすることもできない．し
かもそれは間違った者に権力を与える．さらに悪いことには当然のことのよう
ラドヴィッツに似て，フンボルトもまた政治的両極の融和に努めた一人だっ
た．ドイツの保守のコンセプトを巡るとほうもなく多彩な利害の調整を要した．
伝記的書物に徴するところによれば，
「フンボルトの思想とはリベラルにも保
に結果が約束の逆となる」
（
『イノベーションと企業家精神』
）
．
そこで継続と変革にドラッカーを触発したもう一人の思想家がいる．エドマ
ンド・バークである．
守にもなかった．むしろ両者を総合する要因に貫かれた」という．ラドヴィッ
ツもフンボルトもともにその視座において，ドイツの政治状況の打開に伴うの
エドマンド・バーク
にいかなる形式をとるべきかについてドラッカーの範例となった．両者は理論
的に対極に存する観念にいかに一定の調和をもたらしうるかについて涵養すべ
き価値的態度を示した．
バークは当時大英帝国の一部であったアイルランドに生を受けた．議会主義
者であり，政治評論も手がけた．カトリック迫害を論じ，アメリカ革命を擁護
かくしてシュタール，ラドヴィッツ，フンボルトの 3 名の思想家が自ら社会
した．ドラッカーは人生を変えた一冊にバークの『フランス革命の省察』をあ
の組織を通して継続と変革を軸に成果を手にし，ひいてはそこからドラッカー
げる．1790 年という革命のわずか 2 年足らずの期間に書き上げられたものであ
はイノベーションと企業家精神に伴う包括的視野を得ることとなった．いうま
る．10 代の終わりを過ごしたハンブルグ時代に本書にふれ，そのときの印象
でもなく，1985 年に刊行された同名の書物はその精華とも言いうるものであ
を次のように書き記している．
る．そこでは組織社会が環境の激変にあってさえ自らの継続を志すならば，む
「ドイツをはじめ全欧州が第一次大戦とロシア革命以来激震に覆われていた
しろ企業家精神の実践を通してしかそれはありえないとした．イノベーション
頃だった．当時の若者なら誰でも大戦前に成人した人たちは多かれ少なかれ戦
を欠く社会は停滞を余儀なくされる．継続を手にするには変革を体系的に進め
前回帰症候群に罹患しているのを知っていた．そこでのバークの事績とは，そ
るほかはない．
んなときだからこそ継続と変革を均衡させることがまずもって政治の役割であ
ドラッカーは組織にあって継続と変革は矛盾するものではないとした．もの
ると洞察した点にあった．まさにその洞見が 140 年後の，18 歳の少年だった私
ごとには極がある．地球にも南極と北極がある．組織が体系的イノベーション
の胸を打った．そのときの内的経験が即座に私の政治的見解，世界観，そして
や変革志向になるにつれ，そこから生ずる変革自体が継続に資するものとなる
後に書かれる作品の中核を占めた．
」
210
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
211
シュタールをはじめとするドイツの先哲と同じくバークもまた革命と君主制
な暴力によって放擲されつつある．そして，われわれはかかる政治的真空に耐
の間を揺れ動く政治状況にあって一定のモデルを示した．バークが警告を発し
えることはできないのを予感しながらも，新たな堕落したまやかしが歴史的に
たものとは，それまでたゆまず受け継がれてきたものであって，社会の基底を
涵養された精神的遺産に取って代わられようとしている」
（『フランス革命の省
なす信仰や政治的な存在の破壊だった．
察』
）
．
『フランス革命の省察』でバークは革命を過去の全否定として筆誅を加えた．
本書前半でイギリスの政治制度を歴史的生成物のモデルとして擁護する．
先賢の思想
「マグナ・カルタから権利章典にいたるまでそこには先祖から子孫に受け継
ぐ遺産が一つの政治的統合を果たしてきたのを見ないわけにはいかない．その
バークにとって人民の意思なるものがそもそも疑わしかったし，そのような
ような遺産はこの王国の構成員が手にしうるものであって，それに先立ついか
権力がまともな形で行使されえぬであろうと直観していた．とるべき策は，知
なるものも参照することなくその恵沢に浴する．
（略）われわれは王冠，貴族，
的伝統に裏打ちされた少数者によるものか，海のものとも山のものともつかぬ
下院を受け継いでおり，同時にそれに伴う恩典，公民，自由をも祖先から引き
暴力革命のいずれかであった．
継いでいる」
（
『フランス革命の省察』
）
．
シュタール，ラドヴィッツ，フンボルト，バークの 4 名の思想家がドラッカー
にイノベーションで現状を刷新しつつも過去から引き継がれた現状の保存のか
フランス革命の省察
けがえのなさを教えた．そのような継続と変革がドラッカーの中心命題となっ
た．そのような筆致はマネジメント関連の著作に加えて，社会について書かれ
バークの議論のポイントは，英国憲法をもってフランス革命の否定的影響に
た広範な主題の中に見ることができるし，近代資本主義が本質的に不安定な中
抗するにあった．政治にあっては慎重な漸進主義をもってすべきであって，そ
でそこに一定のポジティヴな方向付けを与えるべきものととらえられていた．
れがイギリスで育まれたものであり，合理主義による破壊や革命モデルに優位
それら 18 世紀から 19 世紀にかけての群像は，一見するならば，あまりに難
するとするのがバークの言わんとしたことだった．
バークがヨーロッパ文明の淵源を見出したのは君主制のみではなかった．
「紳士と信仰の精神」にも託した．神聖性と教会の持つ権力を個別に参照した．
解で遠い時代のもののように感じられなくもない．だが，その一つひとつは確
実にドラッカーの著作に浸潤した．教養としてのマネジメントへの理解を深め
るのならば，先賢の思想に学ぶことが避けて通れない．
そのような力によって教育も文明も展開してきた．フランス革命がそのような
指導階層や信仰階層の伝統を一掃したとき，
「その自然な擁護者と歴史的に蓄
経済社会への視座
積された知識は強欲な群衆の足蹴にされた．
」
そのような言辞を耳にすると，近代の民主主義に慣れた人々にはやや違和感
ドラッカー自身は経済学者ではなかった．しかし，マネジメントや政治・社
があるかもしれない．しかしバークをはじめとする当時の思想家にとって，フ
会の分析にあって経済学を道具として活用してはいる．組織リーダーの活躍ぶ
ランス革命に見られる極端な暴力の発露は人民による直接支配を暗示させるも
りの指標は生産性とイノベーションにあるとし，その意味において経済学を人
のであった．権力の制御を経ることがなければ，民主主義といえども放恣なる
間の学として再創造すべきとした．彼の視座からすれば，人を通じて成果を上
貪婪に過ぎなくなる．
げるマネジメントとは，経済学に再び生命を付与し，徳義上の推進力とすべき
「実を言えば，人間の本質とは信仰にある．
（略）だが，現状のような地獄の
ものだった．ドラッカーは言う．
釜が開いたかのごとき狂乱のさなか，現下のフランスは手のつけられない状態
「経済学の底流にある豊かな水脈はそれまでの偉大な経済学者のたゆまぬ努
なのであって，それまで誇りと慰め，そして文明の源でもあった信仰は赤裸々
力の賜だった．それは人間に関わるものであり，
倫理哲学に関するものであり，
212
関連論考
社会科学であり，純粋科学でもあった．
」
教養としてのマネジメントの起源
213
利益を道徳ないし倫理的体系に位置づけた点にあって，ドラッカーはシュン
そのように経済学を徳義上の問題から生産性のイノベーションまで縦横無尽
ペーターの功績を特筆する（「シュンペーター対ケインズ」）．シュンペーター
に応用できたことから，自らの思想フレームをほぼあらゆる組織に適用できる
はその問題をはっきりと論じたわけではないのだが，ドラッカーは応用的に
ようになった．利益の重要さを説きながらも，それをイノベーションと生産性
シュンペーターの所説を解釈した．利益とは企業家的機能の一部とシュンペー
につなげることで，進歩の尺度ともなしうるとした．その結果として，ビジネ
ターは考えた．企業家が革新することで，彼らは巨額の利得を手にしえた．な
スに携わる女性から病院経営者，大学学長，慈善活動の財団まで幅広くマネジ
らば，利益とは本質的に企業家的活動の結果として生ずるものと考えられたの
メントを一つの教養として開かれたものとした．ドラッカーが自ら経済理論を
は当然だった．
独自に解釈したごとく，人間的な価値の尺度として生産性とイノベーションを
「革新なくして利益なく，利益なくして革新はない」が信条だった．だが，
捉える時，教養としてのマネジメントは経済的な活動のみを指すものではなく
競争者が模倣し始めれば利益水準は下落する．そこでさらに新たな企業家的活
なる．
動が湧き上がらなければ利益を上げようという誘因も次第に低下していく．そ
人間中心に経済学を捉える時，ドラッカーの目にそれは本質的に社会学の一
つの領域として映っていた．イノベーションも生産性もともに人間のコミュニ
こでシュンペーターは利益をリスクの代償とする見解を退けた．むしろ利益と
は「新たな企業活動のための一時的な余剰配当に過ぎぬもの」とした．
ティのなかでしか生起しえず，いずれも人間の複層的な交流を介して顕在化し
うるものである．その意味では経済学も社会学も人間を対象とし，職場の人間
利益の観念
関係の考察を不可避とする点で同じ視座を採用せざるをえないものだった．実
際に，ドラッカーに影響を持つ経済学者も社会学者も，そのような見解をとも
そのような利益観を引き継ぎ，ドラッカーは自己流にアレンジしている．そ
に表明しており，利益というものを社会的産物であって，共同体の観念と不可
れは利益とは明日へのコストであるとする見解に集約される．彼にあって利益
分とした点で共通していた．
とは「リスク・プレミアム」であって，事業継続のための必要なコストである
なかでも最大の影響を持ちえたのはシュンペーターであろう．言うまでもな
く 20 世紀を代表する経済学者の一人であって，その知的体系は文字通り歴史
を変えうるだけの幅を持つものだった．
とした．それは事業のためのコストなのであって，企業者が最大化すべき利得
ではないものとした．そこから彼は道徳的にまで踏み込んでいく．
「現在のところ利益なるものを説明するのに唯一われわれが手にするものと
は，シュンペーターの言う『イノベーター』と『創造的破壊』くらいのものであ
シュンペーター
る．それまでの経済学者は利益を満足に説明することもできなかった．（略）
利益を純粋なコストと見なしてはじめて雇用維持も創出も可能となる．そして
シュンペーターの名は第一次大戦後オーストリアの財務大臣歴任者としても
資本主義の道徳もはじめて可能なものとなる．反対にシュンペーターの議論に
知られる．戦後同国の財務状況は悲惨を極めた．そのような状況を真率に認識
反する形で不変で閉鎖状態を志向するならば，利益は即座に不道徳なものとな
し，公言も憚らなかったために，多くの同僚の不興を買ったとされる．結果と
る．それが道徳の要諦である．
」
して座を追われ，1919 年には大臣を辞任する．その後銀行で不遇の日々を送っ
シュンペーターにあって資本主義とは動的な成長と展開の体系だった．不況
たとされるが，1932 年ハーバード大学教授の地位を手にする．そこで主著『資
とは動的変革への適応プロセスとしてごく自然な状態であった．定常状態を打
本主義，社会主義，民主主義』を書き上げ一般の名声を手にしたが，やがて世
ち破る事象が経済の成長をもたらす動因だった．そのような革新とは，技術，
評において少壮のケインズの後塵を拝するようになった．ドラッカーへの影響
産業，生産工程などにおける企業家的活動の成果である．そのような活動がそ
の第一のものとしては利益を道徳上の観念とする見解にあった．
の時点で機会を創出する．そのプロセスをシュンペーターは「創造的破壊」と
214
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
215
いう著名な語彙で説明した．創造的破壊は新たなものを創出するとともに，旧
も濃厚に表れている．GM の組織をつぶさに観察したことから彼はマネジメン
来の遺物を破壊することによって成し遂げられる．
トの書き手としてもコンサルタントしてもそのキャリアをスタートさせること
その概念の本質を最初に把持したのがシュンペーターであった．それは一つ
の問題でもあった．いかなる企業家的活動においても，手にしうる利得はあく
ができた．また，そのことが経営者は何をなすべきか，いかにして社会と個に
位置付けと役割を付与しうるかの原型を構成することとなった．
までも一時的なものであって，そのことはいかなる事業も消滅のリスクを避け
スローンは MIT で電気工学を修めた後，ハイアット・ローラーというベア
えない事実をも意味する．そのような現実をふまえ，ドラッカーは「体系的廃
リング会社の経営者となり，同社は後に GM に吸収合併されることとなった．
棄」なる概念を世に問うた．体系的廃棄では，何も生み出すことのない活動や
彼はその経験から実に多数の組織上の問題に精通するようになり，やがて部門
製品，事業部門を廃棄すべきとする．
の自律性を維持しつつ全体の結合を実現する組織的方法に思いがいたるように
「最初に行うべきは，もはや成果を上げられなくなったものや，貢献できな
くなったものに投入している資源を引き上げることである．昨日を棄てること
なくして，明日をつくることはできない．しかも昨日のものを守ることは，難
なる．いわゆる事業部制であって，その方法論は第二次大戦後のアメリカを席
巻することとなった．
1943 年，
スローンの下にいたドナルドソン・ブラウンがドラッカーに電話し，
しく，手間がかかる．組織のなかでも貴重な資源，とくに優れた人材を縛りつ
GM の組織調査を依頼する．ドラッカーは 1 年半の調査の後に，その結果を『企
ける．これに対し，イノベーションはもちろん，新しいものはすべて，予期せ
業とは何か』を通して世に問うことになった．本書を嚆矢として，スローンか
ぬ困難にぶつかる．そのとき，実証ずみの能力のある人材のリーダーシップを
ら学んだことを公にすることとなった．特に分権制を論じるに際してその傾向
必要とする．優れた人材が昨日に縛りつけられていたのでは，彼らに活躍させ
は顕著だった．また，経営者としてもその真摯さにあってスローンは鏡とされ
ることはできない．したがって，チェンジ・リーダーたるための第一の条件は，
た．
すでに行っていることの体系的廃棄である．チェンジ・リーダーとなる組織は，
あらゆる製品，サービス，プロセス，市場，流通チャネル，顧客，最終用途を
事業部制
点検する．しかも常時点検する」
（
『創造する経営者』）．
存続は利益を要する．リスクをとるには利益が必要であり，創職と革新の燃
組織を中心に機能する社会を展開するに際しては，個の欲求と組織の必要を
料として利益が必要である．かくしてドラッカーとシュンペーターはともに
いかに調和あらしめるかが避けて通ることのできないものだった．そのことに
19 世紀的経済観に異を唱え，利益の持つ道徳性を問題とした．そこでのかね
ついてやはり参考となるのがスローンだった．彼が経営する GM には，キャデ
てよりの問題とは，利益をリスクをとるための誘因として必要なものと見なす
ラック，シボレー，ポンティアックなどの各事業部から構成され，しかもそれ
ところにあった．だが，果たしてその徳義上の基礎付けは本当に不可能なのか
ぞれが自律的に組織されていた．個々の矜持を侵犯することなく，全体として
とするのがドラッカーの問いの根幹にはあった．シュンペーターの見解を経由
の調和を見ていた．そのような形式は合衆国憲法にその淵源を見ることができ
したことが，彼をして資本主義を単に経済利得の追求によるものでなく，道徳
るとドラッカーは言う．
体系として意味付けるのを可能とした．シュンペーター流の企業家的革新の概
念が，そのような広範な視野の獲得を可能としたのである．
あたかも州がそれぞれ自律的に機能しながらも一つの国家的まとまりを持つ
のと同様に，スローンの GM は個々の自律性を尊重しつつ経営されていた．社
としての意思決定が一定の制約を受けるのは明らかだった．その意思決定の由
スローン―リーダーの条件
来というものは，個々の事業部のマネジャーにあった．
第二次大戦を経てそのような経営手法はアメリカ全土に浸透した．スローン
ドラッカーは GM の経営者 A・スローンとも親しく接し，そのことが著作に
は言う．
「事業部制は GM にとって功を奏したのみではなかった．アメリカ産
216
関連論考
教養としてのマネジメントの起源
217
業界の基調をなすにいたった．
」だが，こうも付言する．
「健全なマネジメント
ント・リーダーであって，組織の次元から必要な意思決定を行った．それに対
を維持するには，
組織の制度設計以上に意を用いなければならないものがある」
しドラッカーは組織のみでもいささか狭く，企業のトップたるもの社会的機能
「他者への権限を委譲可能性の高い組織ほどに健全なものはない」．彼にあって
の最大の眼目は，悪しきマネジャーが暴走することなく，事業部のマネジメン
トに権限委譲でそれを阻止しうるところにあった．
の観点から自らをとらえるべきとした．それでもスローンからプロとしての姿
勢と価値観を学んだ．
スローンの真摯さを一つの人間的モデルとし，ドラッカーはそのことを生涯
何よりドラッカーにとって分権制が意味を持つのは，それが組織内の権力を
忘れなかった．特に昇進人事に際会する時などは，相手の強みを見るべきとす
抑制し，コントロール可能とした点にあった．なすべき人が適切に組織を運営
るのに躊躇がなかった．
経営者は組織内の模範である．
真摯さの欠如だけはリー
することの大切さをスローンは重く見た．
スローンとの関係の中で，ドラッカー
ダー適性にあって許しはしなかったし，人の強みや卓越性を見ることのない者
は真摯さの意味を自ら手中にした．
にリーダーとしての資質を認めなかった．
「スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要で
ある．真摯さである．最近は，愛想をよくすること，人を助けること，人づき
機能する社会の道徳観
あいをよくすることが，マネジメントの資質として重視されている．そのよう
なことで十分なはずはない．事実，うまくいっている組織には，必ず一人は，
そのような教養観は，マネジメントにもそのまま引き継がれている．二度の
手をとって助けもせず，人づきあいもよくない者がいる．この種の者は，気難
大戦の狭間にあって，彼の目には個に位置づけと意味を与える機能社会として
しいくせにしばしば人を育てる．好かれている者よりも尊敬を集める．一流の
アメリカが一つの希望として迫っていた．すべてを受け入れる無限の包容力を
仕事を要求し自らにも要求する．基準を高く定めそれを守ることを期待する．
伴う社会観は，キルケゴール，シュタール，ラドヴィッツ，フンボルト，バー
何が正しいかだけを考え誰が正しいかを考えない．自ら知的な能力をもちなが
ク，シュンペーター，スローンに明らかに連なるものだった．哲学から実践ま
ら，真摯さよりも知的な能力を評価したりしない．逆に，このような資質を欠
で広範な守備範囲を持つ体系の創造にあって，それらの思想家が個の成果と充
く者は，いかに愛想がよく，助けになり，人づきあいがよかろうと，またいか
足にあるべき価値観を備給しうる組織社会のヴィジョンを明らかにした．
に有能であって聡明であろうと危険である．そのような者は，マネジメントと
しても紳士としても失格である」
（
『マネジメント』
）．
信仰と哲学の基礎はキルケゴールから得た．人は誤りやすく，堕落に瀕する
存在でありながら，信仰によってのみあるべき地位に復することができた．そ
のようなややもすれば悲観的な人間観こそがドラッカーの教養としてのマネジ
リーダーの資質
メントを理解する上での中心となる．人間本性の観察に暗い影を落としたキル
ケゴールであるが，それでもなおそこからドラッカーは，いかにして希望を手
それでもなお，両者にとって企業組織の持つ社会的存在としての本質解釈は
異なるものだった．
「組織とそのマネジメントは公共の福利に資すべき責任を
持つ」とするドラッカーの解釈にスローンはくみすることがなかった．だが，
にしうるか，信仰の形で耐えうる社会をいかに手にしうるかに思いを向けるよ
うになった．
シュタール，ラドヴィッツ，フンボルト，バークは，不完全な人間をいかに
スローンは経営者にとってなくてはならない真摯さという姿勢を示すうえでの
生産的なものとするかについての理路を示した．いずれもが，継続と変革，権
このうえないロールモデルとなった．
威と自由にいかなる均衡を可能とするかを主要課題とした．権威の正統化と革
スローンの人物像を描くにあたり，ドラッカーは成果を上げる能力はもちろ
ん，人に親切かつ公平であって，いかなる意見にも率直に耳を傾け，豊かな
ユーモアの持ち主でもあったことにふれる．スローンはいわばすぐれたサーバ
新による変化のマネジメントを経ることで，個の自由は最大のものとなり，権
力の放縦を抑制できる．そして，経済成長の否定的効果を緩和しうる．
シュンペーターは資本主義社会で組織の徳義はいかにして実現しうるかを示
218
関連論考
219
した．そこでは利益の概念が，
個の地位と意味を供する組織を防護しうるとき，
なくてはならない要因たりうるとした．スローンは真摯さとサーバント・リー
ダーの理想型を示した．そして権力を適切に抑制する事業部制の創始者でも
技術史家としてのドラッカー
＊
Drucker As Historian of Technological Change
あった．いずれも，ドラッカーにあって人間とはいかなる存在かの論究の師で
メルヴィン・クランツバーグ
あった．かくして人間観に加え教養としてのマネジメントの思想的礎石が供さ
Melvin Kranzburg
れた．
訳／井坂康志
断絶 ― 歴史家の禁避
新著『断絶の時代』を目にして，
背筋に冷たいものが走った．というのも，
「断
絶」の語は歴史を研究する者にとって禁忌を意味した．何の前触れもなく歴史
があらぬ方向に迷走するがごときニュアンスさえある．
そんななかで歴史家の役割は，まずは冷静沈着な思慮をもって，過去の出来
事の整合性を説明し，
因果を精密に腑分けするにあった．その使命は，
まずもっ
て何がいかにしていかなる原因で生起しえたかを見極めるにあった．その意味
で，過去現在の断絶などは，とうてい手に余る代物だった．ドラッカーが生涯
をかけて取り組んだものがそれだった．
『断絶の時代』はそんな私の予断を裏切らなかった．むしろ正確無比に断絶
を描いて見せた．特定の構造を持つ流れが突如その均衡を破り形態を変える様
を克明にとらえた．その尋常ならざる歴史への造詣の結果として，その変局を
重く見た．変化を起点に根源をつかみとろうとした．他方，
歴史家はといえば，
そんな突発的な構造変化を後押しする諸力をおしなべて等閑に付した．
歴史と未来
むろん変化そのものが人間の予測能力を超越するものといえなくはない．だ
が歴史家の多くはそこに意識を向けることさえできなかった．考察対象としえ
なかった．一方で，ドラッカーはいかに多様な働きが突如変革を呼び起こしう
