問題を飛躍のチャンスに変える 全体最適の問題解決術 ゴールドラット・コンサルティング ディレクター 岸良裕司 岸良裕司 1959年生まれ。ゴールドラットコンサルティングディレクター・日本代表。日本ＴＯＣ推進協議会理 事 TOCをあらゆる産業界 行政改革で実践し 目覚しい成果をあげ ゴ ルドラット博士からも 事。TOCをあらゆる産業界、行政改革で実践し、目覚しい成果をあげ、ゴールドラット博士からも 高い評価を得ている。「三方良しの公共事業改革」は国土交通省の政策に2007年から正式に取り 上げられ、国際的に高い評価を得ている。著者の『マネジメント改革の工程表』はアマゾンで出版 以来ベストセラーとなっている。TOCのプロジェクトマネジメント手法のクリティカルチェーン 法 （CCPM)では世界的な第一人者。ゴールドラット博士の推薦で近く米国でも出版予定。 公職 京都府業務改革推進評価委員会、宮崎県総合計画審議会専門委員 著書： よかれの思い込みが会社をダメにする（ダイヤモンド社） 全体最適の問題解決入門（ダイヤモンド社） 過剰管理の処方箋（かんき出版） マネジメント改革の工程表（中経出版） 目標を突破する実践プロジェクトマネジメント（中経出版） 三方良しの公共事業改革（中経出版） 出張直前！一夜漬けのビジネス英会話（中経出版） 実学社長のマーケティング（中経出版） グ 経 組織に内在する不調和の源泉 自分の仕事が会社に貢献しているかわからない、自分の仕事が会社に認 められていないと思う 周囲の人たちの仕事が会社に貢献しているかわからない、周囲の人たち の仕事が会社に過度に認められている、もしくは充分に認められていな いと思う 会社の目標達成に貢献するのに、どのルールに従ったらよいか、 会社の目標達成に貢献するのに どのルールに従ったらよいか 内在する 対立関係があるのでわからない 責任範囲と権限との間に ギ 責任範囲と権限との間に、ギャップがあり、それが未解決のままである。 プがあり それが未解決のままである 惰性。本当は今では必要ないけれど、なにがしかの理由で、それを継続して 惰性 本当は今では必要ないけれど なにがしかの理由で それを継続して いる。止めるべきとは直感ではわかっているけど、説得できるほどの論拠に は乏しい 板挟みのジレンマ！ 戦略と戦術に内在する対立 組織的な対立はどのように生まれ、企業の目標達成と戦略目的を 組織的な対立はどのように生まれ 企業の目標達成と戦略目的を 達成するための戦略と戦術が実行できなくなるのはなぜか。 現在から将来にわ たって利益を上げ 続ける レベル 1 NC 1 NC 2.1 レベル 2 戦略目標 ↑ 売上げ NC 3.2 売上げ改善 NC 4.1 レベル 4 現場の実行 戦略目標 ↓コスト NC 3.1 レベル3 レ ル3 レベルl 5 NC 2.2 新商品 開発 サプライヤーと のパートナーシ ップ プ エンジニアチ ームを新商品 に集中させる UDE 調達改善 達改善 NC 4.4 NC 4.3 品質改善 エンジニアチー ムを既存商品 に集中させる NC 3.3 生産改善 NC 4.2 ISO 9000, TQM Q などを 導入する UDE 物理的な制約、希少性によって、 組織的な対立が生まれる 組織的な対立や望ましく ない現象を発見し、 理解するためにTOC で使用している対立 のクラウド 在庫レベル の増加 原材料を確 保する コストを削減 する 一番信頼性の 高い業者から調 達する 一番コストの安 い業者から調 達する UDE 少ない業者と コラボ−れー ションする UDE 対立する「ルール」と仮定によって、 組織的な対立が生まれる 安全を確保する 幸せでいる 変えない 対立 対 チャレンジする ジする 変 る 変える 問題だらけの現実 利益が上がら ない コストダウン が進まない 納期遅れ 過剰在庫 シェアが低下 している 顧客満足度が 下がっている 価格 低 価格の低下が 止まらない 売上が上がら ない 営業力が落ち ている 商品力が落ち ている 開発の遅れ 開発品が多す ぎる モチベーショ チ ショ ンが下がる 助け合わない 競争がますま す厳しい 会議を報告書 が多い 問題とは目標と現状のギャップである 目標 問 題 UDE16:納期遅れ UDE15:コストダウンが進まない UDE14:開発のプロジェクトが多すぎる UDE13:過剰在庫 UDE12:価格の低下が止まらない UDE11:商品力が落ちている UDE10:営業力が落ちている UDE9: 売上があがらない UDE8: シェアが低下している UDE7: 競争がますます激しい