嵐を乗り切る CEO - Strategy

この文書は旧ブーズ・アンド・カンパニーが PwCネットワークのメンバー、Strategy& になった
2014 年 3 月 31 日以前に発行されたものです。詳細は www.strategyand.pwc.com. で
ご確認ください。
嵐を乗り切る
CEO
バークレイズ、
ノキアなどの危機克服
著者:ケン・ファバロ、パーオラ・カールソン、
ゲイリー・L・ニールソン
監訳:井上 貴之
真のリーダーシップとは、危機のときにこそ発揮される。よく
向かい、克服し、逆にチャンスに変えていくべきかについて、
言われることではあるが、では、その真のリーダーシップとは
実 例を交えて解き明かすことを試 みた。そ れは、どのような
どのようなものなのか。本 稿においては、企 業に訪れるであ
嵐にも立ち向かい 、新 大 陸 へ の 航 海を成 功させた船 長たち
ろうさまざまな危機に対し、
リーダーたるCEO がいかに立ち
にも重なる、強い意志を貫く姿であった。
(井上貴之)
ど ん な 企 業 に も 遅 か れ 早 か れ 何ら か の 危 機 が 訪 れる 。
危 機 は 非 常にゆっくり進 行 するた め 、企 業 は 茹 でガエ ル の
危 機 は あらゆる形 で 襲ってくるの で 、特 効 薬となる処 方 箋
ように、自分たちが死に至りつつ あることに気づかないこと
は存在しない。一つには、会社のビジネスモデルや現行業務
がある。一 方 、2011 年にタイで起きた洪 水によって、ハード
に悪影響を及ぼす危機、たとえば、ライバルの画期的新技術
ディスク生 産が停 止したときのように、突 如として壊 滅 的 な
や 労 働 力シフト、コスト構 造 変 化 、あるいは周 辺 他 領 域から
被害を与える危機もある。
の新しい競合の市場参入など。また、米国医療市場において
そ れがどのような 危 機 で あ れ、乗り切る責 任 が 一 番 重 い
医 療 費 負 担 適 正 化 法から始まった構 造 的 変 化 のような規 制
のは最 高 経 営 責 任 者( CEO )である。CEO は原 因と経 緯を
の 大 変 動に起 因する危 機もある。さらに、景 気 下 降 、特 異 な
ひも解き、影響を正しく評価し、対応策を速やかに立案・実行
地 政 学 的 事 象・自 然 災 害 、突 発 的 な ス キャンダ ル の 露 見と
し、必要な変化を持続させなければならない。CEO が危機と
いった 社 内 の 予 期 せ ぬ 出 来 事 など、ある特 定 事 象を原 因と
いう名の嵐の中で身を呈して導こうとしなければ、全社の苦
する危機もある。
しみは続き、最悪の場合には完全に消滅してしまうだろう。
これらの 危 機 は 、そ の 発 生 期 間によってもさまざまな 形
本 稿 では 、C E O に関 するブ ー ズ・アンド・カンパニ ー 独 自
を も つ 。1 9 7 0 年 代 の 日 本 自 動 車 業 界 の 台 頭 は 最 終 的 に
の 調 査 を 一 部 参 考 にしな がら 、多くの C E O が 危 機 の 際 に
米 英 の 自 動 車メーカー に 大 き な 打 撃 を 与 えた が 、こうした
有 能 な 船 長 、す な わ ち 危 機 を 乗り切 るだ け で なく、そ れを
4
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
特集 ◎ CEO とリーダーシップ
ケン・ファバロ
(ken.favaro@booz.com)
パーオラ・カールソン
(per-ola.karlsson@booz.com)
ゲイリー・L・ニールソン
(gary.neilson@booz.com)
井上 貴之(いのうえ・たかゆき)
(takayuki.inoue@booz.com)
ブーズ・アンド・カンパニー ニューヨーク・
ブーズ・アンド・カンパニー ストックホル
ブーズ・アンド・カンパニー シカゴ・オフィ
オフィスのシニア・ヴァイス・プレジデント。
