Lantmännens löfte om “ansvarstagande från jord till
bord”, en förpliktelse med konsekvenser?
Industriell Marknadsföring & SCM 722A29
Handledare: Björn Oscarsson
Linköpings Universitet
2016-01-06
Grupp 11
Julia Carlsson
Louise Rönnberg
Håkan Sandström
Denice Johansson
Karin Mattsson
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Innehållsförteckning
2
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Inledning
Bakgrund
Handeln har genomgått stora förändringar de senaste decennierna då marknaden som
traditionellt sett ansetts tillhöra säljaren skiftat och maktpositionen ligger nu hos köparen
(Parment & Ottosson, 2013). Försäljningen av livsmedel i Sverige har ökat med 34% från år
2000 till år 2014 (SCB, 2014). Trots detta pressas priserna hos producenter av handlarna som
har allt mer att säga till om (LRF, 2015). Dessutom så möts livsmedelsproducenter också av
konkurrensen från stora distributörers egna varumärken som Garant, Änglamark och ICA:s
egna varor. Vidare tampas svensk livsmedelsindustri med konkurrens ifrån importerade varor
som kan användas som substitut.
Förändringar angående vad kunder efterfrågar är trender som pekar mot mer
hälsomedvetenhet och miljömedvetenhet samtidigt som vi vill veta ursprunget på det vi äter,
alltså hela kedjan från producent till distributör. Det är tydligt att vi står inför stora miljö och
hållbarhetsmässiga utmaningar och enligt intresseorganisationen Hållbar Livsmedelskedja
(2015) står produktionen av livsmedel för runt en fjärdedel av klimatpåverkan.
För att vara fortsatt konkurrenskraftig på denna marknad och uppfylla alla rådande behov och
krav krävs att företag inom branschen kartlägger sin organisation. Dagens företag måste vara
dynamiska och flexibla då omvärlden är föränderlig. Genom att samordna sin strategi för
marknadsföring och logistik kan företag uppnå viktiga konkurrensfaktorer. Effektivare flöden
och processer kan uppnås och kostnadsfördelar kan fås samtidigt som att en komplett
produktportfölj kan erbjudas.
Problematisering
För att belysa det ökade fokus på konkurrensfördelar som kan uppnås via integration mellan
de operationella funktionerna och de marknadsmässiga funktionerna ska vi genomföra en
studie som berör Lantmännen då de är närvarande i hela kedjan från leverantör till
slutkonsument. Detta sammanfattas i följande citat:
”Våra ägare är symbolen och livskraften i vårt varumärke. Vi lever av jorden och jorden är
ursprunget i allt vi producerar och grunden i allt vi gör. Som en stor aktör i hela kedjan från
jord till bord har vi ansvar och skyldighet samt möjlighet att tänka långsiktigt och hållbart.”
(Lantmännens årsredovisning 2014)
Lantmännens uppdrag är att skapa värde för medlemmarnas gårdar samt att vara lönsamma
och optimera avkastningen för ägarna. Deras bolagsform, kooperativ, där medlemmarna både
äger och driver verksamheten speglar en samverkan som ska bidra till alla parters nytta.
Konkurrensen i branschen som Lantmännen befinner sig i hårdnar och priserna har fallit på
mjölk, spannmål, och kött trots att förändringarna i kostnaderna är små. (källa!) Detta beror
på handlarnas prispress på producenterna. Det finns en ökad efterfrågan och betalningsvilja på
svenska och hållbara råvaror hos konsumenten (LRF, 2015) men alla i försörjningskedjan är
inte villiga att ta detta steg fullt ut. Lantmännen verkar i en omvärld där de viktigaste
råvarornas priser påverkas av internationell konjunktur, väder och politik (Årsredovisning
2014). Vilket är ett bevis på att ökat fokus på att hantera dessa aspekter behövs vilket
fördelaktigtvis kan hanteras genom en flexibel organisation.
Det finns olika metoder och strategier som man kan anta för att få konkurrensövertag. Porter
(1996) anser att det är aktiviteterna och sättet företaget väljer att utföra dessa som bidrar till
3
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
konkurrensfördel. Antingen så utför företag unika aktiviteter eller så utför de aktiviteterna
bättre än rivalerna. Vidare menar Abrahamsson och Brege (2004) att interaktionen mellan
marknadsföring och logistik leder till ett dynamiskt företag och följaktligen konkurrensfördel.
I enlighet med Lantmännens affärsmodell, mål och ansvarstagande hur kan konkurrensfördel
uppnås då de samordnar logistik och marknadsföring? Idag differentierar sig Lantmännen
med att de är närvarande i hela kedjan av leverantörer och kunder, från jord till bord, samt att
de är hållbarhetsförespråkare. En efterföljande fråga blir då hur de är operationellt effektiva
genom hela denna process/värdekedja? Vidare kan företag anamma strategier såsom LEAN
för att nå konkurrensfördelar i de operativa processerna och eliminera allt arbete som inte
leder till värde. En mer utvecklad strategi, LEAN Extended, som dessutom tar hänsyn till fler
faktorer såsom leverantör/kundrelationen och samarbete kan tas hänsyn till (Schongberg, J.
2005).
Hur ska Lantmännen arbeta för att vara fortsatt konkurrenskraftiga, uppnå sina mål samtidigt
som de ska vara hållbara och närvarande i alla transaktioner i flödeskedjan? Liker och Choi
(2004) har byggt en modell för hur leverantör/kundrelationen ska hanteras för djupgående
samarbete och för att på så vis nå bästa resultat. Relationerna genom hela försörjningskedjan
är viktiga och ska fungera marknadsmässigt och logistiskt korrekt. För Lantmännens del är
dessa relationer av vikt om effektivitet ska uppnås i materialflödet etc.
Syfte och frågeställningar
Syftet är att skapa en övergripande bild av Lantmännens affärsmodell och deras
ansvarstagande i hela värdekedjan från “jord till bord”. Rapporten fokuserar på detta löftet
eftersom att det är en illustration av ett flöde som inkluderar olika processer, SCM, och det är
ett essentiellt budskap som Lantmännen vill förmedla. Vidare ska de marknadsföringmässiga
och logistikmässiga aspekterna vägas in och analysera utifrån ett
konkurrensfördelsperspektiv.
Lantmännen har som tidigare beskrivits, en slogan tillika ett löfte till sina intressenter som
lyder “vi tar ansvar från jord till bord” vilket de menar är möjligt då de har forskning,
utveckling och verksamhet i hela värdekedjan. Utifrån det löftet har vi valt våra två
frågeställningar som vi sedan i analysen kommer att illustrera genom en fallstudie på
Lantmännen Cerealias samarbete med företaget Polarbröd vilket vi anser kommer att tillföra
extra förståelse för våra frågor.
1. Hur påverkar det marknadsförda löftet Lantmännens övergripande strategiska
agerande i värdekedjan?
2. Hur avspeglas löftet i det operativa arbetet på produktionsanläggningarna i Linköping
och Järna?
Avgränsningar
Studien undersöker inte hela Lantmännenkoncernen då avgränsning har gjorts till divisionen
inom livsmedel med huvudfokus på Lantmännen Cerealia. Vidare har vi undersökt förädling
och produktion av havreprodukter vid produktionsanläggningen i Järna samt
produktionsanläggningen i Linköping som hanterar ärtor, bönor och linser. Detta fokus har
smalnat av och begränsat studien till dessa produkter och produktionsanläggningar. I och med
valet att undersöka dessa delar i Lantmännens försörjningskedja tar vi del av informationen
om resterande delar genom sekundärkällor. Slutligen har intervjuer genomförts med
4
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
produktionsansvarig och hållbarhetsansvarig vid Lantmännen Cerealia, följaktligen har vi
ingen primär input från inköps, logistik eller marknadsavdelningen.
