Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Suchen
5 z 08 01
Hilfe
Treffer
5 z 08
Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus
– Problemstellungen, Erfolgsfaktoren
und systematische Implementierung
Juni 2001
Bernd H. Mühlbauer
inhaltsüberblick
Was ist mit Arbeitszeitmodellen in Krankenhäusern zu bewirken und was nicht? Die Erfahrungen aus einem Forschungs- und Beratungsprojekt dienen als Grundlage für
dieses Kapitel. Sie betreffen zum einen die Gestaltung des
Veränderungsprozesses in den Kliniken (Prozessinnovation). Zum andern ermöglichen sie die konkrete Ermittlung
von Chancen und Grenzen der Arbeitszeitorganisation
(Produktinnovation). Abschließend werden daraus strategische Überlegungen für das Krankenhausmanagement abgeleitet.
5 z 08 | 01
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Erwartungen an neue Arbeitszeitmodelle
Es erscheint so einfach: Wenn die Arbeitszeiten von Mitarbeitern verändert werden müssen, dann werden Dienstanfangs- und Endzeiten verschoben, Zwischendienste eingeschoben oder auch Schichtdienste, geteilte Dienste oder
ähnliche Arbeitszeitmodelle eingeführt. So oder ähnlich
lauten häufig die Empfehlungen zur Einführung neuer
Modelle, präsentiert wie ein Erfolgsrezept.
Mit der Veränderung von Arbeitszeiten werden unterschiedliche Hoffnungen verbunden: Neue Arbeitszeiten
sollen den betrieblichen Arbeitsablauf verbessern und
Prozesse systematischer koordinieren. Mitarbeiter sollen
durch neue Zeitmodelle von Arbeitsspitzen entlastet und
z. B. durch die Einführung von Teilzeitarbeit häufig anzutreffende Doppelbelastungen zwischen Familienarbeit und
1
(Zu) hohe
Erwartungen
5 z 08 01
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
BAzOK-Projekt
als Grundlage
Ansatz: Organisationsentwicklung
Suchen
Treffer
Hilfe
Berufsarbeit besser aufeinander abstimmen können.
Selbst Patientenbedürfnisse werden als Argument bemüht.
Und letztlich sollen neue Arbeitszeitmodelle die Krankenhausarbeit kostengünstiger organisieren.
Doch können neue Arbeitszeitmodelle dies eigentlich
alles leisten? Was ist tatsächlich in den Krankenhäusern
über Arbeitszeitmodelle machbar und was nicht? Ein Forschungs- und Beratungsprojekt in insgesamt 18 Modellkrankenhäusern in Nordrhein-Westfalen (BAzOK-Projekt)
soll als Grundlage für die folgenden Betrachtungen dienen (Mühlbauer et al. 1994).
Für die Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben in den
Krankenhäusern standen zunächst nicht die vorhandenen
Arbeitszeitregelungen auf dem Prüfstand. Stattdessen
sollte mit Hilfe verschiedener Methoden der Organisationsanalyse im Rahmen von Organisationsentwicklungsmaßnahmen zunächst eine berufsgruppenübergreifende
Gesprächsbasis für die Veränderung der Arbeitsorganisation geschaffen werden. Dementsprechend wurden die Beratungsmethoden so gewählt, dass die Problemsicht in
dem jeweiligen Krankenhaus zum Ausgangspunkt der Arbeit genommen werden konnte und die Mitarbeiter bei
der Bearbeitung und Lösungssuche durch die Berater unterstützt werden. Innerhalb der jeweils 9- bis 10-monatigen Bearbeitungszeit je Modellkrankenhaus wurden verschiedene Schritte zur internen Organisationsentwicklung
durchgeführt. Im Folgenden soll aus diesen Projekten berichtet und praktische Handlungsmöglichkeiten im Bereich Arbeitszeitmanagement aufgezeigt werden.
Handlungsdruck für die Krankenhäuser
Allgemein lässt sich sagen, dass viele Krankenhäuser heute vor mehreren Herausforderungen stehen (s. Kap. 18.02)
2
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Juni 2001
Inhalt
Suchen
5 z 08 01
Hilfe
Treffer
wie extern gesetzte Budgetierungsspielräume, Änderung
der Struktur (z. B. Rechtsform), Outsourcing von Servicebereichen (s. Kap. 8.04), Verbesserung des Informationsund Kommunikationsinstrumentariums oder neue Behandlungsformen (z. B. ambulantes Operieren).
Diese Beispiele stehen vor allem für eine finanzwirtschaftlich verengte Perspektive, die das Resultat eines jahrelangen Anpassungsprozesses des Krankenhausmanagement darstellt: In vielen Krankenhäusern wurde immer
auf den Gesetz- und Verordnungsgeber geschaut und seine tatsächlichen Gesetzesänderungen abgewartet, bis ein
Krankenhausmanagement seine Entscheidungen zur Anpassung an diese externen Herausforderungen formulierte
und dann in mehrjährigen Anpassungsprozessen tatsächlich vollzog.
Gleichzeitig wurden notwendige Anpassungsleistungen
des Krankenhauses vernachlässigt, die z. B. ein Resultat
interner Reformprozesse hätten sein müssen. Seit vielen
Jahren wird beispielsweise beklagt, dass es einen eklatanten Mangel an Patienten- bzw. Kundenorientierung in
den Krankenhäusern gibt (s. Kap. 5.02.02). Was hat sich
hier verändert? Ebenso wurden die hohen Arbeitsbelastungen von Mitarbeitern unterschiedlicher Berufsgruppen
im Krankenhaus öffentlich kritisiert. Wie reagierten
Krankenhäuser auf diese interne Herausforderung? Erst
als in den 80er Jahren viele Pflegedienstmitarbeiter ihren
Beruf aufgaben und Ärzte mangels Mitarbeiter nicht
mehr operieren konnten, reagierten Krankenhäuser und
Gesetzgeber mit entsprechenden Verordnungen, z. B. die
Personalpflegeregelung PPR. Eklatant ist vor allem, dass
weder der vielbeschworene Mitarbeiter noch der Patient
von den Krankenhäusern mehr in den Mittelpunkt
gerückt wurden.
3
Externe Vorgaben,
sonst nichts
Die interne Reform
unterblieb
5 z 08 01
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Das Management
muss agieren
Produktionsfaktor
Mitarbeiter
Keine Anpassung
ohne Strategie
Suchen
Treffer
Hilfe
Neue Herausforderung an das Krankenhausmanagement
Die Notwendigkeit der Anpassung des Krankenhauses,
letztlich der Arbeitsorganisation und damit des Verhaltens vieler Mitarbeiter, muss ebenso deutlich gemacht
werden wie die angestrebten Resultate in Bezug auf die
anvisierten Ziele. Das Mangement muss sich erklären, es
muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, wohin und
mit welchen Mitteln geplante Ziele und Ergebnisse erreicht werden sollen (s. Kap. 2.11).
Mitarbeiter sind das Kapital des Krankenhauses, denn
über 65% der Kosten werden direkt als Lohn etc. für das
Personal ausgegeben (s. a. Kap. 3.02.01). Von der Qualität
dieses Personals hängt es darüberhinaus ab, wie kompetent Entscheidungen getroffen werden und damit die
daraus resultierenden Folgekosten sind. Wie also konnte
es geschehen, dass im Krankenhausbereich der Faktor
Mensch als Mitarbeiter so lange vernachlässigt wurde?
Und wie kann dies geändert werden?
Wenn einmal verstanden wird, dass die Anpassung eines Krankenhauses an neue Gesetze und Verordnungen
nicht ohne entsprechende Umsetzungsstrategien bewältigt
Abb. 1: Situative Faktoren im Krankenhausmanagement
4
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Suchen
Hilfe
Treffer
werden können, dann wird klar, dass für eine solche Umsetzung notwendigerweise die Mitarbeiter selbst zu beteiligen sind. Dazu gehört die Information der Mitarbeiter.
Sie wiederum bezieht sich nicht nur auf die Informationsinhalte (z. B. das Arbeitszeitgesetz), sondern auch auf
die Vorgehensweise: Was für eine Veränderung soll eingeführt bzw. wie soll sie umgesetzt werden?