るかに思いを寄せた．突然の破局が，実は虚心坦懐に見れば，過去からの必然
と見た．
＊ド ラ ッ カ ー が ニ ュ ー ヨ ー ク 大 学 教 授 時 代 に 刊 行 さ れ た 還 暦 記 念 論 文 集 Peter Drucker:
Contributions to Business Enterprise（Tony H. Bonaparte and John E. Fraherty eds., 1970 ,
New York University Press）の一章として収載されたものの翻訳である．ただし註は割
愛した．本論文著者は技術史家として著名であり，ドラッカーとの親交も厚かった．
220
関連論考
技術史家としてのドラッカー
221
ドラッカーはいわゆる歴史家ではない．だがその敏捷な知性をもって，専門家
も，技術史家はそんな素朴かつ平明な真理を意識することなく，むしろ技術を
さえ及びもつかぬ分析を世に問うてきた．挙げれば枚挙にいとまがない．歴史家
単に道具や機械，
技能，
製品以上のものと見なす機縁に乏しかった．ドラッカー
はよほどのことがない限り過去の延長から事象を処理するのに慣れ過ぎている．
のように仕事との関係でとらえる技術観なくして，その人間社会における意味
変化への兆しはその手を容易にすり抜けてしまう．しかし，ドラッカーにあっ
ては，とらわれなき目でありのままの現実を視野に収め，専門家が陥りがちな
を理解することはできない．専門家たちが目を背けたのは，そんな基本的な事
実だった．
わなにはまることなく，かつ常識にとらわれず，変化の本質を手中に収める．
そんなドラッカーが技術史に顕著な貢献をなしえたのもさして驚くべきでは
技術と仕事
ない．理由として第 1 にあげるべきは，技術というものの本質に関わるコンセ
プトを明らかに示したことがある．むろんそこには賛成しかねるとする技術史
そのような技術観からは他にも見るべきところがある．道具と仕事を架橋す
家もないではない．第 2 に，その歴史観は技術波及を底流に，組織，マネジメ
る存在としての技術観である．技術とはつまるところ一つのシステムであり，
ントを中心に考察された．技術を一つの作用として，視座を広げてくれた．第
そのようなものとして理解されなければならないとする．そのような技術観が
3 に，技術変化と社会との相互作用，そしてそれにともなう諸相を整理した．
ゲシュタルト心理学の影響を受けているのは明らかである．人間の思想や行動
第 4 に，現代の反技術的風潮に一石を投じた．技術とそれを受け入れる人間の
は，パターンや形態によって理解可能なものとされる．システムやゲシュタル
側の価値観を同じ相のもとにとらえ直した．第 5 に，すぐれた歴史家がおしな
トを援用し，彼は人間活動や企業組織の理解に努めた．
べてそうであったように，過去を踏まえつつ卓抜な未来像を世に示した．予言
道具と仕事の関係を狭く限定することはなかった．それらはシステムとして
者を彷彿とさせるものでさえあった．過去，現在，未来のつながりがそこには
の技術の一部をなすものとして，全体として統覚されるべきものだった．技術
あった．
はパターンと形態の観点から全体と部分をそれぞれ考究対象とせざるをえない
ものとした．そのような見方は次の一文からも明らかである．
技術とは何か
「技術は自然のものではなく人のものである．道具についてのものではなく，
人がいかに働くかについてのものである．
」
学術的語彙が未定義だった頃から，技術史についての明確な観念がドラッ
従来はある種の技術決定論が抜きがたくあった．技術史家は社会や制度など
カーにはあった．
頭角を現したのは『技術と文化』創刊号に寄せられた論文だっ
にあって技術優位の決定論に与してきた．他方でドラッカーは経済学者と組む
た．同誌は国際学会として産声を上げた．ドラッカーによる技術の本質解明の
ことはなかった．経済学にあっては，その古典的モデルが現実のあまりの複雑
プロセスは，今なお味読に値する．彼は言う．
怪奇さへの併呑を拒否し，技術を動的なものとはせず，変わらざるものとした．
「技術は物質以上のものである．人以外のあらゆる生物はその生存に全エネ
ルギーを傾注する．人はその生物的限界を克服しつつ何物かを生み出す．この
ドラッカーは技術変化を虚心坦懐に受け入れ，それがかえって同時代人と異な
る現実的な解釈を可能とした．
定義こそが，技術を物質世界に限定せざる新たなアプローチである．文化人類
学などでも似た手法が使用された．技術は人を中心とする活動である．すなわ
技術を具現化するもの
ち，技術とは仕事である．そのことはわけても技術史家にあって単なる語の定
義を超える意味合いを持つ．技術進歩は仕事とのかかわりにおいて討究されて
はじめて真の意味を獲得する．
」
あらゆる技術史家がかみしめるべき文章と言うべきである．だがそれにして
だが，彼は技術決定論に与することはなかった．社会が技術に働きかけつつ，
技術もまた社会に働きかける，そのようなものと考えた．その相互作用に意味
があった．その点が技術史へのもう一つの貢献と言える．
222
関連論考
技術史家としてのドラッカー
223
ドラッカーによって書かれたものに技術は社会的イノベーションによらずし
ドラッカーにとって，イノベーションは，製品にとどまらなかった．「イノ
て成立しえないとの見解が随処に見られる．技術というものを流通，組織，マ
ベーションは技術を変え，新たな秩序への機会をもたらす．技術と直接関係の
ネジメント等のシステムの一部をなすものとした．社会と技術の相互の関係性
ないイノベーションであってさえ，経済社会はそれによって新たな力を手にす
なくして成立しえぬものだった．その技術観が最も明瞭に現れるのは，仕事と
る」
（『変貌する産業社会』
）
．
組織である．彼は言う．
「技術を変えたものとは，さほど知られたものではな
いながらも，その仕事と組織との関係だった．言い換えるならば，仕事と組織
体系的活動としてのイノベーション
とは，人固有のものとして，意識的進化の主たる手段だった．組織が人にとっ
て重要な手段だった．われわれが仕事上の組織に目を向けたのは，ここ数十年
に過ぎない．しかし，すでにわれわれは，仕事，手段，組織の間に成立する切っ
ても切れない関係を知っている．
」
そのような見解は当然にも思われる．だが，ドラッカー自身明瞭に言うよう
に，そのような事実というものは，技術史家の精神に深く根を下ろしたとはい
有史以来イノベーションは存在し続けてきた．だが今日にあってのイノベー
ションとはどのようなものか．
ドラッカーはその技術・社会の観点から，イノベーションが体系化可能であ
ることを指摘した．同時に，技術・社会それぞれの特性の相違への目配りをも
怠らなかった．
いがたい．技術史家はあまりに機械や道具，技能といったものにとらわれ，そ
技術のイノベーションとは，
「自然の新たな側面を理解し，コントロールし，
れらの持つ意味を見過ごす．そのような要因も，つまるところ意識的かつ組織
創造する新たな能力」によるものだった．他方，社会のイノベーションとは，
的な仕事に具現化されなけば意味を持ちえない．
社会の側に存するニーズや機会を見極め，それらを満たしうるコンセプトや制
組織の持つ意義はドラッカー著作の核をなす．
経済的組織，そして技術にあっ
てもその中心をなす．
度を生み出すことにかかわる．
だがいずれにせよイノベーションが新たな能力の獲得を意味するのは変わら
ない．イノベーションは技術上の境界を消滅させる．現在人は物質文明の基礎
技術の機能
たる資源を目的的に動員しうるようになった．技術のイノベーションを体系的
に行えるようになった．それによって，既存の資源の束縛を脱し，反対に人間・
ドラッカーは技術の体系的理解をかほどに重く見た．それも，欧米間のマネ
社会側の目的から環境を形成しうるようになった．
ジメント上の断裂に端を発していた．アメリカが技術的リーダーシップを手に
かつて人は天才のひらめきに頼ってきた．ひらめきは偶発的に生起し，革新
するがために莫大な研究開発投資を行うとの俗説に疑問を投げかけたのは間
をもたらした．そこから生まれた革新は，効果と効率をもたらした．大きなも
違っていなかった．実際のところ，投入資金は雇用維持を目途としたものが大
のにいたっては，不可能だったことを可能にさえした．18 世紀から 19 世紀に
半だったし，民生への影響も微々たるものというのが彼の指摘だった．
かけての巨大な技術革新でもなお，体系的活動とはいいがたいものだった．現
発明の多寡に発展の原因を求めるならば，欧州がアメリカと同程度の地位を
占めるのは容易なはずだった．だが欧州没落の原因とはそのようなところには
在，人はイノベーションを体系的な活動としつつある．人類史上でも初めての
ことである．
なく，むしろ研究を製品に転化できず，ひいては新たな市場を創造できなかっ
たためであるとした．
現代技術の成り立ち
そのことはドラッカーが技術のイノベーションを軽視したことを意味するだ
ろうか．むろん違う．反対に技術イノベーションの意義を高く評価した．その
ための思索を惜しまなかった．
では，ノベーション活動の体系化はいかにして可能となったのか．20 世紀
にあって，技術の構造，方法，視野が変化したためだった．
224
関連論考
技術史家としてのドラッカー
225
第 1 に，技術の成り立ちに変化が見られるようになった．仕事に関わる技術
新技術への見方は次の文章にもよく表れている．「可能性を顕在化させるも
は高度に専門化し，同時に組織によって担われるようになった．第 2 に，イノ
のがマーケティングである．マーケティングによるイノベーションである．市
ベーションの観念に関わる方法論上の変化が見られるようになった．研究活動
場を理解することは，
いかなる技術を開発すべきかを知るうえでも必要である．
が体系的に行われるようになった．同時に，科学と技術の関係が変わった．第
顧客が新たな可能性，欲求，満足を得るために新たな何かを欲するようになる
3 に技術を一つのシステムとする考え方が適用されるようになった．それらの
には，マーケティングのイノベーションがなされなければならない」
（『断絶の
いずれもが，
技術を一つの体系へと転換する強力な傾向性に裏打ちされていた．
時代』
）
．
20 世紀に入り，イノベーションは技術に関わる仕事の中心を占めるように
このように技術と市場を相補的な組み合わせとしたところからも，ドラッ
なった．イノベーションの出現によって，技術は経済，社会，教育，軍事に変
カーがいかにゲシュタルト心理学の忠実な学徒であったかがわかる．いかなる
化をもたらす動因となった．
「技術の持つ力は格段に増大した．技術に関する
部分もそれ自体では存在しえない．イノベーションが起こるときは，全体と部
仕事はもはや技術そのものによるよりも，経済，社会，軍事など技術と直接の
分をともに視野に入れなければならない．実際，ドラッカーはイノベーション
関わりを持つことのない目的に供せられるようになった」
（『断絶の時代』）．
への視野を広げてくれた．
イノベーションの本質とその力に目を向けるならば，新技術を科学的発見の
他方，彼はイノベーションの基礎となる発明にはさしたる関心を持たなかっ
単なる延長上に置くがごとき近年まことしやかに言われる考えをドラッカーは
た．あるいは発明に伴う新たなアイデア，プロセスといったものほぼ一顧だに
退けている．
「イノベーションは新たな知識というよりも，新たな認識である．
しなかった．同時にその技術的課題にあえてふれることがなかった．
既存のありふれたものの新たな組合わせである」
（
『断絶の時代』）．
彼は今日の新知識が「かつてないほど急速に技術に置き換えられつつある」
知識経済と技術
との考えにも与することはなかった．むしろ，逆だった．
「知識と技術の間のリードタイムは，今日では 30 年から 40 年である．その
ドラッカーは原案創造のごとき真の発明のプロセスに風変わりな解釈を施し
うえ，技術を採算のとれる製品や生産プロセスに発展させるために必要なリー
た．その新たな要因が知識経済である．第二次世界大戦までアメリカは物中心
ドタイムも長くなっている．短くなったものは，製品や生産プロセスの導入か
の経済だった．だが，現在にあって知識中心になったとするのがドラッカーの
ら普及までの時間である」
（
『断絶の時代』
）
．
言ったことだった．
新技術は新市場を必要とする
ラッカーは知識について次のように述べる．
しかし現在でもなお，経済学では知識産業はサービス業の一領域である．ド
「新産業は，知識が中心的な資源になったという新しい現実をそのまま反映
新たな技術の出現はその実地適用を保証するものではないというのがドラッ
する．新産業は，先進国の武器たる知識労働者を必要とする．知識労働者によ
カーの考えだった．広告業界の人なら，ねずみ取りが高品質だからといって常
る知識産業である．今日の先進国では，知識が中心的なコストとなり，投資先
によく売れるわけでないことは誰でも知っている．世の中が先にそのねずみ取
となり，生産物となり，生計の資となった」
（
『断絶の時代』
）
．
りに気づいてくれなければならない．
ところで知識経済は技術とどのような関係を持つか．「いわゆる知識人に
そこでもドラッカーは先を行っていた．ある意味では，マーケティングがね
とっての知識は，
知識経済や知識労働における知識と大きく異なる．
彼らにとっ
ずみ取りを創造するのだとした．原因と結果を取り違えているように見えなく
て知識とは，本に書かれていることである．しかし，本にあるだけでは，たん
もない．「新技術は新市場を必要とする．しかしそれがいかなる市場となるか
なるデータではないにしろ，情報にすぎない．情報は，何かを行うことのため
は，実際に需要が生まれるまでは見当もつかない」とドラッカーは述べた．
に使われてはじめて知識となる．知識とは，電気や通貨に似て，機能するとき
226
関連論考
にはじめて存在するという，一種のエネルギーである」
（『断絶の時代』）．
ドラッカーは技術進歩に欠かせぬ要因として組織労働の存在をあげた．知識
経済は「道具の仕事への応用という形で技術史に位置づけられる」性質のもの
技術史家としてのドラッカー
227
係にあったというよりも，技術が科学に対して相補的関係にあったとした．技
術やがて体系に転換され，科学はその実地適用の新たな体系として再創造され
ることとなった．
だった（『断絶の時代』
）
．知識がいつ生まれたかは無関係だった．大事なのは
応用可能かだった．
担い手の変化
ドラッカーは技術史の記述にあたり，知識労働への体系的応用とともに，源
を 18 世紀から 19 世紀初頭イギリスの工具製作者や職人に見出している．ジョ
アメリカを企業社会とするのは歴史的にも常識の範疇に属する．そのような
ゼフ・ウィットワースなど機械労働の体系化や知識を手段として体系化した
見解はアメリカの企業コンサルタントにも共有されている．だが，ドラッカー
人々がその系譜に属する．端的に言えばそれらは一種の工学である．仕事にお
が企業社会への変化に見出したものとは，
社会における重心の変化でもあった．
ける方法論上の体系化である．
企業が社会の表舞台に登場したのは一世紀も前の昔である．
ドラッカーは言う．「現代の主たる機関が大学なのは明らかである．しかも
汗より知識
技術との関係でそうなのも明らかである．知識とその適用が大学の主機能であ
る．
」現代社会にあって知識が中心を占めるようになったとするドラッカーの
「農業機械とマネジメントの手法を手に，史上かつて一度も存在したことの
見解に異を唱える者はない．だが，他方で知識経済での大学の役割については
ないもの，すなわち余剰農産物なるものまで生み出した．こうして農業の発展
ややポイントを外してもいる．上記の引用には，大学が実質的な知識創造機関
は，われわれが目を見張っているいかなる技術的なイノベーションをも越える
の代表格とする前提が垣間見られる．
変化を，人類の文化，社会，経済に与えた」
（
『断絶の時代』）．
19 世紀半ばに行われた米国大学への土地払い下げが知識経済の発展に新た
な局面をもたらした．農業を行動から体系に変えた．
さらに，重要なものとしてフレデリック・テイラーの科学的管理法があった．
19 世紀最後の 10 年にもたらされた革新的体系だった．それまで人は経済的余
剰を創出するのに，超過労働と勤勉以外に知ることがなかった．テイラーは肉
しかし，産業上の研究機関などもまた科学技術の培養源として重要な機能を
担う以上は，大学のみを知識機関とする想定は成立しえなくなっている．むし
ろ大学は研究を独占しうるものとはなりえなくなっている．近年基礎研究の予
算は大幅に減額されつつあり，大学や公的研究機関は社会における唯一の教育
研究を担う組織とはもはやいえない．
同時に企業や私立学校などでなされる教育研修の充実ぶりに目を転ずれば，
体労働を体系的に分析し，一定の方法を用いる時，生産量を爆発的に増加させ
公教育が社会の側に存する知的ニーズに十全に応え切れていないのはもはや明
うることを見出した．汗より知識が主役となった．
らかである．現代われわれが目撃するものとは，教育あるいは知識に伴う責任
ドラッカーの言う知識の技術への応用は，しばしば言われる技術の機器や過
の公共から民間，さらにはその混合形態への移行である．
程，製品への単純な応用と必ずしも同じではない．実際，ドラッカーはそのよ
うな見解に与することはなかった．
発明の虚像
1750 年から 1857 年の間に農業技術，機器，医療は革命的転換を遂げた．し
かしそのプロセスは「必ずしも当時の科学的知識に端を発するものではなかっ
むろんそのような変化があるからといって，ドラッカーの知識にまつわる言
た．あらゆる技術にあって，相変わらず経験則に頼っており，その方法は科学
説の価値が減ずるわけではない．単に知識創造の担い手が，ドラッカーが比較
とはとうていいいえぬものだった」
．
的重視した大学という伝統的な機関から新たな組織に変化したといいうるのみ
ドラッカーは技術が科学に優位するとさえ言う．科学が技術に対し相補的関
である．
228
関連論考
技術史家としてのドラッカー
229
とはいえ，ドラッカーは実践知主導の教育研究機関を判断するのには，やや
その 10 年後，オートメーションの発展に伴う，生産活動に携わる労働者の
見方を誤った可能性は否定できない．企業が大規模に展開する研究開発を仔細
役割の変化をドラッカーは見て取った．機械化もまた同様だった．機械化はそ
に観察した結果，従来と異次元で見逃すことのできないイノベーションが進行
の労務的影響ゆえに初期ドラッカーにとっての懸念材料だった．「機械による
中と彼は述べた．そこで彼は巨大な発明というものにそれまで持たれがちだっ
人間労働の代替」とも見られる他方で「オートメーションは本質要因ではない」
た，屋根裏部屋で実験器具をいじる変人のごとき戯画的観念を覆した．
ともされていた．
そんな発明家像は神話だった．ねつ造されたものだった．それが一掃され
オートメーションは，生産そのものよりも企業活動に力を持つものとドラッ
た．トランジスタやナイロンなど技術革新の影響力があまりにも巨大だったた
カーは考えていた．従来の生産システムでは，景気循環リスクは生産活動が吸
めに，大研究機関は小規模のそれに比してイノベーティブでないと即断されて
収せざるをえなかった．不景気になれば企業は生産活動を減少させ，逆に好景
きた．現代の大企業は，研究開発機能拡充のために中小企業買収を活発化させ
気になれば活発化させた．しかしオートメーションは一定様式での長期継続
る．特に関心が持たれるのは人である．買収にあたっては，創造的かつ革新的
的生産を不可避とする．そのために，予測可能な安定拡大市場の存在が不可欠
な企業風土の温存が事前に確約されるのがめずらしくはない．新たな何かを創
だった．
造するのは，いまだ個の資質によると考えられている．
オートメーションが機械による人間活動の代替機能を持つのは確かながら，
だがイノベーションの実態を組織的活動に求めたドラッカーの指摘は誤りで
それ以上の意味をドラッカーは見出していた．彼はオートメーションを広く解
はなかった．それはイノベーションそのもののプロセスに関するものというよ
釈した．特に関心を寄せたのが，労働者の資質や役割の問題だった．そこで何
りも，そこから生み出される価値についての説明として正しい．
よりも特筆されるべきは，知識産業の意味を適確に洞察した点である．
大研究機関の研究室でなされる開発は，確かに規模が革新や創造を窒息させ
彼は言う．「オートメーションには実に多数の教育訓練された労働者を必要
る可能性はある．ドラッカーはそのようなものがイノベーションを促進させる
とする．何より必要なのはその質であって，高い教育を持つ者である．教育の
ことはないとした．だが，イノベーションの最適条件に彼はさほどの関心は示
最たるものはマネジメントである．
」
さなかった．
ところで，ドラッカーはオートメーション生産に伴う知識条件については，
後に考えを改めたようにも見られる．近著『断絶の時代』では，新たな労働に
機械化と知識労働
要求されるものとは技能ではなく，高度な教育を持つ者であるとしている．換
言すれば，工場労働の教育プログラムさえ，技術より社会的に養われるものと
彼のいたらなかった点を多少なりとも勘案したところで，貢献はいささかも
損なわれることにはならない．彼にあっては，産業分析にまさるとも劣らず農
業の持つ意義にも意識が及んでいた．
今日の農業は技術的にも進んだ地位にある．ロシアを除く先進国では高度に
なった．
他方でそのことはイノベーティブなエンジニアやマネジャーが手にすべき知
識が増大し，そして生産プロセスの底辺層が少ない知識で済むことをも意味す
る．だが残念ながらというべきか，ドラッカーはそこまで踏み込まなかった．
産業化されている．ドラッカーはそこで農業生産物の持つ意義を強調する．知
オートメーション時代にあってあらゆる労働者はその持てる技能を新たなもの
識及び技術の応用において顕著だったためである．
とし続けなければならないとする論争的なテーマに対し，あえて異を唱えな
ドラッカーは農業の持つ意義からさらにはオートメーションへも意識を向け
た．第二次大戦時の著書『産業人の未来』で次のように述べている．「近代産業
における最大のイノベーションは，物の見方，すなわち働く人間を自動化され
標準化された機械として見たことにある．
」
かったのみである．
230
関連論考
技術の評価
技術史家としてのドラッカー
231
鋭敏にキャッチしえた．経済学者や技術史家とも異なる観点を獲得することが
できた．
ドラッカーによる技術作用の解釈には若干の混乱がないではない．特に経済
学についてその傾向が顕著である．技術変化と世界観の変化を述べた後，彼は
技術と社会の変化
次のような議論に逆戻りしてしまう．
「技術変化は，経済的な事象である．そもそもそれらの目的が経済である．
現代の社会思想家で技術の持つ意味を知らない者はない．
ドラッカーは言う．
技術変化は，経済資源の使い方の変化，配分の変化となってあらわれる．目的
「技術が今日にあっての人間の知覚と経験の中核を占める．
」人間や世界全体に
や意義は経済にある．技術変化は，土地，労働力，資金の生産性を規定する．