Metod
En kvalitativ fallstudie har genomförts där forskningsmetoden är induktiv. Valet av induktiv
ansats har tagits eftersom att insamlad data ska appliceras på teori. Slutsatser kan alltså dras
baserade på empiriska erfarenheter. Under kursens gång har vi fått ett gediget teoretiskt
ramverk att kunna applicera på valt fallföretag. Det empiriska materialet har inhämtats genom
tre semi-strukturerade intervjuer med tre olika chefer på två olika anläggningar tillhörande
Lantmännen Cerealia. Med semi-strukturerade intervjuer avses att de som blivit intervjuade
sedan tidigare fått frågorna skickade till sig för att kunna förbereda informativa svar, men att
vi också ställde följdfrågor och en del spontana frågor som uppkom i respektive situation. För
att säkerställa att vi fångat innehållet i intervjuerna har dessa spelats in.
Intervjuperson
Företag
Befattning
Datum vid
intervjutillfälle
2015-12-07
Peter Syrén
Lantmännen
Cerealia AB
Produktionschef
Ärtor
Ulf Lindgren
Lantmännen
Cerealia AB
Hållbarhetschef
2015-12-08
Slobodan Carapic Lantmännen
Cerealia AB
Produktionschef
Frukost&Havre
2015-12-08
Plats vid
intervjutillfälle
Linköping
Regionlager,
Produktionsanläggning
Järna
Centrallager,
Produktionsanläggning
Järna
Centrallager,
produktionsanläggning
Metodkritik
Vid kvalitativa studier är det av stor vikt att följa alla etiska koder. Alla berörda har gjorts
medvetna om studiens syfte och hur materialet ska användas. Detta för att rapporten ska bli
trovärdig. Semistrukturerade intervjuer innebär en hög grad av subjektivitet, vilket medför
svagheter i metodteknik. En medvetenhet om att partiska svar kan ha angivits vid intervjuerna
ska vara närvarande vid analys av datan (Bryman, 2011). Vidare har den snäva tidsramen för
projektet bidragit till begränsningar. Endast tre intervjuer och besök på två
produktionsanläggningar har genomförts vilket inte säkerställer djupgående analys och
förståelse. Resultatet av denna studie är ej generaliserbart, dock är inte studiens syfte att
kunna applicera resultatet på andra företag. Avslutningsvis vill vi belysa avsaknad av empiri
från externa parter och intressenter. Endast medarbetare inom Lantmännen har hörts, vilket
inte ger den övergripande och holistiska bild av företaget och dess omgivning som vi önskat.
Teoretisk referensram
Vi har valt att strukturera vår teoretiska referensram enligt en uppdelning av strategiska och
operativa aspekter. Syftet med denna uppdelning är att tillhandahålla oss själva och läsaren
ett verktyg för att lättare kunna reda ut vad fallföretagets val av strategi får för implikationer
på operativ nivå och om företaget tvingas till agerande som annars inte skulle behövas.
5
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
1.1 Strategiska aspekter
1.1.1 Strategisk diskussion
Inom det företagsekonomiska forskningsfältet har en återkommande huvudfråga länge varit
hur företaget kan etablera långvariga konkurrensfördelar i syfte att vara mer lönsamt än
branschgenomsnittet. Diskussionen har sin grund i huruvida sådan överavkastning kan
härledas ur antingen marknadsstrukturen (market rents) eller det enskilda företagets unika
resurser (Ricardian rents). Marknadsperspektivet associeras generellt till Porter medan
resursperspektivet brukar tillskrivas Barney, Grant, Prahalad & Hamel eller Teece.
Globaliseringstrenden har gett upphov till ännu en typ av överavkastning där konsekvenserna
av förändring står i fokus (Schumpeterian rents). De olika perspektiven medför olika
implikationer för det strategiska arbetet. (Grant, 2013)
I Michael Porters termer är strategi en fråga om hur företaget uppfattas som unikt av sin kund.
Denna tanke är utgångspunkten för den så kallade positioneringsskolan där Porter definierar
tre generiska strategiska positioner. (Porter, 1985) I sin artikel från 1996 utvecklar Porter
detta tankesätt och påvisar hur strategi är en fråga om avvägningar för att uppnå en unik
position. På så vis handlar strategi även om att välja bort aktiviteter, att definiera vad som står
utanför verksamhetens ramar. I samma artikel argumenterar Porter för att operationell
excellens inte är en källa för överavkastning genom långvariga konkurrensfördelar. (Porter,
1996) För denna ståndpunkt har Porter kritiserats flitigt med huvudargumentet att operativ
excellens genom best practicelösningar är betydlig mer komplicerat att uppnå än vad som
antas (Abrahamsson & Brege, 2004).
1.1.2 Kooperativ företagsform
Det finns flera olika bolagsformer i Sverige för att passa olika behov från näringsidkare.
I en kooperation är den ideologiska överrenskommelsen mellan medlemmarna central
samtidigt som det finns ett ekonomiskt ändamål, till skillnad från i ett aktiebolag där
kapitalvinsten är primär för aktieägarna. Detta skiljer sig då från kooperativet, som trots sitt
ekonomiska syfte alltså också ska tillfredställa ett specifikt behov. (Hansmann 1996)
1.1.3 Värdeskapande
Inom managementteori har värdeskapandeprocessen blivit ett allt mer påtagligt inslag. Ett
fokus på värdeskapande underlättar för företaget att identifiera sina viktigaste aktiviteter samt
är en naturlig konsekvens av ett allt mer utbrett kundfokus. I sin artikel från 2002 presenterar
Bowman & Ambrossini den nationalekonomiska tanken om konsument- respektive
producentöverskott i företagsekonomiska termer. Grundkonceptet är att konsumentöverskott
utgörs av skillnaden mellan use-value (kundens upplevda betalningsvilja samt) exchangevalue (det pris som faktiskt betalades vid transaktionen). Syftet med differentiering är ofta att
höja kundens subjektivt uppfattade use-value för att på så vis motivera ett prispremium
relativt det generella marknadserbjudandet. (Bowman & Ambrossini, 2002)
→ Används för att visa hur hållbarhetsarbetet är en del av värdeskapandeprocessen
1.2 Corporate Social Responsibility (Eventuellt 1.3)
1.2.1 Carroll’s CSR-pyramid
På 1960-talet formulerade Keith Davis socialt ansvar som; att företag ägnar sig åt aktiviteter
som åtminstone delvis ligger utanför det direkta ekonomiska eller tekniska affärsområdet,
vilket återges i Carrolls (1991) artikel om CSR. Vidare identifierade Carroll fyra dimensioner
av det sociala ansvaret som företag har där varje steg är basalt för att gå vidare till nästa.
6
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Det Carroll insåg var att för att CSR skulle tas på allvar var den första aspekten tvungen att
finnas med; nämligen ett företags ekonomiska ansvar gentemot sina aktieägare. Efter det kom
det legala ansvaret att följa lagar och restriktioner i samhället. Dessa två dimensioner är inte
speciellt chockerande, men de följs av dels ett etiskt ansvar samt ett filantropiskt ansvar. Det
etiska ansvaret handlar om att agera på ett sådant sätt som följer de normer om rättvisa och de
värderingar som samhället har men som inte kodifierats i lagtext. Det filantropiska ansvaret
handlar om aktivt engagemang för att verka som en god medborgare och att arbeta med
förbättringsmöjligheter för människa och samhälle. (Carroll 1991)
1.2.2 Triple bottom line
Ett annat vedertaget begrepp rörande ett företags ansvar är det som kallas triple bottom line.