UDE6:モチベーションが下がっている UDE6:モチベ ションが下がっている UDE5: お客様の満足度が下がっている UDE4: 会議と報告書がやたら多い UDE3: 助け合わない UDE2:新商品の開発が遅れている UDE1: 利益が上がらない 現状 問題とは目標と現状のギャップである 納期遅れ率をモニターする 目標 在庫削減運動、受注予測を立てて製造する UDE16:納期遅れ 原価低減運動を行うUDE15:コストダウンが進まない 目先の売り上げ確保のために価格競 争をする 開発にハッパをかける UDE14:開発のプロジェクトが多すぎる 開発の強化、マーケティング UDE13:過剰在庫 強化、新商品 画 の強化、新商品の企画 UDE12:価格の低下が止まらない 問 SFAの導入。販促ツールの充実、 UDE11:商品力が落ちている 題 キャンペーン、教育 UDE10:営業力が落ちている 現場にハッパをかける UDE9: 売上があがらない UDE8: シェアが低下している シェア調査、SWAT分析、対策検討 競合に値下げで対抗 UDE7: 競争がますます激しい モチベーション教育 モチベ ション教育 UDE6:モチベーションが下がっている UDE6:モチベ ションが下がっている UDE5: お客様の満足度が下がっている 顧客満足度調査 UDE4: 会議と報告書がやたら多い IT化による作業の軽減 UDE3: 助け合わない チ ムワ クのスロ ガンの チームワークのスローガンの UDE2:新商品の開発が遅れている ポスターを職場にはる UDE1: 利益が上がらない 進捗管理の強化 現状 コスト削減活動 目標 UDE6: モチベ ションが下 モチベーションが下 がっている UDE1: 利益が上が らな らない UDE13 過剰在庫 UDE8: シェアが低下 している UDE5: お客様の満 足度が下 がっている UDE12: 価格の低下が 止まらな 止まらない UDE7: 競争がますま す激しい UDE11: 商品力が落 ちている UDE2: 新商品の開発 が遅れている UDE14: 開発のプロジェク トが多すぎる UDE9: 売上があが らない UDE4: 会議と報告 書が多い UDE10: 営業力が落ちて いる UDE16: 納期遅れ UDE15 UDE15: コストダウンが 進まない UDE3: 助け合わない 現状 Current Reality Tree 一見異なるUDEのそれぞれはつながっている構造的問題を示している 目標 問題は常に外部とつながっている！ 人のせいにできる。 あいつが悪い、こいつが悪い UDE1: 利益が上が 犯人探し！ らない UDE13 過剰在庫 問 題 UDE8: シェアが低下 している UDE5: お客様の満 足度が下 がっている UDE6: モチベーションが 下がっている UDE12: 価格の低下が 止まらない UDE7: 競争がますま す激しい UDE9: 売上があが らない UDE4: 会議と報告 書が多い UDE10: 営業力が落ち ている る 「助け合いましょう！」 と言って問題は解決しますか？ UDE11: 商品力が落 ちている UDE2: 新商品の開発 が遅れている UDE14: 開発のプロジェ クトが多すぎる UDE3: 助け合わない UDE15: コストダウンが 進まない 現状 UDE16: 納期遅れ 待 よ 待てよっ！ UDE3: 助け合わない 目標管理制度で個 人個人が評価され ている 個々のプロジェク トの採算で評価さ れている PEOPLE ARE GOOD! たこつぼ現場は造られている なぜなぜを5回聞くと似ている UDEはどうして起こっているのか？ UDE （結果） ○○をする ○○をしない 原因 ２つの行動のジレンマが結果となって好ましくない現象を引き 起こしている。 Nature is exceedingly harmonious itself（ニュートンの言葉）。 ゴールドラット博士が好んで引用するこの言葉は、自然科学の 基本姿勢である。何らかの不調和が存在する場合、それは、 我々 認識 ど かが間違 我々の認識のどこかが間違っている可能性を示唆している。 る可能性を示唆し る それは、科学技術の飛躍的発展のチャンスともなる。 妥協が生み出す長年の不調和 EFFECTS結果 望ましくな 現象 望ましくない現象 望ましくない現象 - - 顧客の不満の増加 - 売上減（量/価格） - リワークコストの増加 - 低利益、低ROI 高コスト、高投資 低利益、低ROI 株主からの不満増 投資、キャッシュの減少 妥協することで、不調 和の源泉が組織の中 に内在される TACTICS戦術 STRATEGY戦略 あちらを立てれば、こちら あちらを立てれば こちら が立たず。