動態的に働きかけるのが技術である．社会制度を根底から再編する．女性の役
経済学がこのように重要なことを対象外としてきたことは，あたかも数学が，
割，仕事，教育，軍事，自然環境から人工物まで，いっさいの環境を変えてし
数字を対象外としてきたに等しい」
（
『断絶の時代』
）．
まう．非西洋社会の制度文物までをも再構築する．
確かに経済学が技術変化を適切に扱いかねるとする見解は間違いではない．
だが他方で，彼の語彙によれば，技術を単なる経済事象と見なし，その評価を
目的と成果に沿う形でしか評価しないのはいただけない．
もしそのようにしか技術が評価できないとすれば，ほとんどの高度な技術は
他の思想家と異なり，ドラッカーは自明の理を述べたのみではなかった．い
かにして，なぜ，そのような状況が出来したのかにまで踏み込んだ．
たとえば，都市環境の変化を観察した上で，今世紀初頭にあって，大半が農
村に居住し，自然依存の生活形態をとったことをまず指摘する．当時にあって
失格ということになってしまう．技術がその所有者への便益のみで価値評価さ
主たる脅威は自然災害だった．他方今日，
少なからざる割合は都市部に居住し，
れるならばなおさらといえる．むしろ，そのような技術は社会的な価値尺度を
技術依存も高まっている．今日の脅威は技術の破綻である．都市化とは経済社
用いることによって適切に評価されうるものである．
会における発展を測るうえでの指標ともなりうる．大都市は近代技術の創造物
であると同時に近代技術の中核をなすものとドラッカーは見た．
定量と定性
技術，産業，都市
事実ドラッカーの所説を見ると，自ら力説した技術革新の経済的機能にあっ
てさえ若干の混乱が見られる．
「経済学の用語によって説明し，経済分析によっ
機械化の進展に伴い，大規模な集産が可能となった．資材や建築技術の向上
て予測するという意味では，経済学は技術変化の理論を確立することはできな
によって，人口は急激に膨張し膨大な量の流通も可能となった．現代のコミュ
いかもしれない．技術変化においては，観念的にも経験的にも，非経済的な要
ニケーション技術が都市を神経中枢の地位にまで押し上げた．社会そのものが
因が際立って重要な役割をはたすからである」
（
『断絶の時代』）．
技術の全面的な影響に晒され，労働が変化し，そのことがさらに都市の膨張に
むしろそのために技術を利害得失の観点からしか捉えない近年の風潮を多少
は大目に見るべきなのである．ドラッカーの主眼は，技術革新の持つ力は経済
拍車をかけた．労働の変化に即応すべく，新たな知識領域をカバーしうるだけ
の専門家が必要とされるようになった．
の領域をはるかに超越するとするところにあった．ドラッカーが言いたかった
都市の異常な稠密度合いの反面，技術によって人間能力は拡大した．ニュー
のはそこだった．どうひいき目に見ても，定量データによってあらゆる社会現
ス，データ，情報は即時的に共有され，常時入手可能のものとなった．世界の
象が説明し尽くされることはない．反対に，産業上の技術革新は定量化されえ
隅々にいたるところまでが即座に現実として把握されるようになった．人間の
ない変化を持って人間社会を変えてしまうものである．
知覚や他者との関係性において，それまでと異なる世界が現出した．
そこに気づきえたからこそ，彼は現代産業や社会における連続性と断絶性を
近代産業技術は個を新たな生産上の役割に導く．人は産業のなかで位置を占
232
関連論考
めうることで個たりうる．
「産業経済にあって，個とはおよそ生産，流通の企
技術史家としてのドラッカー
233
社会階級
業組織に属する限りにおいて生産的たりうる．個は産業システムのなかで機能
する．一人では何も生産できない．産業システムのみが組織的に成果を生み，
人の生物的限界を超え，生産を可能とする」
（
『変貌する産業社会』）．
最初に，高度かつ恒久的な統治機関が誕生した．灌漑都市によって人ははじ
めて市民となったわけである．それまで人は部族に属していた．そこから出自
産業社会に身を置く者にとっても，社会的信条や制度はいまだ追いついては
も血族も異なる人々が一つの共同体に統合することとなった．そこでは慣習と
いない．ドラッカーがその懸隔を指摘したのは 30 年も前のことだった．だが，
法の峻別が必要条件となった．そのために客観的かつ観念的な法体系の発展を
今なお状況は変わらない．産業社会は技術状況にふさわしい制度を生み出すべ
見た．他方で，灌漑都市に常備軍が不可欠となった．灌漑都市は移動を前提と
きとドラッカーは述べた．それは技術よりも社会に関わる主張だった．彼は言
しない．それは無防備で脆弱であることをも意味したためだった．
う．
「産業革命それ自体は技術と直接関係を持たない技術革新を伴わなければ
ならない．
」
社会階級もまた灌漑都市から始まった．都市は農業従事者の力なくして成立
しえないのみならず，軍や政府などの専門知識階層なくしては成り立たない．
さらに聖職者階級をも必要とした．
灌漑技術
軍・政府・聖職にかかわる 3 つの地位は近代に至るもなお社会的秩序の要諦
たり続けてきた．今なおそのような形態が維持される国・地域もある．そのよ
ドラッカーは技術の社会への影響に思いを寄せ続けた．しかし，さらにその
うな基本階層の出現によって，社会的余剰の発生をも見るようになった．灌漑
裏側にあるものまでは関心が及ばなかった．社会的イノベーションとしての保
文明で人ははじめて貿易が行えるようになった．ドラッカーは商業階層に意識
険がよい例である．17 世紀後半にもたらされた発明であって，産業は保険に
を向けた．そこで育まれた貨幣，信用，商事法，さらに最終的には灌漑技術に
よって可能となったといってよい．火災，洪水，難破や悪天候など自然災害か
さかのぼる国際法にまで目を配った．
ら生ずる経済的リスクから人々を守るのが目的だった．そうしなければ経済上
のリスクは誰にとっても避けえぬものとなる．
灌漑の文明的帰結
同様にドラッカーが目を向けたものに，農業生産を補完する保険の存在が
あった．「ある種のマーケティング技法を別格とすれば，ごく簡素な農業保険
灌漑文明は高度な工学的な労働配分によってしか維持発展しえない．その経
がいかなるものより農業生産に力を持った」
（
『変貌する産業社会』
）
．黒人農業
済活動の範囲は時空的に爆発的な拡張を余儀なくされる．そのために，灌漑都
従事者が南部から北部都市ゲットーへ移住するようになったのも，トラクター
市は成立の機縁からしても事実を書き記す行為と切っても切れない関係にあ
など農業機材の充実によるもの以上に，農業金融や農作物保険の貢献が大だっ
る．
た．保険が技術への投資を可能とし，黒人を労働者に変えた．
そこから暦が現れ，星辰の運行に関する関心が惹起された．天体の動きが人
そこでのドラッカーによる分析の要諦は，いかにして技術が社会を変貌させ
や世界にいかなる影響を持ちうるかに思いが寄せられ，まさしく科学的思考が
るかにあったのであり，その逆ではなかった．1965 年，全米技術史学会で彼
涵養されるにいたった．簡単に言えば，灌漑都市とは知識そのものである．灌
は「史上最初の技術革命及びその教訓」と題する会長講演を行っている．そこ
漑都市が知識の体系化と不可分の関係にあったのもそのためだった．
で彼は 7000 年前に成立したとされる四大文明における灌漑とそれに由来する
ドラッカーは言う．灌漑都市が個を創造したと．伝統の部族社会にあって，
政治社会上の革新を驚くべき明敏さでもって指摘している．灌漑という技術革
個はさしたる意味を持ちえなかった．唯一意味ある存在が部族だった．しかし
新の出現によって，文明は社会的経済的基礎を獲得したとされる．その影響は
灌漑都市が部族に取って代わられるや個が社会の中心となった．
今日にまで及ぶ．
「そこから友愛のみでなく，公正の観念も出現した．さらにはそれに伴い，
234
関連論考
技術史家としてのドラッカー
235
現在人口に膾炙した芸術と呼ばれる営み，詩作，宗教，哲学も表れた．
」だが，
の仕事はさらに効率的かつ生産的なものとなる．低開発国の経済発展の中心課
これも考えようによっては形を変えた技術決定論に見えなくもない．
題とは，旧来型の農業や手工業を再編し飛躍的な生産性を手にすることである．
ドラッカーはいわんとするところを過度に大仰に表現したきらいがある．国
人というものは慣れたものを現実と見なす．
家や組織，階級，詩作，科学，個，その他諸々の人間活動のあらゆるものが灌
さらに，発展計画の中核には，仕事の体系化が置かれなければならない．そ
漑技術に帰せられるのは少々乱暴だし，立証も不能である．しかしそれが正確
れらは資質に富むテクノロジストによって担われるものでなければならない．
と言えないとしても，初期文明の情報伝達と社会や政治，文化の展開を有機的
仮に旧来型の仕事が近代化にあって蚊帳の外に置かれるならば，技術は完膚無
に説明しうる論者がほぼ皆無だったのも事実である．
きまでに文化を根絶やしにすることになる．「経済発展にあっては，それまで
培われた文化が存続可能な形で，しかも既存の仕事をさらに充実する形で技術
テクノロジストは移植できない
が導入されなければならない」
（
「仕事と文化」
）
．
だが，根底において，ドラッカーの人間観は際だっている．技術史や産業社
技術と社会への視座は，ひいては経済発展にまつわる独自の解釈へも広がっ
ていく．そこで再び伝統的な知への挑戦状がたたきつけられる．その相手は，
西洋技術の低開発国移植を文化的障害のゆえに絶望的とした見解である．
そのような見解にドラッカーは真っ向から異を唱える．
「事実低開発国の
人々といえども，
それが自らの役に立つと知る限り，貪欲に吸収しようとする．」
19 世紀後半から 20 世紀初頭にかけて世界を席巻したミシンを例に，いかに低
会への視角にあって，最も焦点が当てられるのは技術そのものより人や社会で
ある．
「大事なのは技術より人であることにわれわれは気づき始めている．技術が
世界に楽園をもたらすなどという 19 世紀的虚妄を信じるものはもはやいない．
今われわれは問う．技術は人のために何をもたらすかと」
．
そのような人間重視の技術観は，
『経済人の終わり』にも見られる．本書で
開発国がそのような文化的に無縁な製品を熱心に使用したかを明らかにした．
彼は経済人の概念を否定した．それは言い換えれば現代産業における個の自由
ただしなかには最新鋭の武器までもが含まれていた．
がいかにして可能かを問うものでもあった．
低開発国が西洋技術の吸収にかくまでも血道をあげるならば，それとは反対
の現実にいかにして申し開きができようか．ドラッカーの説明はシンプルだっ
権力の必然
た．移植できないのは技術ではないとした．
「移植できないのはテクノロジス
トである．テクノロジストは自ら原則を持ち仕事や道具へのものの見方をすで
に所有していることに気づいていない．
」
企業とは天使にも悪魔にもなりうる存在だった．膨大な財を生産する責務と
共に，個にとっては脅威でもあった．個の自由が可能かという視点は，経営権
西洋の工学者はいまだにさらなる高速，高温，高圧，馬力といったあまりに
力の正統性を問う形で表出した．『産業人の未来』でドラッカーは言う．「企業
19 世紀的進歩の観念の呪縛から自由ではない．技術を製鉄所や発電所との関
の経営陣がもつ力はもはや株主の財産権を基盤としてはいない．財産権を基盤
係でしか考えられずにいる．
とせず，財産権の所有者たる株主によってコントロールされず，制限もされな
い．株主に対する責任まで失っている」
（『産業人の未来』）．だが，経営権力を
人間重視の技術観
いかにしてコントロールすべきかについてはほぼ示されるものがなかった．
30 年ほど前，自治と分権によるとき，企業の自由が実現するものと彼は見た．
しかし，ドラッカーにあって技術とは物質に関わるもののみではない．体系
そのような考えはある面では無政府主義を彷彿とさせるもので，ぱっと見産業
的な仕事の方法論に関わるものである．そのことを知るならば，人は日々使用
社会の自由を解決してくれそうもない．そのようなものが個たる労働者の自由
する道具などを新たに考え直し修正するはずだという．そうすることで，日々
を保証しうるだろうか．たとえば GM のように，事業部制を採用し，個々が意
236
関連論考
思決定の単位として機能する企業にあっても同様だろうか．
技術史家としてのドラッカー
237
技術と未来
さらには今日われわれが直面する現実にあって意味ある解決をもたらしてく
れるか．今日はっきりしているのは，ドラッカーは後の著作でもこの問題に回
帰することはなかったということだけである．だが個の自由にとって何か適切
な見取図を示す代わりに，個の形態をとって同様の問いに答えようとしたのは
確かと言える．
技術革新とその体系化における構造，本質，方法を彼は明らかにした．技術
と知識の意義を視野に収めつつ，知識産業への展開を構想した．
技術と社会はどこへ行くのか．ドラッカーはそれに関して慎重だった．技術
それ自体は予測不能である．
いかなる影響があるか事前に知ることはできない．
権力が適切にコントロールされるべきなのは当然である．ルイス・マン
50 年代になされたある専門家の予測を例にとる．専門筋の見立てでは 1970 年
フォード『機械の神話』書評において，ドラッカーは権力の現実を明快な筆致
までに全世界で売れるコンピュータは 100 台とされた．オートメーションの進
で書き記している．マンフォードはいかなる形であれ権力を悪とした．他方ド
展を加味すれば同時に 600 万から 1000 万もの失業が発生するとされていた．
ラッカーは違った．権力はいつでもどのような場所にでも入り込むことを知っ
予測は科学的だった．精緻かつ定量的技法がフル活用された．誤りだったの
ていた．人は権力なしではいられない．だからこそ，人間の目的に適切な形で
言うまでもない．技術の影響が本質的に複層的なものであって，自律的に生起
供されるべきものとして権力を考えた．
しながら，他分野の副産物を生むことが理解されていなかった．
他方でまったく無関係な 3 つの技術が人口爆発という一つの現象を生み出す
弱さの責任
と予測しえた者は一人としていなかった．DDT に代表される殺虫剤，あるい
は抗生物質，熱帯地方での公衆衛生指標の急拡大が同時に起こった．それらが
そのような課題にあって技術はいかなる意味を持つのか．ドラッカーは技術
幼児死亡率を劇的に低下させ，結果人口爆発を生むに至った．
の社会的帰結がいかに複雑な様相を帯びるかに思いを馳せた．彼は言う．
「技
術の影響とはつまるところ価値選択の問題である．短期と長期の利益，さまざ
技術の動態的特性
まな集団による思惑，福祉などの間の価値をいかに調整するかの選択である．
政治的選択とは常に複雑である．
」
ドラッカーの指摘にもある．技術革新のインパクトにあって副産物によるも
そのような観点からすれば，技術そのものは善でも悪でもない．ドラッカー
のが主産物を上回るのは決してはめずらしくない．ニューディール政策時の農
によれば，「技術に悪者はいない」
．続けて彼は言う．
「技術とはそれを創造し
業計画では，農業従事者が政府支払い保険より銀行のローンを利用できるよう
た者，人間と同じようにあてにならない．二律背反である．悪魔にも天使にも
になったことはしばしば指摘される．農業従事者はそれを通して機械設備を購
なりうる．」むろん技術そのものを否定するものではない．
「技術による破壊の
入できるようになった．最終的には黒人の小作人を必要としなくなった．彼ら
唯一肯定的な選択肢とは，技術を人のしもべとした場合のみである．人は技術
はみな北部ゲットーに追いやられた．起こったことは当初考えられたものと似
の主人たらねばならない．手段それ自体が非難されるいわれはない．問題は手
ても似つかなかった．
段を使用する側にある．
」
われわれは自らの残虐さ，無知，貪欲，傲慢といった弱さの責任の一切を技
術に押しつけてはならない．かつてと比して現在人は高度な手段を有するにい
たっている．だが，ドラッカーは言う．
「すぐれた道具は腕と思慮ある使い手
もう一つ技術の行く末が読めない理由に，閾値にまつわるものがある．公害
などの現象は，一定のポイントに達してはじめて害悪が顕在化する．皮肉なこ
とに，閾値を越えてはじめて現象が知られるようになる．
ドラッカーは人間精神の可能性に信頼を置いた．
技術変化を予測不能として，
を要とする．手段は人と社会に深甚な影響を持つ．そのために 20 世紀の技術は，
それに甘んじるものではなかった．給水機器や手動機械が 18 世紀イギリスに
巨大な挑戦課題に直面している．それは自らの問題である．」
もたらした転位現象を例に挙げる．人はそれでも技術進歩によってもたらされ
238
関連論考
技術史家としてのドラッカー
239
た社会問題に対処ができた．むろんそれがいつ起こるか前もって知ることはで
であると同時に，人間社会によるコントロールを必要とする．「社会に
きない．だが，いかなる技術変化が起こる可能性があるのか，その主たる影響
あって，あらゆるものはなされるべき仕事によって規定される．しかし
はいかなるものか，速度はどの程度のものなのか，といった問いにかなりの確
社会の基本精神は人の手によって実現される．そこで大切なのは，いか
度をもって推論できる．
にしてそれらを実現しうるかである」
．
技術の動態的特性を引証しつつ，ドラッカーは何がいかなる形で変化をもた
らし，その本質がいかなるものかを見通すうえでの尺度を示した．具体像は示
「絶望の時代ではない」
せずとも，いかにしてそれら変化と渡り合っていけるかを示した．わけても変
化を常態と考えるべきことを説いた．民主主義社会にあって，効果的な意思決
定手法を用いることで，変化を捉え，それを利用することができるとした．
あえて要約すれば，ドラッカーは人間の自由に視野を開いた思想家の一人
だったと言える．自由というものは人の選択によるものである．そこにあって
は，柔軟な側面とともに，技術が現実を容赦なく規定する側面もある．彼が信
非連続の断絶
を置いたのはそのなかの未来だった．ドラッカーは言う．
「今日，われわれは再び急速な技術変化のもたらす革命状況に直面している．
ドラッカーは未来を悲観しなかった．未来は完全に暗黒のヴェールに覆われ
灌漑文明のころと同じ状況である．いかなる社会的政治的領域でいかなる課題
たものではなかった．未来への予兆をつかみ取っていた．しかるべき精神活動
を手にすべきかを見極める重要な岐路にさしかかっている．新たなニーズに目
を伴うならば，人間社会は難破に陥ることなく，技術革新の恵沢に浴しうるも
を向け，そのための新たな機関を生み出さなければならない．新たな機関はわ
のと考えた．
れわれの価値と信条を具現化しうるものでなければならない．同時にわれわれ
ドラッカーにとって，知識とは単なる高尚な装飾品ではなかった．行動のた
めの手段だった．未来に何が起こるか，それよりも，望ましい明日のために今
何をなすべきかを重視し，そのための方法を述べた．顕著なものが『断絶の時
代』序文にある．
「本書は趨勢を予測しない．非連続の断絶を見る．明日を予測はしない．今
日を見る．『明日はどうなるか』を問わない．
『明日のために今日どう取り組む
か』を問う」
（
『断絶の時代』
）
．
の頭脳を刺激し，人の自由と尊厳に奉仕しうるものでなければならない．現在
は仕事と責任の時代である．絶望の時代ではない．
」
ドラッカーはかかる筆致を持って，技術史を一つの題材として，人間が本来
持つ力への信頼を表明したのだった．歴史への理解を通して現在の問題への洞
察を得て，明日の問題と格闘するための勇気を示した．
最後に，技術史上のドラッカーの貢献は，既存の学術的枠組みに収まりきる
ものともいえず，だからといって技術史家を挑発し啓発するもののみともいえ
卓越した歴史観にもとづく実践家だった．未来への予兆を見るために歴史を
ない．むしろ，著作に技術史に直接関係するものはない．かえって，著作それ
渉猟した．全米技術史学会会長講演での発言ほどに明瞭なものはない．そこで
自体が一つの歴史の構成要素だった．未来の歴史家は，20 世紀半ばの歴史を
最初の技術革新たる灌漑文明から，今日の産業革命後における人・社会・政治
ドラッカーの覚醒した意識を通して研究することになるはずである．巨大な技
にあって何が学べるかとの問いを立てた．考察は次の 3 つから成り立っていた．
術変化やその社会への影響度をいかに視野に収め，未来への洞察を手にしたか
（1）技術革命のおかげで，社会・政治のイノベーションにあっても目的が必
要との認識がもたらされた．同時にそこではどのような組織が役割を終
え，どのような組織が新たに必要とされるかの見極めが必要ともされた．
（2）
社会的機関は，新たなニーズを満たす存在でなければならない．
（3）社会的機関が実現すべき価値は，人間社会に対する目的に沿うべきもの
は彼の著作を通して知ることになる．
訳／井坂康志
講演録
Lecture Notes
242
講演録
ドラッカーは何を語り，何を語らなかったのか
ドラッカーは何を語り，
＊
何を語らなかったのか
243
テキストそのものはすべてドラッカーのものですけれども，その編集には長
年にわたりドラッカーのほとんどすべてを翻訳されてきた経験に基づくドラッ
カー理解の成果が生かされています．私には，ほとんど上田先生の書物との印
象があります．この頃から，翻訳を超えた，上田先生によるさまざまな発言が
What Drucker said, and what he didn’t
三浦一郎
Ichiro Miura
（本会代表）
始まります．特に『ドラッカー入門』で，ドラッカーのマネジメント思想の特
徴について，重要な指摘が行われています．ドラッカーのポストモダン的方法
と言いますか，ポストモダンの思想家としてドラッカーを扱うという，その視
点から，『ドラッカー入門』が書かれているわけです．
ドラッカー研究の成り立ち
ドラッカーには『現代の経営』から始まるさまざまなマネジメントに関わる
本がありますけれども，そういうところだけではなくて，むしろ初期のドラッ
10 年ほど前から，ドラッカーを読むだけでなく，研究しようと思い始めま
した．従来の自分の研究と研究分野に飽いてきたのかもしれません．そこで気
カーというか，そもそもドラッカーの思想の成り立ちからドラッカーを理解す
る研究の方向が新しく付け加わってくることになりました．
づいたのですが，ドラッカーについてはかなり多くの文献がある．研究という
もちろん従来のドラッカー研究の中でも，初期ドラッカー思想について，あ
面からドラッカーを見た場合に，評価するに足りるドラッカー研究が，必ずし
る程度の言及はありました．しかしそれは，ドラッカーのマネジメントにかか
も多くないということがわかりました．
わる議論を行うにあたってのイントロダクションとして，一種の枕詞に相当す
ドラッカーが日本に紹介された 1950 年代後半から 1970 年代はじめにかけて，
るものとして，ドラッカーの反全体主義，反ナチズムについてふれられている
ドラッカー研究はかなり熱心に行われています．当時の経営学界を代表すると
に過ぎなかった．要するにドラッカーは，反ナチズム，反ファシズムというこ