ム・オフィスのシニア・ヴァイス・プレジデン
スのシニア・ヴァイス・プレジデント。オペ
ブーズ・アンド・カンパニー 東京オフィスの
プリンシパル。主たるテーマとしては、業
ブーズ・アンド・カンパニーの企業戦略と
ト。 欧州・中東のクライアントに対し、組
レーティングモデルと組織変革を専門と
務変革、ITトランスフォーメーション、全社
ファイナンス分野におけるリーダー。
織、変革、リーダーシップに関するコンサ
する。
組織変革、PMI、新規事業戦略支援など。
保険プラクティスおよびオペレーション
ルティングを手がける。
プラクティスのコアメンバー。
強 みに変えられる船 長になるためにとる行 動につ いて考 察
事態について考え、リスクの性質と蓋然性に応じたレベルの
する。そ れに際し、我 々は 、多 数 の 企 業 で 危 機を乗り切った
備えを定めながら、準備を整えることはできる。それは、天災
C E O を直 接 観 察し、この 問 題を深く理 解して いる 2 人 の 人
についても例外ではない。たとえば、1900 年以降、日本では大
物 へ のインタビューを行った。アントニ ー・ジェンキンスは、
きな被害を与えた地震が 75 回以上記録されている。もしも、
2012 年夏に発 覚した LIB OR(ロンドン銀 行間 取引金利)の
東日本大 震災に際し、東北地方のサプライヤーのネットワー
不 正 操 作 を 巡 るスキャンダ ルに 対 処 するた め 、バ ークレイ
クに地震が及ぼす影響をトヨタが予測し、それに備えること
ズ PLC の CEO を引き継いだ。クレイトン・M・クリステンセン
が できたとしたならば、サプライチェーンの頑強 性はより確
教 授 は『 イノベ ーションのジレンマ 』
( 翔 泳 社 、1 9 9 7 年 )で
かなものであっただろう。多くの会社でも同じように、長年に
危 機 のダイナミクスを初めて図 式 化した。クリステンセン教
わたって築き上げてきて、今では当たり前のように考えている
授は、人 的 影 響を含 む 危 機 のさまざまな 局 面を、新 著『 イノ
強みが危機に対して脆弱になっているのではないだろうか。
ベ ーション・オブ・ライフ 』
(ジェー ムズ・ア ルワー ス、カレン・
今日では、あらゆる企業がリスクを評価し、それに取り組む
ディロンとの共著、翔泳社、2012 年)において探っている。
ためのプロセスを採用しており、多くの企業は、本当の意味で
CEO が危機の中で企業の船長として優れた働きをするた
危機を生じる出来事に対しても、日常的に管理されているリ
めには、3 つの面でリーダーシップをとらなければならない。
スクと同じようなアプローチを採用している。各種のリスク
第 一は「 予 測と準 備 」である。CEO は、危 機 の 可 能 性を予 測
に確 率と起こりうる損 失 額を与えて分析 モデルを構 築した
し、顕在化した際に必要な能力を備える手段を講じておかな
後、発生の可能性と損失の可能性に応じて、それぞれのリスク
ければならない。第二は「計画と対応」である。危機を生じる
への準備策を計画するのである。しかし、最近起きたいくつか
ような出来事が起きたとき、リーダーは適切な戦略と計画を
の出来事がこのアプローチの限界を浮き彫りにした。ほとん
練らなければならない 。商 品・サ ービスを絞りこむ、大がかり
どありえないような出来事が実際に起きており、それらを予測
な 業 務 改 革を実 施する、会 社 の 構 造を再 編する、合 併・買 収
しなかった、あるいは想像すらしなかったために破壊的な結果
に着手する、新しいイノベーションの波を起こす、あるいは経
が生じることもありうる。
営 陣を一 新させるなどが考えられる。最 後は「 実 行と維 持 」
さらなる限 界は、リスクモデル自体 の中に存 在しており、
で ある。C E O は対 応を実 行に移し、会 社が最 終 目 標に到 達
問題の鍵はデータの性質そのものの中にあるとクレイトン・
