Vol.87 HR e for th 2 1 st C e 特 集 ココロ（心）のマネジメントを問い直す ～劣化・溶解する職場環境の実態と処方箋～ ……………………………………………………………………………………………… ●特集１：インタビュー「過重労働職場の現実（リアル）」 ●特集２：インタビュー「過重（長時間）労働問題への新たなアプローチ ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～」 ●特集３：インタビュー「意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活かし方」 日本人材マネジメント協会 Japan Society for Human Resource Management nt ur w y 2016.4 Ne J S HR M I ns i ght s J S HR M I ns i ght s Vol.87 2016.4 CONTENTS 編集部会から 『響』 p1 特 集：ココロ（心）のマネジメントを問い直す～劣化・溶解する職場環境の実態と処方箋～ ●特集１：インタビュー「過重労働職場の現実（リアル）」 p2 ●特集２：インタビュー「過重（長時間）労働問題への新たなアプローチ ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～」 産業医（同友会春日クリニック） 大室 正志 氏 p6 東京新聞 社会部 中澤 誠 氏 ●特集３：インタビュー「意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活かし方」 早稲田大学人間科学学術院 教授 向後 千春 氏 p11 連載：人事組織の歴史を紐解く 第３回「対立の時代が生んだ“強い人事部” ～戦後から高度成長時代へ」 明治大学 経営学部 准教授 山下 充 氏 p16 連載：悠久の時を超えた今 ～言霊の幸ふ国に生まれて～ 第２回「日本の高等教育の夜明け～自由で力強い精神が導く」 p19 p22 ＜2015年度＞ラスベガスSHRM大会及びシンガポール人材マネジメント協会大会からの情報共有 p25 連載：世界の社窓から ＝ No.13＝ インド短期留学報告 最新・海外人事動向報告会 ＜海外＞専門誌から あなたの会社の社風は大丈夫？ 恐怖に怯える従業員たち p28 アシッドアタック撲滅活動家 Laxmi Agarwal 氏 p30 Café 聴講者の声 p34 NEWS LETTER p36 連載：轍（わだち）を見つめて ＝第４回＝ Laxmi Agarwal さんに聞く HR ・JSHRM 活動への抱負（その４：古川常任役員） ［表紙カラーのコメント］ 今月は「黄水仙」です。 春、冬のあいだはひっそりと隠れていたかのように、草木が芽をだし、花をつけ出します。我々の目にも、世の中の色 とりどりな植物がうつる頃。 その中で、足元に可憐な花をつけて春の訪れを教えるかのような水仙。とくに黄水仙は、他の色鮮やかな花たちにくら べ淡い黄色の色で、春の訪れの喜びをひっそりと微笑んで見守ってくれているようです。 2016年度春号の JSHRM インサイトは、 「ココロ（心）のマネジメン トを問い直す～劣化・溶解する職場環境の実態と処方箋～」と題し、 「過 重労働」や「長時間労働」、また現代社会に蔓延している「ココロ（心） の病」の心理、そして、それらが引き起こしている問題や解決策につい て、会員の皆様と一緒に考える機会と致しました。 現在、日本では、失われた10年、失われた20年と言われるほどの長期 に渡る経済不況による「過重労働」や「長時間労働」、また、それらに よる「うつ病」が労働問題の大きな課題の一つとなっており、厚生労働 省も、長時間労働、賃金不払残業（サービス残業）、休日や休暇につい ての労働法制を強化すると共に、脳疾患・心臓疾患等の身体疾患、ストレス・うつ病等の精神疾患について の対応を急いでいます。昨今のニュース報道や記事からは、「過重労働」や「長時間労働」 、「うつ病」は、 ブラック企業の問題だと捉えられがちですが、実際には、多くの企業で「過重労働」や「長時間労働」が蔓 延しており、それが、うつ病、過労死・過労自殺等の、新たな問題を引き起こしています。 特集１の「過重労働職場の現実（リアル）」では、東京新聞社会部の中澤誠氏に、「ビジョン経営」と称さ れる欧米の理念主導型企業経営により、知らず知らずの間に過重労働に陥っている労働者の現実や、それに よる課題や対応策についてお話を伺いました。 特集２の「過重（長時間）労働問題への新たなアプローチ ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～」 では、産業医である大室正志氏に、過重労働やメンタルヘルスの実情や課題についてのお話を産業医の立場 から伺い、心のマネジメントをどの様にしていけば、ストレスの軽減、健全な経営が出来るのかについて、 お話を伺いました。 そして、特集３では、 「職場で活かすアドラー心理学 ～意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活か し方～」と題し、今、話題のアドラー心理学とは、どの様なものなのかを知り、現代の日本で起こっている現 象を心理学をとおして理解するきっかけとして頂ければと思います。早稲田大学の向後先生からは、「アド ラー心理学は、人生の意味を探求することから始まる心理学」であることから、キャリア開発の分野で、ア ドラー心理学を活用できそうです。 人気の連載コーナーは、今回は３つあります。 明治大山下先生の「人事組織の歴史を紐解く（第３回）」、中田編集部員による「悠久の時を超えた今（第 ２回） 」 、そして、荒川編集部員の「世界の社窓から：インド滞在からの感想記」です。 SHRM の「HR Magazine」からは、 「あなたの会社の社風は、大丈夫？恐怖に怯える従業員たち」と題し、 アメリカでの「心のケア」に関する記事を取り上げると共に、「年次人事考課を超えて」と題し、現在広が りつつある新しい「人事考課」の方法を通じて、どの様に従業員をケアしていくのかについて検討するきっ かけにして頂ければと考えています。 経営者の中には、 「過重労働」や「長時間労働」は、他社の問題と考えている方が多いようです。本当に 自社内には、 「長時間労働」や「サービス残業」は全く無いと言えるのか？「管理職」としての権限も処遇 もない「名ばかり管理職」にも、きちんと時間外手当を支払っているのか？など、経営者は、自社の労務管 理の実状や従業員の心のケアに目を向ける機会を持つことも大切なのではないでしょうか。 現在の日本社会において、｢心のケア｣ は、社会全体としても、会社という組織内においても、重要な課 題の一つになってきております。読者の皆様の組織での問題提起のきっかけ、今後の施策づくりや活用の参 考にして頂ければと考えております。 編集部会から 〈今号担当〉 編集部会メンバー 岡田英之 土橋隼人 中田尚子 黒田洋子 荒川勝彦 連絡先：日本人材マネジメント協会事務局 〒150-8307 東京都渋谷区渋谷3−1−1 公益財団法人 日本生産性本部内 TEL：03（3409）1162 FAX：03（3409）1007 URL：www.jshrm.org E-mail：info@jshrm.org JSHRM Insights 編集部員 黒田 洋子 ＜会員誌インサイト編集にご関心ある方の参加（編集部会メンバー）をお待ちいたします＞ １）編集企画・掲載立案に関心ある方 ２）取材（候補者）調整、原稿・記事作成、写真撮影にご協力いただける方 ３）誌面構成、レイアウト／ページデザインに関心ある方〜お気軽に事務局へお申し出下さい〜 編集部会へ案内いたします。 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 1 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す 特集１ 「過重労働職場の現実（リアル） 」 長時間労働による過労死が社会問題化 しています。 夢という名の実態のないビジョン（虚 像）を語り、労働者を心酔させ、過重労 働を正当化させとうとする人事マネジメ ントが増えています。 働く労働者にとっての処方箋とは？ 特に労働組合の在り方が問われていま す。 ＜聞き手：編集部 岡田 英之＞ 東京新聞 社会部 中澤 誠 氏 1975年、香川県小豆島町生まれ。名古屋大学文学部卒 業後、1999年に中日新聞社に入社。東京新聞（中日新 聞東京本社）整理部を振り出しに横浜支局、中日新聞 社会部などを経て、東京新聞社会部に所属。これまで 司法や鉄道などを取材。現在は遊軍記者として、2020 年東京五輪・パラリンピックの取材を主に担当してい る。横浜支局時代、同僚とともに過労死防止のキャン ペーン報道「過労社会」を東京新聞で掲載した。自著 に「ルポ過労社会」（ちくま新書）、共著に「検証ワタ ミ過労自殺」（岩波書店）がある。 岡田英之（編集部会） 本日は『ルポ 過労社会』 などを直撃して話を聞いていきました。 を出版された東京新聞社会部の中澤 誠様にお越し 岡田 現役の社員の反応はどうでしたか。 いただきました。まず自己紹介をお願いします。 中澤 答えてくれた方の中には、今の働き方に疑問 中澤 誠（東京新聞 社会部） 私は新聞社に入って を持っていない人もいました。 16年になります。横浜支局勤務のときにワタミ（外 岡田 会社に対して疑問を持っているから、「これ 食事業会社）の労災認定報道に関わりました。 を機会にしゃべってやろう」ということではないの それは入社２カ月の新入社員が過労のために自殺 ですか。 したという過労死問題でした。 「なぜ入社２カ月 中澤 そうではないんです。取材してみると、確か で？」と思い、深く取材をし始めました。 に長時間労働になっているし、賃金もそんなに高く 取材してみると、その会社が特別なのではなく、 はない。ただ、その中で夢──例えば独立や人間的 他の企業でも長時間労働が蔓延していることが分か な成長、そういう「やりがい」を利用し、それを使っ りました。しかもそれが悪化するほうに振れつつあ て職場の至らない部分を補っている。それをエンジ ると感じ、長期的にこのキャンペーン報道をやりた ンにして社員を働かせていると強く感じました。 いと思いました。そこから長時間労働の取材を始 だからあの会社では、創業者の経営理念がより重 め、今に至っているという流れです。 要なのです。社員に経営理念が浸透してこそ、低賃 金・長時間労働という過酷な労働が成り立ち、社員 ◆「夢」をエンジンに社員を働かせる会社 をつなぎ留めてきたわけです。今まではそれで何と 岡田 新入社員の過労自殺の取材はどういう切り口 か回ってきたけれど、それについていけない人は当 からアプローチしたのですか。 然いるわけです。その１人が過労で亡くなった社員 中澤 最初は、この外食産業を興した創業者の考え だったのではないかという思いはありました。 や経営理念がどのように働く現場に伝わって、その 岡田 給料や現実的な処遇は良くないのだけれど、 働く現場がどうなっているか、現役の社員や元社員 そこで夢を語ることがあの会社の人材マネジメント 2 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 特集１：過重労働職場の現実（リアル） のエンジンだったわけですか。ある意味、虚像によ る人材マネジメントですね。 中澤 「労働集約型のところは、他の業界より経営 理念をしっかり持っている」ということはよく聞き ますよね。理念だけ見ると素晴らしいと感じるとこ ろは、一方で職場が過酷です。そこを経営理念で 補っている感じです。チェーン店型の経営をしてい るところでは特にそれを感じます。 岡田 それではある種の宗教ですよね。 中澤 それは感じますね。私の本にもそういう話を 書きました。この外食産業の創業者も「この会社は 新興宗教ですね」と実際に部下から言われたことが 取材活動から雇用環境の是非を実感 あると語っています。でも彼は「私たちは正しいこ とをやっている。それの何がいけないのだ」と言っ ています。そういう子たちがどうして洗脳されてし ています。 まうのか、それが不思議です。 新興宗教と一緒にするのは失礼な話かもしれませ 中澤 毎年実施されている新入社員への意識調査に んけれど、経営理念の下にみんなが同じ方向を向い よると、少し前は低かった「上司に誘われて飲みに てそこに心酔し、それ以外は相いれないというやり ついていく」の割合が最近は上がっているそうで 方は恐ろしいと思うんです。この会社で働いていく す。非正規が多くなってきているので、「いったん ためには心酔するしかない。だから心酔しない人は つかんだ正社員の職から脱落したくない」という思 脱落していくことになるのです。 いが、若い人は特にあると思います。安定志向がよ り強くなっているということは、今の雇用が不安定 ◆正社員でいたいがために会社に染まっていく なことの裏返しではないでしょうか。 中澤 就職氷河期になり、非正規が増えていくと、 これだけ雇用が不安定ならば、若者は当然安定の 新卒者は「何とかここで正社員になっておかない ほうに流れるでしょう。今の雇用環境が大きく作用 と、非正規から抜け出せないかもしれない」という しているのではないかと、私の中では解釈していま 強迫観念を持ちます。そうなると、正社員をつかん す。 だらそこを離れたくないという思いから、そこに染 まらざるを得ないわけです。最初はおかしいと思っ ◆流動化の前にセーフティーネットの構築が必要 ていても、周りもみんなそうなので、次第に染まっ 岡田 現在、行政が進めている政策は、若者の意識 ていくわけですね。 とは逆のように見えるのですが、その辺はどう思わ 岡田 人間が経営理念を巧みに活用すれば、人のコ れますか。 ミットメントを操作できる。だとすれば、経営者が 中澤 今までのように新卒で定年まで勤めるやり方 それを悪用することもできてしまうのではないで は、今の状況では持続可能ではないと思います。だ しょうか。 からこそ労働市場の流動化はやらなければいけませ 中澤 私の勝手な思いですが、この外食産業の創業 ん。ただ、流動化するのはいいのだけれど、そこか 者は純粋な思いもあったのだと思います。自分の成 らあぶれた人を救い出すというセーフティーネット 功体験から、 「俺ができたんだから、お前もできる が機能していないんですね。 だろう」ということです。彼は優秀な経営者ではあ 今のようにセーフティーネットの目を大きくして ると思います。けれども、みんながみんな同じこと いっている中では、「流動化しなさい」と言われて ができるわけではないですよね。 も、人は動かないと思います。それをやるのだった 岡田 今の若い子はベンチャー志向が少なくなっ ら、社会保障をしっかりするのが先です。生活保護 て、身の丈に合った働き方をしたがる子が多くなっ もそうだし、労災も認める範囲が広くなければいけ JSHRM Insights Vol.87 2016.4 3 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す ません。長時間労働ももっと規制をかけることをし な職場を本当に変えようというところまで、どこも なくてはいけないと思います。 まだ本気で踏み込めていないということは、取材し 安心して暮らせるためのセーフティーネットを先 ての実感です。 に構築した上で、その労働市場を流動化するという ことがあってしかるべきです。それなのに、セーフ ◆過労死を個別問題とするのは労働組合の逃げ ティーネットにはほとんど手を付けずに、流動化を 岡田 労働組合は、今の長時間労働やハラスメント 先にするという。それは順番が逆なのではないかと 問題を静観している感じがしますがいかがですか。 いう気がしますね。 中澤 私も違和感は持ちましたね。「ルポ過労社会」 の中でも、パワハラや過労死は「それは個人の問題 ◆株主よりも社員のための企業を目指すべき でしょ」と言って、「われわれは組合全体のことを 岡田 日本の平均所得は下がっているし、一回非正 やるのだ」と過労死の責任を否定する会社の事例を 規に転落するとはい上がれない。そういう状況に関 紹介しています。 しては、現政権は興味なさそうですよね。 でも、長時間の過労死やメンタルヘルスという問 中澤 景気回復の指標を株価にしているところがそ 題が増えている中で、そこに手を付けていないと、 もそも違うのではないかと思います。今の時代は二 人は組合には相談しなくなってしまいます。これだ 極化していて、株を買ってもうけているのはほんの け組合の組織率が下がっている中で、彼らがもう一 一部のお金持ちだけではないでしょうか。株価を上 回自分たちの存在意義を発揮するには、そこに積極 げるための政策をしたら、当然企業は、投資家や株 的に踏み込んでいく必要があるのではないでしょう 主を目当てに経営戦略をとっていきます。 か。 今は「会社は株主のため」という意識に偏りすぎ 労働組合が過労死やパワハラといった職場の問題 ていて、 「社員のため」という意識がおざなりになっ に積極的にかかわっていけば、制度を改正するまで ているように思います。こうした背景が、働く人た いかなくても、それぞれの労使関係の中で変えてい ちを使い捨てにするような「ブラック企業」を生ん ける部分はもっとあると思います。 でいったのではないでしょうか。労働人口が減って 岡田 労働組合は個別労使関係が苦手だということ いるというのに、働く人たちの労働環境の悪化を招 でしょうか。 