言ってよい一橋大学の藻利重隆先生をはじめ，岡本康雄，三戸公といった先生
とで，ヨーロッパを避けてアメリカに渡り，大企業あるいは組織の研究に手を
方の研究があります．そこから 10 年以上たち 1980 年代後半には，河野大機先
染めるようになる，そしてその後のドラッカーがあるというパターンのもので
生が 1 人加わります．おおざっぱに言えば，この時期はおそらく河野先生が 1
す．なおドラッカーの思想については，
「マルクスとドラッカー」という視点を
人いただけです．
持つ三戸公先生の先駆的な研究を忘れてはならないことをつけ加えておきます．
それからまた 10 年間飛びまして，1990 年代の終わり頃になりますと，ドラッ
ついでにふれておきますと，上田先生の新訳が存在しない数少ないドラッ
カーの翻訳者である上田惇生先生のドラッカー研究が現れます．その研究成
カーの書物の 1 つに『新しい社会』
（1950）があります．労働組合をメインテー
果のまとめとして，『ドラッカー入門』という著書が数年前に出版されました．
マで扱ったものです．これを読むと，1950 年頃労働組合がいかに重要な存在
しかし上田先生のドラッカー研究としてまず評価する必要があるのは，
『はじ
であったかがわかります．しかしその後の歴史的経過は，皆様ご存じのことと
めて読むドラッカー・シリーズ』4 冊と私は考えています．このシリーズを個
なりましたので，上田先生による翻訳が行われなかったのではないかと想像し
人的には，「はじめて」のシリーズと言わずに，
「条件シリーズ」と言っており
ています．
ますけれども，特に最初の 3 冊，
『プロフェッショナルの条件』
『チェンジ・リー
ダーの条件』
『イノベーターの条件』は，上田先生のドラッカー研究の成果とし
訳による解釈の違い
て，ドラッカーのマネジメント思想のエッセンスがまとめられています．
＊本講演は明治大学文明とマネジメント研究所共催の記念シンポジウム「統一テーマ：断絶」
（2011
年11月19日．於・明治大学 駿河台キャンパス・リバティータワー 1156 教室）の抄録である．
その後上田先生のドラッカー研究を契機として，政治学的な研究と考えられ
る初期ドラッカー（初期 3 部作『経済人の終わり』
『産業人の未来』
『企業とは何
244
講演録
ドラッカーは何を語り，何を語らなかったのか
245
か』）と，戦後におけるドラッカーのマネジメント思想の展開とを，その全体
究を手がけて感じることは，大変研究しにくいということです．なぜかという
が一貫して持続・発展してきたものとして理解しようとする研究方向が提起さ
と，資料があるようで，ほとんどない．私は経済学部の出身ですが，学部時代
れたというふうに思います．その方向の代表的な研究としては，井坂康志氏の
に社会思想史という課目がありました．社会思想史の中で，歴史の著名な思想
ものがあります．ドラッカーのマネジメント思想を，初期から晩年に至るまで，
家の研究をとりあげる場合，
単に理論や代表的な著作を取り上げるだけでなく，
全体を一貫するものとして見ていこうという研究の流れです．
存命時の社会状況，生まれ育ちなどの伝記的な事実も研究の射程に入ります．
これまで社会論を含め，広くドラッカーの思想にかかわる研究は少なかっ
た．大方のドラッカーに関するビジネス書は，
『現代の経営』から始まるもので，
要するに人や家族，民族，宗教，文化，交友関係など，ありとあらゆるものを
総合して，社会思想史研究が行われていました．
ドラッカーのマネジメントにかかわるテキストを抜粋したものが多いのです．
しかしドラッカーについては，個人的な情報が少ない．自伝に近い書物とさ
ドラッカーのマネジメントにかかわる研究が，
ある意味難しいことは確かです．
れる『傍観者の時代』を読むとわかります．これを読むと，ドラッカーのこと
それにはいろいろな理由があります．一般の研究者であれば，論文に注などを
がある意味でわかるのです．
『傍観者の時代』はレトリックの凝らされた本で
付けてくれますので，それが研究のヒントとなる．しかし，ドラッカーではそ
す．そこでは自分のことを直に語らずに，周りにいた人のことを語りながら，
のようなものがほとんど見られない．
間接的に自分を語る，そういうスタイルです．しかも書かれている内容が，果
初期の著作では，ドラッカーも比較的注を付けています．たとえば『現代の
たして現実にあったことなのかどうか定かでない．内容は明らかに歴史的な真
経営』の翻訳でも古いバージョンを読まれると，若干の注が付いたりしていま
実を書いていると私は思いますけれども，歴史的な真実というものが，個々の
す．その後翻訳が旧訳から新訳に変わっていく中で，ドラッカー自身の研究の
事実として，伝記的事実と厳密に符合するかの保証はなされていない．という
痕跡が見つけにくいスタイルの翻訳になってきました．ドラッカーの苦労した
よりも，むしろ伝記的事実と一対一で対応するより，むしろそのようなところ
足跡というよりも，むしろドラッカーがつくり上げた成果をいかに，より端的
を外してドラッカーは書いているわけです．その意味でドラッカーのレトリッ
に，わかりやすく表現するか，新訳になるにしたがって，そのようにスタイル
クの粋が示されている．「虚実皮膜の間」という言い回しがありますが，そう
が変わってきたのではないかと思います．
言っていい技巧が凝らされています．
翻訳ということで言えば，まず現代経営研究会の翻訳の時代がありました．
『傍観者の時代』には，ドラッカーが経験したこと，また経験しただけでは
その時代にそれ以外にも何人かの方がいらっしゃいました．そして上田先生の
なく周辺で起きたこと，そして彼が学んださまざまの事柄が全部組み込まれて
共訳の時代が来ます．この時代が長い．その言わんとするところを端的に，シ
います．面白い読み物になっています．それにより，同時代のこともわかりま
ンプルに表現するスタイルに翻訳が変わってきています．訳書の厚さを考える
す．しかしドラッカーについての個人的な事実だけは素直にはわからない，そ
とよくわかります．私のように細部に関心を持つ者からすれば．『断絶の時代』
んな仕掛けになっています．ぜひ実際に読んで確認してみてください．もちろ
一つとっても，旧訳のページ数と，新訳のページ数とを比較しながら，さまざ
ん素晴らしい書物で，私の一番好きな本です．
まな想像をしたりします．ともあれ，ドラッカーの翻訳はたくさんあるわけで
すが，バージョンによって特徴があるのは間違いありません．
『傍観者の時代』― 虚実皮膜の間
人物研究に向けて
ドラッカーが自分自身についてふれているところは，事実というよりも，自
分にまつわる真実です．心の動きを踏まえながら，その思想がいかにして形成
以上，ドラッカーの研究にはどのような特徴があったのか，またドラッカー
の翻訳についてどのような特徴があったのかをお話ししました．ドラッカー研
されたのかを研究する場合には，『傍観者の時代』が，ほぼ最高の原典となり
ます．
246
講演録
ドラッカーは何を語り，何を語らなかったのか
247
かつて『文明とマネジメント』に私が寄稿した論文に，奥さんのドリスさん
説明との間にも生じてきます．ドラッカーは知識労働者は自らの時間を確保す
が書いた伝記『あなたにめぐり逢うまで』を資料としたものがあります．ドリ
る必要がある，まとまった時間がないと成果をあげることができないと主張す
スさんの本では，最後になってドラッカーが少しだけ出てきます．自分を書き
る．これはやはり彼の個人史的な経験や思いと密接に関わっているのではない
ながら，
当時のドイツ中産階級の典型的な生活を書いています．同書を読むと，
だろうかという意見も出てきました．ドラッカーの場合，ギムナジウムを卒業
ある時代，ある社会，ある人間たちのイメージが浮かんできます．ドラッカー
する 17 までウィーンにおり，当地では明らかに上流階級の出身でした．官僚
研究の中でも，
人と思想を研究する際にはドリスさんの伝記はもちろんのこと，
の親のもとに生まれ，社会的地位は高く，豊かでもあった．
同時代のさまざまな資料を読み合わせながら，ドラッカーという人についての
理解を深める必要があると思います．
にもかかわらず，素直に大学には行かずに働きながら学ぶという生き方を選
んだ人です．ドイツのハンブルグに赴き，昼間仕事をする傍ら，ハンブルグ大
では，なぜ人間ドラッカーという人についての研究が必要なのか．言うまで
学に籍を置きます．勉強のスタイルは，夜図書館に通って，勝手に好きな本を
もなく，スミスにせよ，マルクスにせよ，人間を理解することが，展開した理
読むというものでした．ハンブルグでの生活は 1 年弱で，その後フランクフル
論，あるいは思想を理解する上での一つの基礎を提供します．もちろんそれだ
トに移って同じパターンの生活をはじめます．しかし同じパターンとはいって
けが全てではありませんが，ドラッカーの書いたマネジメントに関わる一種の
も，今度は仕事が変わって，事務員ではない．フランクフルトでは，知識労働
原則を議論の対象とするスタイルの研究がなされなければなりません．それが
者になるのです．まず，証券アナリストです．1929 年の恐慌で証券会社が倒
なければ，ドラッカー理解を深めることが難しいし，そもそも研究のレベルに
産し，転職して新聞記者になる．当然取材をする必要があり，論説を週に何本
ならないわけです．せいぜいのところ抜粋のようなものにしかならない．その
も書く生活になります．同時にフランクフルト大学では，図書館で読書し，論
ようなことで，ドラッカー研究の未来は上田先生が始めた思想的な研究の延長
文を書き，学位を取る生活を実行している．結局 20 代の早いうちに国際法分
線上にあると考えられます．初期から後期に至るまで，全体を通じて体系的に
野で博士号を取得しています．
理解する中で，全体の業績を理解する，そのような研究の流れを踏まえ，同時
に人間に対する関心を持つ必要があると思います．
何が言いたいのかというと，
「知識労働者」として，自らの仕事をこなし，
その上にさらに学位を取り，そして後のドラッカーになる．文字どおりライ
ターとして，あるいは経営思想家として，自らを意識的に形成していくのです．
知識労働者として
このようなドラッカーの経験を振り返ってみると，彼自身が自らのうちに培養
した知的生産性を上げる方法と『経営者の条件』における主張とがきれいに重
先日も，ゼミで学生と話していたときにこんな話が出てきました．
『経営者
の条件』は知識労働者がいかに生産性を上げるかを主要テーマとする書物で，
なって見えてくるのです．
ドラッカーは自身の人間に対する興味を折りにふれて語っています．けれど
その時間管理の記述で自由にできる時間を可能な限りまとめよとの提案が出て
も，人間に対する興味と言いながら，自分のことはあまり語ってくれないのが
くる．確かに知的生産のためにそれは必要だが，それがすべてだろうか，それ
悩みの種です．そこでドラッカーの人間観に焦点を当てると，書いたものを理
以外にもいくつもあるのではないかとある学生が発言しました．ドラッカーが
解する上で有益ではないかと思うわけです．
よく例にあげる外科医の場合，外科手術をしているときが最も生産的な時間で
あって，その外科医が部屋にこもって論文を書くためにあれこれ唸っている時
NHK 特集『明治』と翻訳主義の問題
間は特に生産的な時間と言うわけにもいかないのではないかという例が出され
ました．
そう考えると，ドラッカーについての議論は彼の個人史的経験と後の体系的
ドラッカーは最晩年の 2005 年に NHK 特集『明治』に出演しました．特にプ
ロローグでは思想家の加藤周一氏と一緒に出ておりました．そこで提起された
248
講演録
問題が重要だったと思います．論点は 3 つあり，
「教育の重視」
「文化の独立」
「人
材の活用」でした．この 3 つのテーマをもとにプロローグが構成されていまし
た．ドラッカーがなぜ亡くなる直前まで明治にこだわっていたのかもまた私の
関心事です．ドラッカーはなぜ明治にあれほどまでに関心を持ったのか．
江戸と比べて明治はかなり違う．いかに日本人が変化に対応することができ
249
『断絶の時代』
と現代
―旧訳と新訳の間で何が起きていたか
＊
The Age of Discontinuity and Today
藤島秀記
たのか．教育の重視から始まって，
ある種連続的な側面がそこで強調されます．
Hideki Fujishima
明治とは，江戸との断絶であるわけですけれども，同時にある意味で連続的で
（本会理事）
ある．特に教育がそうです．日本人の識字率が江戸時代から高かったことを含
め，連続したものと，それから不連続なものとを意識する．この番組では，文
『断絶の時代』
（The Age of Discontinuity）は 1969 年春に翻訳出版され，当時，
化の独立という点に関して「翻訳主義」という言葉が出てきます．丸山眞男や
驚異的なベストセラーになりました．ドラッカー教授は，それまでに『経済人
加藤周一の言葉です．翻訳主義がある種，マネジメントという日本になかった
の終わり』
『産業人の未来』などの哲学・思想的ジャンル，
『会社という概念』
『現
ものを導入しながら，しかし同時に日本的でありうると考えるときに，この翻
代の経営』
『経営者の条件』などの経営・マネジメント系の本を出されてきまし
訳主義というコンセプトが一つの手がかりになるのではないか．
たが，体制論的な著作の本格的なものとしては，この『断絶の時代』が最初だ
明治における 3 点の提起，特に翻訳主義の問題は現代的な問題でありまして，
ろうと思います．
特に今日，グローバル化が進み英語の重要性がますます高まっていく中，日本
人としてのアイデンティティを生かしながら，同時に世界でマネジメントを実
2 つの『断絶の時代』とその意義
行していく視点から考えたときに，ドラッカーによって提起された問題を改め
て考える必要があるのではないかと思います．
この『断絶の時代』は，現在 2 種類のものが存在しています．ドラッカーに
造詣の深い皆さまのお手元にも，2 種類の『断絶の時代』をお持ちの方が多い
だろうと思います．その内の 1 つが，私がかつて出版社に在籍していた当時に
編集を担当しました，旧訳のほうの『断絶の時代』です．これは林雄二郎さん
という，当時，経済企画庁の経済研究所所長をやられており，また東京工業大
学の教授でもありました．この林先生を中心にして，官庁エコノミストの大変
すぐれた 6 人の方が翻訳をされました．当時としては初めて，日米独の同時出
版ということでスタートしました．1968 年夏に生原稿を手にして，翌年の 3 月
10 日に一斉に，アメリカ，日本，ドイツの 3 カ国で同時発売されたのであります．
そしてそれから 30 年後の 1999 年に，最近までドラッカー学会の代表をやっ
てこられた上田惇生さんが，新訳版の『断絶の時代』を翻訳されました．
まず新訳書，旧訳書の双方のサブタイトルに注目していただきたいのです．
＊本稿はさる 2011 年 11 月 19 日に行われた，当学会と明治大学文明とマネジメント研究所共
催シンポジウムでの講演（「『断絶の時代』の時代」）をベースに，10 月 19 日の講演内容（『断
絶の時代』と現代，ドラッカー入門講座，同研究所主催）を補足し再構成したものである．
250
講演録
原書にはサブタイトルは，付いていなかったと記憶しています．通常，サブタ
『断絶の時代』と現代―旧訳と新訳の間で何が起きていたか
251
融のバーチャル化であったことは，周知の通りです．
イトルは編集者と訳者が相談の上，本の内容を読者に強く訴求できるものを選
「旧訳書」から「新訳書」への，この 30 年間にあった代表的な事象をひとく
びます．したがってサブタイトルは，その本に取り組んだ編集者の思い，動機，
ちで言えば，グローバル企業の存立を可能とする，グローバリゼーションの潮
姿勢が非常によく出てきます．
流が押し寄せてきたということだと思います．1969 年当時「グローバル化」と
本書のサブタイトルですが，旧訳書のほうでは「来るべき知識社会への構想」
となっています．それが 30 年後の新訳書では，
「いま起こっていることの本質」
いう言葉がないわけではありませんでした．しかし経済とか経営のジャンルで
使われる用語としては，
「国際」とか「海外」といった言葉が一般的でした．
というように変わっています．言ってみれば「断絶」は「旧訳」ではまだ構想で
ドラッカーは本書の中で“World Economy”を“ International Economy”に
あり，それが「新訳」では現実になっているわけです．注目すべきは，その間
代わる断絶期以降の事象として表現しているわけです．すなわち 1999 年の新
の 1992 年に『ポスト資本主義社会』
（Post-Capitalist Society）が出版されました．
訳書が出版される頃になると，明らかにグローバルの世界が現実のものになっ
この 3 つの著作（現実には 2 冊ですね）を見ていくと，この間の断絶の様相が見
たということがわかります．
えてくるように思います．
それではこの間に世界の潮流において何があったのでしょうか．第 1 に国際
第2に 注 目 し て い た だ き た い の は，
『 断 絶 の 時 代 』の キ ー ワ ー ド“World
政治体制では，米ソの冷戦構造が急激に悪化し始めておりました．第 2 に資本
Economy”の訳をめぐる問題です．原書の「チャプター 2」は“To World Economy
主義体制は経済成長では成功したものの，戦後民主主義の面では暗い影を落と
From International Economy”であります．
“International Economy”の訳語
し始めていました．アメリカではベトナム戦争の勃発，そして敗北による若者
は旧訳も新訳も「国際経済」で同じです．ところが“World Economy”につい
の反乱．当時のソ連ではアフガン戦争とその敗北．またヨーロッパではアンチ・
ては，旧訳では「世界経済」というふうに素直に訳してあります．それが 30 年
モダニズムとしてのカウンターカルチャー運動の高まりがありました．日本で
後には「グローバル経済」に変わってきます．ここが 1 つのポイントだろうと
は 1969 年，私が編集者としてドラッカーの著作に携わっていた頃，安保闘争
思います．
から学生の学費値上げ闘争へと激化していました．言うならば，戦後つくられ
ドラッカーは本書（旧訳書）の中で「国際経済」と「世界経済」の違いを概略
次のように述べています．まず国際経済（International Economy）については
てきた体制的秩序が大きく揺らぐ，そういう激しい時代でした．また若者が総
じて社会の改革の前面に出てきた時代でもありました．
「
（各経済圏の間に）共通のニーズや需要はなく，共通の情報もない．それぞれ
の国が固有の価値観，嗜好，市場，情報を持つ独立した存在」だったとしてい
1969 年に見えた風景
ます．
初期の段階では，
古くはアダム・スミスのいう相互補助的な「補完的貿易」
が成立する経済体制が主流だったのです．
この「断絶」という訳語も，こうした闘争の中で見つけた言葉でした．
世界経済についてのドラッカーの考え方はこうです．世界経済はまだ 1 つの
ある日，本郷の東大の教授に会いに行った折，学生運動でほとんど閉じら
共同体を形成するには至っていないが，しかし EU に見るように，次第に一つ
れた門から中に入って，いきなり目に飛び込んできた言葉がこの「断絶」でし
のショッピング・センターに移行する推進力が強まっていると指摘していま
た．学生の「立て看板」の中に見つけたわけです．それまで私は，本書の日本
す．その推進力となっているのが，多国籍企業の出現です．ドラッカーは経済
語タイトルを「非連続の時代」
「継続なき時代」くらいにしか考えていなかった
のグローバル化にとって，この多国籍企業の役割を大変高く評価しています．
し，社内でもそれでほぼ決まりと考えていたようです．しかしタイトルとして，
多国籍企業もその発展段階によって形態を変えてきます．グローバル企業とは，
もう一つインパクトに欠けているようには思っていました．それを思い切って
まさに地球を一つの経済と捉えて活動する，多国籍化の高次の段階にある企業
「断絶」という言葉にすることにも，社内では相当強い批判がありました．断
形態です．こうしたグローバル企業を可能とさせたのが，情報革命であり，金
絶というと「お家断絶，身は切腹」というすぐ暗いイメージを連想させるから
252
講演録
『断絶の時代』と現代―旧訳と新訳の間で何が起きていたか
253
です．結果的にこの「断絶」を押し通したわけですが，本が出た後，とくに学
道から新しい軌道へ変化する過程においてであるとしています．すなわちシュ
界関係者から批判もされたし，この言葉をめぐって，いろいろな議論の中に巻
ンペーターは軌道上の頂点を「好況」としました．やがて軌道は下降を始め「景
き込まれていくことになりました．
気後退」
「沈滞」を経て，底辺の「不況」に至ります．そして旧い軌道から抜け
以上が 1969 年ごろの風景のように思います．
出し，「回復期」を通して新軌道を描き始めるのです．軌道の変更が起きるの
それではドラッカー教授は，断絶の前の時代をどのように見ていたのでしょ
は，新結合（イノベーション）による企業家の利潤が失われるようになったと
うか．本書の中で，第一次大戦の終わる 1918 年ごろから 1968 年までの 50 年
き，企業家は新たな利潤創出を求めて，新しい経済体系による創造的活動へと
間を「継続の時代」と見ているのです．何が継続かというと，産業組織にして
向うのです．
も経済体制，テクノロジーにしてもその多くが，すでに 50 年以前に萌芽する
ドラッカーの場合「断絶」の様相が表れるのは，軌道が頂点を超えたあたり
か生成したものであり，その実りをわれわれは，20 世紀の文明として享受し
から 1990 年ころまでといっています．シュンペーターの場合は時間的な表出
てきました．
では，ドラッカーよりも遅く，旧軌道と新軌道の底辺部，すなわち「不況」を
ドラッカーによれば 1969 年以降，
「継続の時代」が終わり，断絶の時代に入っ
境にした「沈滞期」と「回復期」の期間ということになります．
たというわけです．
『新しい現実』の中では「1965 年から 73 年のどこかで，世
そしてシュンペーターは旧軌道のイノベーション活動が停滞する時期にデフ
界はそのような境界を越え，新しい次の世紀に入った」と表現しています．問
レーションが生まれるとしています．誰も望んでいないのに生まれるという意
題はドラッカー自身，断絶の時代をどのくらいのスパーンで見ていたかが問題
味で「自動的デフレーション」と表現しました．このシュンペーターの景気循
になるでしょう．皆さんもご存じのように，この考え方はイノベーション・サ
環説から今日のデフレ危機を考えると，この暗いトンネルを抜け出すのは，新
イクルと軌を同じくしているように思います．つまり初めの 50 年間で頂点に
しい世紀の始まる回復期まで要するということなのでしょうか．
達し，その後の 50 年で底辺に到達する，100 年を 1 つのサイクルとして描かれ