ジャイアントス イングを繰り返す 妥協 顧客のウィンに フォーカス （有能さ） 売上を確保し、 増やす 株主のウィンに フォーカス （効率性） コストをコントロールし、 削減する これをしたい 現在と未来の利益と ROIを改善する アランバーナードの博士論文の一部を引用加筆 これもしたい Evaporating Clouds(Coulds) クラウド呼ばれとても親しまれているツ ル クラウド呼ばれとても親しまれているツール 最もパワフルで日常的に活用されているツール 問題解決のための第一歩は対立の構造を理解すること 問題解決のための第 歩は対立の構造を理解すること あちらを立てればこちらが立たずの板挟みを、どちらも妥 協することなくWin-Winで解決策を編み出すツール 対立の原因はWrong Assumptionにある。これをみつけ、 妥協ないInjection(解決策）を考える j クラウドの構図 B3: Requirement 1 D3: Prerequisite 1 A3: Goal C3: Requirement 2 D’3: Prerequisite 2 ・安全そのものは人間とし ての本質的な要求だから 安全を確保する 幸せでいる 変えない 両立 チャレンジする ジする ・チャレンジに成功すれば大きな成功と達成感が得られるから ・チャレンジそのものはワクワクして楽しいものだから ・自己実現のためにはチャレンジが必要だから 変 る 変える マズロー欲求の5段階の連続 自己実現 の欲求 他者からの承認と 自尊心の欲求 所属と愛の欲求 安全の欲求 生理的欲求 ・今までもなんとかやってこれているから ・変えるのはリスクが大きい ・いままでもさんざん痛い目にあってきたから いままでもさんざん痛い目にあってきたから ・人は変化に抵抗するのものだから 安全を確保する 幸せでいる 幸 る 変えない 対立 チャレンジする 変える ・環境が変化するのだから、変化し続けなけれ ば生きていけないから き けな ・変化しない方がリスクが高いから 安全を確保する 幸せでいる 幸 る 両立 チャレンジする 変えない 対立 変える ・今までもなんとかやってこれているから ・変えるのはリスクが大きい ・いままでもさんざん痛い目にあってきたから ・人は変化に抵抗するのものだから ・安全そのものは人間とし ての本質的な要求だから 安全を確保する 幸せでいる 幸 る 両立 チャレンジする ・チャレンジに成功すれば大きな成功と達 成感が得られるから ・チャレンジそのものはワクワクして楽しい ものだから ・自己実現のためにはチャレンジが必要だ から 変えない 対立 変える ・環境が変化するのだから、変化し続けなけれ ば生きていけないから ・変化しない方がリスクが高いから Assume 仮定[想定]する, 当然のこと[事実, [ , 真実]と決め込む ] [株式会社研究社 リーダーズ英和辞典第2版] 対立しているのはたった3つの矢印 安全を確保する 幸せでいる 幸 る 変えない 対立1 対立 対立３ 対立2 チャレンジする 変える 相手の要望を自分の行動で満たす 安全を確保する 対立1 Assumption（仮定） 変える 自分の要望を相手の行動で満たす Assumption（仮定） 対立2 チャレンジする 変えない 時と場合によ て使い分ける 時と場合によって使い分ける 変えない Assumption（仮定） 対立３ 変える 両方の真意を満たす第三の妙案を考える 安全を確保する 幸せでいる 幸 る 変えない 第三の妙案 チャレンジする 変える 3) 時と場合によって法： DとD はどういう時に対立しますか？ ある条件ではD、ある条件ではD というルール で両立させることはできませんか？ １）相手の要望尊重法 D をするとなぜBができないと思っているのですか？ D をすることで、Bができる方法は本当にないのでしょうか？ をすることで Bができる方法は本当にないのでしょうか？ A: 共通目標 現在から将来にわたって 幸せにくらし 続ける B: 要望（相手側） 安全を確保し なければならない D: 行動（相手側） 変えない ことが前提となる C:要望 （自分側） チャレンジし なければならない D’: 行動（自分側） 変える ことが前提となる 2)自分の要望尊重法 DをするとなぜCができないと思っているのですか？ Dをすることで、Cができる方法は本当にないのでしょうか？ 4) 妙案ひらめき法： BとCの両立ができないと思っているのはなぜですか？ BとCの両立ができる方法が本当にないのでしょうか？ 矢印 仮定 解決策 相手の 要望尊 重法 D’B 変えるということはリスク があるから 変えると悪い方向性に行く に違いないから 人は変化に抵抗するから ・変えないとむしろ安全が 確保できないことを示す。 ・リスクがなく、良い方向 に変えることを示すなら人 は抵抗しない は抵抗しない。 ・変えないとリスクがさらに大きくな ることを示す。 ・変えることでより長い間安定すると いうことを示す。 みんなが問題の構造を理解する 変化に対する抵抗勢力が安心し て支援してくれる 自分の 要望尊 重法 DC 今のままでもソコソコうま く行っている。 今までうまく行ってきた理 由を見つける 今までうまくいってきた理由を見つ け、そのやり方から学ぶ。 うまく行ってきたことを継続 することなので、抵抗が少な く早くできる 変えるべきものと変えないものをみん なでリストアップし、どういう時に変 えるか、どんな時に変えないかを明確 にする 変えてはいけないものを認識す るとともに、現在から将来にわ かって幸せに暮らすためには、 変えるべきものがあることが明 確になる。 時と場合 によって 法 DD’ 妙案ひら めき法 E 全部を変えるというわけ ではない。 落とし穴のない変革など ない。そんなうまい話は あるわけがないと思い込 んでる 変えるべきものと変えない ものを明確にする。 安定を確保した上で大きな チャレンジができる方法を 考える。 いかに行うか？ メリット 前もってネガティブブランチを検討する。 ガ ブブ 人は安定があるからこそ、思 安定を確保するために欠かせないことを い切ったより大きなチャレン リストアップし、それを満たしながら、 ジができる。 大きなチャンレンジをすることを検討す る 「相自時妙」の対立解消術 相手の思いを 尊重する 時と場合によって B: 要望（相手側） 安全を確保し なければならない A: 共通目標 現在から将来にわたって 幸せでいる 続ける お互いの心 本当の思いを 大切にする C: 要望 （自分側） チャレンジし なければならない なければならな 自分の思いを 尊重する D: 行動（相手側） 変えない ことが前提となる D’: 行動（自分側） 変える ことが前提となる とが前提となる 妙案ひらめき プロジェクトのクラウド A: 共通目標 現在から将来にわたって すべてのプロジェクトを 早く完了し 続ける B: 要望（相手側） D: 行動（相手側） 新しいプロジェクトを なるべく早く完了し なければならない 新しいプロジェクトを なるべく早くスタートする ことが前提となる C 要望（自分側） C: D’ 行動（自分側） D’: 既存のプロジェクトを なるべく早く完了し なる く早く完了し なければならない 新しいプロジェクトを 遅らせる ことが前提となる 開発のクラウド 3) 時と場合によって法： DとD はどういう時に対立しますか？ ある条件ではD、ある条件ではD というルール で両立させることはできませんか？ １） 相手の要望尊重法： をするとなぜBができないと思っているのですか？ ができな と思 て るのですか D をするとなぜ D をすることで、Bができる方法は本当にないのでしょうか？ A: 共通目標 現在から将来にわたって すべてのプロジェクトを早く完了し 続ける B: 要望（相手側） 新しいプロジェクトを なるべく早く完了し なければならない D: 行動（相手側） 新しいプロジェクトを なるべく早くスタートする ことが前提となる C: 要望 （自分側） 既存のプロジェクトを なるべく早く完了し なければならない D’: 行動（自分側） 新しいプロジェクトを遅らせる ことが前提となる 2) 自分の要望尊重法： 自分の要望尊重法 DをするとなぜCができないと思っているのですか？ Dをすることで、Cができる方法は本当にないのでしょうか？ 4) 妙案ひらめき法： BとCの両立ができないと思っているのはなぜですか？ BとCの両立ができる方法が本当にないのでしょうか？ いかに行うか？ メリット 矢印 仮定 解決策 相手の 要望尊 重法 D’B 新しいプロジェクトを 遅らせると、その分プ ロジェクトの完了は遅 れる 実際にやるのは人。結果とし て早く終わるためには、現場 が仕事に集中できるようにマ ルチタスクをなくす 納期が間に合う限り、なるべく遅くのルールで 現場でマルチタスクが起きないように、マネジ メントする ・現場がマルチタスクから解放され、 集中して仕事に取り組める ・仕事環境がよくなるので、仕事の 質が上がる。 