できるまで、絶え間なく取り組みを続けなければならない。
クリステンセンは指 摘する。「過去のデータしかないのに、
どうして未来が理解できるのか。未来を探るのは理論の役目
予測と準備
ではないか」。クリステンセンはさらに次のように述べてい
る。
「 ほとんどの会社のトップは、あらゆる階層の社員から出
どの業界のどの企業にとっても、危機を乗り切るための第
される率直な意見に触れる機会がない。将来の危機に備えて
一段階は、危機を予測し、実際に危機が起きる前にその兆候
計 画を立てる際にはこれらの見 解が必 要であるにもかかわ
を知る術を身につけることである。すべてを予測することは
らず。データには重さがあり、組 織の中で下から上へは上が
不可能 だ が、会 社にとってとくに 衝 撃 が大 き いと 思 わ れる
らず、上から下に下りようとする。こうして問題に関する情報
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
5
*本稿には、ブーズ・アンド・カンパニー
シニア・ヴァイス・プレジデントのアラン・
ジェムズ、シニア・マネジャーのジョスリ
ン・シンプソン、
strategy+business 誌の
寄稿編集者エドワード・H・ベイカーも参
画した。
は底のほうに沈んでしまい、上級管理職の視界や耳に入らな
ビス業 界全体が、2008 ∼ 09 年の危機に続いて起きた信頼
くなる」
の失墜の中で進むべき道を模 索していた。さらに、そこにグ
クリステンセンによれば、CEO がこうした制約を埋め合わ
ローバリゼーションの反転、規制の強化、マクロ経済の悪化
せるには、上手な質問を投げかけることを学ぶしかない。
「現
という悪条件が加わり、どの銀行にとっても経 験したことが
状についてのデータに目を向ける代わりに、私は将来の問題
ない困難な状況だった。
を捉えるための質問に注意を払い続ける。たとえば、
『 どのラ
ジェン キン ス が 14 万人の 行 員 に 向 け て ま ず はっきりさ
イバル企業が自分を脅かしているのか。逆に自社はどの企業
せたのは、短 期的思考と目の前の利益 優 先 の 姿 勢( LIBOR
を脅かそうとしているのだろうか』といったものだ」
スキャンダル や、証 券 化ビジネスにお ける 強 引な 課 税 回 避
このような問いかけをし、企業全体の思考を監督すること
の一因)はもはや許されないということだった(バークレイ
は CEO にしかできない。各部門レベルのトップたちは、会社
ズは 2013 年 2 月にストラクチャード・キャピタル・マーケッ
全体に対する長 期的な脅威について深く考えるよりも、自分
ツ 部 門 の 廃 止を 発 表した )。ジェン キンス は、70 を 超 える
の 組 織 の 事 業目的に向 けて進 むことを重 視しが ち であ る。
バー クレイズのビ ジ ネス ユ ニット を 戦 略 面 から 再 検 討し、
CEO は、古い経営方 式がもはや不適切であることを認めな
「 TRANSFORM」
( Turnaround
〔 体制の立て直し〕、Return
がらも、従来のリスクの測定方法を用い、その取り組みを自
〔適正水準の業績の達成〕、Sustain
Acceptable Numbers
ら積極的にリードしていかなければならない。
For ward Momentum〔成長の維持〕)と呼ばれる銀行全体
の戦略を立案し、新たな方向性を示した。
計画と対応
ジェンキンスは次のように話す。
「 この 組 織は 地 殻 変 動と
も言えるような経 験をした結果、耳を傾ける姿 勢ができた。
起こりうる危機を実際の脅威として認識した時こそ、計画
行員は環境が根底から変化したことと、我々がそれに対して
を立 案し、第一次 対応 策を開始する時である。 警 鐘はいず
対応しなけ れば ならないことを 理 解した。もはや 短 期 的 収
れかの形で打ち鳴らされる。すなわち、この会社は起こりう
益のみを重視するわけにはいかなくなった。我々がサービス
る危 機に対して脆 弱なので先を見 越して大改 革を行う必 要
