価格設定プロジェクトを成功へ導くために価格設定プロジェクトを新しく始めようとすると、リスクや、影響範囲の大きさなどから非常に困難であるように思われます。実際、価格設定を行う際には、どのような業種のいかなる組織であっても、慎重に行うパターンが多いのですが、実は必ずしも慎重である必要はありません。価格管理ソリューションを新たに導入することを決定した組織では、価格設定の担当者は、ビジネス要件をいかに定義付けるか、また、ステークホルダーへどのように説得するか、さらに、調達工程をどのように円滑に進めるかということが課題となります。しかし、新しいソリューションの導入を決めかねている企業にとっては、解決すべき課題はもう少し複雑です。価格設定の担当者は価格管理ソリューションの必要性を実証したり、組織内にサポート体制を確立し、投資に対する予想利益（ROI）を定義しなければなりません。また、次のような問いに対してのどのように想定しているか次第で、価格設定プロジェクトの成功の是非が決まってしまいます。 • コンサルタントは本当に必要ですか？ • ステークホルダーは誰ですか？ • 何を必要条件としますか？ • 成功の評価基準は何ですか？ • 調達プロセスは決まっていますか？ • ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか？これらの重要ポイントにフォーカスすることで、収益やマージンを最大化しつつ、ワールドワイドに通用する価格設定を実践することができます。コンサルタントは本当に必要ですか？プロジェクトを確実に、そして安心して遂行するために、企業は社外コンサルタントにアドバイスを求めます。コンサルタントは問題の本質を見抜いたり、プロジェクトを遂行することはできますが、企業の将来像を定義する目的でコンサルタントを雇うと、高価で複雑になる上に、将来的に、他のどんなソリューションも対応できなくなる場合があります。そしてその結果、コンサルタントを入れている企業では、機能面での要件が満たされないというリスクが残ることになります。更に、コンサルタント依存になってしまうと、プロジェクト遂行中に確立されるであろう、社内の対応能力が制限されてしまうことにもつながります。コンサルタントがプロジェクトにもたらす知識は、ほとんどの場合は組織内には浸透しません。そして、長期にわたって、コンサルタントを雇い続けなければならないという結果を生み出すことになります。しかし、もっと経済的なアプローチ方法があります。ベンダーへRFI（情報提供依頼 RFIを利用すれば、コンサルタントのアドバイスなしでも、詳細な情報を入手できる書）を送り、利用できる機能やビジネスに必要な特徴などについて精査し、検討をするというアプローチです。RFIには、RFQ（見積依頼書）やRFP（提案依頼書）を作成する際に必要な機能情報は記されていません。RFIは、シンプルなビジネス・プロセスであり、サプライヤーの対応力に関する情報が、書面で一目できるように設計されています。RFIはたいていの場合、対象製品の比較を目的に作られていますが、中には、RFIに記されることにより、市場にもたらされる共通の利益や特性について重要な情報を得られる場合もあります。こうした情報があれば、ソフトウェアのデモンストレーションを見る前に、何を確認すべきか、その内容を準備することができます。デモンストレーションは、プロジェクトに必要な特定要件を定義する前に、市場において、どのような可能性があるのかを教えてくれます。そして、優れたソフトウェアは、組織の専門性を高めてくれます。例えば、QuickBooksのような中小企業向けの会計ソフトを使用する利用者の多くは会計に関する知識や経験がありません。しかし、中小企業のおよそ85%がこのソフトウェアを使用しています。この高い採用率は、このソフトウェアがどんなユーザでも、まるで簿記のプロのようなパフォーマンスを出せるという理由で実現するものと言うことができます。優れたソフトウェアにはベスト・プラクティスが組み込まれているのです。つまり、優れた価格管理ソフトウェアを使用すれば、価格設定を行う際の重要な知識やノウハウを習得でき、社外コンサルタントを雇うことなく組織を改革することができるようになります。ステークホルダーは誰ですか？ Syncronは、意思決定プロセスに関わる幅広い部門に目を向けています。価格に携わる方はどなたでも、選択すべきツールに対して意見を持っています。ステークホルダーから賛同を得る一番簡単な方法は、プロジェクトを開始させる前に、ステークホルダーが誰なのかを確認し、彼らのニーズを考慮に入れることです。実際の現場でも、価格設定部門に加え、以下のような関連部署の代表者が価格管理ツールの選択に関わることがよくあります。 • • • • • シニア・マネジメント保守部品／在庫管理マネージャ営業担当カスタマー・サービスまたはサービス・オペレーション担当情報技術担当（IT）プロジェクトを開始する前に、組織内の価格設定を改善する方法を議論するという目的で、各部門の代表者達との短い会議を開きます。現在抱えている問題を明らかにするために、この会議を利用するのです。問題の概要を洗い出すことで、解決策として可能性のあるものを素早く検証することができます。また、議論を通して集められた情報を用い、現状の問題点や必要条件・成功評価基準などを作ります。まずは、社内の関連部門から情報を集めるところから始めるのが最善です。価格設定チーム現状の問題点必要条件成功評価基準矛盾する価格設定に関し、頻繁に顧客から苦情を受ける • • 価格設定や改定を手作業で行う • • • 市場や地理横断的に小売価格を示すのは困難 • • • 原価積み上げ方式ではなく、価格設定戦略に基づき、より正確な価値や市場を意識した価格付けを行う戦略方針でそれぞれの価格設定方法を定義するシステムはポリシーから逸脱（除外）するものがある場合にそれを表示するシステムはポリシーやポリシーに外れたものが発生した場合に、その情報に基づき価格を自動的に更新する価格表は主幹部門で保管する更新を必要とするステークホルダーと価格表を関連付ける地理を俯瞰した論理的な関係性に基づき価格表を作成する • • • • 同じロジックを利用し、類似製品の価格を設定するライバル価格に対抗した、特別な個別商品を削減する価格設定ポリシーは、主幹部門で保管し、いつでも説明可能な状態にしておくシステムが価格の更新を示唆する利用者はあらゆる地域の製品+小売価格の組み合わせを簡単に比較検討できる競合他社の情報を持つ主幹部署がなく、市場の意見を速やかに受け取るプロセスが無い • • • 競合他社の情報を1つのシステムから保存しアクセスする紛失価格・例外的価格・競合価格情報を集約する目的で、フィードバックを得られるようなプロセスを作る顧客（グループ企業含む）に対する割引やリベートを簡単に確認できない • • リベートや割引の調整は主幹部署で行うリベート支払の追跡と予測を行う • • マージンの漏えいを可視化するいずれかの時点で年度末における顧客の利益性を予測する分析的レビューや業績把握に関するデータを整理統合するのが困難 • • すべての関連データを1つの場所に集約する販売取引が発生する時は継続的にデータを更新する • 採算が取れない商品や業績不振な顧客を簡単に特定できる • 価格設定を決めるのに必要なすべての情報が手に入る販売量に影響を与える前に価格に対する苦情を捉える一旦、自分たちの抱える問題を把握すると、その問題が他の部門に与える影響度が見やすくなります。収益上の価格の影響度を確認するために、価格設定チームの要求に応えることは、経営陣にとってもマージン変動や収益影響を可視化するという条件をみたすことになり、有効な方法です。シニア・マネジメント現状の問題点必要条件成功評価基準低いマージンまたは減益を把握できない • • 販売不振の商品/顧客を特定する市場での商品構成のシフトを特定する • 価格/マージンの増加に関する予定表が提示できる値上げのリスクや増益と販売量の間のトレードオフを把握できない • • 価格弾力性の情報を統合し、販売量を予測する販売量のトレードオフリスクを測定するために収支が合う計算をする • 販売量現象のリスクが高いか低いかの観点で商品カテゴリーを集約する定価販売のビジネスや交渉価格のビジネスにおいて、価格設定の影響を把握できるツールが無い • • 販売担当者別の売上と収益の内訳を確認する商品カテゴリー別の予測値と販売実績を確認するため野レポートを作成する • 