ているわけです．このサイクル論でいえば，いまわれわれが生きている 2012
年はサイクルの下降期にあり，7 年後の 2019 年辺で軌道の底辺に到達し，やが
て新しい軌道，つまり新しい世紀が始まるということになります．
「断絶」について経済的側面から考えた人にレスター・サローという人がい
ます．
サロー（MIT 教授）は，断絶期を「平衡断絶期」
（
『資本主義の未来』The Future
of Capitalism）と言いました．このサローの「平衡断絶期」については「断絶」
を考える上で重要なヒントを与えてくれます．レスター・サローが本書を上梓
シュンペーターとサローの 2 人の断絶説
したのは 1996 年です．『ポスト資本主義社会』の 3 年後ということになります．
多分，サローはドラッカーの『断絶の時代』や『ポスト資本主義社会』を読んで，
このドラッカーのイノベーション・サイクル説は，シュンペーターのビジネ
ス・サイクル論（景気循環論）に重なる部分が多いのです．
シュンペーター（1883 〜 1950）はご存じのように，イノベーション理論を
そこから多くのヒントを得ているように思います．そのことはある意味で「断
絶」を考える上で大きな助けになってくれます．
サローは，本書の中で断絶現象を「地殻変動」という言葉で語っています．
体系化したオーストリア生まれの経済学者です．ドラッカーとの関係では，ド
あの地震のときに起こる地殻変動で，地下深くに潜むプレート（岩盤）の動き
ラッカーのお父さんと親交があったことから，当然，若い頃のドラッカー自身
です．「平衡断絶期」とは断絶の時間的距離を言っていますが，その地殻変動
にも大きな影響を与えたと推察されます．
にも短期間に起こる地殻変動と，人の気がつかないほど長い期間をかけて変動
シュンペーターのイノベーションは，企業家の創造的破壊の行為によって，
する地殻変動があると指摘しています．たとえば大発見や大発明などは，かな
旧い成長軌道から新しい成長軌道へと軌道が変わること，シュンペーターはこ
り短期間に質的変化が表れるでしょう．逆に，サラリーマンの賃金はこの 30
れを「新結合」と表現しました．景気循環でこの新結合が表れるのは，旧い軌
年間，下がりっ放しで，その結果，生活水準は傾斜の一途をたどって下がって
254
講演録
いるが，それを認識するのに時間がかかるというわけです．
『断絶の時代』と現代―旧訳と新訳の間で何が起きていたか
255
短期間のうちに GDP 世界 2 位にまでの経済成長を果たしました．そして行き
ついた先は「マネー」と「土地」によるバブル地獄でした．
断絶期に表れる現象とは
しかし今，静かに考えてみますと，この間に世界は，ドラッカーの「断絶メ
ニュー」の準備あるいは挑戦を始めていたように思います．ドラッカーが 80 年
この「断絶期」の最も重要な要素は，価値観がポストモダン思想へ変化した
代に入ると，それまでの日本及び日本人への論調が好意的な見方から，「日本
ことだと私は思います．したがって「断絶」とは，
それまでに信じて疑わなかっ
への警鐘」に変わったのも 80 年代に入ってからです．その最初の著作として
た，デカルト的近代合理主義が終焉を迎えつつあること．すなわち 20 世紀ま
は『日本成功の代償』
（1981 年）があります．
での「成長神話」—人間は自然と科学技術によって征服できないものはない
ドラッカーは著書や論文などで再三再四，警告を発してくれました．たとえ
―とする世界観の終わりをドラッカーは描いています．これが私の認識です．
ば日本的経営についてはとくにそうです．マネジメントの原則はいずれの場所
それでは，ドラッカーが本書の中で「断絶期」に表れる現象をどのように見
でも不変ですが，その具現化は時代と文化，地域の状況に応じて変えていかな
ているのでしょうか．本書を読まれた皆さん方には，多くの説明は不要だと思
ければならない．日本は，それまでの日本的システムが不利だと考えると，い
いますので，要点だけを整理しておきます．
きなりアメリカ型のシステムとガバナンスを導入する．つまり日本的システム
その 1 つが新しい産業と新しい技術の出現．その代表が情報産業，資源とし
再構築の努力を放棄してしまう．そうしたことへの警告が多くなったのが 80
ての海洋開発，新規の発明による素材産業，大学などの知識産業を核としたメ
年代以降の著作でした．この点については，ドラッカー学会の年報（Vol. 6）の
ガロポリスの登場などを上げています．それから 2 つ目には，国際経済からグ
拙稿「パラダイム転換迫られる日本の経営—ドラッカーがみてきた可能性と
ローバル経済への移行という時代の大きな流れです．グローバリゼーションと
限界」をご一読いただきたいと思います．
は情報が国境，言語，イデオロギーを超えて波及することです．情報のグロー
バル化によって統一市場が形成されます．
経済単位は一国マーケットを離れて，
新軌道に移行するチャンスは？
ブロック化ないしは地域連合体化にしつつあります．なかでも経済のグローバ
ル化で最も成功しているのは多国籍企業である，とドラッカーは言っていま
それでは 1950 年から 1980 年代の終わりまでの間で，断絶期を克服する契機
す．3 つ目が社会の多元化です．これは重要な示唆ですね．まさに今，社会と
はどこにあったのでしょうか．私はそれを 1985 年のプラザ合意だと考えてい
価値観は多元化の真っ只中にあって，とくに政治はこの多元化についていけな
ます．いってみれば，このプラザ合意こそ，日本が来るべき新しい世紀に向け
くなっていますね．
て経済を変革すべきチャンスだったように思うのです．プラザ合意とは先進 5
最後は知識社会の到来です．知識という概念は昔からありました．しかし今
カ国の蔵相，
中央銀行総裁による会議のことですね．
目的はアメリカのハイパー
や知識は資本や資源と同等の価値を持つにいたった．そのような経済社会にわ
インフレの解消とドル安是正にありましたが，問われたのは日本の日米間の輸
れわれはいるわけです．
出入のアンバランスでありました．その結果，これまで 1 ドル 240 円だった交
以上がドラッカー教授の指摘する断絶の中身です．
換レートが 140 円にまで高騰することになるのです．この会議の後には，政府
最後に，日本の「断絶」について考えてみたいと思います．ドラッカーはこ
も経済界も日本経済の変革について議論は高まりましたが，結果的に選んだの
う言っています．日本は 1950 年のサンフランシスコ講和条約以来，バブルの
始まる 80 年代の終わりまで，恐ろしく長期間「継続の時代」を過ごした，と．
はマネーと土地バブルへの道でした．
私たち日本人が第 2 次大戦後，驚異の発展の中核となった自動車，電機とい
こんなに長期間，「継続の時代」を謳歌した国は，歴史上ヴィクトリア王朝絶
う産業を支えた技術も，すでにドラッカーが指摘したように，19 世紀後半か
頂期のイギリスしかないと言っています．日本は確かに第 2 次大戦の敗戦以降，
ら始まる，前の世紀に生まれたものです．それがわれわれの時代に大きく花開
256
講演録
いたということです．そういう目で，次世紀に花開くものに焦点を当てると，
今この時期に用意されているということになります．足下では激しく動くプ
レート，あるいはゆっくり動くプレートの上に，われわれは乗っていることに
なります．これから生まれるものは，目に見えるものもあるし，目に見えない
ところで，芽を吹きつつあるものもあるでしょう．そしてある日突然開花する
257
日本社会の病根
―「劣化する知性」を打破するには？
＊
Japanese Society’s Cancer:
How to Break Down the Intelligent Deterioration?
のです．
阪井和男
この間，ドラッカー学会の中にある「ドラッカーの窓から明日を考える研究
Kazuo Sakai
会」という月例の会がありまして，ある医薬関係に勤務する学会員の発表があ
（明治大学法学部）
りました．彼の発表によりますと，今までの薬は合成医薬が中心だった．とこ
ろがこの合成医薬は 2010 年から，大半の薬が特許切れになるそうです．これ
日本の断絶
を契機に，バイオによる医薬が急速に発展するだろうと，彼は熱っぽく語って
いました．もっともバイオによる研究は以前からありましたが，それが合成医
現代を覆う日本社会の問題を断絶の概念を切り口に考えてみたいと思いま
薬の特許切れを引き金として，大きく日本の薬の世界を変えようとしているわ
す．テーマは「日本社会の病根」としました．私は最近，日本の社会の現状を
けです．これこそ断絶期の「激しく動くプレート」の 1 つなのかも知れません．
見ていて，つくづく思うのが「劣化する知性」です．こうとらえた途端に，実
は教育の役割が浮かび上がってくると思います．今日は日本，断絶，そして教
【略歴】 慶應義塾大学経済学部卒業．元淑徳大学大学院客員教授（国際経営）
，クリエイテ
ィブ・パートナーズ代表，本会理事，編集主幹．ドラッカーとは 1969 年，当時ダ
イヤモンド社で編集者として『断絶の時代』を担当して以来，他界 3 カ月前まで
親交があった．ドラッカーに関する著作，研究論文多数．共訳に『ドラッカー・デ
ィファレンス』等がある．
育，そういった問題について考えていきたいと思っています．
まず断絶のモデルと意味についてお話ししたい．日本の断絶についてドラッ
カーは，
『断絶の時代』の日本語新版の序文の中で，政治の危機，政党の役割
の低下，政府への信頼の喪失，こういったことを指摘しています．「変革が激
しく目を引くのに対し，断絶は静かに進行する．地震や噴火として現れるまで
は，気づかれない．
」意味深い言葉です．
要は気がつかない間に，断絶は静かに進行していく．そしていきなり大変動
が起きる，そのようなことを意味しています．「その原因は地殻変動としての
断絶にある」と書いています．断絶とは地殻変動だ．確かにそう思います．
「成長する砂山」．これは 1 つの断絶のモデルになる．どういうことかという
と，砂粒をある 1 カ所から落としていきます．山ができます．これを繰り返し
ていくと，だんだん高くなります．これは地殻変動に相当すると思います．ぎ
りぎりまで高くなったところで，たった 1 粒砂を落としただけで，なだれが起
きるわけです．これが大変動です．
砂粒 C，この砂粒の能力だけでなだれが起きたのか．現実にそれが引き起こ
＊本講演は明治大学文明とマネジメント研究所共催の記念シンポジウム「統一テーマ：断絶」
（2011
年11月19日．於・明治大学 駿河台キャンパス・リバティータワー 1156教室）の抄録である．
258
講演録
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
259
したのですが，いつなだれが起きるか，これは予測できないのです．因果関係
図 1　砂山モデル①
■自己組織化臨界現象
1. 砂粒を一粒ずつ落とす
2. 砂山ができる
砂
粒
があるようでないし，見えない．そういう問題があります．どの砂粒であって
もいずれ起こります．しかも，その下に積もっている砂粒のそれぞれの微妙な
角度と組み合わせ，それによって，いつ起こるかということは全く変わるわけ
です．ただ，唯一言えるのはぎりぎりまで高くなったときに，必ずどこかでな
A
だれが起きる．これは確実に言えることです．
自己組織化臨界現象
Bak, P., Tang, C. and Wiesenfeld, K. (1987). “Selforganized
criticality: an explanation of 1/f noise”. Physical
Review Letters 59: 381–384.
doi:10.1103/PhysRevLett.59.381.
砂山
が 1987 年に初めて議論しました．Physical Review Letters に書かれた有名な論
図 2　砂山モデル②
文です．これは多くの要素が密接に関係している，そんなシステムではよく起
■自己組織化臨界現象
1. 砂粒を一粒ずつ落とす
2. 砂山ができる
3. 斜面の傾きが大きくなる
砂
粒
B
こることなのだと．砂粒を落としただけです．
ところが，―「自己組織化」と言いますが ― 勝手に臨界状態になる．わ
れわれ物理学者は，臨界状態が常温の状態で，しかもそんなに簡単にマクロな
状態で起こるということにびっくりしたわけです．
物理学者の常識からすると，
臨界状態というのは，極低温だったり，強磁場だったりと特殊な状況，つまり
地殻変動
実験環境として無理に作られた中で初めて観測できた．ところがこれはごく自
Bak, P., Tang, C. and Wiesenfeld, K. (1987). “Selforganized
criticality: an explanation of 1/f noise”. Physical
Review Letters 59: 381–384.
doi:10.1103/PhysRevLett.59.381.
明治大学 阪井和男
砂山
図 3　砂山モデル③
然に普通に砂を落とすだけで，しかも臨界状態が自己組織化されるという画期
的論文でした．
そんな変化が起こっているとなると，変化の規模，時期は，原理的に予測が
不可能です．いつか起こるということしか分かりません．そのような意味で，
■自己組織化臨界現象
1. 砂粒を一粒ずつ落とす
2. 砂山ができる
3. 斜面の傾きが大きくなる
4. 突如、
「なだれ」が起きる
砂
粒
C
□「なだれ」は砂粒Cのせい!?
だ
な
大変動
このような問題は「自己組織化臨界現象」と言います．これは Bak という人
れ
砂山
■
■
砂粒Cが引き金を引いた
そもそも砂山が不安定
因果関係の錯誤
→どの砂粒でも、いずれ
「なだれ」は起こる！
そのモデルで説明できるのならば地震や経済危機も予測不能となります．
ところが唯一秩序がある．「べき乗則」です．これは何かというと，なだれ
の大きさ，それから起きる回数の間に，実はきれいなルールがあるのです．大
きさが 2 倍のものは 1 / 2 . 14 倍起こる．つまり大きなものは次第に頻度が少な
くなってくる．起こる回数はゆっくりとしか減衰しませんので，どんな大規模
ななだれでも起きる可能性はゼロではないということになります．その例とし
て地震以外のものをあげれば，破片があります．
私が実験したのは皿です．皿を 2 階から落として，どんなふうにどの大きさ
の破片ができるか調べても，やはりそうなります．山火事，戦争の死者，こう
いうものは全て予測不可能ということになります．つまり，どんな大規模なも
260
講演録
のでも起きる可能性はゼロではないということです．
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
図 4　日本人口の超長期推移
自己組織化は必ず起こるかというと，そうでもない．砂山の実験でも，実は
千人
140,000
同じ場所に落とし続けるというのがポイントです．場所を変えてやるのでは，
人口爆発
120,000
山は高くなりません．だから自己組織化は起きない．同じ場所に，集中して落
100,000
とし続けるのですから根気がいります．この 2 つの領域が満足しないと，実は
80,000
60,000
起こらない．
40,000
この大変動を感知する方法はあるのか．実は，これはドラッカーが言ってい
千人
4000
のが図 5 です．第二次大戦がすごい．どかんと減ってどかんと増えている．そ
の後ベビーブームでピークが来ます．ということは，そこが変局点，1973 年
です．あとはずっと減りつづけ，今はもうマイナスになっている．これを先の
同じモデルが通用するわけがないというのは，大学もしかり，企業もしかりで
とを考える必要がある．
2050
2040
2030
2020
2010
2000
1990
1980
千人
140,000.0
次
世
代
大
学
へ
120,000.0
100,000.0
→
80,000.0
60,000.0
40,000.0
20,000.0
0.0
1850
興
の勃
大学
↓
1
9
7
3
年︶
す．少子化が猛烈な勢いでこれから進んでいく．これはどんな大変動を生むこ
図 6　近代日本の人口爆発
変曲点
︵
てきている．人口大爆発があったからです．今度は急激に変わっていきます．
−2000
1872∼2009年，および2010∼2105年の中位推定データは総務省統計局・日本統計年鑑
（2008年）
による．
総務省統計局，
『日本統計年鑑』
，第二章人口・世帯，http://www.stat.go.jp/data/nenkan/02.htm（2011年5月5日アクセス）
．
ここで，1872-1920年のデータは，http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201a00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
1921-2009年のデータは，http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201b00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
2010-2105年の中位推定データは，http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0202000.xls（2011年5月5日アクセス）
から得た．
1900∼1940年：＋1.3%／年（決定係数は99.8%）
2010∼2040年：−0.6%／年（決定係数は97.5%）
2050∼2105年：−1.4%／年（決定係数は99.9%）
1900
大変動？
明治大学は 1881 年の創立です．小さな専門学校が，大きな総合大学になっ
−1000
日本人口の少子化
ピークの近傍だけ見てみます．
西暦
1970
0
1960
しています．ものすごい増加です．人口爆発と言われます．将来，急激に落ち
これを見ただけでも面白いのですが，実はこれを毎年の変化分として調べた
0
2000
1945年は169万1千人の減少
変曲点 1946年は360万3千人の増加
1973年 以降，毎年100万人規模の人口増加
1753年の150万8千人がピーク
2005年に一時的な負の値（−1万9千人）
2008年からは一貫して減少に転じ
2039年以降，毎年100万人以上の人口減
1950
1000
1940
代には享保の改革で 3000 万人になりました．それから明治維新で急激に増加
1930
2000
1920
こういう超長期で人口の変動を見ると，ほとんど 1000 万以下でした．江戸時
1910
3000
1870
のは，日本人口の超長期推移です．図 4 を見てください．西暦 0 年から 2000 年，
ていくのが分かっています．今は坂道を転がり始めたところです．
1500
第二次世界大戦
では，日本社会の地殻変動はどんなものがあったか考えてみます．目につく
1000
図 5　日本の人口増減（前年比）
1900
地殻変動の諸相
500
1846年以前のデータは鬼頭宏（2007年），
1872∼2009年，
および2010∼2105年の中位推定データは総務省統計局・日本統計年鑑（2008年）
による．
鬼頭宏，
『［図説］
人口で見る日本史
（縄文時代から近未来社会まで）』
，
PHP研究所，
2007年7月6日．
総務省統計局，
『日本統計年鑑』
，
第二章人口・世帯，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/02.htm（2011年5月5日アクセス）
．
ここで，
1872-1920年のデータは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201a00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
1921-2009年のデータは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201b00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
2010-2105年の中位推定データは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0202000.xls（2011年5月5日アクセス）
から得た．
1890
とによって，ドラッカーは意味を読み解いてきた．
西暦 0
1880
たことです．どんな地殻変動が起きつつあるかを観測する．それを感じ取るこ
20,000
1950
2000
2050
既存の大学や企業は
次世代に通用しない!
西暦
2100
2150
1872∼2009年，
および2010∼2105年の中位推定データは総務省統計局・日本統計年鑑
（2008年）
による．
総務省統計局，
『日本統計年鑑』
，
第二章人口・世帯，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/02.htm（2011年5月5日アクセス）
．
ここで，
1872-1920年のデータは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201a00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
1921-2009年のデータは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0201b00.xls（2011年5月5日アクセス）
，
2010-2105年の中位推定データは，
http://www.stat.go.jp/data/nenkan/zuhyou/y0202000.xls（2011年5月5日アクセス）
から得た．
261
262
講演録
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
図 7　日本社会のエネルギー消費
図 9　自宅で死ぬより病院で死ぬ
社会人の標準代謝率
↓
1.43%／年
10.45%／年
1973年
10
病院で死ぬ
自宅で死ぬ
80%
70%
1975年
60%
↓
50%
本川達雄（ 2006年，p.125, 145）
図をもとに縦軸を対数に変換
40%
30%
大変動？
エネルギー消費の成長率が
1桁落ちた!
90%
生死の非日常化
（人口一人当たりの社会のエネルギー消費量）
死亡の場所別にみた構成割合の年次推移
100%
大変動？
高度成長の鈍化
倍
100
263
20%
1973年：第1次オイルショック
1979年：第2次オイルショック
1
1950
1960
1970
1980
1990
西暦
10%
0%
1940
1950
2000
本川達雄，
『「長生き」が地球を滅ぼす
（現代人の時間とエネルギー）』
，
阪急
コミュニケーションズ，
2006年1月23日.