を提 供するステークホルダーのことを、より幅広く考える必
があるとトップが気づくか、それとも何かの出来事がきっか
要がある。その点で、今目の前にある危機は変革を促す私に
けで危機が発生し、会社がそれに対して直ちに対応しなけれ
とって助けになった」
ばならないとトップが考えるかである。
また、
「謙虚な態 度でステークホルダーと接し、耳を傾け、
CEO は 時に予期 せぬ 突 然 の 危 機 へ の 対応 策 を立 て な け
明確なプランを立てなければならない。また、必ずしも自分
れば ならないことが あ る。2012 年 半 ばに LIBOR 不正 操 作
と同意 見でない相手にも進 んで話をする必要がある」。ジェ
スキャンダルが発覚したとき、当時英国第 2 位の銀行、バーク
ンキンスは、正しい道筋を見出すにあたって、すべてのステー
レイズの会長と CEO が辞任し、アントニー・ジェンキンスが
クホルダーを 参加させる必要性を強 調する。LIBOR スキャ
CEO 職を引き継いだ。経営陣も行員も、マスコミ報 道 での
ンダルへの対応にあたり、ジェンキンスは行員だけでなく、政
バークレイズの描かれ方に心を痛めていた。同時に金融サー
治家、メディア、消費者団体、監督機関とも話し合いをもった。
6
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
特集 ◎ CEO とリーダーシップ
ほとんどの会社のトップは、
あらゆる階層の社員から出される率直な意見に触れる機会がない。
将来の危機に備えて計画を立てる際には
これらの見解が必要であるにもかかわらず。
2 月の新戦略発 表の翌日、ジェンキンスはステークホルダー
ラットフォームの上に立っているようなもの」と表現した。
を集めて朝食会を主催した。
当時、携帯電話業界では、アイフォンを始めとするスマート
ジェンキンスい わく、非 常に大きな 危 機 の 間に大 会 社を
フォン が 台 頭していた が、ノキアはこれに対 抗 する 術 が
率いるための教訓はシンプルである。それは、明確な目的と
なかった。エロップのメモにはこう書かれていた。
「 我々は
説 得力のある理由づけを持ち、目的 達 成に向けて実現可能
これまでより速く、力強く、積極的に前進しなければならな
で確実な計画を立案し、たゆまず着実にそれを追求すること
い。社 員には 2 つの選 択 肢がある。深さ 100メートルの凍
だという。今のところそれが 功を奏しており、新戦略発 表の
るように冷たい海に飛び込むか、それとも焼け死ぬかだ」。
翌日、バークレイズの株価は 9% 上昇した。
この社内メモは論議を呼んだ。ノキアをあまりに短い時間
破 壊 的 な 影 響 を 及 ぼ す出 来 事 へ の 対 応 を 計 画 するとき
であまりに大きな変化へと押しやろうとしていると感じた
は、CEO は次のいくつかの原則を念頭に置くべきである。
者もいたからである。しかし、その過 激さこそがポイント
だった。それは、会社が何事も恐れることなく厳しい競争
1. 対応の 策 定と実 行において CEO は 唯 一 のプレイヤーで
に立ち向かうという明確な意思表示だった。
あり、かつ責任 者である
また、CEO は同時に、会社が未来志向であることを明確
CEO は直 面する 状 況 および 対応 の 結 果に対して 直 接
にし、過去 の活動を白紙にする一種の恩 赦を宣言 すべき
責任を負わなければならない。
である。過去の決定や措置は、その時点では妥当だったか
また、あらゆる危機・局面において変革のペースを決める
もしれないが、状況が変化したときはそれらも変えなけれ
責任は CEO にある。時には近道をすることや、行動・決定・
ばならない。
透明性を強要することも必要になる。最初の速やかな対応
の後、意 思決 定者は危機の長 期的な影 響に対処すること
3. CEO は説得力のある形で経営陣を再構成しなければなら
になるため、事の進み方は多少緩やかになるかもしれない