最高売上営業と最低売上営業の業績を表示する値上げを継続できる製品カテゴリーを特定する現状の問題点必要条件成功評価基準特定の顧客に提供する初期価格についての指針が無い • 初期価格や価格帯は、営業が見積りを提示する際、特定の顧客に対して提供される • 営業は顧客製品と組み合わせた場合の初期価格を簡単に確認することができる顧客の購買意欲をさらにかきたてるようなリベートや割引が確認できない • 定価や顧客に対する割引やリベートを合わせて確認できる • 営業は割引を顧客に伝えることができる商談を成功させるのに必要な特価販売の承認が遅い • プライス・コリドー（最大需要が獲得できるような価格設定）により、営業は承認が無くてある程度の価格の幅を持って見積りができるようにするプライス・コリドーを下回った価格が見積もられた場合、迅速に転換できるように承認プロセスを早める • 営業は見積もりのプロセスと権限を理解する見積もり回答時間を削減する • 営業 • • IT 現状の問題点必要条件成功評価基準複数のERPシステムによって情報の調整が難しくなっている • ERPシステムを一本化する • データを統合する社員の作業量が多く、より多くのデータを管理できない • ユーザ自身が管理し、自立ができるSaaSソリューションを目指す複雑な要件によって、実装に時間が掛かり、またそれに伴うリスクが増加する • 段階的にプロジェクトを展開する • 6ヶ月以内にプロジェクトを開始し、すぐにビジネスに貢献をするこのような表は例えば、次のような価格設定やプロジェクト会議でのやり取りの場合でも役立てられます。「ジェーン、先週の会議で価格の確認作業に時間がかかりすぎていることが問題だと言っていましたよね？」つまり、ステークホルダーを明確にすることで、ステークホルダーが持っている課題に対し、適切な解決策を見つけることができるのです。ステークホルダーが求める条件だけがビジネス要求と合致しているとは限らない「現在話し合っているソフトウェアは、価格改定の承認作業を自動化できると思いますが、この提案で満足いただけそうですか？」何を必要条件としますか？企業では、発生した問題や、それらを修正した方法などを記録していると思いますが、ステークホルダーがこれらの情報をまとめようとすると、その量に圧倒されてしまうことがたびたびあります。しかし、この修正の決め手となった基準を統合し、優先順位を付ければ、部門を超えて、その目的やニーズがわかるはずです。複数のステークホルダーに影響を与える要件を割り出してみます; • 価格設定部門やシニア・マネジメントは戦略的に価格設定を行いたい • 価格設定部門、シニア・マネジメント、営業部は高品質で、一貫性を持つ価格表がほしい • 営業部と価格設定部門は、割引きやリベートに関して統計に基づく意見がほしい • すべての部門は一元的に情報発信をしてもらいたい • 価格設定部門とシニア・マネジメントは業績が悪く収益を下回る製品を把握したい成功をどのように評価しますか？さて次は、必要条件に優先順位を付けていきます。優先順位を付けることは、ソフトウェア・ソリューションを評価する上で重要な起点となります。価格管理ソフトウェアを探している企業は、機能要件を定義する前に、複数のベンダーから、どのようなソフトウェア持っているのか、提示を求めることが多々あります。しかし、優先順位を考慮せずに必要条件を不注意で渡してしまうと、その基準は、いずれも等しく、重要であると示すことになります。ベンダーは、すべての基準に対応できるかもしれませんが、このようなアプローチは、ソフトウェアのデモンストレーションに十分な時間が割り当てられず、結果的に何を優先して説明すればいいのかわからなくなってしまいます。ベンダーに優先順位を付けた要件を渡すことで、ベンダーリストを絞ることができるのです。そして、デモンストレーションを通し、ベンダーがどのように要件の優先付けを想定しているかということよりも、顧客の要求（ニーズ）にどうやって応えようとしているかについて判断をすることができるのです。ソリューション・プロバイダーを評価する際、最も優先順位の高い基準を、簡単にまた効果的に満たすことのできるベンダーに絞ってください。目的は、大掛かりで実装に何年もかかるようなプロジェクトではなく、ステークホルダー達の課題を解決することです。