きかねない政策を進めるのは、自分で自分の首を絞 中澤 過労死となれば、問題になるのは亡くなった めるようなものではないかと思います。 個人かもしれないけれど、１人がこれだけ長時間働 政治家、経営者、労働組合には、先延ばししたい になっているということは、同じ職場の同僚らも同 という感覚があるように思います。ワーク ･ ライフ じように長時間労働という可能性は少なくありませ ･ バランスという言葉は広がっていますが、まだ言 ん。「これは職場全体に関わる問題だ」ととらえ、 葉だけという感じですね。長時間労働や、今の悲惨 職場の働き方の改善するつなげることこそ、労働者 の保護をうたう労働組合の役割ではないでしょう か。それをやらずに「それは個別の問題だ」と言う のは逃げでしかないと思いますね。 岡田 「まず労働法教育が大事だ」という意見があ るのですが、いかがですか。 中澤 それは重要だと思います。一つは経営者側へ のコンプライアンスの遵守を促す働き掛けになり、 もう一つ、働く側についても自分たちの意識を変え ていくことにつながると思います。会社に入る前の 学生の段階で、労働法や労働トラブルの対処方法な ど教えるのは、若者の働く意識を変えるということ 本当に変えよう。本気で踏み込めていない実情が… 4 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 になりますよね。 特集１：過重労働職場の現実（リアル） 岡田 そういう知識を付けることによって会社との 関わり方が変わると、当然、雇う側の意識も変わっ ていかざるを得ないということですか。 中澤 そうですね。今までは「利益を上げること」 だけが優秀な経営者の指標でした。でもこれから は、 「職場環境を良くし、いかに社員たちに生き生 き働いてもらうか」ということも、その指標の中に 入ってくると思います。 労働人口が減っていく中で、人材というものはよ り貴重になってくるわけです。 「人材を生かして生 産性を上げること」が求められてくると思うので す。 ◆先延ばしにしたツケを払うのは若い世代 岡田 コストよりも、 「社員に生き生きと働いても 雇用環境の表と裏（現実）へ、意見は尽きなく 営側にはなかなか理解してもらえない。一方で、現 場からは「そんなルールを導入すれば仕事が回らな らうことが長期的な会社の成長発展につながる」と い」と不満が出る。「職場うつ」が増え、働き方の いうのが、絵空事でなく腹落ちしなければ駄目だと 改善が避けては通れない問題になっているにもかか いうことですね。 わらず、答えを出せないジレンマを抱えているので 中澤 それは経営者も人事担当も分かっているんで す。けれども、それを変えて新しい経営スタイルに することには、怖くて踏み出せない。これまでの長 す。 でも、経営側からすると耳の痛い話ではあるけれ ど、誰かは言い続けないといけないと思うんです。 時間労働に依存した働きからから抜け出せないでい そこは人事担当のプロ意識を発揮してもらって、う るのです。 るさがられても、現場にも経営者側にも言い続けて しかし、時間はありません。どんどん労働人口が 減っていく中で、このままではいつか立ち行かなく なります。 岡田 今後の展望についてはいかがですか。 中澤 政府も経営者も労働組合もみんな「現状では もらいたいと思います。 人事担当の方は外部と交流することも多いので、 外の空気をどんどん入れていってほしいですね。他 社の好事例を積極的に取り入れるなどして、組織論 理で凝り固まりがちな企業内に、新しい風を吹き込 駄目だ」と分かっているのに踏み出せないでいま む。「長時間労働は仕方ないんだ」という意識を変 す。そこを何とか後押しする。微力でもそのきっか えてくれることを期待します。 けになればという思いがあります。 「ブラック企業」という言葉が広く認知されるよ ツケを払わされるのは、将来を担う若者たちで うになった今、過労死になって労災認定されてしま す。目先の利益を追うことに懸命になり、問題を先 うと、企業イメージにもつながってしまいます。 延ばししていいのでしょうか。私も現役世代の一人 ただ、働き方の改善を、企業イメージの悪化や社 として、脱長時間労働を社会に発信していければと 思っています。 ◆外部の風を入れて意識を変えていこう 岡田 最後に、読者にメッセージをお願いします。 中澤 私は何人かの企業の人事担当者にも取材をし 員への金銭的補償というリスクだけでとらえている のは一面的です。長時間労働を改善し、むしろ業績 を伸ばしている会社はあります。人材が育ち、生産 性が上がる。 先程も言いましたが、社員がいきいきと働けるよ うな働き方の改善という視点に立たなければ、結局 ましたが、いずれの方も社員の働き方の改善を真剣 は形だけの対策になるのではないでしょうか。 に考え、そして悩んでいました。職場改善を訴える 岡田 ありがとうございました。 が、国際競争が厳しい今、経営の効率化を進める経 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 5 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す 特集２ 「過重（長時間）労働問題への 新たなアプローチ ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～」 過重（長時間）労働が社会問題化して います。ブラック職場に象徴されるよう に、劣化した過酷な職場での長時間残業 やハラスメントが横行しています。 いつまで生産性の低い働き方を続ける のか！ 多様で柔軟な働き方の実現は可能なの か？ ＜聞き手：編集部会 岡田 英之＞ 産業医 大室 正志 氏 同友会春日クリニック 産業医室。産業医科大学医学部 医学科卒業。専門は産業医学実務。大森赤十字病院、 産業医実務研修センター、ジョンソン・エンド・ジョ ンソン株式会社統括産業医を経て現職。 メンタルヘルス対策、インフルエンザ対策、生活習慣 病対策、放射線管理など企業における健康リスク低減 に従事。共著に「産業医と弁護士が解決するメンタル ヘルス問題」（中央経済社）がある。 岡田英之（編集部会） 本日は、多くの企業で産業 ◆深刻なメンタル疾患はベンチャーのほうが少ない 医をされている大室先生に「心のマネジメントを問 岡田 現在、ご自身で関心を持たれていることはあ い直す」というテーマで、現在多くの企業で問題と りますか。 なっている過重労働やメンタルヘルス分野を中心に 大室 例えば小学生でサッカーしている群と、して お話を伺います。 いない群だったら、短期的に見るとサッカーをして まず、先生の自己紹介からお願いします。 いる群のほうがけがをする確率は高い。でも中長期 大室正志（産業医） 僕は産業医を養成する産業医 的に考えると、サッカーをしない群は筋力が低下 科大学の出身です。卒業後はジョンソン・エンド・ し、骨折のような大けがをする可能性が高くなる。 ジョンソンの統括産業医を経験し、今は医療法人同 短期的なデータを見ると、「サッカーはけがをする 友会の産業医部門に在籍して、30社ぐらいの産業医 確率が高いから悪い」とも言えますが、中長期的に をしています。 見れば、しないと大けがをする確率が高いわけで 岡田 最近、産業医がクローズアップさているよう す。だから、どこをどう見るかということですね。 に思うのですが、いかがですか。 メンタル不調を起こすのは新卒でも中途採用でも 大室 昨年ストレスチェックが義務化されました。 採用１年目、もしくは環境変化があった２年以内に その実施者が産業医となっていますので、産業医が 集中しています。これはデータ上明らかです。簡単 クローズアップされる状況にはあると思います。 に言うと、人間は環境変化がストレスになるので メディアにもようやく産業医という存在が認知さ す。ベンチャー企業は人材の流動化が激しいですか れてきたような感覚があります。 ら、発生率は当然上がります。ベンチャーは風土が 元気と言うけれど、会社の中の環境変化がリスクに なるわけです。 6 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 特集２：過重（長時間）労働問題への新たなアプローチ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～ ただし、メンタル関係で裁判になった事例を見る と、地方にある大手家電メーカー子会社の例がとて も多いのです。その地方の中では明らかに待遇がよ く、明らかに環境変化がない会社です。自殺まで 行ってしまうメンタル疾患は、ベンチャー系ではあ まり見たことがありません。 地方にある大企業子会社で「ここは安泰だ」と 思っていた人たちに環境変化があると、メンタル不 調を起こすわけです。環境変化がないところにいる と、何かの波が来たときに大けがを負います。筋力 が低下しているところで、いきなりサッカーを始め 人間は環境変化でストレスになる たら、骨がボキッといってしまいますよね。 だから、どこで見るかです。これは個人的感覚で いわけですね。 すけれど、けがをする率だけだとベンチャーのほう 岡田 昔に比べると職場環境も劣化しているように が多いけれど、大けがする率は環境変化がない会社 感じるのですが、いかがでしょうか。 のほうが多いのではないかと思います。 環境変化は明らかにストレスであり、リスクです。 ◆ひな壇芸人化したビジネスモデル でも、そのリスクを取らないことがまたリスクに 大室 昔のビジネスモデルは、武将や野球を例えに なっている世の中なので、なかなか難しいですよね。 使っていました。キャッチャーやピッチャーなど、 自分の役割分担がはっきりあって、それを組み合わ ◆期待値とのずれがメンタルを病む原因 せれば仕事ができました。そういうやり方でチーム 大室 環境変化の少ない平和な会社だと、休職を繰 が組めた時代ですね。 り返していても、会社は割と面倒を見てくれます。 最近は、キャッチャーとピッチャーがいれば野球 ところが、リストラの波が来て急にそれが駄目にな ができるというような、単純な組み合わせではビジ ると、自分が会社に抱いていた期待値と大きくずれ ネスができません。スペックが昔以上に可視化され てしまうのです。 る一方で、相性みたいなことも含めてチームが成り 人間は期待値とずれることが一番ショックです。 立つので、言語化しにくい部分が非常にあります。 平和だった会社ではそのずれが大きくて、大けがす ビジネスモデルが「ひな壇芸人化」して、バラエ るようなメンタル不調、つまり自殺未遂や裁判沙汰 ティー番組に例えるようなチームになっている気が になることが多いのだと思います。 します。 岡田 外資系企業のように人材の流動化を前提とし 企業でもチームや置かれている場所で役割が変わ て働いている人は、こういうことは少ないのでしょ ります。ころころ変わるバラエティー番組のような うか。 チーム編成ですね。野球のように、分かりやすく役 大室 大手の外資系では裁判沙汰はあまりありませ 割が決まっていてその役割を果たすというよりは、 ん。例えば、家族だと思っている人に、急に「あな いろいろなことをするバラエティー番組のように複 たは息子じゃない」と言われたらすごくショックで 雑になっている感じがします。 す。でも、最初から他人だと思っている人に突然 岡田 ビジネスの局面も分刻みで変わるわけですか 「別れよう」と言われても、「そんなものか」と思う らね。 だけです。環境変化のない平和な会社が前者、外資 大室 そうです。だから野球だと思ってやっていた 系企業は後者です。外資系は期待値とのずれが少な ら、途中から競技が変わっていたというような、そ JSHRM Insights Vol.87 2016.4 7 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す ういうことが増えるので難しいですよね。 た」と言い始めるんですよ。会社として評価のポイ 評価軸がころころ変わってしまうので、 「仕事が ントを変えたことをメッセージとして出さないと、 できる人」という概念も僕は疑っています。このポ 30代にして老害の人が出てきてしまいます。 ジションだったらいいけれど、このポジションでは 岡田 労務分野の人ではなく、人事の企画部門の人 …という感じですね。本人は変わらないのに、ルー がメンタルヘルスを理解して人材マネジメントに活 ルが変わるだけで全く見方が変わってしまうことも 用すれば、健康経営の向上改善にもつながるという ありますから。能力の部分にも隠し味のような能力 ことですか。 がまだ潜んでいるのではないかと思いますね。 大室 そうだと思います。どの会社でも常に発生す 岡田 能力のとらえ方によって赤にも見えるし、黒 る部署や、発生する段階は決まっています。それは にも見えるということですね。評価結果は本人に 分かりやすい長時間残業のようなこともあれば、そ フィードバックされるので、メンタルヘルスにも大 の部署の市場の問題という場合もあります。ただ、 きく影響しますよね。 それを多角的に話し合う場がありませんよね。 大室 影響しますね。外資系などは会社の評価軸の 傾向と対策がはっきりあります。そういうことを口 ◆過重労働は時間と裁量権をセットで考えるべき に出して教えてくれる上司も多いし、企業のメッ 岡田 過重労働（長時間労働）という問題をどうと セージも一貫性があります。人間はやはり一貫性が らえておられますか。 ないところには不安が生じるんです。一貫性が見え 大室 医者として言うならば、データ上明らかなの にくい、場当たり的な評価をしていると、メンタル は、残業が100時間を超えたあたりから突然死の割 的には良くない気はします。 合が増えるということです。睡眠時間が５時間を切 岡田 ビジネスモデルに変化やスピードを求められ ると突然死の割合が増えることは確かです。だから ると、評価制度も頻繁に変えなくてはなりません 100時間以上が恒常的に続くのであれば、産業医の が、それは「一貫性がない」というようにも見えて 立場からそれは良くないと思います。 しまうわけですね。 ただ、それは裁量権とセットだと思っています。 大室 ベンチャー企業の初期メンバーは、採用競争 裁量権がなく働かされている状況が一番体に良くな 力がないときに採用されるので、スペック的には大 いのです。昔は裁量権のない人は時間で管理できま 企業の方に劣る場合が多いようです。会社が大きく した。今は裁量権のない人にも携帯やラップトップ なると、後から優秀な人材が入ってきます。そうす を渡して、「ちょっとやっておけ」みたいな感じで ると初期メンバーが「この会社も風通しが悪くなっ す。あれは体に良くないです。 外資系のエグゼクティブがブラックベリーを持た されて24時間フル稼働、というのはしょうがないと 思います。その分のお金ももらっているし、裁量権 もありますから。ただ、裁量権のない人に同じ状況 をさせては良くない気がします。 100時間は良くないという前提条件はあるとして、 その中で、時間のみならず、裁量権という部分と セットで見ないといけません。あとは賃金水準と納 得感ですね。例えば研修医やマッキンゼー（外資系 コンサル会社）のアソシエイトなどは、それが将来 につながると分かっているから、大変な状況でも どの会社でも発生する部署と発生段階は決まっている 8 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 やっていけるわけです。 特集２：過重（長時間）労働問題への新たなアプローチ～気鋭産業医が斬る企業の実態と処方箋～ 医学的に100時間という一つの水準はあります。 ただ、内訳を見ると、いろいろなこととセットに なっています。その内訳も含めて多角的に見るべき ではないかと思います。 ◆裁量権のない状態が一番つらい 岡田 裁量権も含めて人事マネジメントをしていか ないと駄目だということですか。 大室 そうですね。例えば営業などでも、上司が しゃべり、部下は横で聞いているだけという場面が ありますね。上司は「自分だけ仕事をして大変だ。 本音トークに相互納得となりました 部下は楽でいい」と言います。でも、裁量権を奪わ れた状態でずっと座っている人間よりも、自由に よくあるのが、ベンチャーが「うちは上下関係が しゃべれる人間のほうが絶対楽ですよ。これは考え なくてフラットですよ」と言いますよね。それを本 を改めなくてはいけません。人間は裁量権を奪われ 気で信じて行く若者がいるのです。そして自分の言 た状態が一番きついんです。 いたいことを言ったら、上にガチンとやられて、 「あ 岡田 この部分について勘違いしているマネジメン れはうそだったんだ」と思うわけです。 トは多いですか。 会社側のメッセージとしては、「他の会社と比べ 大室 多いですよ。 「新人研修で座っているだけの ると比較的上下関係がない」という意味なのに、若 やつが、なんであんな疲れているんだ」 「あんたが 者は「全くない」と思っている。同じことを言って そういう態度だからだよ」と、いつも思うんです。 いても全然伝わり方が違うということです。こうい 特に今の学生は、運動部の先輩・後輩が一緒に部室 う期待値とのギャップで、人間はメンタルを病むわ で過ごすというような経験が少なくて、横一列で来 けです。 たから、いわゆる上下関係に免疫力がないわけで す。そこで夕方までびしっと座らせていたら、本人 ◆脳もシャットダウンが必要 が思っている以上に疲れると思いますよ。 岡田 今はブラック企業が話題ですが、今のところ 岡田 会社の歓迎会その他で、新入社員が飲みたく はっきりしたブラックの定義はないですよね。 