Juni 2001
5 z 08 01
Das Arbeitszeitgesetz als eine Herausforderung
Zentrale Inhalte des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) von 1994
sind folgende Regelungen (s. a. Kap. 12.05.04):
z Bei 2 Stunden Arbeitszeit zwischen 23 und 6 Uhr gilt
die gesamte Arbeitszeit als Nachtarbeit (§ 2 Abs. 3,4
ArbZG).
z Die tägliche Nachtarbeit darf auf Dauer 8 Stunden
nicht überschreiten (§ 6 Abs. 2 ArbZG).
z Die tägliche Arbeitszeit darf auf Dauer 8 Stunden
nicht überschreiten (§ 3 ArbZG).
z Bei einer Arbeitszeit von 6 bis 9 Stunden sind feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten Dauer
zu gewähren (§ 4 ArbZG).
z Bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden sind
feststehende Ruhepausen von mindestens 45 Minuten
Dauer zu gewähren (§ 4 ArbZG).
z Länger als 6 Stunden hintereinander dürfen Arbeitnehmer nicht ohne Ruhepause beschäftigt werden (§ 4
ArbZG).
z Die tägliche Ruhezeit zwischen den Diensten soll auf
Dauer mindestens 11 Stunden betragen (§ 5 Abs. 1
ArbZG). Für Krankenhäuser kann diese Ruhezeit bei
entsprechendem Ausgleich um bis zu 1 Stunde
verkürzt werden (§ 5 Abs. 2 ArbZG).
5
5 z 08 01
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Das ArbZG berücksichtigt eindeutig die Bedeutung des
Faktors Arbeit. Mitarbeiter müssen, wenn sie ihre Leistungsfähigkeit erhalten wollen, nicht länger als nötig beschäftigt sein. Mitarbeiter müssen aus gesundheitlichen
Gründen Ruhepausen und Ruhezeiten einhalten. Mitarbeiter dürfen nicht vom Tag- in den Nachtdienst über
viele Tage und teilweise wochenlang beschäftigt werden,
wenn sie geschützt werden sollen.
Es ist jedoch aus vielen Untersuchungen bekannt, dass
das ArbZG oft nicht eingehalten wird. Den Hintergrund
für das erwähnte Modellprojekt bildeten die Erfahrungen
aus der schwierigen Umsetzung des ArbZG in einigen
Krankenhäusern. Überprüfungen durch die staatlichen
Ämter für Arbeitsschutz hatten ergeben, dass in 47,5%
der untersuchten Krankenhäuser insbesondere die Einhaltung von Ruhepausen, Ruhe- und Pausenzeiten, Nachtwachen-Regelungen sowie die Beschränkung der Überstunden auf einen möglichst geringen Umfang zu erheblichen Anpassungsproblemen geführt haben.
Zwar belegen alle Untersuchungen in Krankenhäusern, dass der Faktor Mensch unter Arbeitszeitgesichtspunkten vernachlässigt wird. Allerdings sollte
nicht verschwiegen werden, dass Mitarbeiter auch
bewusst vor allem wegen finanzieller Vorteile gegen das ArbZG verstoßen. Somit sind bei der Arbeitszeitgestaltung alte Vorurteile und Einstellungen zu bekämpfen, wenn neue und bessere Arbeitszeitformen gefunden werden sollen. Diese Bemerkungen zielen ausdrücklich auf die Forderung,
nicht nur nach dem verlockenden Titel „Arbeitszeitmodell“ zu schauen, sondern Arbeitszeitmana-
Arbeitszeitmanagement
als Organisationsentwicklungschance
6
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Suchen
Hilfe
Treffer
gement als Organisationsentwicklungchance (ausführlich Kap. 5.01.03) zu verstehen und zu nutzen.
Juni 2001
5 z 08 01
Existente Arbeitszeitmodelle im Krankenhaus
Es existieren diverse Modelle zur Gestaltung der Arbeitszeit (AZ) im Krankenhaus.
z Gleitende AZ: Die AZ wird unterteilt in eine Kernzeit,
während der Anwesenheitspflicht besteht, und eine
Gleitzeit, über die der Mitarbeiter bestimmen kann.
z Kapazitätsorientierte variable AZ (Kapovaz): Die Normalarbeitszeit ist je nach Arbeitsanfall variabel. Die
Zeitsouveränität liegt jedoch beim Arbeitgeber, die
Mitarbeiter befinden sich in Abrufbereitschaft.
z Teilzeitarbeit: Die traditionelle Teilzeit entspricht einem Tätigkeitsumfang unterhalb der normalen AZ
(z. B. 38,5 Stunden).
z Flexible Teilzeitarbeit: Dauer und Lage der AZ können
vom Arbeitgeber variabel geplant werden.
z Job Sharing: Ein Arbeitsplatz wird unter zwei oder
mehreren Mitarbeitern aufgeteilt.
z Jahresarbeitszeit: Die effektive Jahresarbeitszeit wird je
nach Arbeitsanfall gleichmäßig oder ungleichmäßig
auf das gesamte Jahr verteilt, die Mitarbeiter erhalten
jedoch jeden Monat das gleiche Gehalt.
z Bandbreiten-Modell: Die wöchentliche AZ von z. B. 40
Stunden ist viertel-, halbjährlich oder jährlich in einer
Bandbreite von 38 bis 42 Stunden wählbar.
z Schicht- und Nachtarbeit: Hier existiert eine Vielzahl
von unterschiedlichen Regelungen. Wichtigstes Kriterium: Die Lage der AZ weicht von der normalen tageszeitlichen Lage ab.
7
5 z 08 01
Die Regelung der Arbeitszeit und ihre Anpassung
Inhalt
Suchen
z
z
z
z
z
z
z
z
8
Treffer
Hilfe
Rollierendes System: Z. B. fünf Mitarbeiter besetzen vier
Arbeitsplätze in einer Sechs-Tage-Woche, wobei sich für
jeden Mitarbeiter eine Fünf-Tage-Woche ergibt.
Baukastensystem: Einzelne Mitarbeiter oder auch
Gruppen können ihre Zeit-Module individuell zusammenstellen. Möglich sind tägliche, wöchentliche, monatliche oder jährliche Module.
Lebensarbeitszeit: Das Unternehmen legt eine Gesamtlebensarbeitszeit fest, die flexibel abzuleisten ist. Das
Modell ermöglicht eine gleitende Eintrittsphase ins Erwerbsleben mit Unterbrechungen bis hin zur flexiblen
Pensionierung. Während der Erwerbsphase können
Pausen z. B. für Weiterbildung eingelegt werden.
Sabbatical: Langzeiturlaub, der zur freien Verfügung,
für Weiterbildung oder für Austauschprogramme genutzt werden kann.
Cafeteria-Systeme: Ein Mitarbeiter kann innerhalb eines bestimmten Budgets zwischen verschiedenen Leistungsangeboten wie Gewinnbeteiligung, zusätzlichem
Urlaub, höheren Ruhegeldzahlungen oder zusätzlichen
Versicherungen wählen.
Tele- oder Heimarbeit: Der Mitarbeiter kann ganz oder
teilweise zu Hause arbeiten, es besteht die Möglichkeit, durch Informationstechnologien mit dem Unternehmen verbunden zu sein.
Variable AZ: Der Mitarbeiter kann über Dauer und Lage
seiner AZ selbst bestimmen. Kernzeiten existieren nicht.
Gleitende und flexible Pensionierung: Unter gleitender
Pensionierung versteht man das sukzessive Ausscheiden aus dem Erwerbsleben. Flexible Pensionierung bedeutet eine Flexibilisierung zwischen den Altersgrenzen von 60 und 70 Jahren. Lage und Dauer der AZ
können ebenfalls variabel gestaltet werden.
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
5 z 08 02
Hilfe
Treffer
5 z 08 | 02
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle
als Prozessinnovation im Krankenhaus
Juni 2001
Erfassung von Arbeits(zeit-)strukturen
Nach den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass
Veränderungen zunächst bei den vorhandenen Arbeitsstrukturen ansetzen müssen (Prozessinnovation, d. h. die
Gestaltung des Veränderungsprozesses). Die Arbeit der
Mitarbeiter und der Berufsgruppen innerhalb eines Krankenhauses ist so stark untereinander vernetzt, dass reine
„Insellösungen“, die lediglich für eine Berufsgruppe oder
eine Station gedacht werden, keine oder nur eine sehr geringe Reichweite in ihrer Wirkung zeigen. Veränderungen
der Arbeitszeit machen zumindest eine Diskussion der
bisherigen Arbeitsstrukturen notwendig. Dazu muss bekannt sein, was wann durch welche Mitarbeiter derzeit
Abb. 2: Zukunftsträchtige Produkte des dienstleistungsorientierten Personalmanagers. (Ackermann et al. 1998 S. 22)
9
Weitgehende
Vernetzung der
Berufsgruppen
5 z 08 02
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Instrumentarium der
Sozialwissenschaften
Mitarbeiterbefragung
Methodenmix
Suchen
Treffer
Hilfe
geleistet wird und vor allem wie diese Aufgaben miteinander verzahnt sind.
