SAPジャパン、日立共催ERPセミナー 企画で決まるERP導入 ～意思決定のための事前検討の進め方～ 2007年 5月25日 ワクコンサルティング株式会社 代表取締役 松林光男 http://www.waku-con.com/ Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 何故、小泉純一郎は首相になれたか？ Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 1 目次 １．ＥＲＰプロジェクトの課題 ２．ERPプロジェクト成功のポイント ３．ERP企画フェーズの進め方 ４．ＥＲＰ導入マスタープラン策定 ５．まとめ－ＥＲＰ企画フェーズの成功要因（ＫＦＳ） Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 2 １．ＥＲＰプロジェクトの課題 １．１ 何故ERP導入をするのか？ 古い構造の情報システムからの脱却を図りたい 古い 部門中心、ローカルルール、20～30年前の古い時代の業務中心 しかし、自社開発の限界がある 限界 ⇒ 統合システムを開発する力（技術力・工数）がない 一社だけで開発投資する金がない ビジネスニーズが先行し、永い新システム開発期間を待てない さらにグローバル展開や内部統制対応は自社だけでは無理 無理 ⇒ グローバルサポート、多言語、多通貨対応＋ＳＯＸ法対応 それに加えて、コアコンピタンス重視、アウトソーシングの流れによる 情報システム部門の役割の変化 成長し続ける情報技術への追従の限界 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 3 １．ＥＲＰプロジェクトの課題 １．２ 何故ERPプロジェクトはうまくいかないか？ （１） ＥＲＰ導入企画をどうして良いか分からない、 進め方が適切でない －ユーザーにとってＥＲＰ導入は初めての経験である ERPの導入企画をどう進めてよいか分からない。 －プロジェクトの目標が明確でない －IT効果が計れない、投資対効果が分からない －ＰＭ（プロジェクトマネージャ）の適任者がいない、 どういう方が適任者か分からない －どのERPを選択したらよいか分からない （２） ユーザーの業務が分かり、課題解決してくれる 情報システム会社が少ない。 （ ３）プロジェクトの進め方（メソドロジー）が適切でない Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 4 １．ＥＲＰプロジェクトの課題 １．３ ＥＲＰ初期時代の失敗事例 システム設計 → 見積したら 当初予算の３倍 （１０億円→３５億円） ガチガチに 業務要件を 固める システム構築方針に自社仕様 による開発 ・ＥＲＰ機能検討不十分 ・業務要件を一切変更せず ・アドオン機能増大>>ＥＲＰ機能 ・再見積結果、 また当初の予算の３倍 結果 ・プロジェクトの 大幅遅れ ・予算の増大 方針変更：当初予算に収めるため ＥＲＰ採用決定 〈ＳＩベンダー側〉 〈ＳＩベンダー側〉 ＳＩベンダーのイージーな提案 従来システム構築とＥＲＰ導入の本質的違いの 理解のなさ 〈ユーザー側〉 プロジェクト発足から 専任メンバーが本当の 長期間経過 ユーザーから遊離 ・ＥＲＰソフト機能の不理解 ・遅れを取り戻すため、人員をどんどん投入する のみ 〈ユーザー側〉 プロジェクトマネージャーは、システムのことに理解なく、自分の部下 の言うなり ＳＩベンダーを叱咤激励するのみ Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 5 ２．ERPプロジェクト成功のポイント ２．１ 特に企画段階における成功のポイント （１） 良いコンサルタントを活用する。 －ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ活用の意義 －ユーザーにとって良いコンサルタントとは （２） 自社に合ったプロジェクト企画を行う。 －経営と直結したプロジェクト目標を設定する －経営者とキーマンのコンセンサスを得る （４） 最適なプロジェクトマネージャーを選定する （５） 適切な進め方でプロジェクトを運営する －プロジェクト運営の進め方 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 6 ２．ERPプロジェクト成功のポイント ２．