John Elkington (1997) myntade begreppet triple bottom line som ett ramverk för att se till
företags aktiviteters fulla kostnad. Till triangeln räknas tre dimensioner som tar hänsyn till ett
företags 3P - profit, people and planet vilket grovt översatt till svenska innebär ansvar för
lönsamhet, människor och miljö.
7
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
1.2.3 Företagets intressenter (han passar väl här?)
Intressentanalysen används ofta som ett sätt att illustrera hur företagets agerande bör styras av
mer än ett strikt aktieägarintresse. Intressentperspektivet utgår från att företaget måste anpassa
och relatera sin verksamhet till en rad grupper för långsiktig överlevnad. Vanligt
förekommande sådana syns i figur X.X nedan.
1.3 Supply Chain Management (eventuellt 1.2)
1.3.1 Identifiera värdekedjan
För att analysera företagets roll och förutsättningar till styrning av värdekedjan krävs
tydliggörande av ett antal utgångspunkter. Det holistiska perspektivet på kedjan kan även
motiveras genom teoretikern Martin Christopher som i sin forskning utgår från att konkurrens
sker mellan värdekedjor snarare än mellan företag. Utgångspunkten möjliggör en komplex
analys då företaget kan vara del av ett nätverk av kedjor. (Christopher, 2000)
En central fråga är att definiera begreppen försörjningskedja (supply chain) och dess styrning
(supply chain management). 2001 genomförde Mentzer et.al en litteraturstudie där den då
omfattande begreppsförvirringen utreds. Författarna konstaterar hur begreppet SCM i
praktiken används relativt synonymt med logistikbegreppet trots dess tilltagande popularitet.
Bidraget utgörs bland annat av att supply chain definieras som:
”A set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved
in the upstream and downstream flows of products, services, finances, and/or
information from a source to a customer” (Mentzer et.al, 2001, s.4)
Sådana kedjor existerar med eller utan styrning (SCM). Författarna identifierar tre
komplexitetsnivåer för försörjningskedjor. BILD Types of channel relationships s.5 När
kedjan definierats fortsätter författarna med SCM. Författarna påvisar hur SCM inom relevant
teori definieras på olika sätt som en konsekvens av isärgående utgångspunkter antingen som
8
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
en styrfilosofi eller som dess faktiska implementering. De menar att man kan tala om SCM
först då en sådan systeminriktning implementerats. BILD SCM Antecedents s.12
1.3.2 Företagets position i värdekedjan
Vertikal Spridning economies of scope (Grant, 2013) → används för att analysera
fördelar/nackdelar med vertikal spridning.
1.3.3 Omgivningens betydelse (behöver inte egen rubrik?)
En viktig förutsättning för värdekedjans design är efterfrågans karaktär. Det är vanligt att utgå
från att alla marknader efter globalisering präglas av hög volatilitet och osäkerhet (Eisenhardt,
2000). Samtidigt finns fortfarande olika grader av denna förändringsbenägenhet. Christopher
(2000) skiljer på volatila marknader som karaktäriseras av svårprognostiserad efterfrågan och
en låg volym medan stabila marknader generellt karaktäriseras av förutsägbarhet och hög
volym. För att uppnå strategisk fit mellan omgivning och styrfilosofi krävs olika vägledande
principer för olika typer av omgivningar. (Christopher, 2000)
→ Används för att avgöra vilken omgivning C konkurrerar inom.
BILD Artikel 1.7 sidan 39
1.3.4 Outsourcing
Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) beskriver outsourcing som att företag överför
verksamhetskritiska aktiviteter som inte är kärnkompetens till en extern part. Det främsta
argumentet för outsourcing som presenteras i artikeln är specialisering, dvs. att det
outsourcande företaget kan ägna sig åt sin kärnverksamhet och att företaget som får uppdraget
kan bli ännu bättre och eventuellt skaffa sig skalfördelar inom det outsourcade området.
Författarna betonar vikten av att outsourcing inte får leda till ett statiskt tillstånd, utan att det
istället skall leda till en högre dynamisk effektivitet genom nya strategiska möjligheter för det
företag som outsourcar och leverantören. Det är också viktigt att undvika outsourcing av det
som är företagets kärnkompetens. (Abrahamsson, Andersson & Brege 2003) (sista sidan
längst ner) → Analys: Åkeri i Skåne som utvecklats tsm med Lantmännen att bli mer
miljövänligt, miljömässiga krav på Lantmännens åkerier men också leverantörer för att
kunna upprättahålla löftet.
2. Operativa aspekter
Bullwhip effect
Lagerhållning är ett ämne som är återkommande i företagsekonomisk litteratur och som olika
delar av ett företag kan ha väldigt skilda åsikter om (Piercy 2007). Missvisande information
genom en supply chain kan leda till förödande ineffektivitet i form av uteblivna intäkter,
gigantiska lager och missar i produktionen, menar Lee et al (1997). Försök att korrigera
svängningar i efterfrågan kan leda till något som kallas pisksnärtseffekten, the bullwhip effect.
Effekten uppkommer av att en order missförstås om det inte finns mer information i leden och
att den förstärks för varje aktör i försörjningskedjan. Författarna Lee et al (1997) menar att när
en aktör i kedjan lägger en order så kommer mottagaren uppströms uppfatta ordern som en
signal och basera sina prognoser efter denna. Ett sätt att motverka detta kan vara genom
informationsdelning genom hela kedjan, att göra efterfrågan nedströms synlig uppströms. Ett
annat botemedel kan vara channel alignment som är koordination av funktioner som
prissättning, transport, lagerplanering och ägarskap av olika delar i kedjan. Det tredje sättet är
9
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
att effektivisera de operationella delarna av företaget genom att korta ner ledtider och att
reducera kostnader. → Movex
Logistik
Då vi i vår uppsats pratar om både logistik och supply chain så refererar vi till Cooper et al
(1997) som använder sig av Council of Logistics Managements definition av vad som är
logistics management. Deras definition är:
“The process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and
storage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information flow
from point-of-origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to customer
requirements”.
Samtidigt definierar de supply chain management som integrationen olika funktioner utöver
endast logistik. De inkluderar produktutveckling, marknadsföring, forskning och utveckling,
produktion och logistik och slutligen finansiering av dessa aktiviteter. (Cooper, Lambert &
Pagh 1997)
→ Analys: Linas matkasse, affärssystemet Movex som kom. kanal osv
Relationship management
Forskning inom management går bortom vikten av att på ett bra sätt styra egna
organisationen, det finns även teori rörande att aktivt styra sina relationer till kunder och
leverantörer. Dwyer et al (1987) presenterar ett ramverk i form av en femstegsmodell för att
utvecka affärsmässiga relationer. De börjar med att se att alla relationer inleds med en fas av
awareness (1), följt av fyra ytterligare faser i form av exploration (2), expansion (3),
commitment (4) och slutligen dissolution (5). Meningen med ramverket är att hjälpa företag
inom både B2B och konsumentmarknaden att snabbare kunna utveckla de förutsättningar som
främjar återkommande affärsuppgörelser. → Hur i helvete ska det här användas? blä
För att ta oss vidare kund- och leverantörsrelationer så vill vi använda oss av teori inom det
som kallas värdebaserad försäljning. Terho & Haas (2011) beskriver tre viktiga delar av
värdebaserad försäljning som att först och främst förstå kundens affärsmodell (1) för att sedan
kunna ta fram ett värdeerbjudande (2) och kommunicera detta värde till kunden (3). Artikeln
hänvisar till flera författare som menar att från ett samskapande perspektiv så skapas värde
inte vid produktionen hos den säljande parten utan i den köpande partens värdeskapande
processer - vilket innebär att både säljaren och köparen har en stor del i värdet av produkten.