Zur Erfassung der bisherigen Arbeitsstrukturen einer
Pflegestation eignen sich, je nach gewählter Methode,
nach Zeitbedarf und nach Kosten die sozialwissenschaftlichen Instrumente einer Befragung, von Selbstaufschreibungen oder auch systematische Ist-Analysen durch externe Berater bzw. interner Mitarbeiter (s. Kap. 5.01.05).
Im günstigen und aufwendigen Fall kommen die Untersucher zu verschiedenen Leistungsaufschrieben, nach denen Tätigkeitsprofile pro Tag, pro Bereich, pro Mitarbeiter und Berufsgruppe dargestellt werden können.
Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen können die
Wünsche der Mitarbeiter erhoben werden, die bei einer
neuen Arbeitszeitgestaltung berücksichtigt werden sollen.
Solche Mitarbeiterbefragungen müssen häufig mit professioneller Unterstützung durchgeführt werden, da die
Kompetenz zur Planung, Durchführung und Auswertung
selten im eigenen Krankenhaus verfügbar ist. Auch bei
der Interpretation von Ergebnissen ist die Zusammenarbeit mit externen Beratern häufig angezeigt, nicht zuletzt, weil auf diese Weise die Datenerhebung und -auswertung unabhängig vom Krankenhauspersonal durchgeführt werden kann.
So wichtig solche Methoden zur Arbeits(zeit-)analyse
sind, sie verursachen nicht selten hohe Kosten, sind zeitintensiv in der Ausführung und Auswertung und erzeugen in der Regel Informationen, die aus der Vergangenheit stammen. Zwar können damit verschiedene Informationsbedürfnisse befriedigt, aber nicht gleichzeitig Veränderungen eingeführt werden. Zudem erfassen sie nur einen Teil aller notwendigen Informationen, so dass von einem Methodenmix ausgegangen werden muss.
10
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Juni 2001
Inhalt
Suchen
5 z 08 02
Hilfe
Treffer
Qualitätszirkel: Alle Betroffenen an einen Tisch!
Im BAzOK-Projekt wurde davon ausgegangen, dass Mitarbeiter, die selbst an einer Problemdiagnose beteiligt werden, nicht nur besser die Schwachstellen ihrer derzeitigen
Arbeitsorganisation beschreiben können. Sie sind darüber
hinaus auch fähig, eigene Lösungsvorschläge zu entwickeln
und diese umzusetzen. Dabei geht es nicht um eine berufsgruppenbezogene Strategie; alle betroffenen Berufsgruppen müssen an einem Tisch und Entwicklungsphasen von
der Problemanalyse bis zur Lösungsentwicklung durchlaufen. Ebenso gehören die Mitarbeitervertreter dazu, denn
spätestens bei der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle
sitzen sie sowieso mit am Tisch – und bauen dann eventuell Akzeptanzbarrieren auf, die bei einer frühzeitigen Beteiligung unterblieben wären.
Nicht jeder Mitarbeiter kann solche Qualitätszirkel
moderieren. Insbesondere Führungskräfte eignen sich selten zur Moderation von Zirkeln, die mit nachgeordneten
Mitarbeitern besetzt sind. Deshalb müssen einerseits Mitarbeiter eines Krankenhauses zu Moderatoren ausgebildet
werden. Andererseits sollten nach unserer Erfahrung
mindestens zwei Moderatoren gleichzeitig einen Qualitätszirkel moderieren. Die Moderatoren legen zunächst eine Bearbeitungsschrittfolge fest, die sie mit den Beteiligten im Qualitätszirkel zu Beginn besprechen. Ebenso sollte in einer konstitutiven Sitzung die Häufigkeit und Dauer der Sitzungen im Qualitätszirkel abgestimmt werden.
Im BAzOK-Projekt haben einige Krankenhausmitarbeiter
wöchentlich einmal für eine Stunde, manche Zirkel jedoch konzentriert an einem ganzen Tag mehrmals hintereinander „im Block“ gearbeitet. Die zeitlichen und personellen Ressourcen weisen hier den richtigen Weg für eine Optimierung dieses Instrumentes.
11
Mitarbeiter wissen
es selbst am besten
Leitung durch zwei
Moderatoren
5 z 08 02
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Nachhaltige
Verbesserung der
Arbeitsorganisation
Schritt für Schritt
Suchen
Treffer
Hilfe
Als wesentlicher Vorteil der Qualitätszirkelarbeit muss
es angesehen werden, dass die Betroffenen selbst ihre Arbeitsstrukturen transparent machen und um eine neue
Arbeitsorganisation gemeinsam „ringen“. Es ist unmittelbar einsichtig, dass ein solches Ringen nicht konfliktfrei
erfolgen kann. Genau darin liegt jedoch die Chance zur
nachhaltigen Verbesserung der Arbeitsorganisation: Konflikte bei der Problembearbeitung können während der
Problemanalyse oder später bei der Umsetzung entstehen.
Durch die berufsgruppenübergreifende Arbeit in den
Qualitätszirkeln wurden die Konflikte in den Entstehungsprozess der neuen Arbeitszeitmodelle aufgenommen. Dadurch entstanden später nur noch geringe Anpassungsprobleme bei der Implementierung, zumal alle Beteiligten
letztlich die gefundene Lösung wünschten, da sie diese
selbst entwickelt hatten.
Implementierungssystematik
Wenn deutlich ist, dass eine Arbeitszeitvariation eines Arbeitsbereiches immer Veränderungen anderer Arbeitsbereiche und Berufsgruppen nach sich zieht, dann sind
für solche umfassenden Veränderungsprozesse entsprechende Implementierungsschritte zu formulieren, die jedes Krankenhaus für sich prüfen und eine eigenständige
Einführungssystematik erstellen muss. Als Ergebnis des
BAzOK-Projektes kann die nachfolgende Implementierungssystematik empfohlen werden (Tabelle 1).
12
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
5 z 08 02
Hilfe
Treffer
Tabelle 1: Implementierungssystematik für neue Arbeitszeitmodelle – 15 Schritte
zum Projekterfolg
Phase
1
2
Bewertung der Unternehmenskultur
3
Feststellung des Handlungsspielraums
des Managements
Ermittlung des allgemeinen Problembestandes zur Arbeits(zeit)organisation
Zielbeschreibung, unter der neue
Arbeitszeitmodelle eingeführt
werden können
Aufbau einer Projektorganisation:
Projektgruppe, Qualitätszirkel, Modellstationen, Moderatorenausbildung usw.
Aufbau einer Modellstation
4
5
6
Juni 2001
Implementierungsschritt
Prüfung der Ausgangsbedingungen
7
8
9
10
11
Erfassung möglicher Barrieren gegen
eine Arbeitzeitvariation (Können-,
Wollen-, Wissen-Barrieren)
Gründung eines Qualitätszirkels zur
Lösungsentwicklung des arbeitsorganisatorischen Änderungsbedarfs
sowie zur Erfassung der Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter
Methoden zur Implementierung
Interviews, Beobachtung, Selbstaufschreibung, Dokumentenanalyse
Fragebogen, Beobachtungsbogen,
Umfeldanalyse, Dokumentenanalyse
Interviews zur Budgetsituation, zu den
Zielen eines Arbeitszeitprojektes etc.
Cross-Check-Analyse
Moderations- und Metaplantechnik in
Gruppen wesentlicher Beteiligter in der
Projektgruppe, im Qualitätszirkel
Organigramm, Aufgabenverteilungsplan,
Zeitplan, Gespräche mit Leitungskräften
Befragung beteiligungsbereiter Fachabteilungen; alternativ: Auswahl durch
die Steuergruppe
Fragebogen, Interviews, Cross-CheckAnalyse
Ausschreibung zur Bewerbung von Mitarbeitern zur Teilnahme, Beteiligung
wichtiger Funktionsträger, z. B. der Mitarbeitervertretung und der Personalabteilung, gezielte Kontaktaufnahme
zu Schnittstellen der Modellstation
Präsentation und Diskussion der
Präsentationstechniken, z. B. Metaplan,
Lösungsvorschläge des Qualitätszirkels Folienpräsentation, Handouts
vor der Steuergruppe
Erprobungsphase Modellbereich
Mitarbeitereinweisung, Begleitung der
Einführung, Bewertung entlang einer
Positiv-/Negativ-Liste (Was klappt gut,
was funktioniert schlecht oder überhaupt nicht?), Vorteils-/Nachteilsbetrachtung
13
5 z 08 02
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Prozessinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Tabelle 1 (Fortsetzung)
Phase
12
13
14
15
Die häufigsten
vorkommenden
Problemfelder
Implementierungsschritt
Methoden
zur Implementierung
Implementierung unter Beteiligung
Durchführung eines Multiplikatorenwichtiger Meinungsführer im Kranken- seminars; Führungskräfteseminar
haus
Evaluation der Ergebnisse des
Fragebogen zur Projektevaluation
Projektes entlang der Zielstellung
Interne Öffentlichkeitsarbeit
Mitarbeiterzeitung, Projektdokumentation,
interne Workshops, persönliche
Gespräche, Multiplikatorentätigkeit usw.