第 2 番目．日本社会でどのくらいエネルギーを消費したかというのを表した
1960
1970
病院･診療所
1980
1990
自宅･施設
2000
2010
2020
他
厚生労働省，
「平成２０年人口動態統計｣，
2009年9月3日.
http://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/jinkou/kakutei08/index.html（2009年12月11日アクセス）
次は大学進学率を見てみます．大学進学率は，63 年まではエリートの時代，
ものが図 7 です．1950 年から 2000 年の 50 年間です．急激に上がっています．
15％以下です．私が生まれたのが 1952 年で，大学入学が 1970 年あたりですか
縦軸を対数にします．1，10，100 です．そうすると図の形になります．
ら 20％台です．現在は，2005 年からはユニバーサルの時代，つまり 18 歳人口
1973 年までは 10％を超える成長率，それが 1973 年から 1％台に落ちていま
の半分以上が大学へ入る時代になっています．エリートの時代の高等教育は特
す．エネルギー消費の成長率が 1 桁落ちている．かなりきれいに乗っているで
権としての教育でした．それがマスの時代の権利としての教育に，そしてユニ
しょう．1973 年というと何があったか．第 1 次オイルショックです．高度成長
バーサルの時代は義務としての教育に変わってきている．高等教育が普遍化し
が鈍化しました．一体どんな大変動をもたらすのか．
たわけです．これが一体，どんな大変動をもたらすのか．
図 9 は厚労省のデータです．1975 年できれいにひっくり返っています．すご
図 8　大学進学率の推移
くきれいですね．自宅で死ぬ人の割合のほうがはるかに多かったのが，1975
年以降，病院で死ぬ人のほうが圧倒的に増えてきた．何を意味するか．死ぬだ
50.0%
けでなく，実は生まれるときもそうです．皆さん最近は，病院で子どもを産み
義務
60.0%
50%
40.0%
ます．ということは，生死というものが非日常化してきたわけです．これが一
ユニバーサル
Universal
権利
体どんな大変動を起こすのか．
マス
Mass
30.0%
東日本大震災後の世界
20.0%
15% 特権
10.0%
0.0%
1950
エリート
Elite
1960
2005
1963
1970
文部科学省，
文部科学統計要覧（平成20年版）
1980
1990
2000
2010
2020
もう一つ，1955 年以前に生まれた人と，1965 年以降に生まれた人で著しく
違う．何が違うのか．以前の人は，自分に不安だった．ところが以降の人は，
周りに対して不安を持つ．以前は自分が頑張れば，家族を食べさせて，会社を
大きくし，そして日本は発展すると考えた．「自分が頑張れば」というわけで
264
講演録
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
そういうわけで，この東日本大震災というのはある意味で強烈な経験をわれ
図 10　心の世界の主役が自分から他社へ
■メランコ人間（うつ病型）
◇自分にまつわる不安で心が
いっぱい
72%
周りに不安
89%
メランコ人間･シゾフレ人間世代別
1975 年
70%
60%
↓
50%
40%
30%
20%
15%
10%
13%
2%
0%
1955 年以前生まれ
その変わり目にわれわれは居合わせていると考えられます．
これまで明治維新，
第二次大戦など，復興と変貌を遂げるのに 20 年かかりました．明治維新から
大変動？
80%
◇周囲の世界にまつわる不安で心が
いっぱい
自分に不安
90%
われに与えてくれた．1 つの大変動に向かって，時代が大きく変わっていく，
■シゾフレ人間（統合失調症型）
次世代資源の協調化
100%
265
は富国強兵，20 年後に大日本帝国憲法が成立した．第二次大戦の後，20 年後
には，東京オリンピックです．その段で行けば，東日本大震災から 20 年後と
なると，2030 年あたりです．2030 年にはものすごい変貌を遂げた新しい日本
ができているのではないかと予測されます．それを担うのは誰かというと，現
9%
1965 年以降生まれ
メランコ人間 中間型 シゾフレ人間
（アンケート対象者全 235 名 )
在の若い世代です．若い人材輩出を可能にするのは教育です．だから教育の責
任は大きい．
和田秀樹（2009 年，p. 48）をもとに集計しなおして作図。和田秀樹，
『
「人を動かす」心理学』
，毎日新聞社，2009 年 2月25日，p. 48．
リーダーを育てる
すから自己実現型です．ところが今の若い人は周りに対する不安が強いので，
協調を大事にする．その違いがあります．だから次世代の若者たちが持つ資源
この 20 年，現在の 10 代から 20 代の若者たちが復興を担っていくわけです．
は協調型なのです．今後は協調型に大きく変わることでどのような大変動が起
そこにこそ，大学の本質的な使命があるのではないか．私はそう思います．東
きるのか．
日本大震災を経験した東北，そこから日本の未来を救い，世界を変える人材が
そのようなことを並べてみると，断絶，地殻変動の諸相が見えてきます．ド
絶対に育つ．同時代に居合わせることの幸せを思います．私は今，明治大学東
ラッカー自身は 1965 年から 1973 年の間のどこかで世界が変わったと言ってい
北再生支援プラットフォームの副代表として大船渡を担当しております．そこ
ます．アメリカの話では大体 1968 年から 1969 年になりますが，日本の場合に
に寄り添えることの幸せを感じ，支援していこうと考えています．
はどうも 1973 年か 1975 年が 1 つの大きな転換点になっていると考えます．
生産人口が減少し，高齢化で成長が鈍化した後に競争が激しくなります．教
教育で本当に世の中や社会を短期間で変えられるのかということに関して
は，ガーナで，パトリック・アウアーという 1 人の青年が実績を示しています．
育では近代型の限界が露呈してきます．人間の尊厳の希薄化です．むしろ協調
アシェシ大学という大学をつくりました．現在はもう数期の卒業生を出してい
型社会へと向かっている．そして 21 世紀の大変動を迎えるのだろうと思います．
ます．評判がいい．
そう思っていたところに，
東日本大災害が起きました．2011 年 3 月 11 日です．
彼が考えたのは何か．彼はガーナを出て，アメリカの大学に行き，マイクロ
当初マグニチュード 9.0 とされましたが，後に 9.1 に修正されています．私は 1
ソフトに就職します．頑張っていました．子どもができたので故国に戻ってみ
カ月後に大船渡市に行きました．よく考えてみると，地震を砂山モデルとする
ると，実にひどい経済状況でした．病院もひどい，役所もひどい，どこを見て
とそれはいつ起こるかは分からない．日本で気にしているのは，東海沖，南海
もひどい．何が問題か．リーダーシップの問題だと彼は考えました．アフリカ
沖などですけれども，そこで大きな地震は起こらずに，ほかのところで起こっ
の変革は賢明なリーダーによってのみ可能だ．それを実現する大学でつくる．
ている．日本は 4 つのプレートが合わさっているところに位置しています．あ
どんなリーダーをつくるか．品格があり，複雑な問題に正面から向き合う．正
と数億年すれば，日本が世界で一番高い山になって，世界中の大陸が全部 1 つ
しい問いを発し，正しい解決策を考える能力のあるリーダーを育てる．彼らは
に集まってくるという予測が出されています．だから日本で地震がどこで起き
勝手に育つのではない．誰かが育てるのだ．そのようにして始めました．それ
るかは分からず，頻繁に起きるということだけが確かです．
はできることなのです．
266
講演録
日本組織の断絶
ところで，日本組織の断絶を扱ったのは，心理学者の河合隼雄氏でした．
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
［能動性の欠如］
・ 指示の合図に気づかなかったり，合図は見てもそれを考えなかったりして，頭の上を通
り過ぎる．
氏の 1981 年の著作に「日本の近代的組織の驚くべき無責任体制」として，敦賀
・ 受け身の感覚で，少しぼんやりしており，きびきびと効果的に集中できない．
の原子力発電所事故の話があります．
「最も近代的な組織の運営において，欧
・ 全体の模様から求められている部分を能動的に取り出すことができない．
米諸国から見ればまったく不可解としか思えないような，統合性のない，誰
が中心において責任を有しているのかが不明確な体制」
「この無責任な体制も，
267
・ 思考と行動の個々の断片を有効な全体的構造へと組織化する能動的過程がうまくい
かない．
事なく働いているときはスムーズに動くが，有事には無能ぶりが一挙に露呈さ
れる」
（
「中空構造日本の危機」
『中空構造日本の深層』中公文庫）．まるで現在の
ことを言っているようです．1981 年，約 30 年前の書物です．
こんな症状，覚えはありませんか．
これらは，ある意味ですべて脳の前頭葉の機能不全時に起こる典型的な症状
です．能動的に再構成したり，
問題を分解したり，
そういうことができなくなっ
てくるのです．そうならないためには何が必要か．前頭葉をふだんから使う必
要がある．頭を使い倒すことが重要だ．そこに 1 つの教育の役割があるわけで
・ 行動の秩序が乱れ，貧弱な戦略を用い，物事に集中できない．
・ することの大半がうまくいかない．
・ 無気力で，状況に左右され，行動の計画や構成・管理ができない．
・ リーダーの指示を真の動機に変換できず，必要とされた計画は無気力に繰り返される
作業や強迫的な一連の断片的作業に置き換わってしまう．
［無気力］
・ 課題が軌道に乗るよう積極的に働きかける代わりに，最も楽に進める進路に受動的
にしたがう．
・ 周りの物事に対する強い馴染み深い反応に支配されている．
・ 今は求められていない以前の行動を繰り返す．
・ 奇妙な無関係な断片情報の侵入によってゆがめられたもう一つの行動の構造が現れ
る．
［意図のない行動］
・ 行動が混沌としている．
・ 行動が展開されていくうちに，どういうわけか，情報が失われてしまう．
・ 行動の結果を意図された目的と比較していない．
［知行の不一致］
・ 知っていることと実際にしていることの間に顕著な不一致を示す．
・ 何をしなければならないかはわかっているが，どういうわけかそれをせず，知識と実
行が結びついていない．
・「これが間違っていることは分かっている」が，まさにそのことをやり続けている．
す．
日本の気質
それを日本で行いたい．日本に適用したい．ということは，日本の特有の気
質，これをどう克服しなければならないかが問題になります．
日本特有の気質を 5 つ掲げてみます．対立物の微妙なバランスの上に成立し
ているために，言語的には明瞭にすることを嫌う．だから曖昧にして，非言語
的な了解でまとまっていく．よく経験することです．会議や交渉でよく言われ
ます．言語によって明確に把握して，意識化していくことが欠けているのを意
味します．
次に無為を旨とする．日本の場合はリーダーというより世話役です．無為で
あることを理想とする．全体のバランスをとるのがリーダーの役割と考える．
しかし日本にも稀にリーダー型の長が出ます．
その場合は長続きせず失脚する．
リーダーシップを持つのは，日本で危険なのです．
さらも利害関係者を多くしてがんじがらめにしてしまう．利害関係者は不明
確，関係者が渾沌としている．何か新しい会議をつくるとき，打ち合わせをす
るとき，あそこの課長，ここの部長も入れてようなどと気を遣った挙げ句内実
を失っていく．誰がどこで意思決定しているのか分からない．ただの報告会に
なる．これはわれわれの経験知であって，利害関係者を増やしてあえて混乱さ
268
講演録
せるほどにシステムは安定する．そのような経験則をわれわれは実は持ってい
ることを河合隼雄氏も指摘しています．
次は中沢新一氏の本からのものです．聖徳太子はこう言います．
「和をもっ
て貴しとなす」と．われわれは通常，和こそ大事なのだと解釈しがちなのです
が，十七条憲法には「協調・親睦の気持ちを持って論議する」のだと書かれて
います．原文と解釈は以下のようなものです．
「一曰．以和為貴．無忤為宗．人皆有黨．亦少達者．是以或不順君父．乍違于隣里．然上
和下睦．諧於論事．則事理自通．何事不成．
一にいう．和をなによりも大切なものとし，いさかいをおこさぬことを根本としなさい．人
はグループをつくりたがり，悟りきった人格者は少ない．それだから，君主や父親のいう
ことにしたがわなかったり，近隣の人たちともうまくいかない．しかし上の者も下の者も
協調・親睦の気持ちをもって論議するなら，おのずからものごとの道理にかない，どん
なことも成就するものだ．」
日本社会の病根―「劣化する知性」を打破するには？
269
先生　えーっと，歩いていって，えーっと，ですね
学生　あ，なんか
先生　うん
学生　ちょっと思いついたんですけど
先生　うん
学生　最初，棒を見つけて
先生　うん
学生　なんだこれ，使えないなあ，って思ってたら
先生　うんうん
学生　こう，崖にさしかかって
先生　うん
学生　あ，あの棒使える，ってひらめいたとか
先生　ああ，そうですね
学生　そういうのはどうですか
たった 14 個の会話です．この中から，次の事実を引き出せます．「です」が
4 カ所出てきます．途中の会話では「です」が消えている．これは何を意味す
和のみを何よりも大切なものとするのは不十分です．聖徳太子は和を大事に
るか．
「です」は丁寧語で，「わきまえ」を意味します．お互いに丁寧語を使っ
するよりも，親睦の気持ちを持ってきちんと論議せよと言っている．それを忘
ている．相手をわきまえて話をしている状態です．それが，
集中しエキサイティ
れがちなのです．
ングしてくると，わきまえが消えてしまう（井出祥子氏の研究による）
．
ついわれわれは，従順さに対して親しみを持っています．
「わきまえ」
「思い
こういう「わきまえ」は，何か物事に集中し熱中して，重要な会話を始めた
やり」
「気遣い」
「配慮」
「もてなし」―．理知的な議論はすぐに反抗的と見な
途端に消えてしまう．それが実は重要なのだと．それがなければ創造はできな
され排斥されます．叩かれてしまいます．反抗的な態度は社会的な軋轢を生み
いのではとの仮説に結び付きます．現在そのことを検証中です．
ます．日本の場合は特に，裁判であってさえいかに従順であったかが判決に影
響したりします．
「わきまえ」を強要する背景として，支配と服従の構造が日本の至るところ
にあるのではないか．その意味では，日本は実は「格差社会」ではなくて「階
層社会」になっているのではないかと思います．そう考えると，大学の役割が
「わきまえ」が消える瞬間
大きくなる．高い志を持った，柔軟な，崇高な使命，これを最初に持って，大
学に来てもらう．上に上がる人は，倫理的なリーダーとして育成する．一方で
そこで「わきまえ」の問題を考えてみたい．何かを創造する瞬間では，「わき
はユニバーサル時代にふさわしい教育をする．相互不信の構造を解消する．こ
まえ」が消えるという面白い例があります．初めて会った先生と学生，2 人に
の信頼感をつくるとは，トータルとして大学が期待されるべき問題であり，大
共同で作業を行ってもらいます．絵カードを何枚か置いて，そこで 2 人で共同
学の使命でもあります．今のように，無目的に知識や能力を伝授するのをやめ
してストーリーをつくってくださいという課題を出します．2 人とも初対面で
て，高い志による崇高な使命を確立し，人間の可能性を拓く．個性を認め，尊
すから，互い相手が先生，学生と分かっている．
重し，共生する社会をつくる．そのようなことを目指していくべきというのが
私の考えです．
270
講演録
【略歴】 1952 年和歌山市生まれ．1977 年東京理科大学理学部物理学科を卒業し，同大
学院修士課程物理学専攻を経て 1985 年博士課程を退学．ソフトハウスに勤務し
1987 年理学博士（論文）を取得．現在，明治大学法学部教授，文明とマネジメン
ト研究所所長．
271
ドラッカーと世阿弥
―新しさのマネジメント
＊
Drucker and Zeami: Managing the “Freshness”
土屋惠一郎
Keiichiro Tsuchiya
（明治大学法学部）
ドラッカーとケルゼン
「ドラッカーと世阿弥」というとどのような関係が両者の間にあるのか，疑
問に感じる向きもあると想像します．もちろん時代的には何の関係もありませ
ん．世阿弥は 650 年前の能の大成者，ドラッカーは 20 世紀の経営学の革新者
です．しかし両者は私の中でつながっている．
私はドラッカーの研究者ではないし，世阿弥の研究者でもありません．私は
法学部におりましてハンス・ケルゼンという法律家の研究をしてきました．ケ
ルゼンはウィーンの法律家でした．実はドラッカーの叔父にあたります．その
ことを知ったのは最近ですけれども，自分が長年研究していたハンス・ケルゼ
ンとドラッカーが結び付くとは思っていませんでした．偶然ケルゼンを読んで
いたときに知り，驚かされたわけです．ケルゼンから見てドラッカーは義理の
甥にあたるのですが，
ドラッカーはケルゼンをつまらない人間と言っています．
そのつまらない人間を研究していた私が，ドラッカーについて話をするのも面
白いと思います．
ドラッカーについては，どちらかというと私はファンに近い．ずっと好きで
した．10 年ほど前，『正義論／自由論』
（岩波現代文庫）という本を書いたとき
も，ドラッカーについて若干言及したほどでした．
ドラッカーは私の枕元に置いて，
寝る前に読むのです．
『名言集』などを読み，
何となく納得させられたりします．場合によってはドラッカーの批判対象に自
分がいて，自己客観視にもなり，それだけでも読む価値があります．
他方世阿弥について私は研究者ではありませんが，関係は深いものがありま
＊本講演は明治大学文明とマネジメント研究所共催の記念シンポジウム「統一テーマ：断絶」
（2011
年11月19日．於・明治大学 駿河台キャンパス・リバティータワー 1156教室）の抄録である．
272
講演録
ドラッカーと世阿弥―新しさのマネジメント
273
す．法学部の教員として思想史や法哲学を研究しておりますが，もう一つの活
ディア論者であり，思想家です．ところが紹介のしかたが不適切だとそれが伝
動として能のプロデューサー，興行師として 30 年能の公演を企画・上演して
わらない．今やっとマクルーハンが正当に評価される時になって，復活の機運
きました．その中で，ドラッカーが言ったことと世阿弥の言ったことが合致す
が生まれているのは，一人のファンとして嬉しいことです．
るのに気が付いたわけです．
ドラッカーは幸いにして紹介者がよかった．今も引き続いて，真摯にドラッ
伝統芸能はある意味マイナーな存在です．30 年前は客をどう呼ぶのかわか
カーをとらえる方々が存在しています．さらに私はそこに世阿弥という脇役を
らない状況にあった．それが能でした．顧客がいない．どうやって顧客をつく
ドラッカーという主役のそばに置いてみると，どう見えるのかを考えてみたい
り出すのか．そう考えたときに，後になってからドラッカーが言うことを実践
と思います．
していた自分に気がつきました．
卓抜なる言語能力
伝統芸能の最隆盛期
十数年前に私は『処世術は世阿弥に学べ！』
（岩波アクティブ新書）という本
ドラッカーの所説は世阿弥が室町時代に言っていたのと同じなのに気がつき
を書きました．なぜ世阿弥とドラッカーがつながるのか．ドラッカーが言うよ
ました．イノベーションがそうです．世阿弥は今から約 650 年前にいかにして
うに，自らの考えをどう言語化するかがリーダーの必須条件です．
それをドラッ
顧客を創造するかを考えていました．能とは今でこそ伝統芸能とされますが，
カーは何度も言います．
当時は新しい芸術でした．そんな新しい芸術をどう定着させ，かつ持続させる
のか．そのことを世阿弥は徹底的に考え抜いていました．
現実に能は 650 年間絶えることなく続いてきました．そんな芸術は世界のど
こにもないと思います．当時上演された形をとどめながら，同時に新しいこと
能が新興芸術であった時代，世阿弥がリーダーである以上は，自らが思うと
ころを言語化しなければならない．
世阿弥は言語能力にすぐれた芸術家でした．
そんな人は，多分その後現れていないし，それに匹敵するのは，
『論語』を編
んだ孔子の弟子たちくらいかもしれません．
を付け加えながら，650 年間にわたって持続している．歴史的に見て，現代は
たとえば世阿弥は「秘すれば花」と言いました．有名な章句です．しかしか
能という伝統芸能の最隆盛期と私は思います．一番隆盛しているのは「今」で
なり誤解されています．たとえば女性が自分の美しさを隠しているほうがいっ
す．その今をつくったのが私というわけです．
そう美しいといった意味に解釈されることがある．ところが「秘すれば花」は，
やや口はばったいところもなくはないのですが，今の能がかくまで隆盛し，
世阿弥にとって完全に戦略用語です．あるいはイノベーション用語でした．
いろいろな人や組織が自分が考えたような顔をして行っているほぼすべてのオ
それを理解するには，約 600 年前の能の置かれた状況を理解する必要があり
リジナルなアイデアは，私がつくったものです．それをいろいろなところがま
ます．簡単に言えば，中世の芸術は，いずれも賭事の対象であり，戦いでした．
ねして，ある意味で歴史上かつてない能と狂言の隆盛期に来ている．そのこと
華道，香道みなそうです．闘花と言いますが，これは花の争いです．屋敷に，
は多くの人が認めてくれています．
花を持ちよって，いずれが美しいか競います．実は花そのものよりも，花瓶を
そんな私のような興行師から見て，かくもドラッカーと世阿弥の 2 人の言う
ことが同じなのか興味深く思えます．世阿弥を背後に置くと，ドラッカーの言
葉に深みが出てくる．
新しい思想が紹介される場合，誰が紹介するかは大事だと思いますが，た
競うものでした．
能も同じでした．能では「立ち合い」と言います．剣の立ち合いと同じです．
今のように，1 人の芸術家が舞台上行うのではなく，1 日の能の中で，何人か
が代わる代わる能を上演する．その日，誰が一番すぐれているかを競うのが，
とえば M・マクルーハンなどは不幸な紹介のされ方をしたためにかなり誤
能の上演方式だった．それを「立ち会い」と言いました．能という伝統芸能は
解 さ れ ま し た． 軽 薄 な 扱 い を 受 け て し ま っ た． マ ク ル ー ハ ン は 偉 大 な メ
われわれから見ると芸術なのですが，当時では，観客やパトロンの気を引くう
274
講演録
えでの勝負事でした．
ドラッカーと世阿弥―新しさのマネジメント
275
花だと言う．いずれも「花」という言葉を使うのです．
「秘すれば花」であり，
世阿弥が書いたものに『風姿花伝』という本があります．林望氏による現代
「珍しきが花」であり，「新しきが花」であり，「住することなきが花」である．
語訳が出ています．読むと，ほとんどいかにして相手に勝つかという話です．
みな同じように言っている．でもそれらはドラッカーが言っていることでもあ
いかにして相手に勝つか．その方法として，
「秘すれば花」という言葉が出て
ります．だからドラッカーのマネジメントの本を読むと，まさにそれは世阿弥
きます．
が約 600 年前に言っていたことを，現代の場面に応用しているようにしか私に
は読めない．
「秘すれば花」
芸能の断絶と顧客の創造
「花」とは，これも世阿弥の造語です．普通は植物の花ですが，ここではブ
リリアントな，よきことすべてを象徴して「花」といいます．たとえば日常生
活でも「あの人は花がある」などといいます．
世阿弥は隠すものがあるといい，それが花だと言った．なぜか．いかなる名
人，上手であろうとも，予測しないことをやられると負けてしまう．世阿弥も
ドラッカーに『すでに起こった未来』という本があります．その意味では本
当に世阿弥の中で既にドラッカーの言わんとするところは言われていた．未来
を予言されていたと言ってもいいと思う．
世阿弥がなぜ『風姿花伝』を書いたかとも関わってきますが，まさに「断絶」
言うのですが，若くて美しい能楽師が出てくると名人でも負けてしまうことが
が日本の 14 世紀の芸能で起きています．その断絶とは何か．パトロンが変わ
ある．さらにその後に世阿弥が言うのが，
「珍しきが花である」と，あるいは「新
るということです．今までは寺や神社がパトロンだった．ところが 14 世紀に
しきが花」とも言います．新しいとか，
珍しいということには，誰もかなわない．
入って武家がパトロンになる．
同時に出てくるのは大衆というマーケットです．
若いとはそれだけで珍しい．若さに対抗するには，名人であっても何か常に自
彼はこう言います．
「衆人愛敬をもってもととする」
．今でも，どこかの中小企
分が新しいもの，珍しいものを持っていなければだめだ．昨日と同じことをす
業の社長が言いそうな言葉ですけれども，誰にも愛されるのが大事だと．これ
れば負ける．昨日と違うことをしなければ，本当の強い相手には勝てないと言
は世阿弥が言ったのです．「衆人愛敬」です．今までは特定階層の秩序で能の
うのです．
地位は決まっていた．ところが世阿弥の父の観阿弥の時代に大きな転換が起き
ドラッカーの言うイノベーションそのものです．まさに「新しさの演出者と
ます．
してのマネジメント」です．それがなければ確実に負ける．マーケットを相手
番組の最初に「翁（おきな）
」をやる．これは今でも変わりません．
「翁」をや
に何かやろうというとき，新しさ，珍しさを持たない能楽師は必ず負ける．本
る人は，観阿弥の前までは一座のトップだった．ところが観阿弥の時代になっ
当に勝とうと思うなら，新しいものが必要だ．
たときに，一番人気のある者が翁をやることになったのです．これははっきり
何が一番新しいか．世阿弥にとっては新しい「作品」なのです．世阿弥はオ
世阿弥も「大転換」だったと書いています．
リジナルな能作品を書くことが大事と言います．新製品です．新製品を出さな
京都の八坂神社から，前の通りをずっと行くと今熊野神社があります．今熊
かったら負ける．実はドラッカーも言うのですが，「過去の経験にあぐらをか
野神社で行われた勧進能で，初めて観阿弥が「翁」を舞った．その理由は，観
くと絶対負ける」．同じことを世阿弥も言っているのです．さらに，過去の成
阿弥が一番人気があったからです．ここで「人気」という概念が出てくる．マー
功体験を模倣するなとも言う．本当にドラッカーと世阿弥を並べて読むと，こ
ケットという概念です．
今まではパトロンたちの意向に添っていればよかった．
んな偶然があるのかと思うぐらい同じことを言っている．
これからはマーケットの人気がなかったらば，一座のトップにもなれないし，
世阿弥の言葉で私が一番好きなものがあります．「住することなきをもって
花とすべし」
．「住することなき」とは安住しないことです．安住しないことが
お金を出してくれるパトロンの人気も得ることができない．まさに顧客が必要
なのです．
276
講演録
「顧客を創造する．」まさにドラッカーが言うことです．明らかにそれまでの
固定的な階層秩序から，
「人気」という流動的なマーケットによって芸術家の
評価が決まる時代になった．
ドラッカーと世阿弥―新しさのマネジメント
277
のです．
だから，世阿弥にとってみても，周りを見たとき，自分の成功体験に寄りか
かっている人だらけだったのだろうと思います．そのたびに，
自己模倣しない，
新しさを演出する能力がなければ，絶対成功しないと考えた．まさに新しい人
人間への洞察
気というマーケットが出現したのだから，そこで勝っていくには，新しさの演
出が必要であると言う．
江戸時代になって，能が幕府公式の芸能になって式楽となりました．徳川将
軍家を含めみな武家が能楽師をお抱えに趣味でやるわけです．徳川慶喜が幕府
老いて後の初心
瓦解後に駿河に移ると観世の家元も同行しています．能に最も耽溺したのは豊
臣秀吉だと思いますけれども，秀吉は気のいいところもあって，
「明智討ち」
世阿弥の言葉として最も有名なのは，「初心忘るべからず」だと思います．
という能をつくらせて女房たちを前にして自演してます．能では自分で討った
われわれが日常使う言葉で世阿弥の造語によるものは意外に多い．その前には
ようにしてつくって，自分で上演している．自分の女房たちに見せていい気に
仏教書の「発心」という言葉はあったのですが，「初心」と言ったのは世阿弥で
なっている．私はそれを復活して上演しましたが，とても面白いものでした．
す．少なくとも明確に芸術論の中心で使ったのは彼でした．
中央に秀吉がいて，明智光秀を自分が斬る，そのような能です．
「初心忘るべからず」は，何か不祥事を起こしたときの謝罪の言葉になって
それぐらいに武家は，能を自らのエンターテインメントとして確立するので
います．しかし世阿弥が言うのはまったく違って，初心に 3 つあると言う．1
す．世阿弥の時代にしてみれば，人気を獲得するために必要なものは，まさに
つは 24 〜 25 歳のときの初心，それから中年の初心，最後に老後の初心がある
「秘すれば花」
「珍しきが花」
「新しきが花」
「住することなきをもって花とする」
と言います．24 〜 25 歳の初心は何か．一番人気があって，成功したときに，
という精神でした．大衆の前で自己模倣するな，コピーをするなと強く戒める
実は初心が訪れると．なぜかというと，その後に必ず人気が落ちる．その落ち
のです．自分をコピーし出したらもうおしまいだと．それが世阿弥の教えだっ
るとき，つまり自らの不遇の時代をどう乗り越えるかを考える，そこが初心だ
た．
と言うのです．
これはドラッカーもいろいろなところで言っている．過去の成功体験に寄り
中年には中年の初心がやってくる．けれども，一番大事なのは，最後の老後
かかったら絶対失敗する．ドラッカーの素晴らしいところは，単に経営者や起
の初心，老いて後の初心だと．それは何か．もう体も動かないし，美しくもな
業家に対するものなのではなく，人間に対する言葉として発せられているとこ
い．よぼよぼです．それがなおかつ，舞台の上でどう立つかを考えたときに老
ろです．むろん経営者や起業家がそこから知恵を得るというのはあります．し
後の初心がやってくる．
かし人間としてドラッカーの言葉には，人がいかに生きるべきかの示唆が含ま
れていて，それは世阿弥も同じだったと思う．
世阿弥は既に 40 代で第一線を引けと言っています．そして後継者をつくれ
と言います．だから老後は第一線ではない．第一線ではないけれども，そのと
自分を模倣するなと言う．自分を模倣したとき，芸術家も終わりだし，実は
きの身の処し方について語っている．舞台の上で何もしないでいる，それしか
人間も終わりだと思います．
成功体験を模倣している限りにおいて進歩はない．
ありえないと言う．つまり老後の初心は，自らの老いた精神や肉体を超えてい
これは世阿弥も言うのですが，過去に成功体験を持つほど，必ず自己模倣に陥
く方法として，
「何もしないで舞台の上に座っている」
，これしかないと言うの
ると．だから成功した人間ぐらい厄介なものはない．自分の成功を常に語りた
です．
がる．そうすると後から来た人は，その成功が限界になってしまう．超えてい
企業で言えば，何もしないで，後継者に委ねればいいと言います．何もしな
くことができない．超えるには，たたきつぶすしかない．失脚させるしかない
いで座っていればいいと．ところが，
老人がつい口を出してしまう．昔は「隠居」
278
講演録
といって，若い人に任せて何もしないといういい習慣があったのですが，最近
の老人は元気だし，寂しいからつい口を挟んでしまう．これはだめだと世阿弥
は言っています．何もしないでいられる老人になれと言っているわけです．
ドラッカーと世阿弥―新しさのマネジメント
279
出てくる．それをどうつかまえるかをはっきりドラッカーは言います．
その偶然性をどうつかまえていくのか．M・ウェーバーを批判した社会科学
者の N・ルーマンなどは偶然性，偶発性を契機に，社会は変わると言う．歴史
老後の初心は，実は一番難しい．なかなか引退しない．早坂茂三という田中
は偶発性を契機に動くのであって，決まり切ったパターンがあって生まれてく
角栄の秘書だった人が，
そういうことを言っています．老人は本当にしぶとい．
るものではない．
その偶発性をどう利用するかが政治家の役割であるし，
ドラッ
しかし，いずれにしてもそういうふうに世阿弥は具体的な戦略として芸術を考
カーからすればマネジメントの役割であると思うのです．それは世阿弥も同じ
えていたので，時代の変わり目，いわば断絶の都度に初心があって，その都度
だった．自らが予測できない偶発的なものが必ず起きる．そのときに，それを
戦略を立てていく大切さを説きました．
どうマネジメントするかが大事だとした．
偶然性のマネジメント
男時と女時
「自分のコピーをするな．
」その教えを言い続け，しかもそれを子々孫々まで
その意味で，偶発性のマネジメントに当たるものとして，世阿弥は，「男時
伝えろと言った．新しさ，イノベーションの精神は，いかなる時代であろうと
（おどき）」
「女時（めどき）
」と言います．向田邦子さんの小説にも同名のもの
も子々孫々まで伝えろと言った．それなくして芸術はありえない．
「命には終
がありました．
「時の間とて，男時，女時がある」と．つまり偶発的なものです．
わりあり，能には終わりはない」と言っています．終わりがないのは，イノベー
時間の間にも男時と女時があって，それらどうコントロールするかが大事だ．
ションがあるからです．常に新しさを求めて，珍しさを求めて生きる芸術家が
男時とは自分に波が来て盛り上がった時，女時は波が去って下がる時です．普
いるからこそ，
能という芸術ジャンルは決して滅びない．その基本にあるのは，