自分の 要望尊 重法 DC プロジェクトは不確実、 早くスタートしないと 完了が遅くなる 個々のタスクにある不確実性 に備えた安全余裕を１つにま とめ、バッファとして戦略的 に配置し、全体最適で活用す る 必要条件（Backward Planning)、十分条件ロ ジックを使って、みんなでもれなくタスクを洗 い出し、個々のタスクをできるかできないかぎ りぎり（ABP)にし、個々のタスクの安全余裕か ら集めたバッファを活用し、バッファマネジメ ントで、先手管理を行う ・バッファは元をただせば、個々の 不確実性に対処するための責任感か ら来ている。これを共有すれば責任 感が共有されたことになり、チーム ワークが生まれる。 ・先手管理ができる ・経験と技術の伝承 時と場合 によって 法 DD’ 各プロジェクトはそれ ぞれに責任があり、ど れもそれぞれにとって は最優先 新しいプロジェクトをいつス タートするか（いつ入れては いけないか）というルールを 決める マルチプロジェクト環境においては、組織全体 のスループットを決めるのは、多くのプロジェ クトのタスクが合流する統合ポイント。この統 合ポイントを１つのプロジェクトが通過したら、 新しいプロジェクトを入れる。 ・リソースを増やすことなく、大幅 に工期が短縮し、組織全体のスルー プットが大幅に向上する 妙案ひら めき法 E 既存のプロジェクトも 新しいプロジェクトも 両方とも早く完了する のは不可能 重要なのはいつ始めるかでは なく、いつ完了するかである。 リソースを多くのプロジェク トにばらまいてしまうことは すべてのプロジェクトを遅ら せてしまう。 ODSCを作成し、プロジェクトの優先順位をマネ ジメントも含めて決めて、パイプライニングを 行う ・いつ始めるかということよりも、 いつ完了するかという目標志向の組 織文化となる。 チームワークの加速と納期短縮を同時に実現 6 安全余裕 が潜む 6 10 できるかで きないか 五分五分 安全余裕 ＝ 責任感 5 ５ 4 5 2 12 6 8 4 8 4 3 1.5 3 15 1.5 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 6 （５日＋３日＋４日＋６日） X ５０％ ＝ ９日 6 ９ みんなの チームワーク チ ムワ ク 6 バッファで 先手管理 3) 時と場合によって法： DとD はどういう時に対立しますか？ ある条件ではD、ある条件ではD というルール で両立させることはできませんか？ １）相手の要望尊重法 D をするとなぜBができないと思っているのですか？ D をすることで、Bができる方法は本当にないのでしょうか？ をすることで Bができる方法は本当にないのでしょうか？ A: 共通目標 現在から将来にわたって 渋滞を解消する 続ける B: 要望（相手側） 車線を増やさ なければならない D: 行動（相手側） 4車線化工事を始める ことが前提となる C:要望 （自分側） 工事中も渋滞をつくらない なければならない D’: 行動（自分側） 道路工事をしない ことが前提となる 2)自分の要望尊重法 DをするとなぜCができないと思っているのですか？ Dをすることで、Cができる方法は本当にないのでしょうか？ 解決策 4) 妙案ひらめき法： BとCの両立ができないと思っているのはなぜですか？ BとCの両立ができる方法が本当にないのでしょうか？ 矢印 仮定 いかに行うか？ 相手の 要望尊 重法 D’B 予算がついたのだから、工 事を早く始める必要がある 4車線工事をしなくても渋滞 をなくす方法を考える 工事の目的をみんなで議論して考えて、 方法について再検討する 予算がついた本当の意味を再検 証できる。 コミュニケーションが良くなる 自分の 要望尊 重法 DC 車線が一方向になると、近 くのＴ社のジャストインタ イムが壊れてします。地域 の経済的被害は甚大 工場稼働中に渋滞にならない ように工事する 工場稼働の状況を調べて、それを考慮し た工事スケジュールを作る 地域の住民にもその配慮を伝える Ｔ社の関係がよくなる。 地域住民との関係がよくなる 時と場合 によって 法 DD’ 予算を執行しなければなら ないとプレッシャーを感じ プ た時に対立する 予算は渋滞を解消するためな 予算よりも、工事そのものの目的を、地 ので、予算を使うこと自体が 域住民や国民のための工事として認識す 目的ではないことを認識する。 る。 プレッシャーに押し流される毎 日から、役人になったことの原 点回帰ができる。 家族に誇りを持てる仕事ができ る 妙案ひら めき法 E 予算を執行することが仕事 だと思っている。 