Anpassung und Multiplikation
Auswahl weiterer Modellstationen und
der Ergebnisse für andere Modell-bereiche, Ausschreibung weiterer
bereiche
Qualitätszirkel, Rücksprache mit den
Multiplikatoren usw.
Problemfelder und Verbesserungsvorschlägen
für die Krankenhausorganisation
In den Modellkrankenhäusern des Projekts wurden diese
Probleme als am häufigsten herausgearbeitet (n = 305; 23
Cross-Check-Analysen, 343 Problemfelder, 8 Cluster):
z
z
z
z
z
14
Mangelnde Kooperation zwischen den Berufsgruppen
Personalmangel schafft erhöhten Leistungsstress, führt zu Unzufriedenheit und Qualitätseinbußen
Mangelhafte Führungsqualität/
Schlechter Führungsstil
Schlechte Arbeitsorganisation führt zu Störungen bei Patienten und Mitarbeitern
Suboptimaler Informationsfluss bzw. -weitergabe zwischen den Berufsgruppen
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
z
z
z
Suchen
5 z 08 03
Hilfe
Treffer
Schlecht koordinierte Arbeitsabläufe
Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen und Berufsgruppen problematisch
Mangelnde Patientenorientierung: wenig (Zeit
für) Gespräche mit Patienten
Juni 2001
Die Arbeit der Qualitätszirkel in den Modellkrankenhäusern ergab eine Fülle von Verbesserungsvorschlägen und
praktische Handlungsanweisungen für das jeweilige Krankenhaus. Allein die Liste der realisierten Verbesserungsvorschläge in einigen Krankenhäusern zeigt, dass der
Vorwurf an Krankenhäuser, ihre Rationalisierungsreserven noch nicht hinreichend ausgeschöpft zu haben, nicht
unbegründet ist.
5 z 08 | 03
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle
als Produktinnovation im Krankenhaus
Arbeitszeit- und arbeitsorganisatorische Veränderungen
Die bisherigen Ausführungen bezogen sich auf die Prozessinnovation, das sind die Erfahrungen, die mit der Gestaltung des Veränderungsprozesses in den Modellkrankenhäusern des BAzOK-Projektes gemacht wurden. In
den folgenden Ausführungen werden die gewonnenen Erkenntnisse zur Arbeits(zeit)organisation, also zur Produktinnovation, zusammengefasst. Damit wird ein Überblick über die erfolgreichen arbeitszeit- und arbeitsorganisatorische Veränderungen bis zum Projektabschluss
März 1999 gegeben. Für weitergehende Informationen sei
auf die umfangreiche Projektdokumentation verwiesen
(BAzOK 2000; Wadsack u. Mühlbauer 1999 a, b, c, d).
15
Gewonnene
Erkenntnisse
5 z 08 03
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Zwischendienst
Suchen
Treffer
Hilfe
z In einem Krankenhaus wurde auf einer Neurologischen
Station ein Zwischendienst als Teil eines Kernarbeitszeitmodells aus Früh-, Zwischen- und Spätdienst erarbeitet.
Zur Realisation waren u. a. Regelungen der Visitenzeiten,
Transparenz der Visitenplanung, Verbesserung der Zusammenarbeit mit der Krankengymnastik, Regelungen der
Blutabnahme bei gehfähigen Patienten sowie eines Holund Bringedienstes, Organisatorische Abstimmung mit
der Inneren Ambulanz, Verbesserung der Arbeitsfähigkeit
der Neurologischen Ambulanz sowie eine gemischte Belegung auf einer anderen Station notwendig.
Kernarbeitszeitmodell
z Auf einer chirurgischen Fachabteilung in einem klei-
nen Krankenhaus konnte ein Kernarbeitszeitmodell entwickelt werden. Auch hier wurde dieses Modell nur durch
die Einrichtung einer Kooperationspflegerin, eine verbesserte Terminplanung, eine verbesserte Koordination für
die Prämedikation durch die Anästhesie, eine Absprache
zwischen Physiotherapie und Röntgen zur Berücksichtigung therapiefreier Zeiten, durch einen verbesserten Bettentransport sowie die Erstellung eines Arbeitsablaufplanes möglich.
Versetzte
Anfangszeiten
Teilzeitkonzept
z In einer Universitätsklinik wurden versetzte Anfangs-
zeiten der Physiotherapeuten eingeführt, die allein eine
Einsparung von 0,5 Überstunden je Wochentag bei vier
Mitarbeitern ermöglichten. Zudem wurde die Zusammenarbeit zwischen Labor, Apotheke und Thorax- und Herzchirurgie nachhaltig verbessert.
z In einem kleineren Krankenhaus konnte auf einer chi-
rurgischen und kardiologischen Station ein Teilzeitkonzept eingeführt werden. Das Modell umfasst sechs ver-
16
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
5 z 08 03
Hilfe
Treffer
Juni 2001
schiedene Zwischendienste für die Station und unterschiedliche Mitarbeiter der beteiligten Berufsgruppen. Als
organisatorische Anforderungen zur Stützung des Arbeitszeitmodells wurde die Aufnahme dezentralisiert, die
technische Ausstattung auf der Station verbessert, die
Wartezonen patientenfreundlicher gestaltet sowie auch
hier die Abstimmung zwischen Labor und Röntgen zur
besseren Planbarkeit der Untersuchungen entwickelt.
z In einer HNO-Klinik eines akademischen Lehrkran-
Teilzeit
z In vielen Krankenhäusern ist die ärztliche Arbeitszeit
Ärztliche Arbeitszeit
kenhauses mit mehreren Standorten mussten umfangreiche bauliche Veränderungen durchgeführt werden, damit
eine Optimierung vorstationärer Untersuchungen durch
die Einsetzung einer pflegerischen Mitarbeiterin speziell
für die Betreuung vorstationärer Patienten in Teilzeit gewährleistet werden konnte. Gleichzeitig wurde die Bereichspflege eingeführt, ein morgendlicher Betten- und
Untersuchungsplan sowie ein allgemeines Bettenmanagement implementiert.
besonders schwierig zu reorganisieren. In einem Kleinkrankenhaus wurde die Neuregelung der Arbeits- und Bereitschaftsdienstzeit zur Optimierung des Mitarbeitereinsatzes eingeführt. Zentrales Element war hier die Verlängerung der Bereitschaftsdienst-Zeiten auf 17 Std. (Wochentage) bzw. 25 Std. (Wochenende) auf der Grundlage einer Betriebsvereinbarung. Zahlreiche Einzellösungen zur Visitenplanung, zur Durchführung der Funktionsdiagnostik und
zur Zusammenlegung der Notaufnahme mit entsprechenden Personal- und Raumkonzepten, die gerade für knapp
besetzte kleinere Krankenhäuser existenziell wichtig sind,
flankieren auch hier das neue ärztliche Arbeitszeitmodell.
17
5 z 08 03
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
z Ein größeres Krankenhaus mit zentraler Versorgung
für ein Mittelzentrum entwickelte im Schwerpunkt
„Ärztliche Arbeitszeit“ ein neues Team-Konzept im ärztlichen Dienst. Durch spezielle Berechnungen für eine medizinische Klinik konnte auch ein Personalmehrbedarf
von 3,3 Assistenzarztstellen umgesetzt werden. Wie in den
anderen Modellprojekten konnte auch hier nicht auf eine
veränderte Arbeitsorganisation verzichtet werden: Veränderte Übergabe zwischen Arzt/Pflege einschließlich gemeinsamer Visite, regelmäßige Teambesprechungen, verbesserte Dokumentation, schnellere Befundung durch die
Röntgenabteilung, Neuregelung von Routineblutuntersuchungen, Durchführung von EKG auf den Stationen
usw.
Personalreferentensystem
Geteilter Dienst
z In einem Großkrankenhaus mit mehreren Standorten
in einer ländlich strukturierten Versorgungsregion wurde
mit Hilfe eines Personalreferentensystems ein neues Einsatzsystem für Teilzeitkräfte eingeführt. Ärztliche TeilzeitMitarbeiter der Anästhesie-Abteilung verfügen über einen
wochenweise im voraus geplanten Personaleinsatz, wobei
sie vorwiegend ganztags eingesetzt werden. Regelmäßige
Teambesprechungen führen auch hier zur Absicherung
des Modells.
z Für eine Innere Abteilung in einem Großkrankenhaus
wurde ein Arbeitszeitmodell über die zusätzliche Schaffung einer AiP-Stelle realisiert, das zu einem geteilten
Dienst für eine Ärztin führte.