→ Används på polarbröd och på ekologiska konsumenter, ökat värde, kundplattformar?
3. Uppdelning mellan strategiska och operativa aktiviteter
Abrahamsson & Brege (2004) beskriver hur företag tenderar att låta två viktiga funktioner,
strategiska områden som marknadsföring samt operationella områden som logistik, leva sina
egna liv även fast det är allmänt känt att dessa områden med fördel bör gå hand i hand. I sin
artikel presenterar de en modell för dynamisk flexibilitet som ska lyfta fokus bort från
operationell effektivitet och strategisk positionering som två enskilda från varandra
bortkopplade områden. Författarna menar att genom att vara operationellt effektiv kan
företag vara mer snabbfotade och anpassningsbara till nya strategiska handlingar vilket är
viktigt för fortsatt konkurrenskraft. Deras definition av dynamisk effektivitet är “hur snabbtoch-bra ett företag kan röra sig från en strategisk position och produktivitetskurva till en
annan”. Detta gäller främst på marknader som upplevs vara föränderliga och dynamiska,
medan företag som figurerar på statiska marknader kan klara av att de olika avdelningarna
inte alls delar samma fokus. (Abrahamsson & Brege 2004) Författarna menar att så länge som
10
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
det finns möjlighet att både rationalisera produktionen och samtidigt förbättra sin
marknadsposition så fungerar detta tudelade fokus, men när affärsmiljön i vilken företaget rör
sig går mot att bli mer dynamisk - då krävs en utökad interaktion mellan dessa områden.
Även Piercy (2007) är av den åsikten att det är viktigt att marknadsfunktionen och den
operationella delen av ett företag har ett fungerande samarbete. Han hänvisar till Porters
(1985) identifikation av dessa områden som de aktiviteter som i huvudsak adderar värde till
företagets erbjudande och till Hill (2005) som menar att misslyckandet att samordna dessa
funktioner är ett av de största problemen för dagens företag.
I sin artikel listar Piercy (2007) anledningar till varför det kan skära sig mellan marknads- och
operationella avdelningar och nämner bl.a. att marknadsavdelningen vill acceptera alla
inkommande order medan produktionen långt i förväg har planerat sin produktion och har en
begränsad kapacitet.
3. Empiri
3.1 Företagsbeskrivning
Det var under andra hälften av 1800-talet som de första lantmannaföreningarna bildades och
den första centralföreningen grundades år 1985 i Skaraborgs län. Målet för föreningarna var
att förbättra kvalitetskontroll, sänka inköpspriserna och transportkostnaderna samt att skapa
bättre möjligheter för utbyta erfarenheter lantbrukare emellan. Resultatet av dessa föreningar
ledde till en organisation vid namn Lantmännen som idag består av 10 500 anställda.. Resan
till att bli en internationell livsmedelskoncern var lång och idag ägs Lantmännen av 29 000
svenska lantbrukare. I ett 20-tal länder är organisationen ett lantbrukskooperativ som innehar
en ledande position i norra Europa inom lantbruk, bioenergi, maskin samt livsmedel. Under
2014 hade Lantmännen en omsättning på 37 miljarder kronor och är en stor aktör på både
hemma- och den internationella marknaden. (www.lantmannen.se)
3.2 Organisationsstruktur
Lantmännens organisation är divisionsindelad med separata funktioner, (se figur). Med
sammanlagt fyra divisioner samt en fastighetsverksamhet har den internationella koncernen
ett gemensamt mål. Målet består av att utnyttja styrkan i hela värdekedjan och ta vara på
synergier och skalfördelar.(www.lantmannen.se)
11
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
3.3 Affärside & vision
Lantmännen ägs av svenska lantbrukare, varför lantmännens uppdrag är att bidra till
lönsamheten på dessa gårdar samtidigt som företaget vill maximera avkastningen på
medlemmarnas kapital. Att förädla åkermarken på ett hållbart och ansvarstagande vis genom
hela spannmålskedjan, från jord till bord, är lantmännens affärsidé. Företagets produkter är
närvarande på en internationell marknad, men basen är de svenska verksamheterna. Visionen
är att värna om framtidens lantbruk genom att förädla resurser både ansvarsfullt och
innovativt. I Lantmännens Strategy 2020 (2015) behandlas bland annat deras
hållbarhetsvision och mål som följer:
Sustainbility vision and goal
 Reduce our environmental impact
 10% growth
 40% CO2 reduction 2020 [using 2009 as index year)
3.4 Strategi
Lantmännens strategi bejakar den dynamiska omvärlden samt strävar efter att skapa nya
möjligheter i takt med att förutsättningarna förändras. Genom att alltid vara tillväxtorienterad
ska strategin implementeras genom hela Lantmännens koncern så att framgångsrikt
partnerskap med lantbrukaren kan fortskrida. Lantmännen förvaltar en produktportfölj med
avseende att skapa nytta för hela koncernen i sin helhet. Närvaron i hela förädlingskedjan
bidrar till en stark position då hälsa och hållbarhet etc. kan härledas. (Lantmännens
årsredovisning 2014, s. 72)
Vidare belyser Strategy 2020 fyra stycken megatrender som anses kunna komma att påverka
Lantmännen under kommande de åren. Dessa trender benämns som:
1.
2.
3.
4.
Growing middle class in Asia
Weak growth in Lantmännen’s main markets
Consumers demand health and sustainability
Strong price fluctuations for raw materials
I hållbarhetsmaterialet för Lantmännens interna utbildning, Hållbar utveckling i den dagliga
verksamheten (2015) är framförallt nummer 3 på listan ovan belyst i vad Lantmännen kan
påverka i sin egen värdekedja för att möta kundernas efterfrågan och preferenser.
Lantmännen is uniquely positioned to be a leader from field to fork. We want to continue to
take responsibility and control the entire value chain to offer added value such as
traceability, health and sustainability.
Hållbarhetsansvar
Lantmännen har en framskjuten position inom livsmedelsforskning och har tre stiftelser som
arbetar med forskning på olika områden som förbättring av grödor till smartare sätt att odla
på. (Lantmännen 2015)
12
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
För att exemplifiera och tydliggöra Lantmännens ramverk för hållbarhet, så använder Ulf
Lindberg sig av organisationens internutbildningsmaterial där bland annat den ovan påvisade
processen uppdelas i fyra steg; Vi måste; Vi är; Vi driver; Vi vill.
1. Lagkrav -Vi måste leva upp till:
Det vill säga att verksamheten ska följa de baskrav som är normativa och lagstadgade
för både den nationella och internationella industrin. Det innefattar bland annat
aspekter som till exempel kemikalier, affärsetik och konsument-/produktinformation.
2.
Lantmännens grund och plattform - Vi är ansvarstagande:
Punkt två omfattar verksamhetens interna och externa policy, med andra ord vill
organisationen förmedla genom denna punkt att de har specifika värderingar som
formar deras handlingar och på så vis ska lägga grunden för en långsiktig ägarmodell.
Ett exempel som tas upp i materialet är deras uppförandekod, vilken de kallar Global
Compact.
3.
Kontinuerligt förbättringsarbete - Vi driver utveckling:
Med förbättringsarbete menas att utöver utveckling av verksamhetens prestanda så
skall även organisationen kontinuerligt arbeta för att minimera den negativa påverkan
som verksamheten har på miljö och människor samtidigt som organisationens värde
ökar för intressenterna.