２ 外部コンサルタントを活用する意義・メリット １） 他企業を多く見ている外部の目から、自社の問題点、課題が分る ２） 自社とパッケージソフトベンダーが持っていないノウハウ、プロジェクトの進め方、業務 改革・改善の方法、他企業での業務改革事例、プロジェクトメンバー間のコンセンサス向 上の方法論 等を有しており、短期に効率的にプロジェクト推進できる ３） 自社のプロジェクトメンバーやプロジェクトマネージャの工数低減が図れる ¾効率的なプロジェクト推進、資料作成 ¾プロジェクトマネジメント支援 ４） 自社の各部門（各ユーザー部門、情報システム部門 他）を越えた、第三者の眼で判断 し、それをプロジェクトマネージャやトップマネジメントに提言、具申ができる ¾ ＥＲＰに追加開発するか、業務変更をするか？ 結果として外部コンサルタント活用により、内容の質向上と時間の短縮を図り、 トータルプロジェクト費用を最少に抑えることができます。 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 7 ２．ERPプロジェクト成功のポイント ２．３ 外部コンサルタントの選定-良いｺﾝｻﾙﾀﾝﾄとは？ １．コンサルタント会社の名前（ブランド）に惑わされない 会社名より、自社を担当するコンサルタントの質が重要 ２．製造業の業務改革･ERP導入の企画･マスタープラン策定などの方法論 〔メソドロジー）を有し、実績あるコンサルタント会社 ３．特定のＥＲＰだけを担いでいない、中立のコンサルタント会社 ４．コンサル提案は必ず、実施責任者からプレゼンを受け、判断する 頼りになると感じるコンサルタントか？ ５．適正な価格 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 8 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１ 自社のＥＲＰに対する位置付けを認識する ケース１．ＥＲＰの漠然としたニーズはあるが、下記が不明のため、 ＥＲＰ導入までの 意思決定が出来ていない。 －自社で出来るのかどうか －自社にとって意味があるかどうか －どう進めたら良いか －投資対効果があるかどうか ⇒｢ERPプロジェクト企画」(２－３ヶ月）を実施 ケース２. ＥＲＰの導入ニーズはあり、意思決定、 予算化しているが、下記で困っている。 －ＥＲＰ企画、導入をどう進めたら良いか －どのＥＲＰパッケージ、ＥＲＰパートナーを選んだら良いか ⇒｢ERPマスタープラン策定」（４－６ヶ月）を実施 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 9 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．２ 基本的な進め方 １．自社の業務および情報システムの強み、弱みを理解することが出発点 （診断を通して自船の位置を知る） ２．目標を明確化し、TOPマネジメント、プロジェクトメンバーで共有化する （目的地を明確にする） ３．適切なプロジェクトの進め方でプロジェクト運営する （航路を決める） ４．意識改革を諮りながら、業務改革、ERP導入を展開する （船の能力、乗組員のスキルを上げる） ５．仮説検証型で進める ６．企画書には、下記項目を記述する ①プロジェクトの狙い、当活動の目的 ②範囲 ③課題 ④プロジェクト目標 ⑤業務改革テーマ ⑥改革のコンセプト図 ⑦スケジュール ⑧体制 ⑨投資対効果 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 10 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．３ 活動基本プログラム 活動期間 ： ３ヶ月 １ヶ月目 １Ｗ ２Ｗ ２ヶ月目 ３Ｗ ４Ｗ ５Ｗ ６Ｗ ３ヶ月目 ７Ｗ 業務革新ﾃｰﾏの 検討 調査・ヒヤリング 診断書作成 ８Ｗ 業務革新／ｼｽﾃﾑ革新 ｺﾝｾﾌﾟﾄ策定 資料８ 資料１ 資料２ 資料３ 9Ｗ 10Ｗ 11Ｗ 基本 スケジュール 資料９ 12Ｗ 最終調整、 まとめ 導入パッケージ 候補選定 診断書から業務上、 情報ｼｽﾃﾑ上 重要課題抽出 今後の 活動展開 プロジェクト目標 費用概算見積 〈参考資料６-1、６-２〉 最終 終報 報告 告 最 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 業務 務革 革新 新テ テー ーマ マ設 設定 定 業 資料７ ＪＳ ＳＳ Ｓ合 合宿 宿検 検討 討会 会 Ｊ 資料６ ＪＳＳ合宿検 討会準備 診断 断書 書報 報告 告 診 診断 断書 書ド ドラ ラフ フト ト報 報告 告 診 資料４ 資料５ 11 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．