通は「陰陽」というところを，そうは言わずに時間的な波動として考えている．
やはり大衆の人気である．人気を読む力がなければいけません．
しかも世阿弥は男時と女時は運命的なものであって，避けることはできないと
彼は「時節感当」と言っています．
「時節」とはチャンスです．時節に当たる．
言います．ただし，どこが男時で女時なのかは分からない．立ち合いという勝
能で幕を上げるときに，役者は幕の奥で「お幕」と言います．だから能舞台に
負ごとですから，偶発的な契機もあるので，向こう側に男時が行っている場合
行くと，静かなので，
「お幕」と言うのが聞こえると思いますが，そう言うと，
もあるし，こちら側に男時が来ている場合もある．
幕が上がっていく．世阿弥はそのときに，人々の気持ちが充実してくるのを待
能でも，私が見たなかですさまじかった例があります．後藤得三という喜多
て，その瞬間の時節に当たることが大事だと言う．それができなければ能楽師
流の名人がいます．ある人に言わせると，長年使っていた何でもない茶碗が，
としてだめだ言っている．大衆の期待，そこにいる観客の期待に当たるように
50 年たつとよく見えるようになる，そんな能楽師だと．つまり，何でもなかっ
する．期待を読む力が必要だ．これは実はドラッカーも言っています．顧客や
たけれど，半世紀たって，年とると何かよく見える，そういう名人だった．そ
マーケットの期待に対してどう機を読んで当てていくのか．ドラッカーの書く
の人があるとき舞台から落ちました．舞台から落ちるのはあるようでないこと
ものを読むと，常にそういうことが出てくる．
です．能舞台の正面に階があるのですが，
そこを上ってからが素晴らしかった．
そうなると，「時節感当」とは常にチャンスを見る．しかもそれは偶然の場
偶然落ちてしまった．それは慌てて大変です．実は落ち方にも作法があって，
合もあるし，自分がつくる場合もあるのです．あるいは多くは偶然かもしれな
能面が割れないように，足で落ちるようにと教えている．後藤得三はきちんと
い．ドラッカーのすごいところは，偶然というものをマネジメントに引き入れ
作法に則って落ちた．「天鼓」という能で調子のいいものでしたが，本当に駆
たことです．単に自ら新しさつくるのみでなく，
偶然性をどう利していくのか，
け上がるように階を上がって，舞った．老人とは思えないスピード感がある．
それもマネジメントの重大な要因だと．自らが予期せざるところからニーズが
結果，後藤得三の声望を高めたのです．
280
講演録
だからそれはまさに男時女時で，窮状をどう逆転するかということです．そ
ういう偶発性をコントロールしなければならない局面では，即決的な力がない
とだめです．それはドラッカーも言うことです．ルーマンが言うように，偶発
性を契機に世界は変わっていくものならば，断絶は避けることができないから
です．
あるところで，宿命的に女時を受け入れざるをえない場合もあるかもしれな
い．しかし女時のときに，世阿弥が言うのは，その次は必ず男時が来るという
ことです．そのときのために準備をしておけと言うのです．準備のない人には
男時は来ないわけです．その意味では，ドラッカーにしても世阿弥にしても，
必ず時間の波を読みながら，偶発性をコントロールしながら全体をマネジメン
トしなければならないと言う．まさにそこにおいては，未来はすでに世阿弥の
中で起こっていた．
機会があれば，
世阿弥の『風姿花伝』を読んでいただきたい．
その中から，
ドラッカーの言葉に対する感覚も養われてくるだろうと思います．
ドラッカーの『すでに起こった未来』に日本画論がありました．素人とは思
えない日本論です．その中で，
「多様性と規律」が日本では両立している，そ
こに日本画の面白さがあると言います．それは能も同じです．典型的なパター
ンはあるのだけれども，常に何かを動かしながら，新しさの演出をしていくこ
とにおいては，まさにドラッカーが日本画の中に見た「多様性と規律との両立」
が活性化しています．ドラッカーと世阿弥の関係を見つめながら，その言葉の
深さを再確認していただけるとありがたいと思います．
【略歴】1946 年東京生まれ．明治大学大学院法学研究科博士課程単位取得．明治大学法
学部教授，明治大学常勤理事．芸術選奨選考委員（古典芸能部門），芸術祭審査委
員（演劇部門）を歴任．
活動報告
Our Annual Activities
282
活動報告
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
Back Numbers
283
ドラッカーの理念の実践....................................................................................................... 酒巻久
韓国ピーター・ドラッカー・ソサエティ（PDS）の活動............................. チャン・ヨン・チョル
ドラッカー先生の教え...................................................................................................... 伊藤雅俊
理想企業を求めて............................................................... エリザベス・ハース・イーダスハイム
Vol. 1　2007 年
■活動報告等
■第 2 回大会レジュメ
第 1 回「ドラッカーと私」最終審査結果
第 2 会大会スケジュール
ドラッカーに見る知識労働............................................................................................... 小沢道紀
ドラッカー思想を情報化に活かす.................................................................................... 谷島宣之
ドラッカーとマーケティング........................................................................................... 大木英男
【優秀賞】ドラッカーと私―私のなかのドラッカー........................................................ 時津薫
The Drucker Society Global Symposium 出張報告.................................. 上野周雄，八木澤智正
支部・研究会・会員の活動
21 世紀の実業を求めて......................................................................................................... 瀬戸篤
Introducing People-Centered Management into a Public Organization:
A Case of the National Police Agency of Korea ............................................... Pyeong Jun Yu
ドラッカーの洞察眼―先天か，後天か............................................................................. 李在奎
ドラッカー先生と中小企業向けコンサルティング......................................................... 國貞克則
【基調講演①】大学新時代の作法―大学職員のイノベーション.................................. 高木直二
【基調講演②】賢慮型リーダーシップと知の方法論..................................................... 野中郁次郎
【パネルディスカッション】........................ 上田惇生，瀬戸篤，大島岳，谷島宣之，大塚三紀子
Vol. 2　2008 年
■巻頭
【代表インタビュー】21 世紀文明学への視座―新たなドラッカー研究に向けて. .... 上田惇生
■研究論文
GM とドラッカー―スローンはなぜ『企業とは何か』
（1946 年）を無視したのか．その結果は
......................................................................................................................... 坂本和一
■研究論文および研究ノート
J. ワットとアダム・スミス................................................................................................... 瀬戸篤
「マネジメント・スコアカード」体系化の試み................................................................. 藤島秀記
ドラッカーとレビット―レビットのドラッカー讃..................................................... 三浦一郎
問われる企業の株主偏重経営........................................................................................... 藤島秀記
近代社会認識の到達点とドラッカー思想......................................................................... 宮内拓智
知識と知識社会に関する一考察........................................................................................ 小沢道紀
情報化と労働..................................................................................................................... 谷崎敏昭
ドラッカーから学ぶ「情報化」の基本.............................................................................. 谷島宣之
「ドラッカーの顔」研究..................................................................................................... 大木英男
非営利組織の原点を築いた P. F. ドラッカー―日本の民間非営利事業への警鐘............. 田中弥生
障害者支援におけるソーシャル・ファームの可能性―ドラッカー理論よりの検討........ 星野晴彦
ドラッカーマネジメント・思想の根底にあるもの―その思想と実践を結ぶ一考察............ 佐藤等
【研究ノート】渋沢栄一，安岡正篤，ドラッカー............................................................ 野上武利
【研究ノート】
『現代の経営』から学ぶこと....................................................................... 根岸正名
■第 1 回大会　報告論文・要旨
大学の革新―ドラッカーさんの「イノベーション論」から学んだこと...................... 坂本和一
ポストモダンの哲学........................................................................................................... 上田惇生
保守と変革.......................................................................................................................... 井坂康志
ドラッカーに見る日本的経営........................................................................................... 谷崎敏昭
ドラッカー・マネジメントにおける顧客の概念の意義について....................................... 時津薫
経営の現場で活かすドラッカー哲学―出来る奴になる方法とチャンスを見つける方法.... 土井尚人
■講演録（抄）
【パネルディスカッション】
マネジメントとは何か―過去，現在，そして未来
......................................... モデレータ：土井尚人，パネリスト：上田惇生，小林薫，
藤島秀記，坂本和一，佐藤等
マーケティングの観点から考察するドラッカー発想の一側面....................................... 大木英男
実学としての社会生態学に関す一考察―社会を見るための原理と方法....................... 佐藤等
ドラッカーにおける古典派経済学の世界―『イノベーションと企業家精神』をめぐって　.............................................................................................................................. 瀬戸篤
初期ドラッカー思想の理論的射程.................................................................................... 宮内拓智
プロシア軍に何が起こったか........................................................................................... 井坂康志
複雑性のマネジメント―ピーター・ドラッカーおよびニクラス・ルーマンの教訓　.................................................................................. ヴィンフリード・W・ヴェーバー
ドラッカー対ドラッカー....................................................................................................... 正慶孝
■研究ノート等
【研究ノート】
“哲学する”姿勢―ドラッカーと松下幸之助に学ぶということ. ......... 渡邊祐介
【研究ノート】ドラッカー思想と中小企業経営............................................................ 田舞徳太郎
【研究ノート】社会福祉領域におけるドラッカー理論適用の可能性―福祉の人材確保問題を
題材として.......................................................................................................................... 星野晴彦
【研究ノート】変革をマネジメントする仕組み................................................................ 丸山有彦
ピーター・ドラッカー―明日の思想家，昨日の思想家............................. ヘルマン・サイモン
【書評】
「時流とは異質のキルケゴール」................................................................................ 島田恒
【書評】
『断絶の時代』から学ぶこと................................................................................... 根岸正名
284
活動報告
■実践レポート
事業家の本分......................................................................................................................... 東英弥
現場で生かすドラッカー................................................................................................... 土井尚人
ドラッカーと ODC................................................................................................................. 大島岳
未来への予見―人を中心とした変化を始動する................................................................. 林衛
ドラッカー思想を実践する―個人と組織の創造的革新法.............................................. 宗初末
起業家，若手リーダーこそドラッカーを―今こそ求められる正統なマネジメントの実践者
.......................................................................................................................... 藤田勝利
ドラッカー・スクール　Drucker School of Management......................................... 八木澤智正
卓越したパートナーシップに向けて.............................................................. アイラ・ジャクソン
【特別レポート】ファンドとは何か―国富ファンドを例として.................................. 小森正彦
■講演録
なぜ日本画に心惹かれたか............................................................................. ドリス・ドラッカー
【パネルディスカッション】21 世紀，あるべき実業の思想
............................................. モデレータ：佐藤等，パネリスト：上田惇生，大島岳，
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
285
Vol. 3　2009 年
■巻頭
回想のピーター・ドラッカー............................................................................................ 野田一夫
Drucker’s Foresight................................................................................................. Doris Drucker
【インタビュー】文化と文明の懸け橋としてのマネジメント―次なる百年のためのフレーム
ワーク................................................................................................................................. 上田惇生
【インタビュー】実践知―時代を挑発してやまぬ方法論......................................... 野中郁次郎
■研究論文・研究ノート
P. F. ドラッカー「企業永続の理論」の警鐘................................................................... 坂本和一
企業の組織的活動における「知的付加価値の生産性向上」について―東洋思想をもとにし
た新たな可能性の探査と実現方法.................................................................................... 山縣俊夫
経営戦略における統合（Synthesis）の探求―何が分析的手法には不可能であるか.... 工藤秀雄
「未知なるものの体系化」という方法論に関する一考察―未刊の書の下絵として.......... 佐藤等
ドラッカーと新産業創出....................................................................................................... 瀬戸篤
瀬戸篤，谷島宣之，大塚三紀子
公的機関で実践する人間中心のマネジメント―韓国 NPC を事例として..... ユ・ピョンジュン
革新概念の理論的系譜と「伝統」の多相性...................................................................... 宮内拓智
P. F. ドラッカーにおける文明と技術―メディア論的接近........................................ 井坂康志
大学新時代の作法.............................................................................................................. 高木直二
賢慮型リーダーシップと知の方法論............................................................................ 野中郁次郎
日本における P. F. ドラッカー研究 60 年の軌跡................................................................. 白珍尚
ドラッカーの洞察眼―先天か，後天か............................................................................. 李在奎
ドラッカー先生と中小企業コンサルティング................................................................. 國貞克則
革新こそ新たな伝統を生む............................................................................................... 小仲正久
ジャン・モネとドラッカー―同時代に生きた先導者の軌跡........................................ 近藤健彦
■エッセイ
トヨタを変えたひと言―ドラッカーの指摘..................................................................... 桐山勝
P. F. ドラッカーと私........................................................................................................ 斉藤勝義
非晶質系の世界とドラッカー―観測対象及び方法論について...................................... 脇秀徳
私たちの整体師・ドラッカー―体幹のゆがみを戻してくれる者................................ 花岡俊吾
時空を超えて語りかけるもの.......................................................... ブルース・ローゼンステイン
ドラッカー教授がユーモアとともに教えてくれた「責任」の考え方........ ウィリアム・A・コーエン
■活動報告
第 2 回「ドラッカーと私」最終審査結果
【優秀賞】
ドラッカーと私―ドラッカーは，意識を変え，行動を変え，人生を変える................ 長島基
第 2 回ドラッカー・ソサエティ・グローバル・シンポジウム報告............ 上野周雄，八木澤智正
【ドラッカー・インスティテュートの活動紹介】
ドラッカー・ソサエティ・グローバル・ネットワーク―アイデアを行動に転換するために
........................................................................................................... リック・ワルツマン
会計報告等
支部・研究会の活動
ドラッカーとフランクルは相乗効果を発揮する................................................................. 安井猛
ドラッカーの周辺.............................................................................................................. 三浦一郎
【研究ノート】グローバリゼーションとマネジメントの役割―ドラッカー・マネジメント理
論と企業統治の視点からの考察.................................................................................... 佐々木英明
【研究ノート】科学者のためのドラッカー............................................................................ 脇秀徳
【研究ノート】ドラッカーの世界に見る TOC（制約条件の理論）........................................ 桂利治
【研究ノート】青年海外協力隊の活動に関する検討―ドラッカーマネジメント理論を
踏まえて............................................................................................................................. 星野晴彦
【研究ノート】ドラッカー思想研究の方法論................................................................... 疋田秀裕
【研究ノート】ドラッカーとカール・ポランニー―「経済人」仮定，制度，グローバリゼー
ションについて.................................................................................................................. 石川正宏
■実践レポート
ドラッカーから得た学びと実践............................................................................................ 酒巻久
小さな企業における放牧型経営........................................................................................ 加藤聖隆
Drucker Taught Me How to Focus.......................................................................... Minglo Shao
ドラッカー的視点による IT 組織変革の道―7 つの指針...................................................... 林衛
今でも問いかけてくるドラッカー博士........................................................................ 田舞徳太郎
自社における新分野進出手法と「イノベーションと企業家精神」の企業家戦略との考察
............................................................................................................................. 東出憲明
未来にヒントをくれたドラッカー.................................................................................... 菅野広治
支部活動 HS 三河「フィードバック分析」研究会の学習成果―「自らの貢献は何か」
............................................................................................................................. 鈴木幸治
ドラッカーに学ぶ子どもの教育........................................................................................ 向井弘美
286
活動報告
私のなかの夢と志.................................................................................................................. 時津薫
あの夏，人生を変えた 1 冊との出会い............................................................................. 友渕将樹
ドラッカー教授が学生に語ったこと―クレアモントの教壇から........................... 八木澤智正
ドラッカー教授へ―経営の父からの学びは，仕事と人生をどう変えたのか............ 藤田勝利
親愛なるドラッカー博士............................................................................................... 杉下智歩子
■評論
50 年前の小さな発見......................................................................................................... 藤島秀記
ドラッカーはなぜ，かくも日本人に人気があるのか―「ドラッカーの説得力考察」試論
............................................................................................................................. 大木英男
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
287
「強みを活かす」ということ.............................................................................................. 瀧野雅一
ブログ更新による継続学習―意思決定に補助線を引く.............................................. 松本知宏
『経営者の条件』と出会って.............................................................................................. 熱田二朗
真のリーダーとは？―彼が自らの生きざまを通じて伝えようとしたもの.................... 田中純
いかにして強みを発見するか―情報処理力・共感力・戦略構築力........................... 市川和臣
5 年を経て得たドラッカーの一文への解釈..................................................................... 河野隆史