4. Samarbete, forskning & innovation - Vi vill tillsammans med andra:
Inom ramen för denna punkt tar Ulf Lindberg upp bland annat ett samarbeta mellan
Lantmännen och Polarbröd som resulterat i framtagningen av ett mer klimatvänligt
vetemjöl. Det vill säga, enligt den här delen av deras “tratt” så är organisationens
ambition att inte enbart arbeta med den interna hållbarhetsutvecklingen utan även i
samarbete med andra aktörer inom värdekedjan, förbättra industrin.
Med dessa fyra punkter sammanfattas, i internutbildningsmaterialet, ett huvudfokus på
långsiktiga lösningar, lönsamhet och resurseffektivitet som ska vara tillämpliga i enlighet
även med organisationens position gentemot dess omvärld.
4. Division livsmedel
Divisionen livsmedel indelas i två subenheter; Cerealia och Unibake. Nettoomsättningen för
divisionen, det vill säga både Cerealia och Unibake, utgjorde under 2014 års
verksamhetsperiod runt ca 11200 MSEK, jämfört med koncernens totala nettoomsättning som
omfattade 32 666 MSEK.
13
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
4.1 Cerealia
Cerealias verksamhet kan delas upp dels i varumärken och dels i produktkategorier vilket är
uppdelningen företaget själva gör för mätningar i sin årsredovisning. Produktkategorierna är
Frukost&Havre och Måltidslösningar.
Under 2015 har Lantmännen avyttrat katt-och hundmatstillverkaren Doggy.
4.2 Transport och logistik
Utöver den svenska jordbruksproduktion som går in i värdekedjan, importerar Lantmännen
Cerealia råvaror för att dryga ut de produktgrupper där svensk produktion antingen inte räcker
till eller är icke-existerande. Ett exempel är kidneybönor, enligt produktionschef för
Lantmännens anläggning i Linköping, som Lantmännen har börjat tillverka inom Sverige men
som till stor del fortfarande importeras från andra länder. Importerade varor anländer till
Sverige antingen med båt eller lastbil, oftast med utländska leverantörer. Inom landet
transporteras produkterna med lastbil och något som Ulf Lindgren, hållbarhetschef på
Lantmännen Cerealia, nämner som område för vidare hållbarhetsutveckling inom företaget är
att optimera lastningen av bilarna. Det vill säga, att inte låta lastbilar åka lastade halvfulla.
Vissa av de aktörer som Lantmännen använder sig av vid varutransport, har de tillsammans
med samarbetat fram lösningar på mer miljövänliga transporteringslösningar. Ett exempel är
en aktör som använder biobränsle framställt från raps till sina fordon.
4.3 Lagerhållning
På grund av att det ibland uppstår plötsliga fluktuationer i efterfrågan som vilka i sin tur
påverkar kedjan ju mer uppströms en aktör befinner sig, så händer det att
produktionsanläggningar blir sittande på mer bundet kapital i form av lager än vad som är
planerat. Likaså kan det ibland bli underskott i lagret när externa aktörer som vill göra enstaka
direktköp från produktionsanläggningen köper ett stort parti för att kunna bibehålla en jämn
processs. Exempel på sådana aktörer är, enligt Peter Syrén, de som erbjuder färdiga matkassar
med hemkörning, något som blivit allt mer populärt de senaste åren. Han menar även på att
ledtiden från en anläggning till kund skulle kunna ligga på ca 7 dagar men vanligtvis, på
grund av plötsliga fluktationer, som hamnar på ca 21 dagar.
4.4 Marknad och Produktion
En del av den omstrukturering som organisationen genomfört, har omfattat bland annat att
centralisera vissa funktioner som till exempel Inköp och Sälj i syfte att effektivisera
verksamheten. Funktionen Inköp förlades till Malmö och Sälj flyttades till Stockholm. De
respektive funktionerna sköter alla inköps-och säljrelaterade aktiviteter för resten av
koncernen. Avrop, det vill säga begäran, på varor från Cerealias olika
produktionsanläggningar görs mot Inköp i Malmö vars uppgift sedan är att se till att
anläggningarna försörjs med det som de behöver för att kunna genomföra produktionen. Sälj
som ansvarar för att föra ut färdiga varor på marknaden antingen via dagligvaru-eller
grossisthandeln, alternativt även genom direkta köp från anläggningen i vissa fall, använder
affärssystemet Movex som underlag för prissättning och volymbehov. Peter Syrén påpekade
under intervjun att affärssystemet inte alltid nödvändigtvis är rättvisande för prissättningen
och menade på att beroende på hur produktionskostnaderna fördelas ut på produkterna kan
prisunderlaget komma att förändras helt mot vad affärssystemet visar. Ett exempel som han
gav vid intervjun den 7:e december 2015, var om produktionen effektiviserade ställtiderna,
det vill säga att låta råvaror med samma sorters allergener genomgå förädlingsprocessen i
maskinerna direkt efter varandra. Om produkt A och C innehåller allergener men inte produkt
B, och maskinerna behöver rengöras den tid det tar för att försäkra sig om att det inte finns
spår kvar av allergener från produkt A och C, så går det att minska ställtiden om produkterna
14
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
förädlas i ordningen A - C - B. Om ställtiden minskar och produkt A och C följer varandra, så
kan produktionskostnaderna för A och C (större volym när de är sammanlagda) fördelas på en
kortare produktionstid (vilket inkluderar ställtiden). Med detta menar Peter Syrén att
affärssystemet Movex inte nödvändigtvis alltid visar det prisunderlag som en produkt bör
medföra.
Avslutningsvis så berättar Lindgren under intervjun om ett internt upplärningssystem som har
initierats för att förbättra kommunikationen mellan inköpsavdelningen, marknadsavdelningen
och produktionsfunktioner, Sourcing Council. Detta innebär uppföljningskonferenser via
telefon som har till syfte att förbättra kommunikationen inom Lantmännen.
4.5 Samarbete med kunder
Lantmännen säljer sina produkter mot såväl konsumenter som företagskunder inom
livsmedelsindustrin. Santa Maria, Oatly och Polarbröd m.fl. Ulf Lindgren säger att en del av
kundrelationerna har utvecklats till ett forum för att diskutera hållbara lösningar - där
Lantmännen som en del av sitt erbjudande kan hjälpa sina kunder och möta deras behov.
Tillsammans med kunden Polarbröd påbörjade Lantmännen 2013 ett projekt som gick ut på
att ta fram ett mer klimatsmart mjöl (Polarbröd 2015). Lantmännen tog fram 10 000 ton mjöl
enskilt åt Polarbröd och under 2015 lanserades mjölet för konsumenter i butik.
4.6 Beskrivning av anläggningar
4.6.1 Linköping
Lantmännen Cerealias produktionsanläggning i Linköping har varit i bruk sedan 19 år tillbaka
och tillhör kategorin måltidlösning inom Lantmännens struktur. Anläggningen behandlar
endast det torra sortimentet bland annat linser, bruna bönor och ärter. Böndernas skördar
transporteras till Linköping som sedan mottags(i bulk alt i big bag), rensas, krossas(berör
linfrö) och slutligen paketeras. Planering av processen sker veckovis med historiska prognoser
för att avgöra volymmängd som ska produceras. Vid en intervju med produktionschefen Peter
Syrén, som varit verksam i Linköping sedan 2009, nämnde han att de har totalt fem
produktionslinjer med 62 artiklar på 32 råvaror. (Syrén Intervju 2015)
I tabellen nedanför finns information om de respektive produktionslinjerna och volymen
som mottages vid anläggningen.