４ 課題項目と提案事項（事例） 資料１ 情報システム関連項目 No ERP導入基盤 有無 ○：有 ×：無 Ｃ ○ １-1．製品在庫の集中化 １．過大な製品在庫 » 生産手配はしたが受注なかった製品は機器センター在庫として » 販社在庫および店所在庫を原則、廃止する。 管理される。機器センターは理論上であり、実際は配送センタ » 全ての製品が即日納品する必要性がなく、国内搬送のリードタ ーで在庫されることになる。しかし、生産手配を行った部門の責 イムが１日～２日であり、顧客サービスレベルに問題がなけれ 任在庫としてカウントされることはない。 ば、配送センターでの在庫一元化が可能となる。 » 各販社および店所からの出荷依頼により、各販社および店所に » 製品在庫の集中化のメリット、デメリットを比較検討し、決定す 出荷されるが、それが全て販売される訳ではなく、各販売会社 る。 および店所の在庫となっている。 １-2．在庫管理の強化 » 在庫管理区分 の設定 の３年間動き のない→在庫（＝死蔵在庫）⇒あまい 業務分野ごとに課題のみでなく、ERP導入基盤の有無 » 現在 在庫基準の設定 や提案事項(業務改革テーマ）を記述する » 各月毎の在庫目標の設定 » 安全在庫の設定 » 余剰在庫の販売促進と廃却促進 業務課題と課題解決策の見える化 » 在庫責任の再検討と明確化 課題項目 物流管理 Ⅴ 分 野 評価ランク 評価ランク Ａ：良い（水準以上） /Ｂ：普通（並） /Ｃ：あまり良くない（水準以下） /Ｄ：仕組無し 提案事項 ２．出荷指示業務の分散・重複 » 国内出荷指示は工場業務管理室が行い、海外出荷指示につい ては、国際部業務課が行っている。 » 保守部品についての発送指示はサービス統括部部品課が行っ ている。 Ｃ ○ ２．出荷指示業務の統合 » 工場業務管理室および国際部業務課における出荷指示業務 が重複しており、業務の統合は可能である。 ３．在庫精度 » 在庫誤差が品目で15％と非常に悪く、情報システム活用の 基盤ができていない。 C × ３．在庫精度の向上 入出庫業務や棚卸業務の改善により、ERPカットオーバーまでに 誤差５％以内にする事が必要である。 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 12 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．５ 提案事項サマリー 資料2 製品在庫管理の強化 製品在庫管理の強化 在庫基準の見直し 在庫基準の見直し 需給／供給体制 需給／供給体制 の仕組み作り の仕組み作り ○○○○株式会社 設 設計 計 開 発 開 発 部品ソーシングの改革 部品ソーシングの改革 技術－生産連携強化 技術－生産連携強化 部品調達方式の改革 部品調達方式の改革 生産管理 生産管理 Ｆ （納期管理）の向上 （納期管理）の向上 Ａ Ｂ 生産管理 生産管理 購 買 取引先 購 買 取引先 △△工場 △△工場 Ｃ 販売予測・販売計画精度の向上 販売予測・販売計画精度の向上 Ｄ 営 営業 業 顧客納期遵守率 顧客納期遵守率 管理の仕組作り 管理の仕組作り 製品品目毎の生産形態設定と 製品品目毎の生産形態設定と 定期的見直し 定期的見直し 部品在庫管理の強化 部品在庫管理の強化 社外間、社内間の改革テーマ の位置つけの見える化 顧 客 顧 客 需要予測手法の活用 需要予測手法の活用 Ｇ 生産管理の効率化 生産管理の効率化 生産外注先 生産外注先 情報基盤 経営管理基盤 外注委託管理の効率化 外注委託管理の効率化 製品別利益管理の仕組み作り 製品別利益管理の仕組み作り 経営管理制度の仕組み作り 経営管理制度の仕組み作り 情報の活用／共有化による業務効率化 情報の活用／共有化による業務効率化 リアルタイム業務処理への変革 リアルタイム業務処理への変革 従業員のＳＣＭへ向けての意識改革 従業員のＳＣＭへ向けての意識改革 基幹業務システムの統合化 基幹業務システムの統合化 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 事業部制組織への移行 事業部制組織への移行 13 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．