ステークホルダーの必要条件を満たすことができるかどうかをベースにベンダーを評価することは重要ですが、ステークホルダーが求める条件だけがビジネス要件に合致していると限りません。組織は、当時利用可能だったツールを駆使し、時間を掛けて、価格設定プロセスを確立してきました。ソフトウェアベンダーは、これまで行ってきたやり方を超えるツールや技術を持っていると思います。ビジネス要件に加え、導入実績数や操業年数、カスタマー・サポート・プロセス、財政的な安定性など、ベンダー自身の成功体験を評価条件に組み入れるべきだと思います。ベンダーに、ソフトウェアを利用している企業に話を聞きたいと依頼してみてください。このような段階を踏むと、大掛かりで何年もかかるようなプロジェクトを行わなくても、ステークホルダーが抱える課題を解決することができると思います。調達プロセスは決まっていますか？多くのプロジェクトは、調達部門との関係で行き詰ります。実際に、ソフトウェアの購入に必要な手順を誤解してしまっている購買担当がいるのが普通です。今回のような購入の場合、誤解はよく生じます。中には、RFPプロセスの段階で、ベンダーとどのようにコミュニケーションをとるかについて厳しいガイドラインを設けている企業もあります。ガイドラインがあれば、ベンダーをすべて等しく取り扱うことができるようになるのですが、ガイドラインには求めるものを把握し、また、見込みのあるベンダーに対して必要要件を正確に伝える役割もあります。ソフトウェアの選定プロセスの最初の段階で必要としている要件を指示すれば、ベンダーを探している時に新たに要件を発見することはありません。したがって、気に入ったベンダーか、候補を絞るかで選択を終えるまで、ベンダーとのコミュニケーションをコントロールし、維持しておくことができます。そして、この段階で調達部門は、ソリューションの評価を中断することなく、最終版のRFPや価格交渉プロセスを進める手助けになります。また、直近で行ったソフトウェアの導入作業が複雑な統合基幹業務システム（ERP）であったのであれば、調達部門とステークホルダーが同じようなタイムフレームとコストを想定することを見込んでおくといいでしょう。選択したベンダーはビジネスの規模や複雑さを踏まえて、平均的、あるいは予測の範囲で実装時間を出さなければなりません。Syncronのソフトウェアは、基本的に数週間で顧客企業にとって必要な情報をお伝えし、数か月以内に初期段階の実装を完了させることができます。つまり、調達部門はプロジェクトが実行可能と見なされるまで巻き込まれたくないのです。プロジェクトは、ROI を導き出すビジネス・ケースがプラスを示す時点で初めて実行可能と見なされ、率先したサポートと、予算を確保することができます。 ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか？経営側から指示が出ない限り、ROIを導き出すビジネス・ケースがないまま資金供給を受けることはできません。RFPプロセスを経ることでコストを適切に見積もることはできますが、ROIを決定するためには、さらなるリサーチが必要となります。業界基準 / 社内基準：価格設定やプロセス改善をどのような手段で実行するかを決定するために、同じような企業の適用例や、ケース・スタディをベンダーに尋ねてみてください。Gartnerのような第三者機関のアナリストは、規模やベンダーによるプロジェクトの利益を基準にベンチマークを作成します。このようなベンチマークは最も簡単に入手でき、プロジェクトが組織にとってどのくらい重要であるかを決定する経営側に方向性を示す情報を提供することができます。社内インタビュー：製品担当マネージャや営業担当者に話しを聞けば、プロジェクトの目標や制限事項を定義できます。話を聞くことで、短い期間に見直しの可能性がある契約件数率やどのくらい多くの企業が強い交渉力をもっているかなどに関する情報を集めます。バリュー・アセスメント：わずかな手数料を支払えば、ほとんどのソフトウェア・プロバイダーは、自分たちのサービスがどの位価値のあるものなのかを証明しようとすると思います。このバリュー・アセスメントを行うために、データのサンプル一式が必要であり、このデータを使い、どのくらい増収し、マージンに影響を与えるかが予測できます。