もない酒を飲まされて座っているというのは、もの 大室 ブラック企業という言葉の功の部分として すごいストレスですよね。 は、企業がブラックと呼ばれることを恐れるように 大室 ストレスですよ。武将や野球に象徴されるよ なったことです。今「健康経営銘柄」みたいな話が うな上下関係が尊ばれた世の中から、今はひな壇芸 盛り上がっています。それは逆に「うちはブラック 人化、横のつながりでやっていくという感じになっ ではないですよ」というエビデンスになりますか ていますから。つまり横は強いけれども、縦が弱い ら、そういうところもあると思います。 んですね。 定義があいまいな言葉は汎用性が高いので広まり 岡田 「組織＝ヒエラルキー」みたいな部分はどう やすいです。ブラックの定義は人それぞれで、それ しても縦のつながりですからね。 こそ人によって違うでしょうね。 大室 指揮命令系統がしっかりしているほうがうま 岡田 メンタルヘルスの問題は、より社会的な根深 くいく組織もあります。役所や警察、軍隊などです いところにつながっていると思われますか。 ね。その場合は、そこへ入る人もある程度は覚悟し 大室 今の仕事は携帯やラップトップがあればどこ て行くのでいいと思います。 でもできてしまいます。家でも仕事ができてしまう JSHRM Insights Vol.87 2016.4 9 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す ので、仕事とプライベートの切れ目をどこにつける ◆花火で終わらせず、運用を評価する仕組みを かが難しい。パソコンはずっと電源を入れていると 大室 予防医学というのは手術と違ってハイライト 重くなりますよね。人間の脳も一緒で、１回シャッ がない、地味な運用の繰り返しです。ノー残業デー トダウンして再起動が必要です。今は「何もしない」 も決めることより運用が大事です。人事的にも「運 という時間が非常に少なくなっています。それはあ 用」というところを評価するような仕組みがないと まり良くないことだと思います。 いけないと思います。 岡田 脳も疲労するのですか。 予防医学というものは、総論賛成で誰も反対しな 大室 します。ずっと電源付けっぱなしの状態は良 いから、言っているほうはこんな気持ちいいことは くないです。例えば、戦略系コンサルの人はうつが ありません。言った後「俺はもう仕事したぞ」と 多いと言われていますが、実はそうでもないんで 言って終わりなのが厚労省。 「ノー残業デー」と言っ す。比較的短期にプロジェクトが終わって、休んで、 て、メールで一筆書いたら終わりなのが社長さんで また始めることができますから。IT のシステム系 す。 はプロジェクトが２年、３年と続くのでずっと休ま 本当は運用している人が一番偉い。「運用に力を らない。だからメンタル不調が多いんです。何か強 入れよう」ということが、僕が人事の方に言いたい 制的にシャットダウンするような仕組みが必要だと メッセージですね。 思いますね。 岡田 予防医学を打ち上げている厚労省の担当者 岡田 IT 化によって意外とオンとオフが切り替え は、運用という部分での評価基準はないのですか。 られなくなったということですね。 大室 たぶんないと思います。「つくって、法案通 大室 よく「オンとオフの切り目がない」と言う人 したぞ」ということだけです。役所というのは基本 がいるけれど、そこは裁量権とセットですよ。「俺 的に運用を評価する仕組みはないですね。 にはプライベートない」と言う人たちは、だいたい 岡田 そういうところを反面教師に、ぜひ継続して 自分勝手にできる創業社長などが多いです。だから 運用を心掛けてくださいということですね。 あれを裁量権のない人に強いてはいけないですよね。 大室 ストレスチェックもそうですし、会社の中で この手の「いい話」はどうしても花火で終わってし ◆厚労省の「打ち上げ花火」は話半分に聞く まいます。運用というものが評価されるような、運 岡田 最後に読者にメッセージをお願いします。 用のところにフォーカスできるようなことをしてほ 大室 厚生労働省が「予防医学」に対して花火をぶ しいと思います。キーワードは運用ですね。 ち上げたとき──つまり2008年の特定保健指導と今 岡田 確かに人事施策でも打ち上げ花火が多いです 回のストレスチェック制度ですけれども、これは話 よね。 半分に聞いたほうがいいと思っています。 大室 ちゃんと運用ができること。少なくとも最初 なぜなら、彼らは最初に花火を打ち上げた後、そ の５年ぐらい、制度が根付くまで運用できるように の 後 追 い は ほ と ん ど や っ て い ま せ ん。 ス ト レ ス やり遂げた人をすごく評価するところがすべてだと チェックもこのままでいくと、最初だけ盛り上がっ 思います。 て、途中からあるかないか分からないものになるか 僕もストレスチェックには一切反対はありません もしれません。 よ。ただ、言っているほうが気持ちよさそうにして 僕はこれを「二千円札現象」と呼んでいます。あ いればしているほど、「この人たちは運用みたいな るけれどどこにあるか分からない。会社の中で二千 地味な話は嫌いだろうな」と思って不安になるんで 円札化しやすいものに「ノー残業デー」があります。 す。 最初は華々しく始めたけれど、いつの間にか形骸化 いい話をする人に限って、地味なことは苦手なん してしまうものです。 ですよね（笑）。 10 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 特集３：意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活かし方 特集３ 「意外と誤解や勘違いの多い アドラー心理学の活かし方」 『 嫌 わ れ る 勇 気 』 に よ り、 アドラー心理学がますます注 目されています。学術書のみ ならず、ビジネス書も多く出 版されています。 一方で、アドラー心理学に 対する誤解や勘違いも多く、 特にビジネスシーンにおける 活用については注意が必要で す。 今回は、アドラー心理学に 造詣の深い早稲田大学向後千 春先生をお招きし、誤解や勘 違いの原因と正しい理解につ いて、ポイントをお話いただ きました。 ＜聞き手： 編集部会 岡田 英之＞ 早稲田大学人間科学学術院 教授 向後 千春 氏 「人生の迷いが消える アドラー心理学のススメ」 （技術評論社） 岡田英之（編集部会） 今回は「心」という側面か 1958年生まれ。早稲田大学人間科学学術院教授。博士 （教育学）（東京学芸大学）。専門は教育工学、教育心理 学（特に、ｅラーニング、成人教育、インストラクショ ナルデザイン）、アドラー心理学。 著書に『人生の迷いが消える アドラー心理学のスス メ』 （技術評論社、2016） 『上手な教え方の教科書』 （技 術評論社、2015）、 『アドラー“実践”講義 幸せに生 きる』（技術評論社、2014）、『コミックでわかるアド ラー心理学』（KADOKAWA 中経出版、2014）、『教 師のための「教える技術」』（明治図書出版、2014）、 『200字の法則 伝わる文章を書く技術』、『いちばんや さしい教える技術』 （ともに永岡書店、2014、2012） 、 『統計学がわかる』、『統計学がわかる【回帰分析・因子 分析編】』（ともに技術評論社、2007、2008）など。 研究室 HP https://kogolab.wordpress.com/ ベースになっています。 ら、企業のマネジメントを問い直してみたいと考え ています。 ◆アドラー心理学は人生の意味を探求する ここ数年、アドラー心理学がブームになっていま 向後 行動主義心理学というのは、褒美や罰をどう す。先生は『人生の迷いが消える アドラー心理学 与えると、人の行動がどう変わるかを明らかにする のススメ』 、 『アドラー“実践”講義』などを執筆さ 学問です。でも、アメリカのマグレガーは、他人を れていますね。アドラー心理学は企業における人材 褒美や罰でコントロールする手法をＸ理論と名付 育成やマネジメントに活用できるのかどうか、可能 け、人は本人の内発的な意志や動機を見出さないと だとすればどんな場面で生かせるのかを伺えればと 動かないという理論を提唱しました。 思います。まず、先生は教育心理学がご専門領域と 岡田 Ｘ理論に対するＹ理論というものですね。 いう理解で合っていますでしょうか。 向後 そうです。アドラー心理学もＹ理論と同様の 向後千春（早稲田大学教授） 私は大学を卒業して 立場です。アドラー心理学は、他人をどう動かすか 一度、ソフトウエア会社に就職しました。２年ほど を研究する心理学ではありません。自分の人生の意 働いて大学院に戻り、それ以降、大学で研究をして 味をどう見つけるかという心理学です。 います。アドラー心理学のほかに、インストラク アドラーは、今から約100年前の心理学者です。 ショナルデザインも研究しています。これは教える 当時のウィーンでは、フロイトやユングも活躍して ことをデザインする領域ですが、行動主義心理学が いました。このうちフロイトは、「性的な衝動」や JSHRM Insights Vol.87 2016.4 11 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す 「死への衝動」といった無意識が人間の行動の源泉 になっているという理論を打ち立てました。 場でパワハラをしてくる上司。あいつをやっつけた いと思うことはあるのではありませんか。 向後 でも上司に対しては、部下のパワー、権力で ◆ヒステリーは抑圧的な時代ならではの現象 は太刀打ちできません。裏で悪口を言うとかネット 向後 これに対してアドラーは、より優れた自分で 上に匿名で書き散らすぐらいの抵抗がせいぜいで ありたいと思うことが、人を動かすエネルギーだと す。当然ながらそういう方法では相手に届きませ 考えました。 ん。 赤ちゃんでも子供でも、素晴らしい人になりた 上司のパワハラから逃れるには、相手との接触を い、今よりも優れた人になりたいと思っています。 なくすしかありません。会いたくないその職場にい でも、今は小さい、今は未熟。だから嫌な感じです。 たくない。でも、自宅にいるだけでは怠けていると それを劣等感として感じます。劣等感が私たちの行 言われるので、いろいろな症状を発症するのです。 動の源泉にあります。 岡田 劣等感が理由で動くというのは、あまり良く ◆「そうしたいなら、そうするしかない」 ないことですか。 岡田 職場で権力を持っている人に対して、自分は 向後 いいえ、良くないことではありません。優秀 弱い立場である。やっつける手段や対等にわたりあ になりたいという欲求があるからこそ、劣等感が生 うスキルがないから、内に閉じこもる。アドラー心 まれるのです。その劣等感をなくすために努力した 理学は、それに対して何と言っているのですか。 り、さまざまな行動に出たりするわけですから。こ 向後 「そうしたいなら、そうすればいい」と答え れがアドラーのモデルです。 ます。あなたの人生はあなた自身が決められるとい 一方、フロイトはヒステリーの治療で成果を上げ うのが、アドラー心理学の考え方です。 ました。ヒステリーというのは心の病気で、突然叫 岡田 いや、しかし…。それでいいのでしょうか。 んだり失神したりします。当時のヨーロッパでは非 なぜそんな考え方が、ビジネスパーソンの共感を呼 常に患者が多かったのです。これは、その時代特有 んでいるのでしょうか。 の現象だと考えられます。当時のヨーロッパでは道 向後 引きこもっても認めてもらえるから、かもし 徳観念が強く、生き方が抑圧されていました。この れません。 ような環境では、多少抵抗しても押さえつけられて 岡田 たぶんフロイトやユングだったら、なぜ引き しまいます。特に女性は抑圧され、自分の生き方を こ も り に な っ た の か、 原 因 を 分 析 し て、 原 因 に 選ぶことは許されていませんでした。その抑圧から フォーカスしようと考えるのではないかと思いま 逃れるためにヒステリーになっていたのです。 す。それは私たちにとって受け入れやすい方向性で す。アドラーはそうではないのですね。 ◆自由な時代がうつ病を生む 向後 そうです。引きこもる「原因」があるのでは 岡田 ヒステリーで突然叫んだりするのは、健全な なく、引きこもる「目的」があるのだと、アドラー 人間の正しい反射行動だというわけですか。 は考えます。引きこもりの目的とは、「私を見てほ 向後 そうかもしれません。押さえつけるものがあ しい」以外にありません。 れば、それを打ち破ろうとする力が働きます。 岡田 会社でパワハラをしてくる上司に、もっと私 今の日本ではその代わり、うつ病が増えていま を見てほしいという意味ですか。 す。生き方が自由であるせいで抵抗する相手がいな 向後 そうではなく、周囲の関係者に対してです。 い。だから自分の内側に引きこもるしかないのかも 同僚や家族が、「私を見て」というシグナルに反応 しれません。 してくれることを期待するのです。 岡田 相手は本当にいないのでしょうか。例えば職 12 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 特集３：意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活かし方 ◆人間関係は希薄になっていない 岡田 会社という職場における、タテヨコナナメか ら目線が入ってくるような関係性やソーシャルネッ トワークが、現在は希薄になっているというように に、先生はご覧になりますか。 向後 いや、むしろ以前より重苦しくなっているよ うな気がします。Facebook などの SNS に、いちい ち書き込みをしないと気が済まない人もいますし。 それは一種の承認欲求だと思いますが、アドラーは 承認欲求など不要なものだと言っています。 岡田 職場で人を動かしうるものとして、金銭的報 自分の人生の意味をどう見つけるか… 酬の他に非金銭的な報酬というものもあります。上 司が賞賛や承認のスキルを高めることによって、職 ということです。 場を活性化できるというのは正しいでしょうか。 岡田 職場では今、仕事が細分化・専門分化されて 向後 賞賛や承認を喜ぶ人には効くと思います。た いるのでチームワークが弱くなっている、だから だ、誰でも同様とは限りません。生活していけるだ チームビルディングをしようという研修が、しばし けの金額が手に入ればいい、それ以外のことを会社 ば行われています。それはアドラーの考え方だと、 に期待しないという人もいると思います。 どうなのですか。 向後 課題の分離というのは、自分や相手の人生上 ◆職場のハードルは集団凝集性 の課題の話です。職場のルールとは関係ありませ 岡田 今のお話は、うつ病の多発と関係する重要な ん。チームで取り組みましょうというルールが職場 ポイントだと思います。 で共有されているなら、そのルールに従うことは必 仕事とは「このジョブに対してこの報酬」という 要だと思います。職場は契約関係であり、ルールに 契約である、自分はアウトプットを出したから規定 従う世界ですから。 の時間で帰る。そういう働き方をしようとすると、 でも、例えば仕事のあとに「ちょっと一杯付き合 見えないハードルにぶつかります。日本の企業社会 えよ」と要求されてしぶしぶ付いていくことは、仕 は、集団凝集性や同調圧力が高いですから。 事上の契約に入っていません。お酒を飲みたいのは 世の中が多様化してきているのに職場の同調圧力 上司の課題です。部下に付き合ってほしいならきち は相変わらず強いために、ストレスになっている人 んとお願いするべきというのも、上司の課題です。 が多いのではないでしょうか。 また、行きたくなければ断るというのが、部下の課 向後 そうだと思います。現在のアドラーブームを 題です。 引き起こした『嫌われる勇気』 （岸見一郎・古賀史 いずれにしても、職場の関係についてアドラー心 健）は、だからこそ売れたのでしょう。韓国も集団 理学を導入したからといって、何かが大きく変わる 凝集性や同調圧力の強い社会ですから、この本は韓 ということはありません。 国版もベストセラーになっています。 岡田 無理ですか。 向後 アドラー心理学を使うべき領域は、親子関係 ◆「ちょっと一杯」は上司の個人的な課題 と交友関係と教育現場です。上司が部下を動かすと 向後 アドラーの心理学の考え方に「課題の分離」 いった関係には、基本的に使えません。 というものがあります。自分の課題と相手の課題を 会社で働く人自身が、このところやる気が出ない 分けて、相手の課題に勝手に踏み込んではいけない からどうにかしたいと思うなら、それは本人の問題 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 13 ≪特集≫ココロ（心）のマネジメントを問い直す ですから、役立つかもしれませんが。 師でもあったので、第一次世界大戦のときに悲惨な 光景を目の当たりにして、戦争をなくしたいと強く ◆人は理想の自分のために努力する 願ったのです。 岡田 本人の働き方の問題には使い得るわけです 自分だけ・自分の国だけがいい思いをすると、他 ね。そういえば、自己実現というのは具体的にはど の人たちを侵略することになる。アドラーは、自我 ういう状態なのでしょう。何が自己実現なのかは、 執着に対するものとして「共同体感覚」を提唱しま 人それぞれだと思いますが。 した。 向後 アドラーはまさにそのことを言っているわけ です。