Vidare berättade Syrén att det är ingen tillfällighet att anläggningen är geografiskt placerad i
Östergötland. I södra Sverige finns de största andelar av grödor som kräver lång
vegetationsperiod och krav på jordart, som till exempel matärtor(www.vaxeko.se). Odlingen
av matärtor är koncentrerad i Östergötland(www.vaxeko.se), vilket underlättar transporten av
råvarorna från skördmarken till produktionsanläggningen i Linköping (Syrén Intervju 2015).
Det finns olika typer av ärter, exempelvis foderärter, gula ärter, matärter kravärter etc där
respektive har viktiga särdrag och syften(www.vaxeko.se). Matärtor som är en del av
Cerealias produktutbud kräver viss koktid som påverkar maskinernas ställtid som i sin tur har
effekt på volymmängden storlek. Ställtiderna har ett inbyggt syfte att öka produktionen som
påvisar ett miljötänk för att stå till ansvar ”från jord till bord”. Målet är att värna om
produktens kvalitet och smak som står i fokus. (Syrén, Intervju 2015)
15
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
År 2009 påbörjades mottagandet av kravmärkta ärter som innebar större ansvar inom
förvaring och process som till exempel torkning och hantering av maskinerna.(Syrén, Intervju
2015)
Varje månad produceras totalt 300 ton av samtliga produkter som anläggningen hanterar som
sedan lagras på plats eller transporteras till centrallagret i Järna. Linköping var centrallager en
gång i tiden tills koncernen beslutade att flytta huvudlagret till Järna år 2009 (Syrén, Intervju
2015).
4.6.2 Järna
Anläggningen i Järna började sin historia år 1963 vilket den första fabriken var då en
knäckebrödsfabrik. Men det bröd som tillverkades var antingen bränt eller icke gräddat, vilket
inte vägde upp till de förväntningar för att sälja. Resulterade i en pastafabriken istället som är
den enda i Sverige för närvarande. Genom åren har anläggningen expanderas med
produktlinjer, fabriker, havrepannor samt lager (se bild). De varumärken som tillverkas är
AXA, Start, Kungsörnen, Sopps, gooh! och Gyllenhamars, där Gyllenhamars är det äldsta
märket som varit verksam under 110 år. Idag arbetar ca 150 anställda i Järna inom de olika
kategorierna(Carapic, Intervju 2015) som finns beskrivet i tidigare avsnitt.
Bild: Produktionsanläggningen i Järna
(Källa: Carapic, Intervju 2015)
Havrekvarn:
• Skalverk.
• Valsverk (3 valsstolar).
• 2 kvarnar för havremjöl.
• Autoklav
Frukostfabriken:
• Blanderi för traditionell
müsli.
• 2 linjer för rostad müsli.
• 1 Extruder.
Frukost/Havre-paketering:
• 11 paketeringslinjer +
bulkutlastning
(förpackning för
konsument,
storhushåll och industri).
(Källa: Carapic, Intervju 2015)
Inom pasta processen finns det tre produktionslinjer och fem paketeringslinjer. Två av
paketeringslinjerna gäller makaroner och fusili,båda kortvara, medan den resterande berör
spagetti som är en långvara.( Carapic, Intervju 2015)
Nedanför sammanställs en tabell där produktionsvolymerna presenteras för respektive
område.
16
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Framtida prognoser visar en stigande ökning av volymer för samtliga produkter förutom (…),
specielllt för havredelen som är en
Produktionsvolymer 2014
Havreprodukter
Frukost produkter
Pasta produktion
Gooh produktion
32.100 ton
(2013: 33.900 ton)
8.400 ton
(2013: 8.100 ton)
22.000 ton
2,5 miljoner portioner
När det gäller spannmålet havre, så är det lätt skalat, högt utbyte och närodlat. Eftersom det är
lättskalat innehåller den slutgiltiga produkten färre skal som påverkar kvaliteten. 90% av allt
havre kommer till Järna från Mälardalen. Anläggningen är placerat inom ett attraktivt område
där var tredje invånare i Sverige bor. Ångan från havreskalspannorna används för att driva
anläggningen samt värma bostäder i närheten. Restprodukten havreskal blir till bränsle i
ångpannorna. Klimatetsmål för anläggningen år 2016 är att bli helt fri från fossilbränsle.
(Carapic, Intervju 2015)
Produktionslinjer
• Kombi – storkök 5 & 10kg kartong
samt 10-20kg säck
• Kapsellinje Gamma – 500gr kapslar
• Kapsellinje Mingozzi – 0,5-1kg
kapslar (här går allergenerna)
• Påsmaskin –snackspåsarna (200gr)
• Samt ärter i BigBag – 900 & 1000kg
Volym (per år)
• Mottager (i bulk) och rensar ca.1500
ton konv gula ärter
• Mottager (i bulk) och rensar ca. 600
ton KRAV gula ärter
• Mottager( i bb) och paketerar ca.1900
ton övrigt
• Krossar linfrö och paketerar ca.80 ton
17
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
5. Analys
5.1 Strategiska aspekter
5.1.1 Strategi
I den övergripande koncernstrategin samt i strategin för division livsmedel lyser Lantmännens
framtidstro tydligt genom. Lantmännen agerar för närvarande inom en bransch där varans pris
fått allt större betydelse för konkurrensen mellan varumärken. Fokuseringen kring varans pris
har ytterligare förstärkts av så kallade private labels där återförsäljare distribuerar egna
varumärken och på så viss gör större anspråk på den totala marginalen. Lantmännens
utgångspunkt är att utvecklingen är missgynnsam för verksamhetens prestation. För framtiden
har man identifierat fyra ”megatrender” som antas ha stark påverkan på och till viss del
förändra dagligvaruhandeln. Dessa trender kan sammanfattas som att konsumentens
betalningsvilja för hållbara produkter från hållbara företag sannolikt kommer att öka i takt
med att konsumenten blir mer medveten om den rådande världssituationen ett ämne som
behandlas mer detaljerat under rapportens CSR-avsnitt.
Branschens rådande och traditionella prisfokus innebär att Lantmännen för närvarande arbetar
utifrån vad Porter definierar som en lågkostnadsstrategi samtidigt som framtiden erbjuder
goda differentieringsmöjligheter (Grant, 2013).
5.1.2 Bolagsform
Som tidigare nämnt så skiljer sig Lantmännen från andra livsmedelsproducenter då de har en
bolagsform som är en medlemsägd förening och inte ett aktiebolag. Både fysiska och
juridiska personer kan vara medlemmar i kooperativet vilket är en förutsättning för att vara
ägare, men det finns ett krav som måste uppfyllas vilket är att medlemmen ska vara
lantbrukare eller ägna sig åt livsmedelsproduktion. (Lantmännen 2015)
Hansmann (1996) beskriver ett tudelat syfte med den kooperativa bolagsformen, nämligen att
företaget vid sidan om renodlade ekonomiska mål också finns till för att skapa eller främja
verksamhet som medlemmarna gemensamt värdesätter. I Lantmännens fall har organisationen
två huvudsakliga uppdrag vilka är ”att bidra till lönsamheten på medlemmarnas gårdar och
optimera avkastningen på medlemmarnas kapital i föreningen” (Lantmännen 2015). Det här
betyder att ägarna till Lantmännen ofta är leverantörer till Lantmännen Cerealia – som i sin
tur har en inköpsavdelning som arbetar med att försöka köpa insatsvaror till det lägsta priset.