ドラッカー教授のエピソード....................................................................................... 山下結加奈
■海外からの論考
私のドラッカー博士の思い出........................................................................................... 斉藤勝義
P. F. ドラッカーの知的後継者は誰か？.............................................................................. 李在奎
What I’ve Learned from Peter Drucker: the Need to Reinvent Our Enterprises
................................................................................................................ Jack Bergstrand
Peter F. Drucker Taught a Discipline of Reading...................................................... Lee H. Igel
ドラッカーと二宮尊徳―二人の社会生態学者から学ぶ.......................................... 山縣基与志
企業存続のためになすべきこと........................................................................................ 伊藤末高
Tomorrow’s Tomorrow: Millennials and the Self-Knowledge Imperative
............................................................................................................ Joanna K. B. Balda
What I Learned from Peter Drucker................................................................ Bruce Rosenstein
「ドラッカースタイル」について―巨大なヒューマニストの知................................. 岸野孝彦
ドラッカーの中道.............................................................................................................. 丸山有彦
自ら未来を創り出すために「何を為すべきか」................................................................ 深谷一枝
The Life, Work and Legacy of Peter F. Drucker...................................... Joseph A. Maciariello
Drucker on Leadership................................................................................ Jean Lipman-Blumen
What Peter F. Drucker Continues to Give Us................................. Elizabeth Haas Edersheim
■講演録
非営利組織の運営―日本の現状とミスマッチ................................................................. 堀田力
ピーター・ドラッカー経営理論と山崎製パン................................................................. 飯島延浩
使命とともに歩む経営...................................................................................................... 国永秀男
ファルスタッフの教え.......................................................................................................... 小島明
2 つのグローバリゼーションの光と影............................................................................ 藤島秀記
■エッセイ―百周年特集・私の中のドラッカー
ドラッカーならどう考えるか............................................................................................... 小林薫
私の「ドラッカー先生の一冊」.......................................................................................... 猪狩誠也
私の中のドラッカー............................................................................................................... 宗初末
声が聞こえる......................................................................................................................... 長島基
永遠に“KNOW WHAT”を教えてくれる人................................................................... 田海威彦
私のメンター，ドラッカー............................................................................................... 高塚伸志
目的意識のない組織から目的意識のある組織への変化...................................................... 舘野聡
地域活性のためのソーシャルキャピタルとしてのドラッカー思想............................... 川島眞一
習慣的な能力を身に付ける................................................................................................... 槇殿肇
時間の使われ方の性質別時間マネジメント手法の着想.................................................. 宮脇博嗣
強みの上に築く.............................................................................................................. 大塚三紀子
ドラッカーの教えただ今実践中.................................................................................... 山谷恵美子
ドラッカーの 7 つの経験を模倣する................................................................................. 花岡俊吾
読書会と素晴らしき仲間たち........................................................................................... 佐藤正徳
The Question: Drucker’s Tool for the Pursuit of Leadership Truths.......... Anthony Shapella
A Lesson from Drucker: No One is Born to Leadership................................ William A. Cohen
What I’ve Learned from Peter Drucker............................................................. Rick Wartzman
The 100 Anniversary of Peter Drucker’s Birth................................................. Ira A. Jackson
How I Remember Peter Drucker................................................ Cornelis A.“Kees” de Kluyver
th
The POSE Strategy Framework................................................................................ Vijay Sathe
What I Have Learned from Drucker: Ask the Right Questions That Can Change People’s Life
........................................................................................................................... Henry To
Drucker’s Solutions for Functioning Government............................................. Pyeong Jun Yu
Life Lessons from Peter Drucker: The Value of Humility, Curiosity and Humor
................................................................................................. Melinda Moers Harriman
■活動報告
会計報告等
支部・研究会の活動
Vol. 4　2010 年
■巻頭
【インタビュー】ドラッカー・スタディーズの未来......................................................... 上田惇生
■論文―知識社会
P. F. ドラッカー―「マネジメントの発明」への道程................................................. 坂本和一
ジェイン・オースティンを読むドラッカー..................................................................... 三浦一郎
イノベーションの 7 つの機会と用途開発.......................................................................... 岸本秀一
「定性的変化を評価するプロセス」に関する一考察― 観察，認識，評価の厳密化の検討　.............................................................................................................................. 佐藤等
288
活動報告
知識労働の生産性に関する検討―ドラッカーの宿題.................................................. 大木英男
ネクスト・ソサエティはトップマネジメントから何を期待するか？................................ 安井猛
物質精神両面の豊かさと人類全体の幸福を目指した「知的付加価値の生産性向上」について
－東洋的陰原理による文明の新たな進歩へ向けての試論........................................... 山縣俊夫
■研究ノート
【研究ノート】社会福祉サービスへの苦情対応におけるマネジメントの意義............... 星野晴彦
【研究ノート】ドラッカーと西田幾多郎........................................................................... 疋田秀裕
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
289
―『イノベーションと企業家精神』
（1985 年）の歴史的意義...................................... 坂本和一
ドラッカーにおける「マーケティング」と「イノベーション」........................................ 三浦一郎
社内企業家とイノベーション............................................................................................... 肥塚浩
「経済の暗黒大陸“流通”」再考.............................................................................................. 白珍尚
ドラッカー「シアーズ物語」におけるリチャード・シアーズの評価をめぐって.......... 西川英臣
接着剤のマーケティング................................................................................................... 森村正博
■一般投稿論文
■関連論考
第 2 回グローバル・ドラッカー・フォーラム・ヴィエンナ 2010 における
イノベーション概念の展開とその意義................................................................................ 安井猛
教師としてのドラッカー........................................................................... ジョン・E・フラハティ
知識イノベーションとドラッカー「教育革新論」の周辺............................................... 宮内拓智
コンプライアンス再考...................................................................................................... 伊藤末高
■講演録
産業人ヴァルター・ラーテナウ―P. F. ドラッカー初期著作（1933 − 1942 年）の
政治的射程.......................................................................................................................... 井坂康志
“合併の大波”が意味するもの.......................................................................................... 藤島秀記
ドラッカーの思想枠組み.......................................................................... トニー・H・ボナパルト
ドラッカー先生の思い出................................................................................................... 伊藤雅俊
知識労働者とその組織.......................................................................................................... 柳井正
■追悼・南尚鎮氏
■活動報告
会計報告等
支部・研究会の活動
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
『文明とマネジメント』投稿規定および編集方針
Vol. 5　2011 年Ⅰ
■巻頭
発刊の辞............................................................................................................................. 藤島秀記
『文明とマネジメント 2011 年Ⅰ』刊行にあたって.......................................................... 上田惇生
■総会・講演会資料（5 月 14 日）
第 6 回 総会・講演会プログラム
ドラッカーと松下幸之助―その共通の視座から学ぶべきこと................................... 渡邊祐介
事業再生とドラッカー.......................................................................................................... 安嶋明
「ドラッカーの窓から明日を考える研究会」でのある風景
―すでに起こった未来と日本企業としての備え.......................................................... 花松甲貴
われわれがドラッカーに学んだもの............................................................................ 小林陽太郎
『現代の経営』と私の経営.............................................................................................. 茂木友三郎
ドラッカー・プレミアムとドラッカー・スタディーズ関係性の考察................................ 佐藤等
■論考―思索と実践
ドラッカーの経営戦略論にもとづいた新たな戦略マップの提案.................................. 浅沼宏和
ドラッカー・マネジメントにおける知覚......................................................................... 丸山有彦
マネジメントに織り込まれた「自由の条件」................................................................... 和光良一
ドラッカー思想の革新...................................................................................................... 疋田秀裕
■活動報告
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
『文明とマネジメント』投稿規定および編集方針
Vol. 6　2011 年Ⅱ
■巻頭
巻頭の辞............................................................................................................................. 藤島秀記
［インタビュー］第二の船出に向けて—ドラッカー学会代表退任の挨拶を兼ねて.... 上田惇生
■研究論文
パラダイム転換迫られる日本の経営—ドラッカーが見てきた可能性と限界............ 藤島秀記
NFL タンパベイ・バッカニアーズにみるプロスポーツ組織の社会的責任
—社会貢献活動を通じた戦略的なビジネス基盤の構築........................... 福田拓哉・種子田穣
ドラッカーの科学的管理法の評価をめぐって................................................................. 岸本秀一
「サービスの工業化」とドラッカー................................................................................... 田中浩子
マスキー法に見る企業の社会的責任................................................................................ 石川敦夫
ドラッカー思想の実践例としての CKI
■論文―イノベーションの新展開
—ホワイトカラーの生産性向上を目指して................................ 桑江曜子・北川聡・前島克好
P. F. ドラッカーによる「イノベーションの発明」
ピーター・F・ドラッカーに学んだ三人のコーチング・マスターの
コーチング原理と彼らのエグゼクティブの実践に対する意義........................................... 安井猛
290
活動報告
ドラッカーの「知覚」概念への心理学的アプローチ
—社会生態学への心理学の導入可能性の検討................................................................. 佐藤等
291
『文明とマネジメント』投稿規定および編集方針
Instructions for Authors for Civilization and Management 2012Ⅱ
非定住的思考の起源—ツヴァイク，ラーゲルレーブ，ムージルをめぐって............ 井坂康志
■論考
ドラッカーの社会生態学手法で太平洋戦争終結直前における民衆の価値観変化を探る
......................................................... 大木英男
ドラッカーとマネジメントの哲学としての「自己目標管理」............................................. 福山穣
ドラッカーと実業人渋沢栄一に関する一考察
—渋沢栄一の企業要領を中心として............................................................................. 伊藤末高
◇本誌は年 2 回（毎年 5 月，11 月）の発行を予定しております．編集にあたっては，内
容に多様性を持たせるためにも，広く会員の方からの投稿を歓迎しております．
◇論稿の種類は研究論文に限ることなく，研究ノート，調査・実践レポート，評論・
書評，エッセイなども取り上げたく考えておりますので，積極的な投稿を期待し
ております．
経済社会シミュレーターによる政治経済分野での「知的生産性向上」の可能性
—東洋思想からのアプローチ........................................................................................ 山縣俊夫
◇編集計画および査読過程との関係上，投稿を予定される場合，5 カ月前を締切り
に原稿を提出していただきます．予定される方は，6 カ月前を目安に学会事務局
までメールで投稿の意思を表示し題目を届ける必要があります．
........................... 中野羊彦
［書評］
『経験からの学習—プロフェッショナルへの成長プロセス』
◇なお，ウェブ版の『文明とマネジメント』については年間常時論稿を受け付けており
ます．
専制とマネジメント........................................................................................................... 丸山有彦
■講演録
［講演］われわれがドラッカーに学んだもの............................................................... 小林陽太郎
［講演］
『現代の経営』と私の経営.................................................................................. 茂木友三郎
■活動報告
会員へのお知らせ
会計報告等
支部・研究会の活動
『文明とマネジメント』バックナンバー目次
『文明とマネジメント』投稿規定および編集方針
【投稿規定および編集方針】
（1）投稿資格
※本規定および方針は，必要に応じて改訂することがあります．
◇本会の会員を対象とする．
◇ただし，会の活動に有益と認められる場合，編集委員会の判断により，会員以
外の研究者に寄稿を要請する場合がある．
◇投稿原稿は未発表のものに限る．
◇投稿者の掲載名称は実名とする．
（2）論考の種別・内容
①論文
ドラッカーの知的業績に関する理論的研究ないしその実務面への応用に関する論文．
②ノート
論文に準ずるもの．例えば，研究テーマ，理論・手法についての着想の提示，
研究結果の中間発表，学界・実務界の動向の紹介等．
③実践レポートその他
例えば，企業経営，マーケティング，戦略論等に関する調査レポート，日常業
務から得た実証データの紹介，その他上記に関し特に注目すべき実践事例等に
ついてのレポート等．
④批評・書評
ドラッカー著作，あるいはその関連書籍あるいは論文に関する評論，書評．
（3）原稿作成上の注意
①論文
◇ A 5 判横組，並製，カンマ・ピリオド（．
，
）使用，数字・アルファベット等は半角，
292
活動報告
字数 1 万 5000 字程度（計表・グラフ類および数式を含む）
．本文 10 . 5 ポイント，
図表，注，文献表記 9 ポイント．
◇タイトルは和英文併記とし，本文冒頭に 50 ワード程度の英文サマリーを添付．
◇引用部分，注については，原則として文末脚注形式とする．
◇文末に，略歴を添付．形式は問わないが，概ね「現職」
「最終学歴」
「職歴」
「関心
領域」
「研究あるいは実務上の業績」等具体的な事実を掲載．
②ノート，調査レポートその他
字数 7000 字程度．執筆方法は上記論文に準ずる．タイトルは和文英文併記とし，
Civilization and Management 2012Ⅰ
2012 年 5月26日 発行
Date of Issue May 26, 2012
略歴は論文に準ずる．
③その他（評論，書評，エッセイ等）：字数 4000 字程度．タイトルは和文英文併
記とし，略歴は論文に準ずる．
④選考方法
論文，研究ノートについて，投稿原稿は，執筆者名等を匿名として，まず委員長
が予備審査を行い，予備審査を通過したものについて，レフェリー審査（編集委
員または編集委員以外の会員から選定された 2 名程度）を経て掲載の適否を決定
する．投稿された論稿の種別は，編集委員会の判断で変更を促す場合がある．
発行者
Publisher
三浦一郎
編集主幹
Managing Editor
藤島秀記
責任編集者
Chief Editors
井坂康志
Ichiro Miura
Hideki Fujishima
Yasushi Isaka
上田惇生
平田竹男
原稿ファイル（WORD 等一般的なソフト）を E メールに添付し，下記または，
編集委員会に送付するものとする．
⑦以上，投稿され，掲載を可とされた論稿はいずれも原稿の提出をもって編集委
員の責任校了とする．
（4）専門と実務を架橋しうる質の確保・充実
本誌の執筆者・読者は，研究者，学生，経営者，コンサルタント，ジャーナリ
スト等，多様な領域における実践の場で活躍している．また，近年の研究傾向
を見るならば，若手・中堅世代の会員の増加も期待される．このような会員の
特性を踏まえ，各領域，各世代の読者の知的欲求に応えつつ，同時に専門誌と
しての質の充実を図る観点から編集活動を行う．
坂本和一
三浦一郎
阪井和男
瀬戸篤
松岡幸次郎
白珍尚
Kazuichi Sakamoto Ichiro Miura
Takeo Hirata
Atsushi Seto
P. F. ドラッカーの知的業績全般を対象とし，その分野での理論と実践の架け
橋を指向する．
「ドラッカーによる知的体系に関する理論面での研究」と「その実践面への応用な
いし手法の研究」を編集の主軸とする．いずれも，実務家の会員に配慮し，実務
の遂行にあたり，有用な指針を提供するものとなるべく指向する．ウェブ事業と
の相互補完を図るとともに，
会員との情報共有の手段としても有効活用していく．
ドラッカー学会編集委員会
Kojiro Matsuoka
Kazuo Sakai
Baik Jin Sang
稲岡淳一
Junichi Inaoka
〒101 -0052
東京都千代田区神田小川町 3- 26 -8 神田小川町ビル 2 階
明治大学国際総合研究所内 文明とマネジメント研究所気付 ドラッカー学会
Drucker Workshop c/o. Institute for Civilization & Management, Meiji University.
2F, Kanda-Ogawa-Machi Building, 3-26-8 Kanda-Ogawa-Machi, Chiyoda-ku, Tokyo 101-0021, Japan
URL: http://drucker-ws.org/
E-mail: dws-info@drucker-ws.jp
本書の全部または一部の複写・複製・転訳載および磁気または光記録媒体への入
力等を禁ずる．
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Printed in Japan. Except as permitted under the Japan Copyright Act, no part of this
publication may be reproduced or distributed in any form or by any means, or stored
in a database or retrieval system, without the prior written permission of the Drucker
Workshop.
印刷／製本　㈱宮崎印刷所
（5）論稿の対象分野
Hideo Oki
Atsuo Ueda
本文 DTP ／表紙デザイン
Book and Cover Design
⑥送付方法，送付先，問い合わせ先
大木英男
編集委員
Members of Editorial Board
氏名（ふりがな），年齢，住所，職業（所属会社・機関・大学学部名，役職名等）
，
明記．なお，これらは本文中に含めない．
Drucker Workshop
学会代表
President
⑤氏名・住所・略歴等
電話番号，Fax 番号，E メールアドレス，論稿の種別を本文から独立の表紙に
ドラッカー学会
非売品
社会の不完全さに対するしたり顔の諦めほど軽蔑すべきものはない．
―『企業とは何か』
一人ひとりの人間，それぞれの信条，信念，気持ちを忖度しないことは，
ガス室建設の第一歩となる．
―『傍観者の時代』
間違った問題への正しい答えほど始末に負えないものはない．
―『マネジメント』
そもそも組織は，自らが政治的な能力をもつことに関心をもたないし，また
もつべきでもない．関心をもつべきは，あくまでも自らの機能にかかわるこ
とに対してである．
―『ポスト資本主義社会』
リーダーたる者は，あらゆる行動において，翌朝鏡の中に見たい自分である
かを考えることを習慣化しなければならない．あるいは，自らのリーダーが
そうあってほしいかを自問しなければならない．この問いを発するだけで，
これまで多くのリーダーを破滅させてきた過ちから身を守ることができる．
―『非営利組織の経営』
変化の時代にあっては夢にすぎないが，理想的に設計された組織とは，会
議のまったく開かれない組織である．
―『経営者の条件』
責任なき権限は専制であり，権限なき責任は無能である．
―『企業とは何か』

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