工事中渋滞をつくらずに、車 線も増やさずに、渋滞を解消 線 増 ず する工事を検討する 工事予定期間を4年から半年に大 幅削減できる。 減 予算を大幅に削減できる。 渋滞をなくすことが短期間に実 現する。 技術発表会で発表できるネタ！ 現地調査を再度行う 歩道を車道に変えられないか検討する 道 道 渋滞は工場へ向かう車線のみ。その車線 の歩道をふさぎ三車線とできないか検討 する メリット １）相手の要望尊重法 D をするとなぜBができないと思っているのですか？ D をすることで、Bができる方法は本当にないのでしょうか？ A: 共通目標 3) 時と場合によって法： DとD はどういう時に対立しますか？ ある条件ではD、ある条件ではD というルール で両立させることはできませんか？ B: 要望（相手側） 市民に安心して医療を実践し なければならない D: 行動（相手側） 緊急医療を優先する ことが前提となる C:要望 （自分側） 効率よく治療を実施し なければならない D’: 行動（自分側） 計画的に運営する ことが前提となる 患者さんに良くなって帰ってもらう 2)自分の要望尊重法 DをするとなぜCができないと思っているのですか？ Dをすることで、Cができる方法は本当にないのでしょうか？ 4) 妙案ひらめき法： BとCの両立ができないと思っているのはなぜですか？ BとCの両立ができる方法が本当にないのでしょうか？ 矢印 仮定 解決策 いかに行うか？ メリット 相手の 要望尊 重法 D’B いつになったら入院できる んだと不安になる。 患者さんはいつヵら入れる からわかる。 緊急のベット数を決める。 市民病院の特性でないところ は、よその病院にいってもら う。 緊急のベット数を決める。 現場も実行しやすい 自分の 要望尊 重法 DC ベット数が限られている 医師の労働の容量が限られ ている。 病院ベットだけよその病院に 確保してもらう 市民のための最後の砦 最後の砦としての公的役割を果 たせる 時と場合 によって 法 DD’ 緊急患者が入ってきた時に 対立する 両方とも満足できるように、 緊急患者を区分する ２種類を区分する このときはこれ、あのときはあ れとルールを決めておけば現場 も迷わない 妙案ひら めき法 E 入院患者は途中で追い出す わけにはいかない。 市民病院の位置づけを理解し てもらう。民間の病院と連携 する 民間の病院と話し合いをもつ。患者の 方々にも市民病院の緊急の最後の砦であ ることを分かってもらう。 職員が説明することで、自分た ちの仕事の重要な意義を再認識 する。誇りをもつ。 民間病院との連携が進む リスクが少ない患者でもあり、 民間も受け入れやすい。 3) 時と場合によって法： DとD はどういう時に対立しますか？ ある条件ではD、ある条件ではD というルール で両立させることはできませんか？ １）相手の要望尊重法 D をするとなぜBができないと思っているのですか？ D をすることで、Bができる方法は本当にないのでしょうか？ B: 要望（相手側） D: 行動（相手側） A: 共通目標 現在から将来にわたって なければならない ことが前提となる 続ける C:要望 （自分側） D’: 行動（自分側） 食べない 食べる なければならない 2)自分の要望尊重法 DをするとなぜCができないと思っているのですか？ Dをすることで、Cができる方法は本当にないのでしょうか？ 矢印 相手の 要望尊 重法 D’B 自分の 要望尊 重法 DC 時と場合 によって 法 DD’ 妙案ひら めき法 E 仮定 解決策 ことが前提となる 4) 妙案ひらめき法： BとCの両立ができないと思っているのはなぜですか？ BとCの両立ができる方法が本当にないのでしょうか？ いかに行うか？ メリット 「知ること」と「やれること」どっちが難しいですか？ 知ること」と やれること」どっちが難しいですか？ ゴールドラット博士の言葉。 「知ること」と「やれること」の違いを決して見くびってはならない 私は間違っていた。何を変えるか、何に変えるか、どうやって変えるか？ この中で、「どうやって変えるか」が変革の5割以上を占める重要なものだっ たのだ。 Teach how to teach! 「それで周囲の人に説明できますか？」 問題解決の森 ありがとうございました！ おかげさまで ベストセラー ベストセラ ダイヤモンド社 から発売中！ YouTubeで カエル池 yuji.kishira@goldrattgroup.com 検索
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