人には必ず、理想の自分というイメージがあ ◆会社はアドラーの「共同体」ではない ります。そのイメージに対して現状が不十分なの 岡田 会社という組織は、その共同体とはみなされ で、劣等感を持ちます。劣等感を補償するために、 ないのですか。 より良い優秀な自分であるために、努力をする。そ 向後 みなされません。共同体の元のドイツ語は れこそが、人間が生きるということなのです。 「ゲマインシャフト」です。地縁や血縁の関係を意 岡田 「劣等感」とは、「コンプレックス」と同じ意 味します。会社は経済行動を契約関係によって実行 味ですか。 する組織ですから、ドイツ語でいうゲゼルシャフト 向後 ちょっと違います。劣等感がこじれると、劣 です。 等コンプレックスになるという関係です。自分は頭 幸福は、基本的には家族から生まれると、アド が悪いから勉強はしたくないとか、運動神経が悪い ラーでは考えます。次に利害関係のない人との交友 からスポーツはしないなどと、言い訳したいときに 関係。最後が仕事です。愛、交友、仕事の順番です。 劣等コンプレックスは発動されます。優越コンプ 岡田 アドラー心理学の本を読んだビジネスパーソ レックスも、優越感がこじれた状態です。私は相手 ンは、「共同体か。うちの会社はどうかな？」と考 より偉いと思いたいけれども、もしかしたら相手よ えると思いますが、会社はその共同体には該当しな り偉くないかもしれないと恐れる気持ちがある。虚 いということですね。 勢を張るのはそんな心理ゆえです。 向後 職場では利害関係が必ず発生します。もし共 同体感覚のある職場をつくろうと思ったら、全員が ◆企業経営にアドラー心理学は役立たない？ 対等な立場でなければいけません。指揮命令系統が 岡田 ビジネスシーンにおいて、アドラー心理学を ある限り、それは実際には困難です。部下と完全に どう活用するかをお聞きしたかったのですが、そも 対等な状態で、上司は本当に部下をマネジメントで そも使えないということですね。 きるのか。組織を動かせるのか。 向後 アドラー心理学は、人が自立することを求め たとえ官僚制組織のようなヒエラルキーがあって る心理学です。会社に依存しない、人間関係に依存 も、契約関係のみで動き、それ以上に踏み込まない しない。相手が立場を利用して押し付けてきたら、 という覚悟があれば、不可能ではないかもしれませ それに対してノーと言える人をつくる心理学ですか んが。 ら、マネジメントには使えないと思います。 岡田 なるほど。でも、そういう考え方を研修に盛 岡田 経営の目的は、資源を投入して最大のアウト り込むことも、これからは必要かもしれません。と プットを出すということです。人的資源に最大の成 いうのは、マネジメント教育もちょっと行き詰まっ 果を出してもらうためには、心理学の活用は重要だ ていて、新しい考え方が求められている面があるか と思うのですが。 らです。 向後 難しいと思います。アドラー心理学は、哲学 思想であり、社会運動でもあります。アドラーは医 14 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 特集３：意外と誤解や勘違いの多いアドラー心理学の活かし方 ◆キャリア開発への活用 ◆「社畜」のイメージにとらわれるな 岡田 アドラー心理学についてもっと知りたいビジ 岡田 就活中の学生にアドバイスされるとしたら、 ネスパーソンは、どう勉強したらいいでしょうか。 どんなことがありますか。 向後 まず本を読むことです。「ビジネスに役立つ」 向後 働くことは重要です。経済的に自立するとい とはうたわれていない本が、いいですね。私の本や うことが、自立の第一歩ですから。今の学生がかわ 岸見さんの本はビジネス向けではないので、ぜひ読 いそうだと思うのは、就職する前から「社畜」にな んでください。でも、自分の興味や関心に合ったも ることを怖がっていることです。どこへ行っても同 のを選べばいいと思います。 じですから、とにかく働いたほうがいいと思います。 講演会は年10回ほど行っています。ホームページ 岡田 どこへ行っても同じというのは。 から申し込めます。一般企業の人よりも医療・福 向後 先ほど自己実現の話をしましたが、実は固定 祉・看護系の人たちが多く来てくれます。やはり対 した自己というものがあるわけではないのです。周 人援助職の人には、アドラーの考え方が救いになる りにいる人との関係性によって、自分というものは のでしょう。 決まってきます。 岡田 企業の普通の研修には役立たないかもしれな どこへ行っても嫌な上司や嫌な同僚はいます。そ いとのことでしたが、定年近い社員向けのセカンド の一方で、いい上司やいい同僚も必ずいます。相手 キャリア研修などではいかがでしょうか。 との関係性をつくっていくことによって自分を見出 向後 本人の働き方や今後の生き方についてです していくことができます。ですから、正規雇用でも ね。それはフィットすると思います。また、若年層 アルバイトでも、大企業でも小さい企業でも、どこ のキャリア教育にも、アドラー心理学は生かせま へ行ってもいいと思います。どんな経験からも学ん す。最近、キャリア構築理論を提唱して注目されて でいけると、アドラーは言っています。 いるサビカスは、アドラー派です。 岡田 なるほど。まず「自立」がキーとなりますね。 本日は多面的にお話いただき、ありがとうござい ◆自立できなければ調和もできない 岡田 なるほど。では、組織や経営の問題解決には あまり向かないかもしれないけれども、キャリア開 発の分野ではアドラー心理学が大いに役立つという ことですね。 向後 そうです。なぜかというと、キャリアという のは、人生の幸福度を左右するからです。ただ、そ の人が活躍することで企業の業績が上がるかといっ た、経営との直接の関係を考えるべきではありませ ん。アドラー心理学は、その人が幸せに生きてくこ とを援助するものだからです。 アドラーの考え方は、基本的には自分が自立する ということと、他の人や社会と調和して生きるとい う二本立てです。でも、まず自立できなければ調和 もできません。日本では、小学校から調和ばかり教 え込みますから、自立の部分が遅れます。欧米では まず自立を叩き込み、それから周囲との調和を体得 させます。いずれにしろ両輪が必要です。 ました。 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 【インタビューを終えて：岡田英之】 『嫌われる勇気』がビジネス書分野でベストセラーになっ ています。日本的雇用慣行の変化により、組織と個人との 関係を再構築する動きが強まっています。日本企業の特徴 として、村社会的文化、農耕民族的な集団凝集性（同調化圧 力）の高さが問題となっています。変化に乏しく、成功体 験をベースにビジネスを構築していくような手法は過去の ものとなっています。創造的破壊（イノベーション）を短期 間で生み出す仕組みが求められます。イノベーションの源泉 である人材に関しても、多様化が進むことにより、射職場で のコミュニケーションが複雑化し、困難度を増しています。 コミュニケーションそのものがストレス原因となり、メン タル不調に繋がるビジネスパーソンも増加傾向にあります。 今号のテーマである、“ココロ（心）のマネジメントを問 い直す”というテーマより、心理学的側面からのアプロー チの必要性を感じ、今回のインタビューを企画しました。 アドラー心理学は、フロイト、ユングと並ぶ心理学界の 三大巨頭とされながら、日本ではこれまであまり馴染みが なかったのかもしれません。アドラーは、トラウマの存在 を否定したうえで、「人間の悩みは、すべて対人関係の悩み である」と断言し、対人関係を改善する具体策を示してく れます。まさに村社会的空気のなかで対人関係に悩む日本 人にこそ必要な思想と言えるでしょう。 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 15 人事組織の歴史を紐解く 連載 人事組織の歴史を紐解く 第３回「対立の時代が生んだ“強い人事部” ～戦後から高度成長時代へ」 戦後70年、今だかつてない時代の変化に日本人は挑んできた。焼野原からの復興。たくましく新しい 時代を切り開いた労働者に対し、政府も労働法などの法律整備を進め、応えた。そして、労働組合との 交渉を通じて、人事組織はその役割を拡大してゆくこととなる。連載３回目となる今回は、戦後から高 度成長時代の人事組織を見ることとする。 明治大学経営学部 准教授 山下 充 （やました みつる）1966年名古屋市生まれ。早稲田大学大学院文学研究科博士課程社会 学専攻修了、博士（文学）。現職に至る。著書に『工作機械産業の職場史1889-1945：「職 人わざ」に挑んだ技術者たち』早稲田大学出版部（2002年、労働関係図書優秀賞、産業技 術史学会賞）、共著『「働くこと」を社会学する─産業・労働社会学』有斐閣アルマ（2015 年）など。 ◆戦後復興と労働組合 終戦からわずか４ヶ月後の昭和20（1945）年12月22 前回の連載は昭和初期から第二次大戦にかけて大 日に労働組合法（「旧労働組合法」）を制定している。 企業を中心に人事組織が拡大した様子をみた。今回 旧労働組合法は、第一条で労働組合の目的に「経済 は、近代化以降、日本の人事組織が最も大きな転換 復興に貢献すること」を掲げているが、その草案に をみせる終戦から高度成長の時期をみていこう。こ は労働者の「政治的地位の向上」や「文化の進展に の時期に私たちが知っている「強い人事部」の基盤 寄与する」ことまで含まれていた。なお労働組合法 ができあがる。 は労働三法の中で最初に制定されている。 終戦後におきた重要な変化は、労働組合がはじめ て法的に公認され、組織化が急速に進んだことであ ◆労働攻勢から経営権の回復へ る。労働組合の推定組織率は終戦から２年後の昭和 多くの期待をになって急速に組織化が進んだ労働 22（1947）年に戦後最高の55.8％を記録する（表１）。 組合であったが、団体交渉を含む実際の活動方針に 2015年現在で17.4％の今日からみると驚くような高 強い影響を与えたのは上部団体の指導であった。共 い数字である。 産党や社会党などの政治団体や指導的立場の労働運 短い期間になぜこれほど労働組合が拡大したのだ 動家は、労働組合を最も効果的な政治手段と位置づ ろうか。理由のひとつは当時の人々がそれぞれの立 けた。このようななかで労働組合には戦闘的な戦術 場から労働組合に強く期待していたことにある（兵 が急速に広まっていった。特に終戦後の数年間に 藤1997） 。GHQ は占領政策をすすめるなかで労働組 は、歴史に残る熾烈な争議がくり返しおきている。 合が日本社会の「民主化」を促進すると考えた。こ ストライキは労働組合の戦術として高度成長期まで れに対して職場のブルーカラーは戦前の不公平感を 一貫して拡大し（表１）、労使間の緊張関係は1970 解消する手段ととらえ、多くの労働者は日常品を入 年代までつづくことになる。 手することも困難な混乱した社会の中で経済的な保 労使間の勢力関係の転換において決定的だったの 証を少しでもあたえてくれると期待した。 が1950年頃にはじまるレッドパージとそれに続く使 日本政府もいちはやく労働法の制定にとりくみ、 用者による経営権の回復の動きであった。1950年以 16 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 第３回 「対立の時代が生んだ“強い人事部”～戦後から高度成長時代へ」 表１ 組合組織率と争議件数の推移（1946-2014） 立場を認められている。団体交渉は労働組合対策に おいて最も重要な事項であるが、1950年代からはじ まる春闘は賃金交渉を制度化することになり、これ が人事部門の地位を押し上げるきっかけになった。 第２は組織の専門化である。労政とよばれる労働 組合対策が重要になり、企業は「労務」セクション を機能的に強化していった。「労務」セクションは、 単にブルーカラーの賃金や福利厚生を担当すること にとどまらず、労働法に通じた上で、あらゆる方法 を用いながら労働組合ヘの対策をおこなうという機 降には、使用者団体を中心にアメリカ式の「近代的」 動的な組織に変わっていった。 労務管理を確立することが経営権の回復につながる 前述の調査によると企業が労働組合と交渉・協議 と考えられ、人事労務管理自体が重要な政治的役割 をする特定の部門を設置していったのは、第二次大 を担うことになった（間1981、山下2008）。 戦以前が14％、1945〜1950年が24％、1951〜1960年 が32％、1961年以降が30％となっている。５年単位 ◆労務部門の強化と権限の集中 でみると1961年以降に設置されたもの割合が相対的 日本企業の特徴を考察したジャコービィは人事部 に高く、労使関係を扱う専門部署が比較的長い時間 の社内における地位と影響力に労働組合の存在が大 をかけて形成されていったことがわかる。 きくかかわっているとする（ジャコービィ2005）。 ジャコービィも指摘しているように、日本企業の これまでの連載で示してきたように戦前の人事組 基本方針は労働組合を徹底的に排除する反労働組合 織は人事労務管理を担う組織として発展してきたも 主義ではなく、企業別組合を自社の組織と文化に包 のの、施策を構想する面において限界があった。戦 摂することにある。戦闘的な活動家を孤立させ、よ 前では労務管理施策の立案は経営者の知識と判断に り穏健な組合指導体制を作り上げる仕事は労務セク よるところが大きく、人材育成についても工場長な ションの重要な役割であった（ジャコービィ2005）。 ど現場のトップの発案が多かった。倉敷紡績のよう このような業務を担うのが「労務屋」や「労担」 に人事組織が主体的に企画を推進するケースもみら と呼ばれた労政担当スタッフである。労担には、労 れたが、企画部門としての機能は限定的で、スタッ 働法の理解にとどまらず組合幹部との協議・交渉か フの社内での地位も決して高くなかった。 ら政治的な駆け引きにも長けていることが求められ これに対して終戦直後の対抗的な労使関係をきっ た。戦後の大きな争議や数々の組合分裂には多くの かけとして組織に２つの変化がみられるようにな 労政担当者が深くかかわっていた（矢加部1990）。 る。第１は人事部門に経営トップの権限が委譲され 労使関係が企業の安定した生産体制の条件と考えら たことである。労働組合への対応として、労使交渉 れていた時期には労政担当者の仕事は人事部だけで において労務担当重役が直接判断できる体制がとら なく企業内で最も重要な職務のひとつととらえられ れるようになっていった。日本生産性本部（1966） た。人事部のスタッフとして組合対策を経験し、そ の調査によると人事部長の地位が取締役であるとす の後役員や経営トップとなるルートは1980年代頃ま る企業は47％にのぼる。人事部の最高政策決定者と でみられるようになった。 して労務担当常務が存在する企業は40％となってい る。団体交渉においてベースアップの一次回答をす ◆人事部と人事権 る権限を持っている担当部長は26％にとどまるが、 労働組合対策以外の人事管理おける集権的な特徴 交渉自体については48％が会社を代表して発言する も戦後まもなくあらわれるようになる。それが配属や JSHRM Insights Vol.87 2016.4 17 人事組織の歴史を紐解く 異動に関する人事部への人事権の集中である。事業 ◆人事部の「強さ」とは 所の従業員について一定のルールを課しておこなう オイルショックの後、欧米諸国がスタグフレー ローテーションはこの人事権が使われる典型的な例 ション陥るなか、日本はいちはやく安定成長を実現 であるが、他にも事業所の閉鎖や統廃合にともなう するようになり経済大国となっていった。海外から 配置転換も人事部の権限でおこなわれることが一般 日本の経済的成功の要因は協調的労使関係にあると 的になった。 受けとめられるようになった。これに対して、アメ 日本では戦前から「経歴管理」という言葉で従業 リカ企業は80年代になるとダウンサイジングを進 員の昇進や異動を管理していたとされるが、戦前に め、人事部もその対象となり規模の縮小と分権化が おいて従業員の異動がどのような仕組みでおこなわ 顕著になっていく。そして90年代にはいると日本は れていたのかについては資料や研究が乏しく、不明 構造的な経済の低迷期にはいっていく。 な点が多い。 この連載では、人事部に権限が集中する状態を 戦後になると雇用維持のための配置転換や計画的 「強さ」と表現してきた。しかし人事部の本当の「強 なローテーションが広まってくが、これらの制度は さ」とは単に権限が集まっていることを指すのだろ 人事部の権限を強めることになる。その理由は、合 うか。また、このような状況は企業経営にとって、 理化で配置転換をする場合には、異動する人員や規 また従業員にとってどのような意味を持つのだろう 模については労働組合との協議・交渉となり、配置 か。次回の連載では、まさにこの問題が日本の人事 転換は部門ではなく人事部の管轄となるためである。 部に問われる時代をふり返ることにする。 育成的な異動としてのローテーション制度は1960 年代ごろから人材育成の手法として関心を集めるが （郷田1981、中村1961）、1969年に発表され、その後 の人事労務管理に大きな影響を与えた日経連の『能 参考文献 ・郷田悦弘1981「CDP のフィールドからの問題指 摘」『早稲田大学システム科学研究所報』35 力主義管理』では、ローテーションは能力主義管理 ・サンフォード・ジャコービィ（鈴木良始、伊藤健 の柱のひとつとして取り上げられている。