ない
が、会社は推進力を維持すべきである。
CEO は、変革への参画機会を与え、抵抗する者を排除
しなければならない。そして、そのプロセスは、去る者を
2. 人の慣性を打破していくことが不可欠である
含 め た す べ て の 者 に 敬 意 を 払うやり方 で 計 画 さ れね ば
とくに大 組 織には自己 満 足と自己保 存が 働き、変 化を
ならない。ノキアの CEO 、ステファン・エロップは、経 営
嫌う性 質がある。CEO はシンプルだが説得力のあるメッ
層をほぼそのまま続投させたが、
「チャレンジャー・マイン
セージを探し、状況を解き明かし、これまでの成功した方法
ドセット」と呼ばれるイニシアチブを立ち上げた。自分が
ではもはやうまくいかず、ゲームの本質が変わったことを、
どれだけうまく適 応 できるかを 示 す 機 会 をエグゼクティ
社内外に示さなければならない。
ブに与えるというものである。適 応できな い 者は他 社に
2010 年にノキア・コーポレーションの CEOに就任した時、
移ったほうがよいことは明らかだった。もちろんトップマネ
ステファン・エロップはある社内メモを書いている。その中
ジメントの 交 代 は 慎 重に行 わなければならな い が、目に
で、彼はノキアの置かれている状況を「燃えさかる石油プ
見える変化が、状況の深刻さに対する社員の意 識を劇 的
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
7
に高めることもある。
織である。このような特命組織型の取り組みにより、変革の
内容とスピードに併せた形で組織を再構築したのである。
4. 少人数の上級意思決定者のチームを選任し、対応をリード
ジェンキンスは 組 織 の 変 革につ い て 次 のように話して い
させることが肝要となる
る。
「 つまり、今やっていることにい つも納 得しな いことだ。
逆説的ではあるが、計画した変革の重要性が高いほど、
次に目 指 すことは 何 か。物 事には つ ねに次 の 段 階 が ある。
素早く実行する必要がある。少人 数のトップリーダーで構
すなわち、つねに挑 戦し、決して満 足しない 組 織をつくるこ
成されるチームのほうが大勢のグループより敏捷に作戦行
とだ」
動を取ることが可能である。
文化の変革
実行と維持
危機に対応して大企業の文化を本当の意味で変革すること
は、組織の再設計以上に大変かもしれないが、それでもなお
危 機 へ の 対 処として 変 革を成し遂 げるためには、組 織 構
文化の変革は重要である。
造と文 化 のレベ ルにお いて、変 革を受け入 れられる素 地が
売 上 の 低 迷と資 金 繰りの 悪 化に直 面したある大 手自動 車
整っていることが必須であり、その確認と準備を進めること
メーカーの場合、経営トップは新戦略と新経営モデルの両方
もまた、CEO の責任である。それらが不十分なために、変革
を打ち出したところで、文化変革の必要性に直面した。テン
を成し遂げられず、問題が未解決のまま、危機を先送りする
ポが遅く、官 僚 的 な 企 業 文 化であり、CEO は、行 動 の 変 革
こととなる企業が非常に多くなっているのが現実である。
を通じて文 化 改 革を推し進め、スピード、進 んでリスクを負
う姿 勢、説 明 責 任 の 強 化 を 文 化として 定 着 さ せ て いった。
組織の再設計
CEO は行動の変革を促すため、月単位、年単位ではなく、日
多くの 場 合、危 機 へ の 対 応 は、焦 点を絞り迅 速に動 ける
単位、週単位で決定を下すよう経営陣に要求することからス
よう戦 略との 整 合 性 の 高 い 組 織 構 造 へ のシフトを必 要とす
タートした。彼らは変 革プログラムを発 表 せず、ただ新しい
る。新しい 組 織は、たとえ長 年 のコミュニケーションまたは
行動の仕方を自分たちで実践し、さらに、組織の垣根を越え
統 制 の パターンに反 するとしても、社 員 が社 内 の 境 界を超