Horizontale
Leistungsausweitung
z Mit Hilfe der Mitarbeiter eines Krankenhauses konnte
ein Konzept zur horizontalen Leistungsausweitung etabliert werden, das die Einrichtung einer Palliativ-Station
18
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
5 z 08 03
Hilfe
Treffer
Juni 2001
zum Gegenstand hatte. Die Pflegekräfte sollen hier in
neuen Arbeitszeitstrukturen arbeiten, sofern das Konzept
der Palliativstation durch die Landesregierung akzeptiert
und gefördert wird.
Speziell Kernarbeitszeit- und Teilzeitregelungen
betreffende Ergebnisse
Kernarbeitszeit
Kernarbeitszeit hat spätestens mit Beginn der 90er Jahre
seine Verbreitung im Pflegebereich gefunden. Konkrete
Modelle im Rahmen des BAzOK-Projektes zu entwickeln
war zunächst durch eine unklare Motivationslage behindert. Hinzu kam bei einer Klinik, dass im Vorfeld ein
Versuch dieses Arbeitszeitmodell „top-down“ einzuführen
gescheitert war. In einem anderen Krankenhaus lagen
schlechte Erfahrungen mit der Einführung von Qualitätszirkeln vor. Insofern war es erforderlich, bei den Mitarbeitern der Modellbereiche intensiv um die Projektbeteiligung zu werben. Welche konkreten Lösungen an den
einzelnen Modellkrankenhäusern gefunden wurden ist im
Anhang dargestellt. Für detaillierte Darstellungen muss
an dieser Stelle auf den zweiten Band der Projektberichterstattung verwiesen werden (BAzOK 2000).
Teilzeitarbeit im pflegerischen und ärztlichen Berufsfeld
Im ärztlichen Bereich ist Teilzeitarbeit ein relativ untergeordnetes Thema, wofür vor allem drei Gründe bei den
Gesprächen in den Modellkrankenhäusern genannt wurden: Die Personaldisposition im ärztlichen Bereich orientiert sich in erster Linie an der Vollzeitstelle. Zweitens
wird bei in Teilzeit tätigen Ärzten ebenfalls ein hohes
Aufkommen an Überstunden verzeichnet. Und letztlich
wurde erst später die Weiterbildung zum Facharzt auch
19
Schwierige Umsetzung
Kaum Bedeutung im
ärztlichen Bereich
5 z 08 03
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Zwei Ausprägungen
im Pflegebereich
Betriebliche
Erfordernis contra
persönliche Vorliebe
Organisatorische und
soziale Einbindung
Vereinbarkeit
verschiedener
Lebensbereiche
Suchen
Treffer
Hilfe
bei Teilzeitarbeit anerkannt, so dass kein Anreiz zur Teilzeitarbeit für Ärzte ausgehen konnte.
Neben dem Verwaltungsbereich und der Hauswirtschaft ist Teilzeitarbeit gerade in der Pflege ein Thema.
Dabei gibt es zwei Ausprägungen, einerseits die Erhöhung der Teilzeitquote und andererseits die Sicherung
der Betriebes bei Erreichen einer hohen Teilzeitquote.
Beim Einsatz von Teilzeitkräften in der Pflege ergaben
sich in den BAzOK-Krankenhäusern folgende Besonderheiten:
z Der Einsatz der Teilzeitkräfte erfolgte weniger nach
betrieblichen Bedürfnissen als nach persönlichen Vorlieben der Mitarbeiter. In einem Projektkrankenhaus waren
die Arbeitszeiten sogar mit der Uhrzeitangabe (z. B. 8.00
Uhr bis 11.00 Uhr) im Arbeitsvertrag verzeichnet, so dass
die Möglichkeit eines flexiblen Einsatzes nicht gegeben
war. In anderen Fällen wurde sowohl vom Arbeitgeber als
auch von Arbeitnehmerseite quasi ein „Gewohnheitsrecht“ im Sinne einer langjährig immer gleichen Einsatzzeit vorausgesetzt.
z Die organisatorische und soziale Einbindung der pflegerischen Teilzeitkräfte wurde teilweise als schwierig geschildert. Die Beteiligung an den Übergaben und der
häufige Mitarbeiterwechsel bei der Betreuung eines Patienten im Tagesverlauf werden als wenig patientenorientiert bewertet.
z Der Einsatz von Teilzeitkräften erfolgte in den Projekt-
krankenhäusern in vielen Fällen in der klassischen halbtägigen Vormittags- oder Nachmittagsstelle. Der Grund
liegt vor allem in dem für Frauen typischen Spagat zwi-
20
Arbeitszeit- und Organisationsmodelle als Produktinnovation im Krankenhaus
Inhalt
Suchen
5 z 08 03
Hilfe
Treffer
Juni 2001
schen Arbeit im Krankenhaus und Arbeit zu Hause, der
einerseits zu einer Doppelt- und Dreifachbelastung führt,
andererseits aber als sozialverträglich gilt, weil nur so eine Vereinbarkeit zwischen beiden Lebensbereichen
möglich erscheint (vgl. auch Arbeitszeitmodelle 1999).
Die Variation des Arbeitsumfangs in der Spanne zwischen geringfügiger Beschäftigung und voller Stelle lässt
ebenfalls noch Handlungsmöglichkeiten offen (Arbeitszeitsouveränität), genau wie die Steuerung der Anwesenheitsintervalle, was insbesondere zur flexiblen Anpassung
zwischen den beiden „Arbeitswelten“ gehört.
In einem Krankenhaus aus einem anderem Projektschwerpunkt zählten insgesamt 18 Mitarbeiter zu dem
Team der Intensivstation, sechs davon arbeiten Vollzeit (8
Std.). Die restlichen Mitarbeiter arbeiteten mit zum Teil
unterschiedlichen Stundenvolumina. Der Einsatz der Teilzeitkräfte erfolgt nach drei grundlegenden Prinzipien:
— Erreichung der Minimalbesetzung (Früh 2, Spät 2,
Nacht 1 Mitarbeiter),
— Ausgleich von Personalausfällen (z. B. Krankheit, Fortbildung),
— Abdeckung von (geplanten) belegungsintensiven Zeiten, was einer kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeit sehr nahe kommt.
Die Ergebnisse sind im Anhang dargestellt bzw. können
im Detail in Band 2 der Projektberichterstattung nachgelesen werden (BAzOK 2000).
21
Intensivstation
5 z 08 04
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Inhalt
5 z 08 | 04
Suchen
Treffer
Hilfe
Weitreichende Konsequenzen
für das Krankenhausmanagement
Neben der konkreten Ermittlung von Chancen und Grenzen der Arbeitszeitorganisation im Krankenhaus hat das
BAzOK-Projekt noch weitere Implikationen für das Management deutlich gemacht.
Entwicklung
von Märkten
Mitarbeiter beteiligen
Strategische Orientierung
Die strategische Orientierung wird zu einem wichtigen
Erfolgsfaktor für Krankenhäuser. Nur wer sagen kann wohin er will, kann Mitarbeiter für eine Unterstützung dieses Weges gewinnen. Die Entwicklung von Märkten und
die Schaffung von Produkten für Gesundheitsdienste wird
an Bedeutung zunehmen. Für Krankenhäuser, die sich
bisher nur den Planungen und Konzepten der Krankenhausplaner und Kostenträger anpassen mussten anstatt
selbst „den Markt zu machen“, wird dieser Wandel
schwieriger zu bewältigen sein als die Veränderung von
Arbeitszeiten.
Im Projekt wurde allerdings nachgewiesen, dass durch
eine Beteiligung von Mitarbeitern selbst strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses neu definiert und eingeführt werden können. In zwei Modellkrankenhäusern
konnten mit Hilfe der oben genannten Methoden eine Palliativstation und ein vernetztes Versorgungskonzept von
psychiatrisch erkrankten Patienten eigenständig entwickelt
werden. Ein Resultat der Bemühungen waren neue Arbeitszeitstrukturen, die sich an die „normalen“ Arbeitszeiten
von Mitarbeiten z. B. in der Industrie anlehnen.
Das Personalreferentenmodell
Wenn der Wandel in den Krankenhäusern vorangetrieben
werden soll, dann müssen Mitarbeiter über gesicherte
22
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Juni 2001
Inhalt
Suchen
5 z 08 04
Hilfe
Treffer
Methodenkenntnisse zur Organisationsentwicklung verfügen. Es wird eine wichtige Frage werden, wer den Wandel
in der Organisation verantwortlich zu steuern hat. Diese
Funktion könnte zukünftig bei der Personalabteilung
gebündelt werden. Im BAzOK-Projekt konnte gezeigt werden, dass aus Personalsachbearbeiter sog. Personalreferenten werden können, die mit Hilfe einer konkreten Zusammenarbeit mit den ihnen anvertrauten Mitarbeitern neue
Personalentwicklungskonzepte entwerfen und umsetzen.