このアプローチは、大掛かりな取り組みであり、また、ROIに関して、確かな結果を示さなければなりません。ビジネス・ケースの開発にこの手法を用いる場合は、ベンダーが提供するソフトウェアをフルスケールで実装するのではなく、サンプルとして性能を確認するということが重要です。価格設定プロジェクトを成功させるには、社内プロセスや、そのきっかけとなる要因を理解し、ステークホルダーの要求や要望に取り組む必要があります。このような活動は、価格設定プロジェクトを成功へ導く基礎となるはずです。価格設定プロジェクトに着手する前に、もう一回、これらの重要な問題を考えてみてください。 • コンサルタントは本当に必要ですか？ • ステークホルダーは誰ですか？ • 何を必要条件としますか？ • 成功の評価基準は何ですか？ • 調達プロセスは決まっていますか？ • ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか？ほとんどの価格設定プロジェクトでは、複数の部門に跨って変更を実装する必要があります。優れたソフトウェアを使用すれば、このような場合でも、価格設定戦略を首尾よく向上させる必要な変更を迅速に行えます。 Syncronについて Syncronはアフターマーケット（保守ビジネス）の最行う際に必要な部品セグメンテーションと戦略立案を適化ソリューションをクラウドベースで提供する、グロ支援します。一律に原価積み上げ方式で機械的に設ーバルリーダーです。。Syncronシンクロンは「Global 定していた部品価格を、その部品の持つ機能に応じた Inventory Management（グローバル在庫管理）」、価格に再設定することによって、見逃していた利益を「Global Price Management（グローバル価格管理）取り戻すことができます。また、状況に応じた柔軟な価」、「Global Order Management（グローバルオーダ格設定も支援します。ー管理）」、そして「Master Data Management（マスター・データ・マネジメント）」といったソリューションを • 手動プロセスの排除持ち、世界各国の製造業、関連代理店に支持されてい • 不採算製品の特定と対策市況変化の分析と対応ます。社は、世界中の製造企業や物流企業に仕入管理・価格管理・基本データ管理などのソフトウェアを • 緻密に計算され、差別化された「バリュー・ドライバー（製品価値）」を基準とした価格設定提供しております。Syncronは、顧客が早急に、目に見える形で業務改善を行えるように、イノベーション（革弊社の価格管理ソフトウェアは、価格設定を容易にし新）に対する情熱やビジネスプロセスに関する専門ます。また、製品の分類や、企業価値を左右するバリュ的な知識、そして世界に広がる協力的な全従業員がー・ドライバー（製品価値）となりうる製品への対応、そ集結しています。Syncron社は、増収やバリュー・チェして、ビジネスへの影響度合い（ビジネス・インパクト）ーン分析に役立つ在庫管理ソリューションや、ソフトウを具体化させ、新しい価格の実装を受け入れやすいェアの価格決定モデルをご紹介しています。形で行います。GPMは、価格改善にあたって重要なポイントとなる、以下3つの分野に焦点を絞っています。： SyncronのGlobal Price Management（グローバル価格管理）は、価格付けを行う際に必要な部品セグメ • 価格の実行ンテーションと戦略立案を支援します。Global Price • 価格の最適化 Management（グローバル価格管理）は、価格付けを • 価格とマージン解析 Syncron International AB Östra Järnvägsgatan 27 SE-111 20 Stockholm Phone:+46 (0)8 410 802 00 Fax:+46 (0)8 21 96 54 info.se@syncron.com シンクロン・ジャパン株式会社〒101-0021 東京都千代田区外神田6-2-8 ビジネスプレイス外神田2階 Phone: 03-6806-0425 info.jp@syncron.com www.syncron.com © Copyright 2015 | Syncron