７ 提案事項の活動領域と期待効果 資料3 顧客納期遵守率管理の仕組みの実現 ２ 販売予測・販売計画精度の向上 ３ 需要予測手法の活用 ４ 需要／供給体制の仕組み作り ５ 生産（納期）管理の向上 ６ 製品品目毎の生産形態設定と定期的見直しの仕組み ７ 生産管理の効率化 ８ 外注委託管理の効率化 ９ 部品ソーシングの改革 １０ 部品調達管理の改革 １１ 部品在庫管理の強化 １２ 技術－生産連携強化 １３ 製品別利益管理の仕組み作り １４ バッチ業務処理からリアルタイム業務処理への変革 １５ 情報の活用および共有化による業務効率化 １６ 経営管理制度の仕組み作り １７ 事業部制組織への移行 １８ 基幹業務システムの統合化 １９ リアルタイム業務処理への変更 ２０ 従業員のＳＣＭへ向けての意識改革 ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ 期待効果 売上増大 リードタイム 顧客満足度向上 在庫削減・ 生産性向上 ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ向上 短縮 ○ ◎ ◎ ◎ １ 業務 領域 情報 その他 システム 提案事項 （→改革テーマ） Ｎｏ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ 改革領域と期待効果の見える化 ◎ ○ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ 業務改革と情報システム改革（ERP)を行う ◎ ◎ ○ ◎ ◎ テーマが多く出てくる。 ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ 改革テーマ毎の期待効果を考え、 ◎ 改革テーマの実施優先順位付けを計画する。 ◎ ◎ ◎ Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved ◎ 14 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．８ 目標の明確化－経営上の管理指標、SCORメトリックス 資料4 SCOR(Supply Chain Operations Reference Model) SCORメトリックス 顧客指向評価指標 顧 客 指 向 評 価 指 標 レベル1 顧客要求納期遵守率 出荷実績評価指標 オーダー充足リードタイム 充足率 完全オーダー達成率 柔軟性及び応答性評価指標 サプライチェーン応答時間 増産対応能力 内部管理評価指標 サプライ・チェーン管理費 経費評価指標 従業員一人当たり付加価値生産性 保証費用 総在庫日数 資産評価指標 キャッシュ・ツー・キャッシュ・サイクル・タイム 純資産回転率 ※実際の目標設定にあたっては、上記のメトリックスの中から最適な指標を3-4項目に絞り込んで行います。 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 15 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．９ 目標の明確化－SCM総コストにみる貴社の位置付け 資料5 SCM総コスト：在庫維持費、SCM関連人件費、SCM関連情報システムコスト 優良企業 売上 1千億円に対する 売上1千億円に対する コストの差は コストの差は 40 ～60億円 40～60億円 対売上比(%) 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 9.8% 平均企業 【日欧米約400社のSCMベンチマークデータより】 10.2% 10.2% 10.2% 9.3% 8.1% 3.9% 化学／ 医療 4.7% 4.1% 4.5% 3.7% コンピュータ／ 電子部品 一般消費財 防衛／ 産業機器 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 通信 (自社) 16 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１０ 効果が測れない、見えない （１／２） 資料6 ・ 工数削減（省人化） ￥ ・ 経費削減 ￥ ・ 在庫削減 ￥ ・ 客先納期短縮 ？ ・ 納期遵守率向上 ？ ・ 柔軟性向上 ？ ・ 顧客価値の向上 ？ ・ 社員の能力の向上 ？ ・ よりよい経営判断 ？ ・ ビジネススピードの向上 ？ ・ 会社イメージの向上 ？ ・ 「見える化」の効果 ？ ・ 決算早期化の効果 ？ ・ むりに数値化すると実態が歪む ・ Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 17 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１０ 効果が測れない、見えない・・・・ （２／２） 資料6 ・ 工数削減（省人化） ￥ ・ 経費削減 ￥ ・ 在庫削減 ￥ ・ 客先納期短縮 ？ ・ 納期遵守率向上 ？ ・ 柔軟性向上 ？ ・ 顧客価値の向上 ？ ・ 社員の能力の向上 ？ ・ よりよい経営判断 ？ ・ ビジネススピードの向上 ？ ・ 会社イメージの向上 ？ 業革マスタープラン ・ 「見える化」の効果 ？ ・ 決算早期化の効果 ？ ・ 効果の見える化 ・ IT → 効果 効果 → IT Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 18 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１１ JSS合宿検討会（ＪＳＳ：Ｊｏｉｎｔ Ｓｏｌｕｔｉｏｎ Ｓｅｓｓｉｏｎ） 資料7 事業戦略 目標・施策 事業環境 業務革新 プロジェクト目標 例） LT半減 在庫半減 合宿検討会 合宿 検討会 ＪＳＳ 参加者※ 診断 課題 課題 １ 目標の確認と 細分化、時期 ＳＷＯＴ分析 強み・弱み 機会・脅威 プロジェクト 事務局 ２ ＳＷＯＴ分析 検討・確認 課題の整理 成果物 解決策の案出 ４ ５ 解決策の 優先順位付け 実施解決策の ６ 目標達成度評価 今後永い間行う、業務改革･ERP導入 の方向性について、キーマンの コンセンサスを得る 小 ← 効果 → 大 ・プロジェクト目標 ・ＳＷＯＴ分析表 ・課題一覧表 ・解決策一覧表 ・解決策優先順位 ・実施解決策 ３ S17 S10 S8 S6,16 S9 S10 S3 S11 S1,5 S4,7 S12 解決策の 深堀検討 （業務革新構想） Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved S13 大 ← 実現可能性 → 小 業務構想書 業務革新 構想書 19 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１２ 業務改革・情報システム改革コンセプト 資料8 プロジェクトの目標 経常利益率 200○年度 ○％ 200○年度 ○％ 顧客満足度向上 ○ﾎﾟｲﾝﾄ ○ﾎﾟｲﾝﾄ 売上 在庫 受注～出荷LT 納期遵守率 200○年度 200○年度 ○○○億円 ○○○億円 200○年度 200○年度 ○○○日 ○○○日 (-30%) 200○年度 200○年度 ○○日 ○○日 （－７０％） 200○年度 200○年度 ○○％ ○○％（＋15％） 業務改革テーマ （１）成長戦略シナリオ 主要実現手段 経営企画 ライン業務にて実施中 業務にて実施中 経営企画室の 室のライン ・ﾃｰﾏ1 新規事業の見直しと育成 新製品企画力の向上 マーケティングと開発の連携強化 （２）新製品開発の組織、仕組みの再構築 ・ﾃｰﾏ2 新製品の販売計画達成度の向上 ・ﾃｰﾏ3 新製品開発組織及びリソース 配分の見直し ・ﾃｰﾏ4 新製品開発プロセスの見直し 開発リソース（人員）の配分見直し 現実的な新製品開発計画の策定 新製品開発 遅れの真因調査と対策（進捗管理） 新製品開発遅れの真因調査と対策（進捗管理） 量産立上げのスピードアップ 量産立上げのスピードアップ （３）営業力・マーケティング力の強化 ・ﾃｰﾏ5 市場変化に対応できる営業体制 整備 ・ﾃｰﾏ6 営業マンの育成強化 海外販社の強化 （４）グローバルマネジメントの体制構築 ・ﾃｰﾏ7 グローバルマネジメント体制 の整備 ・ﾃｰﾏ8 グローバル情報ｼｽﾃﾑの構築 マトリックスマネジメント体制の構築 提案営業プロセスの推進 営業マンの教育体系整備と教育実施 品目コードの統一化 グローバルＩＴ戦略の策定 ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝｺﾝﾄﾛｰﾙｾﾝﾀｰの設立 （５）サプライチェーンマネジメント ・ﾃｰﾏ9 連結全社在庫の削減 ・ﾃｰﾏ10 ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ業務ﾌﾟﾛｾｽ再構築 週次生販在計画 週次生販在計画 新部品購買方式の採用 目的と手段の見える化 日次ＭＲＰ生産方式への移行 日次ＭＲＰ生産方式への移行 据付・納入リードタイム短縮 （６）コストダウン活動 ・ﾃｰﾏ11 総合的原価低減活動の推進 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved リアルタイム統合基幹業務ｼｽﾃﾑ （ＥＲＰ）の導入 リアルタイム統合基幹業務ｼｽﾃﾑ（ＥＲＰ）の導入 生産部門の業務にて実施中 20 ３．