Diese Personalreferenten sind möglicherweise die Organisationsentwickler von morgen, weil sie zukünftig alle personalrelevanten Daten aus allen Berufsgruppen bei sich
vereinigen und für den Wandel nutzen können.
Das Personalreferentenmodell lässt sich auf die Bereiche EDV, Controlling, Organisation, Technik usw. ausweiten. Es basiert auf einer anderen internen Dienstleistungsorientierung, der sich die genannten „sekundären“
Dienstleister unterwerfen müssen, um die „primären“
Dienstleister optimal zu unterstützen. Dabei sind nicht
die Arbeitszeiten der sekundären Dienstleister wie Verwaltung und Technik maßgebend, sondern der Zeitpunkt,
zu dem die Unterstützung von den primären Dienstleistern benötigt wird (s. a. Abb. 2 auf S. 9).
Arbeitszeiterfassung
Die Einführung von technischen Systemen der Arbeitszeiterfassung ist ein wichtiger Schritt zu mehr Transparenz der Arbeitszeitstrukturen im Krankenhaus. Solche
Systeme sind kostenintensive Investitionen, die sich jedoch rasch bezahlt machen können. Allerdings beginnt
erst mit Einführung von Arbeitszeiterfassungssystemen
die Arbeit an den Arbeitsstrukturen. Es kann nämlich
nicht davon ausgegangen werden, dass der geleisteten Ar23
Verantwortliche
Steuerung
des Wandels
Sekundäre und
primäre Dienstleister
Eine Investition,
die sich lohnt
5 z 08 04
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
beitszeit auch ein notwendiger zeitpunktbezogener und
inhaltlicher Arbeitsaufwand gegenübersteht! Vielmehr
wird durch eine ungünstige Arbeitsorganisation eine entsprechende Verschiebung von Arbeiten in die Zeiträume
motiviert, die durch Überstundenvergütung, Bereitschaftsdienste oder sogar Freizeit für den Notfall, für besondere Umstände sowie zur persönlichen Regeneration
reserviert sein sollte.
Information
der Mitarbeiter
Maßnahmen der
Personalentwicklung
Kommunikation und interner Wandel
Das gesamte Projekt muss durch intensive Öffentlichkeitsarbeiten unterstützt werden, damit sich die eher unbeteiligten Mitarbeiter möglichst umfassend über die Zwischen- und Endergebnisse des Projektes informieren
können. Hier eignen sich kurze Mitarbeiterinformationen
in Form von Projektzeitungen, die heute bereits als Software und einfachster Bedienerführung durch Mitarbeiter
in Krankenhäusern selbständig eingesetzt werden können.
Mit Hilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen können sowohl Wissensdefizite als auch Defizite im Bereich
sozialer Kompetenz ausgeglichen werden. Gerade beim
verstärkten Einsatz von Teilzeitkräften muss mit kostenund vor allem verhaltensbezogenen Vorurteilen bei den
bereits beschäftigten Mitarbeitern gerechnet werden. In
den Modellkrankenhäusern wurden aber neben diesen
Einstellungsbarrieren auch größere Wissensdefizite angetroffen. Viele Beteiligte kennen die Anforderungen des
ArbZG noch nicht genau und sträuben sich aus Unwissenheit gegen jede Form der Arbeitszeitvariation. Es ist
eine weitere wichtige Aufgabe der Personalentwicklung,
diese Wissensdefizite im Krankenhaus auszuräumen.
24
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Inhalt
Suchen
Hilfe
Treffer
Literatur
Juni 2001
5 z 08 04
Ackermann KF, Meyer M, Mez B (Hrsg) (1998) Die kundenorientierte Personalabteilung. Gabler, Wiesbaden
Anzinger R, Roggendorff P (1996) Die Anwendung des Arbeitszeitgesetzes im Krankenhausbereich. ZTR 2: 52–59
Arbeitszeitgesetz – mit Flexibilität zum Erfolg (1996) Sonderheft
krankenhaus umschau. Baumann, Kulmbach
Arbeitszeitmodelle – Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes in der
modernen Arbeitsorganisation (1999) Ministerium für Arbeit, Soziales und Stadtentwicklung, Kultur und Sport
(Hrsg). Vorabdruck. Düsseldorf
Argyris C, Schön D (1978) Organizational Learning: A Theory of
Action Perspective. Reading, Massachusetts
BAzOK – Beschäftigungswirksame Arbeitszeit- und Organisationsmodelle im Krankenhaus (2000) Ministerium für Frauen,
Jugend, Familie und Gesundheit des Landes NRW (Hrsg)
Bernd H. Mühlbauer Krankenhaus- und Unternehmensberatung (Projektträger). 2 Bde. Düsseldorf
Bea FX, Haas J (1997) Strategische Planung, 2. Aufl. Lucius &
Lucius, Stuttgart
Beyer HT (1992) Arbeitszeitmodelle. In: Gaugler E, Weber W
(Hrsg) Handwörterbuch des Personalwesens. Poeschel, Stuttgart, S 458–471
Büssing A (1998) Arbeitszeitgestaltung im Krankenhaus: Sozialverträglichkeit versus betriebswirtschaftliches Kalkül. krankenhaus umschau 5: 388–393
Büssing A, Seifert H (Hrsg) (1995) Sozialverträgliche Arbeitszeitgestaltung. Hempp, München Mering, S 149–166
Chapman EN (1997) Teilzeitkräfte richtig einsetzen und führen.
Überreuter, Freiburg
Dahlem H, Lorenz AL (Hrsg) (1993) Total Normal, Neue Arbeitszeiten im Pflegedienst. Mabuse, Frankfurt/M
Fastenmeier H (1998) Flexible Arbeitszeitgestaltung, Einfluß der
Arbeitszeitmodelle auf die Personalkosten. Manuskript
Fiedler M, Schelter W (1994) Arbeitszeitrecht für die Praxis.
Das Arbeitszeitrechtsgesetz. Courier, Stuttgart
Germer M, Niehaus-Malytczuk B (1999) Modernisierung der
Personalabteilung? Ein wichtiger Baustein im Qualitätsmanagement der Krankenhausverwaltung. krankenhaus umschau 6: S 390–396
25
5 z 08 04
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Goffee R, Jones G (1997) Kultur: Der Stoff der Unternehmen zusammenhält. Harvard Business Manager 2: S 41–54
Graf V, Mühlbauer BH, Harms K, Riemann JF (Hrsg) (1998) Ein
Krankenhaus im Reformprozeß. Total Quality Management
in der Praxis. Bibliomed, Melsungen
Grawert A (1995) Implementation flexibler und individueller Arbeitszeiten. In: Wagner D (Hrsg) Arbeitszeitmodelle. Hogrefe, Göttingen, S 15–31
Hamel W (1992) Arbeitszeit. In: Gaugler E, Weber W (Hrsg)
Handwörterbuch des Personalwesens. Poeschel, Stuttgart, S
442–458
Herschbach P (1993) Arbeitssituation und Arbeitsbelastung bei
Ärzten und Ärztinnen im Krankenhaus. In: Badura B, Feuerstein G, Schott T (Hrsg) System Krankenhaus: Arbeit, Technik und Patientenorientierung, Juventa, Weinheim München,
S 122–136
Hoffmann B, Preuß M (1997) Ärzte schlafen schneller. Erste Erfahrungen mit dem Arbeitszeitrechtsgesetz in Berlin. Berliner Ärzte 4: 18–20
Kappler E (1979) Die Aufhebung der Berater-Klienten-Beziehung
in der Aktionsforschung. In: Wunderer R (Hrsg) Humane
Personal- und Organisationsentwicklung. Berlin 1979, S 89–
125
Kilz G, Reh D (1997) Der Weg in die Teilzeitgesellschaft, Neue
Herausforderung für Staat und Wirtschaft. Berlin Verlag,
Berlin
Knauth P, Hornberger S (1994) Probleme und Wege der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle. In: Zink KJ (Hrsg) Wettbewerbsfähigkeit durch innovative Strukturen und Konzepte.
Hanser, Berlin, S 131–150
Kutscher J (1996) Probleme der herkömmlichen Dienstplangestaltung in der Krankenpflege und Lösungsansätze. In: Arbeitszeitgesetz – mit Flexibilität zum Erfolg (1996) S 5–18
Kutscher J, Weidinger M, Hoff A (1996) Flexible Arbeitszeitgestaltung: Praxis-Handbuch zur Einführung innovativer Arbeitszeitmodelle. Gabler, Wiesbaden
Marburger Bund, Landesverband Nordrhein-Westfalen/Rheinland-Pfalz (1998) Auswertung der Umfrage zur Einhaltung
des Tarifrechts. Köln
Mühlbauer BH (1997) Qualitätsmanagement im Krankenhaus.