人事部は 市、堀龍二訳）2005『日本の人事部・アメリカの ローテーションの計画や育成すべき人材像を策定す 人事部』東洋経済新報社 ることを通して内部労働市場を管理する中心的役割 ・政策研究大学院大学2003『兵頭傳（株式会社大島 を担うことになった。 造船所相談役）オーラル・ヒストリー』（文部科 なお、日経連の『能力主義管理』は主要な業種か 学省科学研究費補助金研究成果報告書） ら集まった21社の人事担当部課長がつくりあげた報 ・中村澄人1961「人材育成の方法としてのジョブ・ 告書である。人事部スタッフが一国の人事労務管理 ロテーション制について」『労務研究』14（６） の方向性を決定づけたという点で、この時期の人事 ・日本生産性本部労使協議制常任委員会編1966『企 部の勢いを象徴しているといえるだろう。 先の生産性本部の調査で人事部と社内の他の部門 との関係をみると「 （人事）部できめた方針は他の 部に受け入れられているか」という質問に対し、人 事部門は92％が「よく受け入れてくれる」と考えて 業内における人事労務部門の地位と任務 』 ・日本経営者団体連盟編1969『能力主義管理』日本 経営者団体連盟。 ・間宏1981『日本の使用者団体と労使関係』日本労 働協会 いる。この時期、人事部門が企業内において人事労 ・兵藤釗1997『労働の戦後史』 （上）東京大学出版会 務管理の方針について社内から一定の信頼を得てい ・矢加部勝美編著1990『経営リーダーの昭和労務史』 ることがうかがえる。 日本経営者団体連盟広報部 ・山下充2008「人事部」仁田道夫・久本憲夫編『日 本的雇用システム』ナカニシヤ出版 18 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 第２回 「日本の高等教育の夜明け〜自由で力強い精神が導く」 悠久の時を超えた今 連 載 こ と だ ま の さ き わ う く に 〜言霊の幸ふ国に生まれて〜 第２回「日本の高等教育の夜明け〜自由で力強い精神が導く」 明治という時代は、若者が国のことを一身に考え、切り開いていった時代だった。 第２回は、その若者たちが設立した高等教育の一つ、東京物理学校（現東京理科大学） の成り立ちを追いたい。見返りを期待しない若者が、「お国（社会）のために」と働く 姿が実に清々しい。 （寄稿：インサイト編集部会 中田 尚子） ◆序章 明治14年（1881年） 「文明の配電盤」明治の初めに設立された東京大 明治法律学校（明治大学） 学のことを、司馬遼太郎氏はこう例えた。 「この国 東京物理学校（東京理科大学） のかたち」の一節である。時は明治初期、日本が西 明治15年（1882年） 欧文明を吸収するために、多くの若者を国費で西洋 東京専門学校（早稲田大学） へ送り出す。彼らの中には、新しい時代への希望と 今も馴染みのある教育機関だ。これらの多くは、東 志が満ち溢れていた。東京大学は吸収した文明とい 京大学近くの一ツ橋あたりに集中した。 う電流を配る装置で、同時期に生まれた私学に西洋 4 4 4 4 4 4 4 文明を漏電していったと、司馬氏は言う。 ◆若者たちで日本初の物理学校設立 東京大学に「仏蘭西語物理学科」という学科がで ◆教育が国を助ける き、わずか３年で廃止された。当時、この学科は、 明治維新直後、日本は未曾有の社会変化を迎え フランス語の教科書を使って、フランス人の教師が た。 「西欧諸国へ追いつけ」とばかりに、西欧文明 教えていた。その後、言語が英語への統一される中、 を取り入れ、外国から自立できる人材の養成を急務 明治13年に卒業生を世に送り出した後にこの学科は として優秀な若者を留学させた。それと共に、国内 姿を消す。 にも立身出世を目指す若者たちを吸収していく教育 明治11年卒から明治13年卒の三期生までの卒業生 機関が生まれていく。 はわずか22名。この卒業生が中心となり、創設され 東京大学に続いて、私立の高等教育の機関が設立 た学校がある。それが東京物理学講習所（のちの、 される。 東京物理学校）、現在の東京理科大学である。『理学 その一例を挙げると、 の普及こそ国運の発展の基礎である』という理想に 江戸の終わりから明治初め 燃えた若者が、夜間だけ開設される日本初の私立の 東京開成学校（東京大学） 物理学校を立ち上げた。 蘭学塾から慶應義塾へ（慶應義塾大学） 江戸時代から明治になった頃、日本には、西洋で 同志社英学校（同志社大学） 言う理学、工学、医学の学問領域がなかった。外国 明治13年（1880年） 語から日本語に翻訳した教科書を使って、新しい学 東京法学社（法政大学） 問を取り入れることとなる。教えるのはお雇い外国 専修学校（専修大学） 人教師達で、その給料は国の大臣並みだったとい う。一方で、新しい日本のリーダーと国産の教師を JSHRM Insights Vol.87 2016.4 19 悠久の時を超えた今 急いで養成するために、明治政府から各藩に優秀な 教える日々。特別に東京大学から実験機材を借り、 少年達を推挙せよと、集められた少年達は貢進生と 毎晩、授業の前に運び込む。そして、授業が終われ して国費で各国に留学していった。若者の中に芽生 ば、東京大学に返す。切り詰められた経費での運営 えた、 「国（社会）のために」という気風。仏蘭西 が続く。 語物理学科卒業生22人の中に、ごく自然に『理学の 教えた経験もない若者たちが、教科書を自前で作 普及こそ国運の発展の基礎である』という高い理念 り手探りで教える。さらに、財政面で支援してくれ が生まれた。そして、自分たちが得た物理の知識を る人もいない。 「理学の普及は誰にも干渉されず、 国のためにも広めたい、という熱い思いが彼らを動 あくまで自分たちの意志と方針で経営を貫くという かす。 独立自尊の精神」（馬場錬成著、物理学校より）が 若い設立メンバー達に芽生え、強い意志をもって学 校経営が続けられた。 ◆維持同盟結成と、社会で広がる役割 設立当初は、生徒の数も少なく授業料も安かった ために、学校の経済状態は決して良くはなかった。 すぐに学校運営は行き詰まる。その時、彼らが下し た決断は「維持同盟」の結成であった。明治18年、 東京理科大学「近代科学資料館」 学校設立の２年後のことである。維持同盟に参加し たのは16人で、維持同盟のメンバーには、経営に必 要な500円を頭割にした金額、一人当たり30円（現 ◆手探りの学校作り 在の物価で30万円〜40万円）が一律に課される。支 「東京物理学講習所」に設立された学科は、大き 払いには分割が認められたものの、ほぼ強制的な拠 く二つで、物理学と数学があった。 出であった。こうして、維持同盟のメンバー達は、 − 物理学科は、重力学、聴学、電気学、熱学、光学 無給で働くだけでなく、学校運営のための金銭の提 − 数学科は、算術、幾何、代数、質問、通計 供をも行うこととなる。 それぞれの定員は80名で入学のための学力試験は一 切ない。理由は、学費を払ってまでくる生徒には、 その資質と強い意志が揃っているはずなので入学す るための試験は必要がないということであった。 毎日、午後４時半から３時間授業が行われた。物 理学科に関しては、それぞれ３人、合計15人が担当 する。各教師は、自分の授業だけでなく自分が受け 維持同盟設立者のメンバー 持つ授業の前の授業を聴講し、それぞれの授業の連 経営状態は決して良いとは言えない東京物理学校 携のためにメモを取っていた。ネットのない時代の （明治16年に改名）であったが、開校当時から、「門 コミュニケーションと言える。教師たちは全員、一 戸は広いが卒業は困難」という評判は有名となって 切報酬をもらわず、昼間の仕事を終えて夜間教鞭を いった。入学者に対し、卒業できるのは数％。２回 とった。 落第すれば、強制的に退学させられる。そんな厳し 当時の学校の経費は、教室の賃貸料、実験機器の い物理学校だったが、卒業してゆく生徒に対しての 運搬料、学校運営上の諸経費のみ。もちろん、教師 外部からの評判は上がってゆく。新しくできた東北 の人件費は入っていない。教室の場所を間借りして 帝国大学は、この物理学校の卒業生であれば、東北 20 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 第２回 「日本の高等教育の夜明け〜自由で力強い精神が導く」 大学入学試験には外国語の試験のみで本科の物理は 返りを期待しない働きぶりが印象的だ。彼らは、そ 試験免除、などの特典を与えている。また、日清戦 の後の物理学や近代学問の普及のために、日本各地 争を経た後から清国からの学生の入学も増えてい の教育機関へと活躍の場を広げていった。そして、 く。卒業できない清国からの留学生も多かったが、 次の世代へと彼らの精神は受け継がれてゆく。 清国での国家試験の合格者の中に東京物理学校の卒 その後の東京物理学校を見てみよう。大正４年 業生が占める割合が高かった事が入学者の増加につ （1915年）に東京物理学校は、財団法人として認可 ながった。日本の外でも東京物理学校の評判も上 され、大正６年（1917年）に理学の専門学校として がってゆく。 認可をもらい、専門学校・東京物理学校が誕生する。 このように、試験に備えた予備校か塾、社会人と その後、学制改革により、昭和24年（1949年）に、 してのキャリアップの場所、教職に就くための勉強 理学部のみの大学組織「東京理科大学」誕生へと至る。 の場、度量制度の統一のための人材養成の場など、 明治の初めに、高い理念を掲げ設立された東京物 社会での東京物理学校の役割は広がっていった。 理学校。経営上は、決して恵まれてはいなかったが、 夏目漱石の小説にもこの学校は登場する。「坊ちゃ ◆女子教育の夜明け ん」「三四郎」。そして「我輩は猫である」の登場人 NHK の朝ドラ「あさが来た」が好調に終わった。 物のモデルになった維持同盟のメンバーもいる。 明治の女性実業家「広岡浅子」をモデルにしたヒロ イン「白岡あさ」を描いたドラマだ。徳川の時代か 「坊ちゃん」の一節から、 ら明治の時代へ価値観や社会のしくみが大きく変わ 「幸い物理学校の前を通り掛かったら生徒募集の広 る。ドラマや小説の中に登場する人々の戸惑いと新 告が出ていたから、何も縁だと思って規則書をも しい時代への期待を通して、人々の熱気が伝わって らってすぐ入学の手続きをしてしまった。」 くる。大阪の商業を支えた五代友厚、大実業家と言 われた渋沢栄一など、明治を支えた英雄との交流か 小説の中の坊ちゃんは、簡単に卒業してしまうが、 ら、主人公が激動の時代を女性ながらもたくましく 実際はそうではなかったのだから、夏目漱石の茶 生きて行く姿が力強い。そして、実在した広岡浅子 目っ気があらわれている。 も女子教育の必要性を感じ、成瀬仁蔵とともに日本 創設メンバー（維持同盟のメンバー）が植え付け 初めての女子の高等教育機関となる女子大学を設立 た DNA「実力主義」という気風は、現在も続き、 する。現在の「日本女子大学」であり、明治34年春 世の中に人材を送り続けている。そして、『篤志家 のことである。 や財閥に頼らず、独自路線で運営する』というメン 明治時代は、西洋に負けないために学問をいち早 バーの自由で強い意志がなければ、東京理科大学は く取り入れるしくみ、そして、日本人に教育をもた 今日存在しえなかったのではなかろうか。若き志を らすべきと、考える人々の力が今に残る多くの大学 持った人々によって設立された学校は、130年近く を生んだ。それらの多くは、今も尚生き続け社会の たった今も社会の中に生き続けるだけでなく、夏目 役割を担っている。 漱石の小説の中で生き続けている。 ◆社会に生かされた教育 （参考文献） さて、物理学校の話に戻りたい。 夏目漱石『坊ちゃん』 維持同盟設立の頃のメンバーの年齢は、24歳から 古川智映子『土佐堀川─広岡浅子の生涯』 33歳。東京大学で教鞭をとる者、官庁に勤めた者が 馬場錬成 『物理学校 近代史のなかの理科学生』 多かった。彼らの残した功績は大きく、物理用語の 司馬遼太郎『この国のかたち ３』 統一、物理の教科書作成、度量制度統一などに、見 東京理科大学「近代科学資料館」資料 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 21 ≪連載≫世界の社窓から＝ No.13＝ 連 載：世界の社窓から ＝No.13＝ インド短期留学報告 2015年の８月末より12月中旬までの間、勤務 先の海外研修制度によりインド・デリーに短期 留学しましたので、その様子を報告します。 （寄稿：インサイト編集部会 荒川 勝彦） ニューデリー ムンバイ コインバートル １．学校生活 いえます。留学生は私のみ、後は全てインド人の学 留学先は EMPI（Entrepreneurship & Management 生でして、彼らにはとても親切にしてもらいまし Process Internationa）というビジネススクールで、 た。 最寄駅からはオートリキシャで10～15分ほどかかる 日常生活については、あまり不自由はしなかった 山の中にあります。 と思います。食事は三食とも寮の食堂で提供され、 当校はほぼ全寮制で、学生は１、２年生合わせて また夕方にはティータイムが設定されていました。 55名のスクールでした。専攻できるコースはファイ またお腹の問題を抱えたのは初期と終期の２回だけ ナンス、HR、マーケティングなどがあり、私は統 で、それ以外は平気でした。クラスメートとはよく 計コースで勉強していました。受講する学生は一ク 部屋飲みをしていましたが、酒は街中ではやはり入 ラスあたり１～５名程度で、講義は英語で実施され 手しにくいです。部屋飲みではキングフィッシャー ましたが、中には過熱するとヒンディー語になる教 というビールや安いウイスキーを飲むことが多かっ 授もいらっしゃり、インドならではの学校だったと たです。 22 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 インド短期留学報告 も大学の友人をはじめ、インドで知り合った人たち とは facebook や WhatsApp でチャットのやり取り することがありますが、簡単な会話をヒンディー語 で 表現すると喜んでくれています。 インドの人々は排他的なところがありますが、ヒ ンディー語で話しかけるとやはり一気に話が弾みま す。また、ヒンディー語と関係あるのかは分かりま せんが、地下鉄などで隣にいる人に突然名前を聞い 講義中の風景「意外に時間は守られています」 ても教えてくれたりするので、単に exclusive なば かりではなく、距離感の感覚が違うのだろうなあと 思います。 クラスメートと行った研修旅行「登山やラフティングで盛 況でした」 クラスメートと日本料理屋へ「寿司に入っていたワサビが クールだと感激」 ヒンディー語レッスンの様子「なかなか難しい…」 ヒンディー語の教材「文字も苦戦しました…」 ２．ヒンディー語学習など ３．インターンシップ 学校生活以外では週に２回夜間に、外部でヒン また、留学生活最後の週には学校でのカリキュラ ディー語のレッスンを受けていました。一緒に受講 ムが既に終了していたこともあり、NGO にインター していたのはアメリカ人、オーストラリア人、ドイ ン シ ッ プ に 行 き ま し た。 イ ン タ ー ン シ ッ プ 先 は ツ人、フランス人、ポーランド人、イスラエル人、 「The Blind Relief Association, Delhi」で、視覚障 中国人となかなか多様で、楽しく受講することがで 害のある方たちのための学校・訓練場・作業所・寮 きました。実際には旅行会話に毛の生えた程度まで とスタッフの事務所が併設されている施設を有する しか上達しなかったのが正直なところですが。今で 団体です。ここで人事や財務、訓練コース開発など JSHRM Insights Vol.87 2016.4 23 ≪連載≫世界の社窓から＝ No.13＝ の各担当者にインタビューを行い、現状把握と改善 なっているそうです。 提案を行うというのがインターンの内容でした。最 また宗教的な理由からガンディーを尊敬しない 終日には訓練コースから実際の雇用に結び付くよう 人々も増えています。従来、ガンディーは産業の近 な橋渡しの施策、例えばコーディネーターによる企 代化に反対していたという理由から嫌う人々はいま 業内での短期間の就労導入を行いつつ視覚障害者に したが、ムスリムとの融和を志向していたという理 働いてもらうというような支援をすることで、雇用 由で嫌う人々が最近は多いようです。ちなみに、イ 主の視覚障害者雇用への理解や安心感につながり、 ンドで「どれくらいの割合のインド人がガンディー 雇用促進ができるのでは、とい善提案をしました。 を支持している？」と聞くと、返ってくる答えはバ また、ここには自発的に日本語を学ぶ10代の学生が ラバラで、人によって全く異なります。 10人近くおり、毎週週末に通って日本語会話の時間 またインドの小売には外資規制があり、同一店で をもち、勉強してもらっていました。 複数ブランドを扱うことができるのは100％国内資 本の企業に限られています。モールの形以外では２ 以上のブランドを扱えないため、スーパーマーケッ トなども100％インド資本のお店しかありません。 この規制を緩める考えはモディ政権にはない模様で す。 ５．おわりに インドの人たちは同じアジアといっても、どちら かというと中東やアフリカの人々に近いと思うほど インドのお祭り、ディワリでの花火の様子「ディワリは光 の祭りなのです」 日本人とは違うなと痛感しました。