Med den press som finns från konkurrerande livsmedelsproducenter och importvaror är det
lätt att fråga sig om det är svårt att värdera båda målen lika högt då de i vissa fall kan gå emot
varandra, men det är inte en diskussion som får plats inom ramen för vårt arbete. Däremot så
är det tydligt att Lantmännen har en långsiktig plan för jordbruken och arbetar för att det ska
vara hållbart att kunna försörja sig som bonde, vilket förtydligas i företagets mission om att
skapa ett livskraftigt lantbruk. För analysen av detta arbete innebär den aspekten på hållbarhet
en ny betydelse – inte endast att minimera det mänskliga fotavtrycket på jordklotet utan också
att skapa en ekonomisk hållbarhet i böndernas verksamhet för framtiden samtidigt som de
framhäver sitt sociala ansvar genom att exempelvis forska på att ta fram mer näringsriktig och
hälsosam mat (Lantmännen 2016). Elkingtons (1997) teori om att företags ansvar sträcker sig
över tre dimensioner verkar således ha accepterats av Lantmännen. Med den bolagsform som
Lantmännen har finns dock en naturlig koppling till att vilja ta ansvar för hållbarhet – både av
marknadsmässiga skäl men också för att det finns i affärsidén och tanken med företaget från
början. Det finns många likheter mellan de teorier som vi har valt för att beskriva företags
sociala ansvar och sättet som Lantmännen själva väljer att framhäva sitt hållbarhetsarbete.
18
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
5.1.3 CSR
Lantmännen baserar sitt löfte om ansvarstagande “från jord till bord” på att de är aktiva inom
flera delar av värdekedjan vilket möjliggör påverkan på sin omgivning (Lantmännen 2016).
I sin hållbarhetsstrategi har de listat megatrender som de ser att de kommer att påverkas av i
framtiden, där de bland annat identifierar att konsumenter och kunder kommer att efterfråga
hälsosamhet och hållbarhet i framtiden men också stora prisfluktuationer på råmaterial och
låg tillväxt i de länder som Lantmännen figurerar i. Lantmännen har formulerat en modell
som illustrerar hur de vill arbeta hållbarhetsmässigt och den påminner till en viss del om det
ramverk som Carroll (1991) arbetade fram för corporate social responsibility.
Carroll (1991) delade upp företags sociala ansvar i fyra olika delar och Lantmännen har
skapat en liknande struktur som snarare ser ut som en megafon men också har dessa
komponenter där man ser sig arbeta från lagkrav till innovation.
Carroll’s syn på företagande skiljer sig aningen åt från Lantmännens, där LM anser att
grundstenen för deras företagande är att efterfölja lagkrav och inte den ekonomiska
hållbarheten som uttrycks som den basala tegelstenen i Carroll’s pyramid. Lantmännen ser
lagar om kemikaliekrav, affärsetik och konsumentinformation som basala punkter som kräver
vidareutveckling och aktivt engagemang från företagets egna sida och beskriver därefter den
kooperativa grunden och företagets värderingar som bevis på hur de redan från början har en
kärna av hållbarhet. Det tredje steget som Lantmännen kallar ”vi driver” – att arbeta med
förbättring och minimera negativ påverkan på samhället, faller in under det som Carroll kallar
etiskt ansvar, nämligen att agera på ett sådant som sätt som följer samhällets normer och
värderingar. Carroll’s sista dimension filantropiskt ansvar som berör aktivt engagemang för
människa och samhälle identifieras också av Lantmännen som själva kallar det ”vi vill”.
Företaget ser behovet av att utveckla en samsyn på hållbarhet mellan flera av aktörerna i den
egna värdekedjan och att driva forskning och innovation på denna front. Exempelvis ägnar
Lantmännen resurser åt projekt som att ta fram en mer hållbar odling med 20% lägre
koldioxidutsläpp, motverka matsvinnet i de svenska hushållen och att ha biobränsle i sina
åkeriers lastbilar.
I vår analys har vi tidigare sett att Lantmännens hållbarhetsarbete är en del av dess framtida
affärsstrategi, där en profilering som hållbar ska vara ett argument för att vara det självklara
valet i en prispressad miljö. Bowman & Ambrossini (2002) argumenterar för att syftet med
differentiering är att höja kundens subjektivt uppfattade use-value och att på så vis motivera
kunden att betala mer för en viss produkt. Det betyder att det är viktigt att kundens upplevda
betalningsvilja för en produkt faktiskt motsvarar de ytterligare kostnader som tillkommer vid
ett mer hållbart jordbruk, vilket implicit lägger en del av företagets sociala ansvar på den som
ska betala - nämligen kunden. Med det vill vi mena att för att Lantmännen ska kunna ta det
ansvar för samhället som framhäver att de vill så måste det möjliggöras av konsumenternas
och kundernas köpvilja - som beror av det upplevda värdet av en hållbar produkt. Därför har
dialogen och samarbetet med Polarbröd varit väsentlig vid framtagningen av Ett vänligare
mjöl, vilket vi kommer att utveckla senare.
19
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
5.2 Operativa aspekter
5.2.1 Produktion / Bullwhip
Lantmännens affärsverksamhet planeras och styrs utifrån prognoser och ordar bestäms med
hjälp av styrningssystemet Movex. Anledningen till att Lantmännen planerar sin verksamhet
utifrån prognoser och inte med utgångspunkt i riktig efterfrågan är att grundverksamheten
som sker på ägarnasgårdar ej är särskilt flexibel eftersom att odlingarna är beroende av
långsiktiga scheman där lantbruket planeras utifrån vad som kan respektive inte är möjligt att
bruka på jorden. Produktionen är av detta avseende inte flexibel dock är efterfrågan på
Lantmännens produkter relativt förutsägbar och prognoserna bör följaktligen vara pålitliga.
Då prognoserna är uppskattningar av framtida behov leder detta till fel lagersaldo och
antingen uteblivande lager eller lagerbildning. Movex-affärssystemet används för
informationsdelning och om denna informationsdelning är missvisande kan det enligt Lee et
al (1997) innebära ineffektivitet som avspeglas i uteblivna intäkter och hög kapitalbindning.
Pisksnärtseffekten är ett resultat av att fluktuationer i efterfrågan av produkter. Exempelvis så
har denna effekt uppstått inom Lantmännen Cerealia då fel lagersaldon varit registrerade i
Movex och ordrar från ett matkasseföretag tagits när produktionen inte haft den kapaciteten.
För lantmännens del så krävs enligt Lee et al (1997) mer transparens i informationen men
också närmare koordinering av funktioner som hanterar prissättning, transporter, ledtider och
lagerplanering för att motverka pisksnärtseffekten. Vidare har svårigheter inom prissättning
identifieras vilket leder till felfördelade intäkter. Detta är också ett resultat av fel inmatad data
i Movex vilket ännu en gång belyser att parametern om att kommunikation av rätt information
är kritisk.
Vidare leder Lantmännens gröna sortiment till ytterligare krav på produktionen vilket gör att
omställningar mellan produkter måste göras för att uppå kraven för dessa produkter och
ledtiderna kan då bli längre. Exempelvis är det inte möjligt att producera bulgur och ärter
samtidigt på produktionsanläggningen i Linköping. Detta klimat och hållbarhetstänk blir i sin
tur en koordineringsfråga och då följaktligen en kostnadsfråga som ökar priset på produkten.
Ett högre pris på dagens marknad kan vara svårt att försvara i och med konkurrensen från
private lables som detaljisterna infört.