In: Breinlinger-O’Reilly J et al (Hrsg) Das Krankenhaus
26
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Juni 2001
Inhalt
Suchen
5 z 08 04
Hilfe
Treffer
Handbuch. Wegweiser für die tägliche Praxis. Luchterhand,
Neuwied S 197–255
Mühlbauer BH (1999 a) Bewußt gestaltete Unternehmenskultur –
ein Mangel in deutschen Krankenhäusern. Führen und wirtschaften im Krankenhaus 3: 258–262
Mühlbauer BH (1999 b) Vergessene Dimension? Projektmanagement Evaluation für das EFQM-Modell. Sonderheft krankenhaus umschau (EFQM – das Qualitätsmodell der European
Foundation for Quality Management) 9: 53–54
Mühlbauer BH (Hrsg) (1998) Krankenhausmanagement im Gesundheitsnetzwerk – Rationalisierung, Total Quality Management, Managed Care. Kognos, Stadtbergen
Mühlbauer BH, Reinardt J, Strack D, Süllwold G (1994) Patientenorientierung und Arbeitszufriedenheit im Krankenhaus.
Neue Arbeitsmodelle in der Pflege. Ministerium für Arbeit,
Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen,
Düsseldorf
ÖTV-Info (1994) Das neue Arbeitszeitgesetz – Ein Anschlag auf
Arbeitsbedingungen und Gesundheitsschutz von Pflegenden
und Ärzten. Gewerkschaft Öffentliche Dienste, Transport
und Verkehr – Bezirksverwaltung NW II, Bochum, Januar
1994, Anlage 1
Priester K (1992) Arbeitswissenschaftliche und gesundheitspolitische Argumente für die Einführung schichtarmer Arbeitszeiten in der stationären Kranken- und Altenpflege. (Überarbeitete Fassung eines Referat am 2.4.)
Seifert H (1995) Kriterien für eine sozialverträgliche Arbeitszeitgestaltung. In: Büssing A, Seifert H (Hrsg) (1995), S 15–30
Sieber G (1996) Konflikte und Ineffizienz im Krankenhaus. Desolater Ansatz: Konsequentes Controlling. In: Strunk A
(Hrsg) Dienstleistungscontrolling. Nomos, Baden-Baden, S
94–198
Stern K (1996) Ende eines Traumberufs? Lebensqualität und Belastungen bei Ärztinnen und Ärzten. Waxmann, Münster
New York
Wadsack R, Mühlbauer BH (1999 a) Innovative Teilzeitarbeitsmodelle im Krankenhaus. Arbeitspapier Nr 1 im Rahmen
des Projektes BAzOK. Dortmund
Wadsack R, Mühlbauer BH (1999 b) Kernarbeitszeitmodelle als
Impuls zur Organisationsentwicklung im Krankenhaus. Ar-
27
5 z 08 04
Weitreichende Konsequenzen für das Krankenhausmanagement
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
beitspapier Nr 2 im Rahmen des Projektes BAzOK. Dortmund
Wadsack R, Mühlbauer BH (1999 c) Ärztliche Arbeitszeiten im
Krankenhaus. Arbeitspapier Nr 3 im Rahmen des Projektes
BAzOK. Dortmund
Wadsack R, Mühlbauer BH (1999 d) Arbeitszeit und horizontale
Leistungsausweitung im Krankenhaus. Arbeitspapier Nr 4
im Rahmen des Projektes BAzOK. Dortmund
Wadsack R, Mühlbauer BH (1999 e) Neue Wege zur kundenorientierten Personalarbeit im Krankenhaus. Arbeitspapier
Nr 5 im Rahmen des Projektes BAzOK. Dortmund
28
Anhang
Inhalt
Suchen
5 z 08
Hilfe
Treffer
Anhang
Synoptische Darstellung der arbeitsorganisatorischen Veränderungen
und Arbeitszeitvariationen im Rahmen des BAzOK-Projektes
Schwerpunkt Kernarbeitszeit
Juni 2001
St. Marien-Hospital Borken – Station A 7/Neurologie
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
— Regelung der Visitenzeiten
— Transparenz der Visitenplanung
— Verbesserung der Zusammenarbeit
mit der Krankengymnastik
— Regelung der Blutabnahme bei gehfähigen Patienten
— Regelung eines Hol- und Bringedienstes
— Organisatorische Abstimmung mit der Inneren Ambulanz
— Verbesserung der Arbeitsfähigkeit der Neurologischen
Ambulanz
— Gemischte Belegung der Station B3
z Einführung eines
Zwischendienstes
für die Pflegekräfte
im Stationsbetrieb
Katholisches Krankenhaus Dortmund West – Station A 3/Chirurgie
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
— Einrichtung einer Koordinationsschwester
— Verbesserung der Terminplanung
— Verbesserung der Koordination für die Prämedikation
durch die Anästhesie
— Absprachen mit Physiotherapie und Röntgen
zur Berücksichtigung von therapiefreien Zeiten
— Verbesserung des Bettentransportes (Aufzug)
— Erstellung eines Arbeitsablaufplanes für die Station
z Einführung eines Kern-
dienstes von 8.00 Uhr
bis 15.30 Uhr von
Montag–Freitag
z Erarbeitung eines
Informationsblattes
für die Patienten
29
5 z 08
Anhang
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Schwerpunkt Kernarbeitszeit
Medizinische Einrichtungen der Westfälischen Wilhelms Universität Münster
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
Station 18 b (Thorax- und Herzchirurgie)
— Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem Labor
— Verbesserung der Zusammenarbeit mit der Apotheke
z Umstrukturierung der Ar-
Station 12 a (Innere Medizin)
— Bessere Abstimmung geplanter Diagnostik
— Koordination der Visiten und Anordnungen
— Koordination radiologischer Diagnostik
bei Fremdaufnahmen
— Telefonregelung zwischen Schnittstellenbereichen
und Station
— Entlastung des Bereitschaftsdienstes von Routinearbeiten
— Beschleunigung der Befundung von Gewebsproben
(Endoskopie)
— Bessere wechselseitige Information über Arbeitsweisen
zwischen Station und Funktionsbereichen
— Beschleunigung des Patiententransportes
beitszeit der Physiotherapie-Abteilung in der
Klinik für Thorax- und
Herzchirurgie (Dienstverschiebung um 30 Minuten führt zu Wegfall von
0,5 Überstunden je Tag
und Mitarbeiter)
Schwerpunkt Teilzeitarbeit
WKPP Warstein – Station 31
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
— Bessere Abstimmung von betreuungsintensiven Zeiten
und Kooperation mit Schnittstellen (Küche, Technik,
Wäscheservice)
— Vereinfachte Lagerbestellung
— Kontinuität der Reinigungskräfte in der Station
verbessern
— Verlegung der Beschäftigungstherapie
— Bessere Organisation der Bargeld-Transaktionen
z Therapeutisches Personal
30
bietet auch am Wochenende ein Programm an
Anhang
Inhalt
Suchen
5 z 08
Hilfe
Treffer
Schwerpunkt Teilzeitarbeit
Elisabeth-Hospital Recklinghausen (TZ) – Stat. 2 (Chirurgie), 2 a/c (Kardiologie)
Arbeitszeitkonzept
— Dezentralisierung der Aufnahme
— Verbesserung der technischen Ausstattung, dadurch
Verminderung der Patienten-Wartezeiten
— Verbesserung der Kommunikationstechnik
— Patientenfreundliche Gestaltung der Wartezonen
— Abstimmung mit Labor und Röntgen zur besseren
Planbarkeit der Untersuchungen
z Erarbeitung eines Teil-
Juni 2001
Organisatorische Lösungen
zeitkonzeptes für die
Modellstation in Abgleich
von Arbeitsanforderungen, Qualifikation und
Wünschen der Mitarbeiter
z Teilzeit-Modell mit sechs
verschiedenen Zwischendiensten für die Station,
teils Hauswirtschaftshilfe,
teils Krankenpflegehelfer,
teils Krankenschwester/
examinierte Kraft
z Zur Vermeidung des erwarteten Informationsproblems wurden organisatorische Anforderungen
formuliert: Optimierung
der Pflegeplanung, Einführung der Bereichspflege, optimale
Dienstplanung, Absprache der Visitenzeiten
Elisabeth-Hospital Bochum – HNO-Klinik
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
—
—
—
—
z U. a. Optimierung der
Optimierung der vorstationären Untersuchungen
Einführung der Bereichspflege (in Planung)
Morgendlicher Betten- und Untersuchungsplan
Bettenmanagement
vorstationären Untersuchungen durch die
Einsetzung einer (pflegerischen) Teilzeitkraft für
speziell diese Aufgabe
31
5 z 08
Anhang
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Schwerpunkt Ärztliche Arbeitszeit
Städt. Kliniken Bielefeld-Mitte – Klinik für Allgemein- und Thoraxchirurgie
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
— Verbindliche Einführung eines OP-Planes mit entsprechenden Arbeitsregeln
— Einsetzung eines OP-Koordinators
— Einführung von OP-Konferenz, OP-Kommission und OPSatzung
— Detaillierte Vorschläge zur effizienteren OP-Nutzungen
z Arbeitszeit in Modellkli-
nik kann aufgrund der
massiven Abhängigkeit
vom OP-Betrieb erst
nach Erprobung der Wirkungen der Lösungen erfolgen. Die Arbeitszeitorganisation der
Abteilung ist wesentlich
vom OP-Betrieb
abhängig
Josephs-Hospital Warendorf – Abteilung für Allgemein-/Gefäßchirurgie
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
z Weiterarbeit zu Arbeits-
Regelung der Visitenzeiten (Station, postoperativ)
Organisation der interdisziplinären Intensivvisite
Pünktlicher OP-Beginn
OP-Wechselzeiten
Antibiotika-Versorgung in Ambulanz und OP
Arztbriefschreibung
Organisation des Notarztfunkes
Sorge für festen Ansprechpartner auf Station
Versorgung vor-/nachstationärer Patienten
Weiterleitung der Laborbefunde
Erreichbarkeit der Anästhesie
Akten-Organisation
Beendigung der Routinearbeiten bis 16.00 Uhr
32
zeit-Modell wird zur Zeit
geklärt
Anhang
Inhalt
Suchen
5 z 08
Hilfe
Treffer
Schwerpunkt Ärztliche Arbeitszeit
Katharinen-Hospital Willich – Abteilungen für Chirurgie und Innere Medizin
Organisatorische Lösungen
— zahlreiche Einzellösungen: Visite, Funktionsdiagnostik, OP-Betrieb, Verwaltung, Übergabe, Ambulanz-Ablauf
— zentrales Fazit: Disziplin!