ただ、それは考 え方の違いに過ぎないとも思います。仕事でインド に行った日本人の大半がインド人を嫌いになるそう ４．インド社会 ですが、きちんとコミュニケーションをとって相手 2014年の政権交代ごろからインド人は保守的に の考え方を理解し、違いを割り切ることができれ なってくる風潮があり、ヒンディー至上主義の雰囲 ば、そこまでインドの人たちを嫌いになるばかりで 気も台頭してきています。牛肉を食べたと噂された もないと感じました。 ムスリム住民がリンチされて殺害されたり（被害者 の冷蔵庫から出てきたのは羊 肉だった） 、議会で牛肉パー ティーを開いた旨発言したイ スラム系議員がその場でヒン ズー系議員から暴行されたり といった具合です。またイスラ ム教徒への改宗が増えている のはしばらく前からインドを 含む世界的な流れですが、最近 のインドでは親戚や周囲の 人々からの風当りが厳しく、イ スラム教への改宗がしにくく 24 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 タージマハルにて「一生に一度は行きたい美しさです」 最新・海外人事動向報告会 最新・海外人事動向報告会 ＜2015年度＞ラスベガス SHRM 大会及びシンガポール人材マネジメント協会大会からの情報共有 報告：JSHRM 執行役員（国際担当） 三城 雄児 氏 日本人材マネジメント協会の執行役員として、世界各国の人事プ ロフェッショナルとの交流を継続している。人事に関するコンサ ルティングと教育を事業とする会社を経営（株式会社 JIN-G 代 表取締役）しつつ、大学では准教授としてプロジェクトマネジメ ントやグローバルリーダーシップを教える。 ◆人事部員の評価とレベルアップ 私が出席する世界連合の会合では、 「人事部は人 の評価制度は導入しているが、自分の人事評価はし ていない。人事部の評価もされるべきだ」というこ とが議論されています。人事部員や人事部門の評価 はなかなか難しいところもありますが、後ほど紹介 するウルリッチ博士の HR コンピタンシーモデルで それも可能になってきました。 教育に関しても、日本では人事部員自体がレベル アップするための教育の場があまりありません。世 界の人材マネジメント協会では体系的に人事部員教 育をやっています。たくさんの人に JSHRM に入っ 報告会の冒頭は「人事」の現況からでした。 （正面、三城氏） ていただき、人事部員のレベルアップ教育の場を充 ◆ SHRM2015でのトピック 実させていくことが私の夢です。 夏にラスベガスで行われた（USA）SHRM2015 の報告をしたいと思います。 ◆世界的な連携が強まっている ①緊急課題としてカルチャーが浮上 JSHRM が属するアジアパシフィック人材マネジ 世界の人事の緊急課題は１位が Leadership、２ メント協会（APFHRM）があり、その上に世界人 位が Talent management です。今回 Behavior and 材マネジメント協会連盟（WFPMA）があります。 culture が３位に入ったことがこの調査のトピック 世界連盟は世界中のプロフェッショナルな人材マネ です。カルチャーづくりが人事の緊急課題というの ジメントを発展させ、その効果を高めるという理念 は、今年初めてランキングに入りました。Google の下で活動しています。 （２年に一度世界大会開 などの企業は、どうも企業文化で優秀な人を引きつ 催。 ）世界的に協会としての連合ができてきて、情 けているらしい。それでカルチャーづくりは人事の 報共有ができるようになってきました。 テーマとなるということです。 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 25 最新・海外人事動向報告会 参加者同士のワークも盛りあがっていました 世界中の人事課題のランキングの比較は、世界的 にはほぼ一緒です。ところが日本はランキングの様 相が違います。HR and people strategy が１位で、 各国で１位の Leadership が４位になっています。 ②メーンテーマ「ビジネスリーダーになれ」 「人事はビジネスパートナーになれ」とずっと言 われてきましたが、その段階はもう超えたという テーマがメイントピックとなっていました。人事的 な施策自体が会社を強くしていく。Google の例な ダーシップのキーワードです。Saying で会社の理 どのように、人事的な施策自体が経営を変えること 念を語っていたら、Doing ではそのとおりやらなく になります。単に経営や現場をサポートする「ビジ てはいけない。Doing が伴わないと、リーダーシッ ネスパートナー」を超えて経営や現場を自ら変えて プにはなりません。 いく「ビジネスリーダー」を人事は目指そうと宣言 されていました。 ◆アジアパシフィック シンガポール大会 人事のリーダーと CEO は似たような行動と能力 シンガポール大会では、HR コンピタンシー2016 が必要です。経営の真裏が人事ですから、人事の が発表されたのがメイントピックでした。 トップになると経営そのものを考える立場になりま ① HR コンピタンシーの変遷 す。同じことが求められるのは確かかなと思います。 コンピタンシーの調査は、人間個人のスキルアッ ただ、当日の参加者には給与計算や労務管理を プを考えるものから、HR 部門としてのレベルアッ やっている人が多く、「自分には関係ない」と聞い プまでも考えるような複雑な形に変わってきました。 ているような雰囲気は感じました。 最初は３区分で定義されていたモデルが、2012年 ③オーセンティックリーダーシップ モ デ ル で は 項 目 も 増 え、 円 に な っ て、 中 心 に いろいろなリーダーシップ理論がありますが、実 Credible Activist、外側に Strategic Positioner が 際はリーダー本人のありようがリーダーシップを形 入っています。 づくるということ、それがオーセンティックリー ②コンピタンシー2016モデル ダーシップの考え方です。メソッドやハウツーでは 2016年モデルは最大級の協力パートナーが関わり なく、自分がどうあるべきかが大事。これにみんな ました。HR の回答者を見ると、男女比では女性が 共感していたという印象でした。 増えてきました。注目すべきは、HR 経験15年超が 「Saying ＝ Doing」それがオーセンティックリー 半分以上だったこと、すなわち HR のプロとして15 26 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 最新・海外人事動向報告会 国は日本だと言われています。 これからのグローバル化は、部下が外国人、ある いは外国人をマネジメントしなければいけない等、 日本に来る外国人材をどう生かすかがテーマとなり ます。若年労働力の不足にどう対応するかが日本の 人事の一番の課題であり、これには世界が注目して います。 ◆日本企業の人事への提言 私は「人事を高め続ける」ためのディスカッショ ンをもっとしたほうがいいと思います。そのために は、人事がもっと世界の人事の人たと議論すること が必要です。そして、国際会議に出ることが有効で しょう。 また、人事が経営会議に呼ばれるようなポジショ ンを取り、人事から提案していくことが重要となっ てきます。現場マネジメントやスタッフの信頼も得 なければいけません。これらは対症療法的に対応し ていてはできませんので、KPI をしっかり設定して 年以上続けている人事専業の人たちが多くなってい 取り組むことも、人事部門としては必要になると るということです。 思っています。 2016モデルで特徴的なのは、矛盾することの落と 若年労働力不足の問題は、今からやらないと間に し ど こ ろ を つ く っ て い く と い う 意 味 の Paradox 合いません。今の若い人たちに予測させ、対応させ Navigator が新しく真ん中に入ったことです。 なければいけませんから、しっかり伝えて準備させ Human Capital Curator は、情報を伝える・共有 ることが非常に大事だと考えます。 し て い く 役 割 で す。Technology Integrator に は Media が加わりました。SMS も含めたコミュニケー ションツールが増えてきたので、それを HR として どう使っていくかということです。そして分析・デ ザイン・組織に活用の区分があって、それぞれにコ ンピタンシーを提示するという体系になっています。 ステークホルダーによって期待値が全然違うのが 人事の仕事です。求められるものはさまざまなので すが、人事側からは相手によって使い分けをするこ とができません。だから真ん中に Paradox Navigator という役割が必要となるのです。 ③高齢化する人材のマネジメント 人口ピラミッドを見れば分かるように、この先 放っておくと、先進国は若年労働者が大幅に減り、 労働力不足になります。それを最初に経験して進む ＜参加者の声＞ ●参加の理由 ＊テーマに関心あり ＊世界最短の人事課題に興味あるため ＊世界の人事課題と日本のギャップ ＊最近のＨＲ領域の情報を知りたかった ＊日本企業の独特（人事制度・企業文化）性の世 界的な位置付けと、世界の人事動向に関心 ●報告会から参考になったこと ＊最 新の人事コンピテンシーモデルの理解が深 まった ＊アメリカでの注目課題・テーマを知ることがで きた ＊アメリカ以外にアジアの状況知ることができた。 テーマに関心ある参加者との意見交換がよかっ た ＊世 界中の HR 動向を網羅的に把握できた。内向 きな日本の HR システムを考える機会となった JSHRM Insights Vol.87 2016.4 27 ＜海外＞専門誌から から＝ 門誌 外＞専 ＝＜海 あなたの会社の社風は、大丈夫？ 恐怖に怯える従業員たち Scared Stiff Do you have a workplace culture of fear? By Dori Meinert December 2015 / January 2016, HR Magazine, P12 （要約：インサイト編集部会 黒田洋子） ～米国 SHRM 発行：年間購読のお申し込みは、JSHRM 事務局まで～ ◆多くの従業員が、強烈なプレッシャーの中で、仕 事をしている。 くのではないかという恐怖心を懐いている者もい る。近年においては、企業の上級管理職でさえ、職 長期育児休暇を取得できる等の手厚い福利厚生を の確保に対し、不安を懐いている。 導入することで注目を集めている企業も少なからず この様な士気の低下に伴い、多くの企業では、業 あるが、今日、多くの従業員は、少人数且つ少ない 績達成の為の目標を設定し、その達成度を測定・管 予算で、高い目標を達成しなければならないという 理することで、従業員を厳しく指揮管理し、高い業 強烈なプレッシャーに直面しながら仕事をしてい 績を上げようと躍起になっている。 る。 厳しく目標を管理することで、企業は、業績は達 また、心理学の専門家によると、近年の不況の影 成できるかもしれないが、従業員の生産性や職場の 響で、恐怖的な雰囲気が職場に漂い、長期的な従業 モラルが低下することも考えられる。行き過ぎた査 員の士気や業務効率の低下が見られると言う。職場 定や抑制は、従業員から信頼を失うことにもなりか 内には、辛辣な雰囲気が漂い、生産性が失われてい ねない。 ると言うのだ。 人間は、怯えている状態では、パフォーマンスを ◆では、自社の職場に恐怖的な雰囲気が漂っているか 上げることが出来ない。人間は、幸福な状態である どうかを知るには、どうすればよいのであろうか。 時に、生産性を上げ、効率的に働くことが出来るの 自社内に、恐怖的な雰囲気が漂っているかどうか である。 知 る 一 つ の 指 標 と し て、 会 議 中、 従 業 員 は マ ネ ストレスレベルの高い従業員は、低い従業員と比 ジャーを恐れるがあまり一切発言せず、マネジャー べて、業務への集中力や生産性が低く、欠勤率も高 が会議室から出ていくと、喋り出すというのがあ くなるというデータもある。 る。その様な企業の特徴として、従業員は目立った また、労働者の中には、例え経済情勢が回復した 行動を避け、ルールに従って指示されたことだけを としても、技術の進歩が、彼らから仕事を奪ってい 行う。従って、指示された以外のことは、一切行わ 28 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 HR マガジン翻訳「Executive Briefing」 ない。また、その様な従業員は、過去に自身が行っ た提案を却下された経験を持ち、自身の意見を共有 することを止めてしまった従業員達である。 恐怖心は、瞬く間に組織内に拡散し、全社的な士 気の低下を招く。また、恐怖的な雰囲気が社内に、 一旦浸透してしまうと、簡単には基に戻せない。 ************************************************************************************* 年次人事考課を超えて Beyond the Annual Performance Review By Dana Wilkie FEBRUARY 2016, HR Magazine, P7 ◆人事は、どの様にして、職場から恐怖を取り除け ばよいのだろうか。 簡単ではないが、一番よい方法は、従業員同士が、 正直な気持ちで、コミュニケーションが出来るよう な雰囲気をつくることである。 その為には、以下の４つが重要である。 ① 従業員との信頼関係を構築する。 自身の過ちを認め、従業員との約束を守り、自 身が脆弱であることを示し、不満を言わない。 ② 傾聴スキルを向上させる。 従業員の話に耳を傾けると共に、ニュートラル でオープンな態度で従業員に接する。最も重要な のは、従業員の意見に対し、善し悪しの判定をし ようとしないことである。 ③ リスクを取ることを推奨すると共に、リスクを 取った勇気を評価する。 従業員が、経験し、学び、成長しようとするこ とを促す。従業員が、労働することに対して喜び を感じるよう手助けする。 ④ 従業員に敬意を払う。 従業員の価値を認め、従業員の成功を支援す る。 結局のところ、最も重要なのは、従業員との関係 である。従業員との信頼関係が深まるほど、組織の 生産性は上がるのである。 多くの研究において、人間は、仕事の達成感を味 わうことで、やる気が増し、楽しく仕事をすること で、生産性も上がるという結果が出ている。 あなたが従業員に優しく接し、支援すれば、従業 員は、会社に対して忠実になってくれるのだ。従業 員に優しく接し、支援することは、それ程、複雑な ことではないはずですので、是非、やってみてくだ ************************************************************************************* ◆多くの企業が、「年次人事考課」に対し、疑問を懐いてい るというのは、もはやニュースではない。 「年次人事考課」は、従業員にとっても、人事にとっても、 年度末に行わなければならない最も嫌な儀式となっている。 しかも、 「年次人事考課」は、厄介で時間を取られるだけで なく、同僚間との間に不健全な競争を誘発することさえある。 ◆従来型の人事考課制度を廃止した企業の査定方法とは？ ゼネラル・エレクトリック（General Electric） 、アクセン チュア（Accenture） 、デロイト（Deloitte） 、マイクロソフ ト（Microsoft） 、ギャップ（GAP）は、従来の人事考課の プロセスを廃止した企業である。 しかし、年次人事考課をやらないとなると、新たな疑問 も出てくる。年次人事考課を行わずして、事業主は、どう やって従業員の業績を査定し、どうやって客観的に昇進、 昇給、賞与を決定するのであろうか？ 年次人事考課に代 わりに、どの様な方法で、査定を行っているのであろうか？ 年度末の人事考課制度を廃止した企業の殆どは、「年度末 を待って、評価情報を共有する」ことから、 「その場で常に、 評価情報を共有する」ことへ移行したのであると、ハロゲ ンソフトウェア社（Halogen Software）の人事担当副社長、 ドミニク・ジョーンズ（Dominique Jones）氏は語る。 これらの企業の殆どは、目標達成の為の計画、プロジェ クトの進捗状況などが、マネジャーとその部下の間で頻繁 に共有出来るソフトウェアを導入することで、リアルタイ ムでフィードバックをすることを実現している。 マネジャー、部下、そして同僚もコメントを、そのソフ トウェアに随時入力することで、業務の進捗状況が記録で き、把握出来るのである。また、マネジャー、部下、そし て同僚もコメントすることにより、一対一の人事考課であ りがちな個人的な偏見を排除することにも役立つことにも なる。 マネジャーは、部下が年始に行ったことを覚えていない ことも多い。業績の記録は、年に１度だけでなく、もっと 頻繁に行うべきなのである。 マネジャーが、自身の部下達の質問にもっと頻繁に答え られれば、企業も昇進・ 昇給・賞与の評価基準を、 もっと適切に設定するこ とも可能なのである。 さい。 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 29 連載：轍（わだち）を見つめて〜第４回〜 連載：轍（わだち）を見つめて〜第４回〜 「Laxmi Agarwal さんに聞く」 私たちが人事担当や人材ビジネスパーソンとして「人材マネジメント」を実現していく上で表面的に綺麗でも 薄く、浅い議論や業務遂行に終始しないため、もっと「人を知る」必要があると考えます。