5.2.2 Logistik
20
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Lantmännen Cerealias logistik har välutformade riktlinjer för att uppfylla de krav som ställs
på organisationen, både miljö- och kostnadsrelaterade. Till att börja med, samtliga
produktionsanläggningar som har besöks är strategiskt utplacerade för att vara närodlat för
att ha bra tillgång till kommunikationskanaler och infrastruktur. Detta resulterar i att
funktionerna inom försörjningskedjan kan effektiviseras till Lantmännens fördel i deras
utveckling. Därmed kan Cooper et al (1997) definition av logistik tillämpas gällande
processperspektivet eftersom de inkluderar flera funktioner utöver logistik inom
försörjningskedjan.
Transporter, som är en del av försörjningskedan inom logistik sker via båt eller lastbilar. Det
är externa företag som hanterar det hos Lantmännen, vilket betraktas som outsourcing. Ett
begrepp som författarna Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) beskriver som ett beslut
för att fokusera på sin kärnverksamhet än andra funktioner.
5.2.3 Relationer
Dwyer et al (1987) menar att genom att aktivt styra sina relationer till kund och leverantör och
vidga sitt management synsätt kan organisationen gynnas. Lantmännen har enligt Lindgren
utvecklat ett forum för att kunna diskutera och möta kunders behov. Ett resultat av detta
forum var ett samarbete med Polarbröd som resulterade i utvecklingen av ett mer klimatsmart
mjöl.
Vidare har Dwyer et al tagit fram ett ramverk för att identifiera och utveckla affärsrelationer.
Ramverket menar att relationer inleds med en fas av awareness (1), följt av fyra ytterligare
faser i form av exploration (2), expansion (3), commitment (4) och slutligen dissolution (5).
Alla dessa faser, bortsett från dissolution (5), kan identifieras i relationen som Lantmännen
inledde/ har med Polarbröd. Relationen initierades med en medvetenhet om varandra varpå
företagen utforskade varandra genom att försöka förstå organisationernas olika mål. Ett
samarbete inleddes och företagen förpliktade sig olika uppdrag för varandras skull.
Värdebaserad försäljning grundas i en förståelse för kundens affärsmodell som gör att ett
värdeerbjudande kan tas fram och kommuniceras till kunden (Terho & Haas 2011). Detta kan
exemplifieras då Lantmännen identifierat deras kund Polarbröds affärsmodell om att vara
hållbara och därefter utvecklade ett värdeförslag om ”ett snällare mjöl”. Detta samsakapande
innebar att både Lantmännen som säljare och Polarbröd som köpare tillsammans skapade
värde.
Då leverantörer till Lantmännen i mångt och mycket ägarna, alltså bönderna, är relationen
väldigt viktig och komplex.
5.1.5 Integration mellan den strategiska och operativa verksamheten
Abrahamsson & Brege (2004) beskriver hur företag låter de strategiska och operativa
funktionerna arbeta självständigt utan större koppling till varandra vilket kan påverka
företagets effektivitet och lönsamhet negativt. I sin artikel beskriver författarna dynamisk
effektivitet där den strategiska och operativa avdelningarna samarbetar för att på vis vara
operationellt effektiva samtidigt de kan vara agila och anpassningsbara till nya
positioneringar. Inom Lantmännen är de strategiska funktionerna för inköp och marknad
centraliserade och avskilda från produktionen, varför en informationslucka existerar.
Centraliseringen av avdelningarna är gjorda utifrån ett kostnadsbesparingssyfte eftersom att
Lantmännen verkar på en marknad med stor prispress. Enligt Hill (2005) är ett av det största
21
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
problemen i dagens företag att samordna dessa funktioner, ett problem som även kan
identifieras inom Lantmännen.
Vidare, för att Lantmännen ska vara fortsatt konkurrenskraftiga på dagens föränderliga
marknad och kunna svara på den skiftande efterfrågan samt uppfylla ansvarstagandet ”från
jord till bord” kan en större integration av dessa avdelningar vara fördelaktigt. Genom bättre
kommunikation och transparens mellan den strategiska och operativa verksamheten kan
Lantmännen uppnå högre agilitet enligt Christopher (2000).
Lantmännen har infört ett internt upplärningssystem som ska främja kommunikationen och
samarbetet mellan inköp, marknad och produktion som benämns Sourcing Council. Detta
program är ett exempel på hur Lantmännen jobbar med dynamisk effektivitet för att främja
produktiviteten men också flexibiliteten att kunna förändra produkterbjudanden och svara på
marknadens efterfrågeförändringar.
Vidare sker kontakten mellan den operativa verksamheten och den strategiska funktionen via
affärssystemet Movex. Detta affärssystem lagrar bland annat information om lagerhållning
och prissättning samt annan information som ska vara åtkomlig och användbar för hela
Lantmännenkoncernen. Detta styrsystem är fördelaktigt då det främjar
informationsdelningen, men ofördelaktig när informationen i detta program är missvisande.
Vid felaktig informationsdelning kan kommunikationen mellan marknadsfunktionen och den
operativa delen leda till vilseledning och i vissa fall försvåra integrationen och samarbetet
mellan de strategiska och operativa funktionerna, som enligt Piercy (2007) är så
betydelsefullt.
6. Slutsats
Här ska vi svara på våra frågeställningar
Källreferenser
Tryckta källor
Bryman. 2011. Samhälssvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Malmö: Liber.
Carroll, A. B. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the moral
management of organizational stakeholders, Business Horizons / July-August 1991
Elkington, John (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of Twenty-First
Century Business. Capstone, Oxford
Grant, Robert M. 1991. Contemporary Strategy Analysis. 8. uppl. Chichester: John Wiley &
Sons Ltd.
Hansmann, H. The ownership of enterprise, Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard
University Press, 1996
Liker, K. & Choi, Y. Building deep supplier relationships, 2004. Harvard Business Review
22
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
Parment, A., Ottosson, M. 2013. Marknadsföring och distribution. Strategiska
vägvalavseende marknadskanaler. Malmö: Liber
Schongberg, J. 2005, Lean Extended, Industrial Engineer
Lantmännens årsredovisning 2014
Internet
LRF, http://www.lrf.se/globalassets/dokument/om-lrf/lrfinternationellt/lantbrukskonjunkturen/lbk-nr-1-2015-150220.pdf [2015-12-16]
Hållbar Livsmedelskedja, http://hallbarlivsmedelskedja.se/ [2015-12-16]
Statistiska Central Byrån,
http://www.statistikdatabasen.scb.se/pxweb/sv/ssd/START__HA__HA0103/Livs/table/tableV
iewLayout1/?rxid=b07e99d4-7917-41d7-a574-5a03d57d5527# [2015-12-17]
Polarbröd 2015, http://www.polarbrod.se/om-polarbrod/vart-hallbarhetsarbete/ [2015-12-13]
Lantmännens Almedalsseminarium, 2015, “Nu blir det andra bullar”
https://www.youtube.com/watch?v=YV2Uwka79Ok [2015-12-11]
Jordbruksinformation, 1999, “Ärter och annan trindsäd”
http://www.vaxteko.nu/html/sll/sjv/jordbruksinfo/JIN99-09/JIN99-09.HTM [2016-01-03]
Lantbruksinformation, 1987, “Ärtodling”
http://www.vaxteko.nu/html/sll/sjv/lantbruksinfo/LIN87-03/LIN87-03.HTM [2016-01-03]
Lantmännen Forskning och utveckling [2016-01-06]
http://lantmannen.se/omlantmannen/Om-Lantmannen/Forskning-och-utveckling/25-ar-avframgangsrik-forskning/
Intervjuer
Peter Syrén, Produktionschef Linköping, 2015-12-07
Ulf Lindgren, Hållbarhetschef Lantmännen Cerealia, 2015-12-08
Slobodan Carapic, Produktionschef för divisionen Frukost & Havre, 2015-12-08
23
722A29
Grupp 11
Linköpings Universitet
2016-01-06
24