— Zusammenlegung der Notaufnahme Internistisch/
Chirurgisch mit Personalkonzept
(Kosten-Varianten) und Raumkonzept
— Neuregelung des Notarztbetriebes
Arbeitszeitkonzept
z Neuregelung der AZ- und BD-
Zeiten zur Optimierung des Mitarbeitereinsatzes
z Zentrales Element: Verlängerung
der BD-Zeiten auf 17,0 (Wochentage) bzw. 25 Stunden (Wochenende) auf der Grundlage einer
Betriebsvereinbarung
Juni 2001
St. Marien-Hospital Hamm – Medizinische Klinik
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
—
—
—
—
—
—
z Steigerung der Kontinuität der
Übergabe Pflege/Arzt bei Arbeitsbeginn
gemeinsame Visite
regelmäßige Teambesprechungen
Aktenhygiene
Kommunikationstechnische Ausstattung der Ärzte
Kontinuierliche ärztliche Besetzung der Endoskopie
— Schnellere Befundung durch die Röntgenabteilung
— EKG auf Station
— Labor: Neuregelung Routineblutuntersuchungen,
Vermeidung unnötiger Untersuchungen, Verfügbarkeit von Laborwerten auf der Intensivstation
Patientenbetreuung: Team-Konzept mit 2 Ärzten je ca. 20 Patienten, die sich gegenseitig
vertreten. Dies erfordert auch eine Abstimmung der Bereitschaftsdienste
z Ein Springer-Pool dient zum Ausgleich für Urlaubsvertretungen.
z Die Personalbedarfsberechnung
(Zirkel-Berechnung) für dieses
Modell erbringt einen Bedarf von
3,3 Assistentenstellen zusätzlich,
um das vom Zirkel erarbeitete
Minimalkonzept der Patientenbetreuung zu realisieren.
z Schichtmodelle und ein Modell
des geteilten Dienstes wurden
diskutiert aber letztlich verworfen, da es keine Entlastung bringt,
sondern nur die Arbeiten in andere Zeitbereiche verschiebt
33
5 z 08
Anhang
Inhalt
Suchen
Treffer
Hilfe
Schwerpunkt Personalreferentensystem
Krankenhäuser des Märkischen Kreises Lüdenscheid
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
Urologie (Lüdenscheid)
— Verbesserung der Terminierung von Einweisungen
zur besseren Planbarkeit des Arbeitsanfalls
— Patientenfragebogen
— geänderter Aufnahmemodus für Patienten, welche zum Wochenanfang aufgenommen werden
sollen
— Stationssekretärin wird bei erhöhtem administrativen Aufwand in der Ambulanz Urologie ausgeliehen
— Einführung regelmäßiger berufs- und hierarchieübergreifender Arbeitsbesprechungen
— Patienteninformation in den Praxen der Urologen
Anästhesie (Lüdenscheid)
— Personaleinsatzplanung wochenweise im voraus
— Vorwiegend ganztägiger Einsatz der Teilzeitkräfte
— Einführung regelmäßiger Teambesprechung zur
besseren Vorausplanung
z Verschiebung des Arbeitsbeginns
Innere Medizin (Werdohl)
— Verbesserte Personalbetreuung durch regelmäßige monatliche Sprechstunde vor Ort in Werdohl
z Abgleich von drei unterschiedli-
34
für 1–2 Mitarbeiter, so dass bei
absehbarem Bedarf eine Präsenz
bis 17.30 Uhr sichergestellt werden kann (wochenweise Planung
voraus)
z Ausarbeitung eines Einsatzmodells für Teilzeitkräfte
chen Arbeitszeit-Modellen für die
Pflege (5 Tage Kernarbeitszeit;
5,5 Tage Kernarbeitszeit; 5,5 Tage
3 Schichten/Stationsleitung arbeitet mit).
z Nach Ausarbeitung der Vor- und
Nachteile und Diskussion auf
den Stationen, votierte der Zirkel
für die Beibehaltung des alten
Modells (3 Schichten)
Anhang
Inhalt
Suchen
5 z 08
Hilfe
Treffer
Schwerpunkt Personalreferentensystem
Juni 2001
Ev. Krankenhäuser des Siegerlandes
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
Innere Medizin (Siegen)
— Erstellung eines Handbuches über diagnostische
Maßnahmen, Termine, Zeitpläne und Formularwesen für die Station
— Anschaffung und Installation eines Stationsdruckers (in Vernetzung mit dem Labor) zur zeitsparenden Abrufung der aktuellen Befunde und
umgehender Diagnostik sowie Therapiebeginn
z Einführung eines Arbeitszeitmo-
dells für Ärzte mit zusätzlicher
Schaffung einer AiP-Stelle
z 1 Arzt übernimmt geteilten
Dienst, so dass ärztliche Normalbesetzung länger präsent ist
z Bereitschaftsdienst wird wochenweise durchgeführt, gefolgt von
einer Freiwoche
Chirurgie (Freudenberg)
— Regelung der Visitenzeiten
— Erarbeitung von Standards für Arbeitsabläufe
— Feste Zeiten für Teamgespräche
Innere Medizin (Kredenbach)
— Entlastung der Funktionsabteilungen durch vielfältige Einzelmaßnahmen
— Formulierung und Umsetzung von Pflegestandards
— Verbesserung der Informationsweitergabe (u. a.
durch Abteilungsbesprechungen)
— Hol- und Bringedienst wird eingerichtet
— Einheitlicher Stationsablauf der Internen I und II
35
5 z 08
Anhang
Inhalt
Suchen
Hilfe
Treffer
Schwerpunkt Horizontale Leistungsausweitung
Rheinische Landesklinik Düren – Gerontopsychiatrie
Organisatorische Lösungen
Arbeitszeitkonzept
— Organisationskonzept Pflegeüberleitung
Gerontopsychiatrie
z Ermittlung Personalbedarf
Klinikum Lippe-Lemgo – Onkologie
Organisatorische Lösungen
— Konzept für eine einzurichtende Palliativstation
(8 Betten): Leistungs-, Personal-, Raum- und Finanzkonzept
— Verbesserung der Koordination und Kommunikation zwischen den verschiedenen Berufsgruppen
(Gründung eines therapeutischen Teams, feste Visitenzeiten mit Ärzten und Pflegekräften)
— Einführung von Bezugspersonen für die Patienten
— Feste Gesprächszeiträume zwischen Angehörigen
und Ärzten
Arbeitszeitkonzept
z Pflegerisches Arbeitszeit-Modell
für die Palliativstation
Weiter
36