そこでこの連載で は、人や組織、コミュニケーション等に関わる社会的活動や研究を行っている方などにインタビーを行ってい きます。そして、活動内容だけでなくその方の背景や生い立ちなども伺い、刻んだ足跡にも目を向けていくこ とで、私たちが「人（ヒト）を知る」一助とできればと考えています。 アシッドアタック（酸攻撃）とは 路上や家庭等で顔などに酸を投げつける犯 罪。インド圏や南米など、世界各国でみら れる。犯罪動機は私怨によるものもあれば 女性蔑視のために起こる場合もあるなど 様々。被害者は生き延びることができたと しても、傷や障害を負い差別の対象となり、 肉体的、精神的な苦痛を一生受け続けるこ とになる。世界的に酸の取扱に関する規制 は強化される流れにある。 ＜聞き手・寄稿：編集部 荒川 勝彦＞ 2005年、15歳の時にインド・デリーで ストーカーからアシッドアタック犯罪の 被害に遭う。 その後、反アシッドアタックキャンペー ンである「Stop Acid Attacks」に参加。 その活動を評価され、インドの NDTV な ど テ レ ビ 局 か ら2013年、2014年 と 「Indian of the Year」を受賞。 また2014年には、米国のミシェル・オバ アシッドアタック撲滅 マ大統領夫人より「International Women 活動家 of Courage」を贈られる。 Laxmi Agarwal 氏 現在も「Stop Acid Attacks」を展開す る財団、Chhanv Foundation のディレ クター。 家族は事実婚の夫と娘一人。 ◆アシッドアタック被害をなくしたい 荒川勝彦（編集部会） 本日は、インドでアシッド アタック（酸攻撃）の被害に遭われ、現在は同じよ うなアシッドアタックの被害者支援などの活動をさ れている Laxmi Agarwal さんにお話を伺います。 まずは、Laxmi さんの現在行っている活動につい てお聞かせください。 Laxmi Agarwal（ ア シ ッ ド ア タ ッ ク 撲 滅 活 動 家 ） 今は子どもができたので少し活動のペースを落と Laxmi さんと荒川さん しているのですが、アシッドアタック撲滅の啓蒙 キャンペーンや被害者のための募金運動・クラウド い傷を負わせる非常に恐ろしい犯罪です。酸をガラ ファウンディングなどのファンドレイジング、それ スやセラミックのボトルに入れて相手の顔に酸がか から職業訓練支援や政府への酸取扱規制強化嘆願な かるように投げつけます。酸で攻撃されて傷ついた どを行っています。今現在動いているキャンペーン 肌はケロイドとなり、手術したとしても二度と元に は24本ほどあります。 は戻りません。目にかかれば失明しますし、耳にか かれば失聴します。被害者は女性の方が多いのです ◆アシッドアタックとは が、男性も３割近くはいます。子どもの被害者も数 荒川 アシッドアタックとはどのような犯罪なので 多くいるのです。 しょうか。 インド国内の場合、酸の取扱に関しては以前より Laxmi 硫酸などの酸を人の顔などに投げつけ、深 も法規制が強化されて入手することは難しくなりま 30 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 Laxmi Agarwal さんに聞く したが、犯罪に使われている酸の価格は非常に安い 被害で何回ほど手術をされたのか、そして手術でど ものです。クリーニング用として取引されている酸 れくらいの費用を要したのかについて伺ってよろし は１リットルあたりわずか20ルピー（１ルピーは約 いでしょうか。 1.8円）ほどの値段なのです。 Laxmi アシッドアタックを受けた顔や肩など、今 までに計７回の手術をしました。被害者は生涯にわ ◆生い立ちについて たって手術をして治療を受けることになるのです。 荒川 それでは、Laxmi さんご自身がアシッドア そして必要な手術の回数や費用は人によって全く異 タックを受けるまで、子どもの頃についてのお話を なりますが、手術代については数百万ルピーかかる お聞かせ下さい。 こともしばしばあります。とてもお金がかかりま Laxmi 私の家族は父、母、弟との四人家族でした。 す。この手術費用を捻出するために、被害者の家族 小さい頃は歌とダンスが好きで将来はとにかく歌手 は家を売却するなど、その財産を投げ打たなくては になりたいと思っていました。私の両親は私に普通 ならないのです。 に働く女性になって欲しいと願っており、歌手にな ることには反対していましたが、周りから絶対歌手 ◆「Stop Acid Attacks」キャンペーンの経緯 になれるよと言われていましたし、実際にも毎日 荒川 そのアシッドアタック被害の後、Laxmi さ 歌っていたのです。しかし10年ほど前、15歳の時に んが現在の活動を始められるまでの経緯についてお アシッドアタックの被害に遭い、その夢は消えてな 聞かせ下さい。 くなってしまいました。とても悔しく、寂しかった Laxmi 事件の後、2007年にオープンスクールに入 です。 り、基本的なコンピュータの勉強を始めました。そ して2009年に修了しましたが、結局仕事を得ること ◆ストーカーによるアシッドアタック はできなかったのです。その上、2012年に父親が亡 荒川 アシッドアタックを受けた際のお話を伺って くなりました。これらのことが重なり、経済的に非 よろしいでしょうか。 常に辛くなっていったのです。さらに、アシッドア Laxmi 2005年、ここデリーでアシッドアタックに タックによって顔が傷つけられていることによる社 遭いました。32歳の男が私に求婚してきており、そ 会の差別にも苦しみました。就職できなかったの れを拒絶し続けていたところ、その男は自分の弟 も、やはりアシッドアタック被害を受けていたから と、それから知り合いの女との共犯でアシッドア でもあるでしょう。 タックを行ったのです。私はまだ幼く、男性からの とはいっても私はもう2009年から、アシッドア 求婚を受け入れるというようなことはありえません タックによって崩れた自分の顔を隠すのをやめてい でした。しかしその男は、私からプロポーズを断ら たのです。なぜなら私はわたしで、顔を隠す理由な れた腹いせに、待ち伏せをして酸を投げつけたので ど何もありませんでしたし、被害者である私が自ら す。それは私が将来結婚できないようにすることを の顔を覆わず、さらけ出していることがアシッドア 狙ったためで、いうまでもなく人が結婚する上で、 タック被害と、被害者への支援の必要性についての 女性の顔というのは非常に重要だからです。 認知、ひいては他の被害者のサポートにつながると その犯人たちは逮捕され、主犯である男は10年、 思ったからです。 共犯者である弟は10年、知り合いの女は７年とそれ そして2013年からアシッドアタック犯罪を撲滅す ぞれ懲役刑となりました。 るための活動、「Stop Acid Attacks」のキャンペー ンに加わりました。経緯としては、ジャーナリスト ◆治療について で社会活動家でもある Alok Dixit さん達と出会い、 荒川 もし差し支えなければ、Laximi さんはこの 彼らが行っていたアシッドアタック犯罪被害者のコ JSHRM Insights Vol.87 2016.4 31 連載：轍（わだち）を見つめて〜第４回〜 2014年“International Women of Courage”受賞の際、 アメリカのミシェル・オバマ大統領夫人と ミュニティに招かれて参加したのがきっかけでし 大統領夫人より“International Women of Courage” た。そこでそれまでよく知らなかったインドでの他 を贈られました。このことはとても光栄に思ってお のアシッドアタック被害者の現状を知ったのです。 ります。 それから、被害者支援のためにはどのような活動が 荒川 もし特別なエピソードなどがありましたらお 必要なのか、有効なのか、特に彼女らがどうしたら 聞かせ下さい。 仕事を得られるのか、どのようにして自立していっ Laxmi これらの私たちの活動については、特別な てもらうことができるのか、Alok はじめ彼らと真 エピソードのようなものがあるというより、私に 剣な議論を続けました。 とっては一瞬一瞬がそれぞれ特別な時なのです。強 そういった経緯を経て、当時、私には仕事が必要 いて申し上げるとすれば、他の被害者たちも含め でしたので、それでこのキャンペーンの仕事に加わ て、アシッドアタック被害者ということなど関係な るのは大変な名案だと思って（笑） 、活動を始めた く、皆で楽しい時間を過ごせているということが幸 わけです。 せなのです。 ◆「Stop Acid Attacks」の功績が認められて ◆家族について Laxmi それからアシッドアタック撲滅の闘士とし 荒川 先ほどお話にも出ました Alok さんは現在、 て、他の仲間たちと運動しています。被害者が仕事 Laxmi さんのプライベートのパートナーでもある を得るための職業訓練プログラムを提供したり、支 わけですが、その Alok さんとの関係についてお聞 援を行うための募金活動を実施したり、酸を容易に かせいただけますでしょうか。事実婚だというよう 入手できないようにするための法規制強化を政府に に聞いています。 求めるといったキャンペーンです。この法規制強化 Laxmi アシッドアタックの被害に遭ってからとい の嘆願については、人々に訴えかけて多くの署名を うもの、Alok と出会うまではパートナーを得るな 集めて提出したこともあり、規制強化につなげるこ どということをあきらめていました。彼に出会えた とができました。 おかげで新しい多くの友人を得ることができ、さら そうしてこれらの活動により、私や「Stop Acid に多くのアシッドアタック犯罪被害者の社会復帰を Attacks」キャンペーンはインドのメディア NDTV と 支援できました。何より、彼は私を普通の女性とし CNN-IBN からそれぞれ“Indian of the Year 2013” て扱ってくれるのです。それがとても心地よく嬉し を受賞し、また2014にはアメリカのミシェル・オバマ いです。 32 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 Laxmi Agarwal さんに聞く 私は彼のことを夫として受け入れましたが、法的 アタック被害者に対して必要な支援についてお聞か な手続は踏んでいません。社会的な認定などは私達 せ下さい。 二人の関係にはいらないと思ったからです。 Laxmi 今後の活動については、引き続き法規制強 荒川 Alok さんとは結婚式についても挙げていな 化、被害者の職業訓練支援などを行っていくつもり いそうですね。 です。もっともっと多くの支援をする必要がありま Laxmi 私達が結婚式をしなかった理由は第一に、 す。また、彼らには精神的な励ましと、経済的に自 もし挙式するなら、私と彼の結婚に賛成していない 立できるように仕事が必要です。特に、被害に遭わ 人たちを招待しなくてはなりませんでした。賛成し れた方たちにとっては、就職するためにどういう訓 ていない人たちが私たちの結婚式などに来る必要が 練が必要なのか、自分だけでは分かりにくいことも ないようにしたかったのです。そもそも結婚とは私 多いので、仕事を得るためにどのような職業訓練が たち二人が一緒に生活して支えあうというシンプ 有効なのかが彼らにとって分かりやすくなることも ル、基本的なことであって、そのために別に結婚式 重要でしょう。 が重要なことではありません。とりわけ彼が、そん 荒川 では、最後に日本の読者の方へのメッセージ な儀式などは必要ないという考えでした。ですから をお願いします。 ウェディングイベントは不要だったのです。 Laxmi 皆さんが日本からインドにお越しになる場 荒川 冒頭でも話が出ましたが、昨年にはお子様を 合、タージマハルに来られることも多いと思いま ご出産されましたね。 す。 そ の 際 に は ぜ ひ、 タ ー ジ マ ハ ル 近 く に あ る Laxmi 私は子どもを産むことができて、本当に幸 「Sheroes’ Hangout」というカフェテリアにお寄り せです。今、私たちの周囲にいるのはとてもいい人 下さい。これはアシッドアタック犯罪被害者が自立 たちばかりです。このまま娘にはいい人々に囲まれ できるように立ち上げたお店です。スタッフ一同、 て、いい生活をして、そしていい子に育って欲しい 皆様のお越しをお待ちしております。 なと願います。彼女は将来、自分の父と母が誇りを 荒川 「Sheroes’ Hangout」は先日私もタージマハ 持ってアシッドアタック撲滅のために活動している ルに行った際に同僚と行きました。お店のスタッフ ことを理解し、きっと強く感ずるところがあるので の方は皆とてもフレンドリー、親切で明るいです はないかと思います。 ね。また、内装の、顔をテーマとしているアートが とても印象的でした。本日はどうもありがとうござ ◆今後の活動について いました。 荒川 Laxmi さんたちの今後の活動や、アシッド インドのアシッドアタック被害者たちが働くカフェ、 「Sheroes’ Hangout」 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 33 HR Café 聴講者の声 HR Café 聴講者の声 「楽天の企業理念を体現する リーダーの育成戦略と施策」 グローバルにおける楽天のビジネスモデルの 早期浸透とガバナンスの両立とは 楽天株式会社 グローバル人事部 HR ディベロップメント課 森 麻子 氏 （ファシリテーション） スリーエムジャパン株式会社 人事本部 統括部長 渋谷 和久 氏 日本アイ・ビー・エム株式会社 人事 次長 平林 正樹 氏 グローバルで流通総額6.7兆円を超え、まさに、日本企業発のグローバルカンパニーとして名実ともに大躍進を遂 げている楽天株式会社。 楽天のビジネス戦略を推進するために “楽天主義”という名の理念を徹底し、グローバルに一致団結できる強い組織を作る、そんな活動に人材開発の切 り口から挑戦しているグローバル人事部の森氏を招き、グローバルな理念の徹底において先駆的な取り組みを推進 しているスリーエムジャパン株式会社の渋谷氏、日本アイ・ビー・エム株式会社の平林氏をファシリテーターとし て開催した。日本を代表する会社とグローバルカンパニーの共演にどんなお話が出るか固唾を飲んで見守った。 始めに楽天株式会社の森氏より楽天の取り組みが ことに主眼が置かれた内容だ。研修は１週間程度日 共有された。 本で開催され、費用は現地もちというから現地のエ 楽天主義の浸透プロセスとして、認知→理解→行 グゼクティブの強い要望を反映した内容になり、強 動→定着のフレームワークに沿って、トップ自らが いコミットメントが求められる中での実施。研修実 語り続けることや楽天主義に沿ったエピソードを共 施後のアクションプランを丁寧にモニタリングし、 有する仕掛け、人事制度への組み込みや書籍化を通 また自国で受講者のメンバーたちに学んだことを共 じたプロモーションなどの施策詳細が語られた。中 有する場を必ず開催するに当たってのサポートなど でも得に、森氏が独力で力を入れたグローバルのミ 森氏の成功に向けた拘りの強さを感じる内容だった。 ドルマネジメントを対象とした「Global Manager Program」の詳細が明らかにされた。 “楽天主義” とあるように日本独特の文化やコンテクストを理解 せねばなかなか外国人にとって理解しがたいものが ある前提で、アメ横に同行して日本の商店がどのよ うなものなのかをリサーチしたり、ショップの方々 が手書きメッグローバルにおける楽天のビジネスモ デルの早期浸透とガバナンスの両立とはセージを同 梱しておもてなしを追求する姿勢を見たり、茶道や 座禅をチームで実践するなど日本の文化を体感する 34 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 森さんの説明に聞きいる参加者とファシリテーター HR Café 聴講者の声 参加者からの質問では、アメリカやヨーロッパな 大切にしてきた。だが“大切にする”ことや“浸透 どに“楽天主義”を押し付けてどのように価値の衝 させる”という行為が盲目的に前提となっているよ 突を避けているのかという質問があり、これに対し うな風潮を感じざるを得ない。浸透のためには何を ては楽天社も当初はオリジナルの浸透受入れを徹底 すればいいのか、という事例を収集する前に、自社 していたが、経験を通じて失敗もあり、現在では柔 においてそもそもなぜ浸透が必要なのか、浸透する 軟に対応をしているそうだ。 と社員・顧客・投資家などステークホルダーにとっ このあたりの試行錯誤は森氏のご尽力が今後進む てどのような意味があるのか、ここを掘り下げて対 中で是非とも事例として共有いただきたい点だっ 話をすることそのものにそもそも意味があるかもし た。また、グローバルに刺さらなかったことは何か れない、と感じた。 という質問も興味深かった。単に「おもてなし」や （寄稿：HR カフェ担当 宮武 宣之） 「日本文化」というと、耳ざわりのよい言葉ではな ＜投影資料から＞ く、それを学ぶことでどのように楽天主義や実践と 結びつくのかという点の意味づけを怠ると失敗する ᴦኳ⩏䛸䛿 という森氏の失敗事例の共有はまさに参加者の学び Mission 䝭䝑䝅䝵䞁 になるものであろう。 