て、あらゆる層 の 社 員と肩ひじを張らずに交 流するようにし
えて十分に協力できるような構造でなければならない。
た。その結果、会社がどのように動いているのかが以前より
こうした 再 設 計 の 一 例 が、訪 問 看 護 サ ービスを行う米 国
ずっとはっきり見えるようになり、会社はこのプロセスを通じ
のアメディシス社である。アメディシスは、旧 来 の 保 険 会 社
て生まれた提案を素早く確実に実践していった。
頼 み のビジネ スモ デ ル が 行 き 詰 まり、変 革 を 推し進 め た。
アントニー・ジェンキンスはバークレイズで「 go-to bank
保 険 支 払 いではなく、成 果 報 酬 型 の 新しいアプローチを試
(選ばれる銀行)」というビジョンを考案し、TRANSFORM
験的に実施するため、アメディシスの CEO のビル・ボーンは
プログラムで そ れを実 行に移した。
「リーダ ーシップが 文 化
「海賊船」を立ち上げた。海賊船は、顧客向けにより幅広い
を牽 引し、文 化が組 織 の 成 果を牽 引 する。組 織は人が何を
ケアを試供するために設けられた、母船から切り離された組
言うかではなく、人がどう行動するかを見る。だから、自分が
8
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
特集 ◎ CEO とリーダーシップ
危機の中で会社を正しく導くCEOにとって、
それに成功したときこそが栄光の瞬間となるだろう。
真 剣に粘り強く取り組まな い 限り実 行 はできな い。自 分 が
正しいと信ずることを実行し、自分のプランについて外野が
とやかく言う声に惑 わされな いことだ 」。ジェンキンスはこ
( "Ca pta i ns i n D i s r u pti o n, " by Ken Fava ro, Per-Ol a
Karlsson, and Gar y L. Neilson, strategy+business,
Issue71 Summer 2013.)
う話している。
栄光の瞬間
大 不 況 に よって 、事 実 上 、全 世 界 の す べ て の 企 業 の
C E O が 、深 刻 な 影 響 を も たらす 危 機 の 苦 み を 味 わうこと
になった 。困 難 を 上 手に切り抜 け 、会 社 を そ れまで 以 上に
強くした C E O も い れば 、な んとか 乗り切っただけ の C E O
も いる。また 、傷 口 を 広 げて いくの を 傍 観して いるだけ の
CEOもいた。
危 機 は 必 ず 訪 れるが、そ れは 同 時 にチャンスで も ある。
大きな 危 機 の 中を生き抜 い た 企 業 はますます 強 さを増し、
次 の 危 機を予 測してそ れに備える能 力が高まっているはず
である。クレイトン・クリステンセンが指摘するように、その
ような考え方をすることは難しい。リーダーはつねに自己満
足に誘惑されるものだからである。クリステンセンは次のよ
うに 述 べ て い る。
「 私 を 含 め て ほ ぼ 全 員 が 、あ るい は そ の
後継者が的を射た問いかけをすることをやめてしまう。たと
えばインテルの前 CEO アンディ・グローブは危機の概念を
じつによく捉えていた。彼の有名な言葉『 偏執狂だけが生き
延 びる 』 は 、危 機に対してどう予 測し対 応 するかにつ い て
述べた言葉だ」
危機の中で会社を正しく導く CEO にとって、それに成功し
たときこそが栄 光 の 瞬 間となるだろう。もしあなたが CEO
なら、それは危 機がこっそり与えてくれたチャンスなのであ
る。あなたの会社に次に起きる危機は、あなたがリーダーと
してどう評価され、記憶されるかを決定する出来事になるか
もしれない。
Booz & Company
M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 4 2 0 1 3 S u m m e r
9