ERP企画フェーズの進め方 ３．１３ 基本マスタースケジュール 資料9 ２００６年度 ２００７年度 ２００８年度 ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ システム構築フェーズはフェーズ毎の見積 ・業務構 想、業務 プロジェ 設計 今回 クト 企画案 策定 基準情報整備 ・マスター プラン策 定 ・ＥＲＰ選 定 先行事業部ＥＲＰ導入 （生産・購買・販売・物流） 他事業部ＥＲＰ導入 (生産・購買・販売・ 物流） プロジェクト費用概算見積 プロジェクト費用概々算見積 ＥＲＰ導入 詳 細 見 積 （全社・会計） ＥＲＰ導入 （全社・人事管理） 業務改善、現場改善、標準整備活動 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 21 ４．ＥＲＰ導入マスタープラン策定の進め方 (1U～６U：活動の単位) 1ヶ月目 2U 現状調査・診断 1) 経営陣インタビュー 戦略課題 • 目指す改革方向 • 事業目標／事業計画 • 現状業務プロセス • 現状情報システム (参考資料：想定される 1)プロジェクト戦 略目標 設定 2)戦略課題の抽 出と解決 策の策定 4U 5ヶ月目 業務要 5U 件定義 プロジェクト 計画書策定 （約2週間） 1)改革のコンセプト 1)現状分析 2)業務改革構想 2)新業務要件 ・業務プロセス概要 3)情報システム改革構想 定義 3)新概略業務 ﾌﾛｰの作成 ・システム概要図 • 業務改革の基本 的な進め方 • 情報ｼｽﾃﾑ導入 方針 • 情報ｼｽﾃﾑ導入 方式 • 基本マスタース ケジュール • 実行体制 • 概算投資見積 3)解決策の優先 順位付け 検討課題） 3) 主要問題点の明確化 と提案事項 6U ERPパッケージとSler選定 ・RFP作成 ・提案書・見積書入手 ・ERPパッケージ選定 ・Sler選定 Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 情報システム設計・開発 • 業績概要 中間 報 告 • 事業概要 業務基本構想 （約６週間） （合宿検討会） • 認識しておられる 2) 資料収集及び 関係部門ヒアリング 3U 4ヶ月目 計画フェーズ完了報告・次フェーズ推進計画提示 ジョイント ソリューション セッション （約4週間） 3ヶ月目 業務構想フォロー 1U 2ヶ月目 22 ５．まとめーＥＲＰ企画フェーズの成功要因（ＫＦＳ） １．自社のＥＲＰに対する現状を理解する ＥＲＰ導入の意思決定は？ ＥＲＰ企画の段階か、導入実施の段階か？ ２．自社に合った良いコンサルタントを活用する 情報システム革新 ３．自社に合ったプロジェクト企画を行う 業務革新 ・目標を明確化する 現場改善 ・リードタイム短縮 ・基準情報整備 ・業務改革とＥＲＰ導入を連携して行う 現場改善との三位一体展開 意 識 改 革 ・投資対効果算定を行う 「金も出すが効果も出す」 ４．トップマネジメントを巻き込む。 金と人の手当を確保する。 ５．最適なプロジェクトマネージャを選定する Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 23 (参考資料）プロジェクトマネージャーとしての適任者 １．TOPマネジメントと周りの者に信頼されている方 理由； 大きな投資と社内工数の投入 するプロジェクト 山のように出てくる課題に周囲の方々に協力頂きながら、対処する必要が あります ２．広い観点（全社的観点）でものが見れる方 理由； 目的が全社最適業務、全社最適ｼｽﾃﾑを構築すること ３．柔らか頭で積極的な方 理由； プロジェクトの目的自体が改革なので、過去の成功体験にとらわれず、 チャレンジ精神旺盛な方が適任 ポイント； 上記が満たせば、現在の職位（ポジション）はこだわる事はありません Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 24 御礼 ご静聴ありがとうございました。 ワクコンサルティング株式会社 代表取締役 松林光男 matsubayashi@waku-con.com Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved 25
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