䛆⤒Ⴀ⌮ᛕ䛇 ே䛸♫䜢㻱㼙㼜㼛㼣㼑㼞㼙㼑㼚㼠䛧䚸 ♫䜢ኚ㠉䛧⥆䛡䜛 またファシリテーターの渋谷氏からは３Ｍは明文 化された主義などはほぼなく、習慣として新製品開 Value ౯್ほ 発の風土やそれに対する時間投資をオフィシャルに 許す制度があるというお話や、平林氏からはワール Practice ⾜ືつ⠊ •ᡂຌ䛾䝁䞁䝉䝥䝖 •ᡂຌ䛾ἲ๎㻥㻞䛛᮲ •⾜ືつ⠊㻤䛛᮲ •䛾㐍䜑᪉ 䝤䝷䞁䝗䝁䞁䝉䝥䝖 ドワイドで参加者がどんな理念にするべきかを全員 参加のオンラインにて共有しながら形成した取り組 みなどが語られ、浸透の方法についてもさまざまな アプローチがあることが伝わり、とても１回だけで ᴦኳ⩏ᾐ㏱䛾䝥䝻䝉䝇 ᐃ╔ は物足りない豪華盛りだくさんな内容だった。 ⩏䛻ᇶ䛵䛟⾜ື 䛸䛭䛾⤖ᯝ⏕䜎 䜜䜛⤌⧊㢼ᅵ䛜 㣕㌍䛾ᅵྎ䛻 䛺䛳䛶䛔䜛 ⾜ື ⌮ゎ ᴦኳ⩏䛾ᐇ㊶䛜ྛ⫋ሙ䛷ලయ ⓗ䛺⾜ື䛸䛧䛶ᐇ㊶䛥䜜䛶䛔䜛 ᴦኳ⩏䛾ෆᐜ䜢⮬ศ䛾⾜ື䛸 ㄆ▱ 䛧䛶⮬ศ䛾ゝⴥ䛷ㄝ᫂䛷䛝䜛 ᴦኳ⩏䛾Ꮡᅾ䛸䛭䛾ෆᐜ䛚䜘 䜃♫䛾ពᅗ䛜ㄆ▱䛥䜜䛶䛔䜛 いろんなご意見と質疑になりました 講演を終えて私はひとつの疑問に対して自問して いた。それは「なぜ主義や理念を浸透させるとパ フォーマンスが上がると言い切れるのか」 「そもそ も主義や理念を浸透させることがなぜ重要なのか」 という疑問だ。私が所属している会社も同様に理念 ୡ⏺୍䛾䜲䞁䝍䞊䝛䝑䝖䞉䝃䞊䝡䝇ᴗ䜢 ┠ᣦ䛧䛶 ᴦኳ䜾䝹䞊䝥䛾ᣢ⥆ⓗ䛺ᡂ㛗䜢ಁ㐍䛩䜛䛯䜑䛻䚸 䝴䝙䞊䜽䛺ᅜෆ䝡䝆䝛䝇䝰䝕䝹䛷ᇵ䛳䛯䝜䜴䝝䜴 䛸䡞ே䚻䛸♫䜢䜶䞁䝟䝽䞊䝯䞁䝖䛩䜛䡟䛸䛔䛖ᴗ ⌮ᛕ䜢ᾏእ䜾䝹䞊䝥䛻䜒ඹ᭷䛧䚸䜾䝻䞊䝞䝹䛷䜒 䛂ᴦኳ⤒῭ᅪ䛃䛾ᐇ⌧䜢ᅗ䛳䛶䛔䛟 䛭䛧䛶䛭䛾᰿ᗏ䛻䛿䛂ᴦኳ⩏䛃䜢䛧䛳䛛䜚䛸ᚭᗏ 䛥䛫䚸୍⮴ᅋ⤖䛷䛝䜛ᙉ䛔⤌⧊䜢స䜛 を明文化しており創業75年を越える中でその理念を JSHRM Insights Vol.87 2016.4 35 NEWS LETTER ＝ JSHRM 活動への抱負（その４）＝ 協会常任役員から毎号おひとりに寄稿いただき ます。 「人事のプロによる人事のプロのための特 別なソサエティ」 常任役員 古川明日香 氏 （アメリカンホーム医療・傷害保険株 式会社 人事部長） らまず求められるのが「人材育成」。部下を持て ば評価や報酬決定にも携わるし、採用面接や場合 によっては低評価者の退職勧奨などもあるかもし れない。組合活動などで人事施策に関わることも あるだろう。 では人事部という組織に属する人たち、つまり 人事のプロでないと出来ない仕事って一体なんだ ろう。どこが人事としての付加価値なのだろうか。 「わたしは労務のプロだ」「人材開発のプロだ」 というように既に専門領域を確立している人もい 「古川さんは人事の仕事、長いんですか？」最 近着任した会社でよくきかれる質問だ。 「いえ、い わゆる人事部の仕事をしてからは５年くらいしか 経っていません。それまでは違う仕事をしていま した」といつも答えるのだが少し不思議そうな顔 をされることが多い。どうやら人事部という組織 は、会社にあまたある部門の中でも「特別感」が あると見られるようだ。 「人に関わるデリケートな 各種問題を解決する特別な人たちの集まり」 、とい う感じならまだよいが、 「何か得体の知れない人た ちの集まり」などと思われているのかもしれない。 るだろうし、「人材マネジメント全般において多 様な視点から経営・組織を支援していくことがで きるのがわたしの役割だ」と広く定義づける人も いるだろう。どのような方向性であれ、プロと呼 ばれる以上はクライアント、つまり経営陣や社員 に対して有益な支援ができるよう、常に自らの専 門性を磨いていかねばならない。 JSHRM は人事のプロによる、人事のプロのた めのソサエティである。それぞれが自分の付加価 値を極めつつ、ソサエティを通じて自らの器を磨 いていく。それが大きなうねりとなって社会に働 きかけていくことが出来たときに、人事のプロは 社会においても大きな役割を果たすことが出来る と信じている。JSHRM の会員には会費を払い、な おかつ自分の知識や力を惜しげなく提供してくだ さっている Give & Give の精神で取り組んでいる 方が多くいらっしゃる。恐らくその行為自体が結果 として人事のプロとしての器を磨くことにつながっ 一方、 「わたしは人事の仕事に興味があるので すがどうしたら人事にいけますか」と目を輝かせ てきいてきてくれる若手社員もいる。いつも答え ているのは「それはとても嬉しいのだけれど、実 ていることに気づいておられるのかもしれない。 冒頭に人事部の「特別感」について述べたが、 人事のプロの集団である JSHRM こそは、まさし く特別感のある、ユニークなソサエティであって は人事の仕事の大部分は人事部にいなくても出来 るのですよ」というものだ。例えば後輩が出来た 欲しいと願っている。 ＜プロフィール＞ シティバンク、マーサージャパン、ダノンジャパンを経て現職。 90年代は途上国向けプロジェクトファイナンスに従事。世界 各国のプロジェクトをリードした後、「働く」ということに素 朴な興味をもち、2001年に組織・人事コンサルタントに転向。 国内外企業に対して人事戦略構築や組織開発等のプロジェクト を数多く手がける。その後、組織変革の最前線に立ちたいとい う想いが強くなり、2011年から企業内人事に再び職種転換。 2013年に AIG 富士生命に入社し、同社人事部長を経て現職。 氏（サンパス銀行 Sampath Bank 人事部長）だ。 ＝短信：来訪者＝ ２週間の研修を終えたアルナ氏 ■スリランカから、人事部長を迎えて が渋谷にある日本人材マネジメ 12月の常任役員会は、いつものように始まった。 ント協会のオフィスを訪れてく しばらくして、あるゲストが常任役員会に参加をす れたのだ。 ＊ る。スリランカから HIDA が主催するリーダー 常任役員会に参加していた藤 シップ研修に参加をしているアルナ・ジャヤセケラ 岡役員、今野教授、高橋役員、 36 JSHRM Insights Vol.87 2016.4 NEWS LETTER 野村役員、そして、YSC 研究会のリード、越田さ アルナ氏の JSHRM 訪問を終えて、今野教授から んが暖かく迎える。お互いの自己紹介の後、歓談。 も、「楽しい時間でした。このような機会はいいで スリランカにある人事組織団体 IPM（Institute of すね」というコメントを頂いた。日本の中での人事 Personnel Management）との交流について提案が 従事者同士の交流の機会だけでなく、海外からのゲ あれば、日本の人事の事情についての情報交換も始 ストとの交流の機会を持つことの面白さを実感し まる。そして、しばらくすると、アルナ氏が、突然、 た。越田さんからも、「もっと英語を勉強して、直 ホワイトボードに何か書き出した。社員へのインセ 接言葉を交わせるようになりたい」とのコメントを ンティブについて、特に、ボーナスへの考えを求め もらい、英語の勉強に良い刺激になったようだ。 られる。常任役員の面々との議論が展開し、時間は 注）＊ 一般財団法人海外産業人材育成協会 あっという間に過ぎていった。 （インサイト編集部会 中田尚子） 処遇に関しての質疑は時間足らずに スリランカ協会より JSHRM へ記念盾が贈呈 ●2016年度第32期／６月８日（水）開講 ＝イベント案内＝ 人材マネジメント《基礎》講座、募集案内 ●「2016年度総会」開催期日決定 期日：５月26日（木）18：30開場 ＊詳細は会員へ別途ご案内いたします。 日本生産性本部ビル （渋谷駅 徒歩 7 分） 総会出欠席、委任状の提出要請へ。 日本人材マネジメント協会（JSHRM）主催 ＜後援：日本生産性本部＞ 日本人材マネジメント協会（JSHRM）について現役の実務家に HRM の今と人事の基礎を学ぶ 人材マネジメント基礎講座 〈第 32 期〉 米国人材マネジメント協会（SHRM）の要請を受け、1998 年 11 月に社会経済生産性本部（現、 日本生産性本部）にて設立準備委員会を開設。2000 年４月に「日本における HRM プロフェッショ 人材マネジメント ≪基礎≫講座 ナリズムの確立」を使命に、我が国の人材マネジメントを担う方々のための会員組織として設立しま 場所：日本生産性本部ビル した。（2000 年４月日本人材マネジメント協会設立総会を開催） 現在 300 名余の会員・準会員が在籍、法人会員は 13 社となります（2016 年 2 月現在）。 【講座のねらい】 人材マネジメントに係る方々のための能力向上と会員ネットワークを活かした情報交換・相互交流、 更にグローバルな視点からの各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。 内容： 人事担当プロの養成機関として、2002 年に本講座を開校。 採用・配置・評価・処遇・人材開発・福利厚生・労働法などさまざまな切り口から人材マネジメン 以来、受講者は 700 名となっています。 トを追求します。 人事機能の基礎理論と会社事例の紹介を通じ、 世界 90 カ国、約 60 万人の会員で構成される世界連盟（WFPMA）の日本代表組織であり、 地 域 別 組 織 の アジ ア・パシフィック連 盟（APFHRM）に 属して います。 SHRM とも提携し、最新のグローバル HRM 情報を会員の皆様へ提供します。 米国人材マネジメント協会の要請を受け、社会経済生産性本部（現、日本生産性本部）にて設立準備 委員会開設 2000 年 日本人材マネジメント協会 (JSHRM) 設立 ／ 総会・設立記念シンポジウム開催 HR Café 開催開始 ／ 会報誌 JSHRM Insights の発行開始 2001 年 JSHRM 設立 1 周年記念コンファレンス開催 ／ JSHRM 監修書籍「ほめ上手のリーダーになれ！」発刊 2002 年 人材マネジメント基礎講座開始 東京大学 法学部教授（労働法）荒木尚志 氏 2003 年 人材マネジメントアドバンス講座開始 2008 年 書籍「人材マネジメント基礎講座」出版（2013 年廃刊） 2010 年 JSHRM リサーチプロジェクト・シンポジウム開催＜基調テーマ：ライフキャリア・チェーン＞ (2011 年に 2 回目、2013 年に 3 回目を実施） 2010 年 JSHRM 設立 10 周年記念コンファレンス開催 テーマ： 2015 年 APFHRM スペシャルシンポジウム日本開催 ２）特別講演会 日本人材マネジメント協会（JSHRM）事務局 〒150-8307 東京都渋谷区渋谷 3-1-1 公益財団法人日本生産性本部内 TEL：03-3409-1162 FAX：03-3409-1007 E-mail：info@jshrm.org URL：http://www.jshrm.org 「同一労働同一賃金」について法的立場からは… 現役の実務家から人事担当プロフェッショナルのあり方を学ぶ 修了者には「ＨＲ初級資格」を授与 ( 修了基準：出席率 75％以上（12 講中 9 講） 人事・労務・教育部門の新任担当者、経験 3 年程度まで 他部門より人事部門へ異動した方（経験 1 ～ 2 年）、役職発令で人事部門配置の方を含む ※最近の参加者は他部門から人事部門へ異動された方（社内キャリア経験者）も多くなってきました。 1999 年 沿革 人事全般の基礎を体系的に学ぶ ワークショップを通して、他企業の人事スタッフとのネットワークを構築する 【募集対象者】 人事担当者としての基盤とレベルアップへの「場」として。 １）総会・決議 人事プロの養成機関としてベース確認とレベルアップへの場として 2002 年開設以来、受講者は延べ 700 名を超えます。 日 程 ＜全 12 講＞ 2016 年 6 月 8 日（水）～ 9 月 7 日（水） ※欠席講義は翌期に振替受講できます 定 員 生産性ビル セミナー室（渋谷駅徒歩 8 分） 会 場 ３０名 参加費 日本人材マネジメント協会（JSHRM）会員（個人・法人） ８万円 日本生産性本部賛助会員 １２万円 一 般（上記外） １５万円 ※申込同時に会員入会の場合は、別途年度会費 2 万円が必要となります。 申込先アドレス キャンセル料 2016 年度募集のご案内 期 間 第 32 期 2016 年 6 月～ 9 月 第 33 期 2016 年 10 月～ 2017 年 1 月 会 場 生産性ビル（東京・渋谷） 申込み締切 5月 30日（月） http://www.jshrm.org/seminar_7031.html 開催８営業日前まで：無料 ／ 開催７～４営業日前まで：３０％ 開催３～１営業日前まで：５０％ ／ 開催当日、不参加：全額 人材マネジメント講座体系 日本人材マネジメント協会 HP にて受付中 http://www.jshrm.org/（協会活動の状況も参照下さい） 基礎講座 〈年２回実施〉 アドバンス講座 〈年１回実施〉 受 講 者 の 声 2015 年（第 30 期・第 31 期）：最終講のアンケートコメントから 特別集中講座 〈随時〉 HRM プロフェッショナリズムの確立を 現場で活躍する一流の講師陣から実 現 役の専門家による少 人 数 講 座によ めざす日本人材マネジメント協会のオ 践的な HR について学習。 り、実務に必要な基礎知識を深堀する。 リジナル講座。日本を代表する人事マ ディスカッションの結果を全体でシェア 基礎講座の続編として 2014 年度よ ネージャーの方々が人事スタッフとし し、講師から問題解決のアプローチ方 りスタート。 ての人事機能の基本を伝授。有力企 法や課題に対する考え方を学習。 タイムリーなカリキュラムを提供。修 業の事例研究など、実務上からのアプ 2015 年は休講。資格認定論文合格 了者には、日本人材マネジメント協会 ローチを重視。修了者には日本人材マ 者には日本人材マネジメント協会から から修了証を授与。 ネジメント協 会から「HR 初 級 資 格」 「HR プロフェショナル認定」を授与。 実 績：「企 業 労 働 法 実 務 入 門」編 を授 与。基 礎 講 座から専 門 へ の 登 竜 2015 年度は休講。 （全５回）、他 門として専門深化へ。 ※冊子閲読下さい ・最終講義を終えて１番ためになったと感じたのは、講師の方含めみなさんの会社の取り組みについて、会社のバックボーンやそもそもの組織体制、風土 を踏まえてお聞きできたことです。これからの未来の制度を考える上ですごく貴重な体験をさせてもらいました。（女性） ・人事部の役割について考えることができました。もっとヒトに向いた考え方で仕事に向き合えるようになりたいと思いました。（女性） ・「人事」とは、という基本を考えることができました。自社に戻ったら、各メンバーに考えさせて、それぞれの想いを共有したいと思います。（女性） ・明日以降、自分が人事の中でどう役割を果たすべきか考える機会となりました。（女性） ・一つ一つの事柄に対応する活動ではなく、何をもたらすか、という価値に立脚した考え方、活動が人事にとっても大切、という原点にあらためて気づか せていただきました。（女性） ・実務に追われがちでしたが、今一度人事の意義や自分の仕事の意義を考え直すよい機会となりました。（女性） ・基礎を学んだ後、改めて人事の役割とは、自分は何をもたらすことができるのかを考える良い機会となりました。“変革”意識は常に持ちたいです。（男性） ・今後も“人事”として枠にとらわれない何のためにやるかを明確にしたい。（男性） ・人事の役割、自社のことと改めてふりかえり、理解が深まりました。（男性） ・他受講生のコメントを聞き、改めて自身の立ち位置を認識することができた。（男性） ・今まで学んだことを総括し、最後に何のために人事の仕事を行っているのか、また今後自分が行わなければならないことを顧み、気持ちを新たにやる気 がでた。（男性） ・全 12 回のまとめとして講義・ディスカッションだったが、これまでを振り返ると、自分にはなかった視点などを知ることができ、非常に有益だった。（男性） 渋谷三丁目１−１ ４月、日本では人生の門出とあらたな領域への節目ともいえます。入学・入社、（会社員・公務員）異動発令 と定年退職と…。それぞれに新生活の起点と機転が交差しての時期となります。 さて、世の中相変わらず不安要素が多く感じられますが、自分の中はどうなっているか、見直す機会かもしれません。そういう自分も高 い理想を掲げて日々精進励んでいるわけでもなく、歳相応の「ココロのマネジメント」はできているかといえば、真逆現象も…。 あらためて個人領域（ココロ）の座標として、ある方々の言葉を引用照会とします。 ＊正しい人生観、正しい社会観へ、自らを養い高めることを求める ＊人間生きている限り、自分の役割を果たし、社会に貢献することが自分を活かす術である（道である） 「観」を養う時代かもしれません…。 ★ JSHRM Insights Vol.87 2016.4 37 JSHRM Insights ジェイ・シャーム インサイト 第 87 号（非売品） 2016 年 4 月 10 日発行 編集・発行：日本人材マネジメント協会事務局 〒150-8307 東京都渋谷区渋谷 3－1－1 公益財団法人 日本生産性本部内 TEL：03（3409）1162 FAX：03 （3409） 1007 URL：www.jshrm.org E-mail：info@jshrm.org ■表紙デザイン・レイアウト・印刷／ヨシダ印刷株式会社 ※本誌記事・写真の無断転載を禁じます。
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