Operativno planiranje prodaje

POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
Mr.sc. Jasmina OČKO
Operativno planiranje prodaje
UDK 658.01/658.8
O
perativno planiranje je posao koji se redovito pojavljuje svake godine u
isto doba i sa istom svrhom i razlogom. To je sjajna prilika za detaljnu „inventuru“ kompletnog poslovanja u protekloj godini, i to znatno prije bilo koje
službene analize (koje se obično rade po završetku poslovne godine). S obzirom
na to da sve planirane aktivnosti za sljedeću godinu moraju biti u potpunosti dovršene najkasnije mjesec dana prije završetka stare, jasno je da je ono zapravo i
proces predviđanja i procjene ovogodišnjih rezultata.
Planiranje se temelji na matematičkim proračunima, međutim bilo bi potpuno
pogrešno shvatiti ga tako jednostrano. S druge strane, ono se mora oslanjati i na
osjećaje i instinkt.
Dakle, svatko tko sudjeluje u bilo kojem dijelu poslovnog planiranja mora planove i promišljati, mora realno i objektivno sagledati stvarnu situaciju i realne
prilike koje se očekuju sljedeće godine. U procjeni prodaje to je najteže, a na tome
počiva cijeli proračun – društvo.
1. UVOD
Operativno planiranje posao je srednjeg i nižeg menadžmenta. Operativno planiranje je aktivnost kojom
se nastoje predvidjeti poslovni pothvati poduzeća u
sljedećih godinu dana koji će imati utjecaj na rezultat
trgovačkog društva. Cilj planiranja je napraviti projekciju budućih aktivnosti koje će društvo dovesti „u bolju
kondiciju“ nego što je ima danas, što znači da se moraju isplanirati takvi postupci koji će unaprijediti poslovanje i pridonijeti boljoj profitabilnosti.
Osim projekcije konkretnih aktivnosti, izrada plana ima i dublju zadaću. To je instrument kojim se
svake godine traže i promišljaju bolji i efikasniji načini poslovanja i sredstvo je komuniciranja u cijelom
društvu. Procesom planiranja definiraju se proizvodi
ili usluge koje društvo želi napustiti, a kojima će se
nastojati produžiti vijek. Razmatra se jesmo li spremni na nove proizvode, nove tehnologije, znamo li
prodavati nove proizvode i usluge, imamo li ljude koji
će ih znati prodavati. Velik je propust procesa planiranja smatrati to samo formalnom zadaćom kontrolinga, odnosno kontrolera. To je kolektivna zadaća
cijeloga trgovačkog društva. Kupci na tržištu stalno
se mijenjaju, mijenjaju se i njihova očekivanja, trendovi. Vrijeme planiranja je vrijeme promišljanja marketinške strategije – koju taktiku odabrati, na kojim
tržišnim segmentima, kojim ćemo se aktivnostima
služiti i koliki će biti budžet (proračun).
Najefikasniji način planiranja je paralelni pristup
iz dva smjera – odozgo prema dolje (top-down pristup) i odozdo prema gore (bottom up pristup). Top
menadžment određuje najvažnije smjernice koje
moraju osigurati realizaciju strateški postavljenih
ciljeva za cijelo društvo. Na temelju tih smjernica
srednji i niži menadžment stvara svoje parcijalne planove po jedinicama. Oba se plana sastaju na jednom
mjestu – u službi kontrolinga, gdje počinje prilagođavanje i usklađivanje odstupanja. Konačna verzija
pojedinačnih planova mora biti u skladu sa zadanim
smjernicama, a cjelokupni plan mora dati odgovor na
pitanje gdje smo sada, kamo idemo i kako da tamo
stignemo.
Postoji još jedno sučeljavanje u pristupu planiranju. S jedne strane, planiranje treba započeti s analizom prošlog razdoblja, ali tako da ga očistimo od
svih neobičnih događaja, neuobičajenih vremenskih
uvjeta, kupaca za koje znamo da više neće kupovati, izvanrednih smanjivanja cijena ili nepredviđenih
troškova. S druge strane, korisno je planiranje troškova započeti od nule, prema planiranim aktivnostima koje želimo napraviti i preciznim troškovima koje
mislimo utrošiti. Kao da to nikada dosad nismo radili.
Tako ćemo izbjeći automatsko ponavljanje nekih nataloženih troškova iz prošlosti bez kojih se objektivno može. Nakon toga i ova dva plana treba suočiti i
uskladiti.
Slika 1. Planske smjernice
TOP DOWN PRISTUP
top menadžment
određuje najvažnije
smjernice kretanja
planiranje započinje od
nule tj. kao da prvi put
započinjemo planiranu
aktivnost, bez
nataloženih troškova
iz prošlosti
planiranje započinje
analizom proteklih
događaja
BOTTOM UP PRISTUP
srednji i niži menadžment
prema općim smjernicama
kreira parcijalne planove
Podatci o prošloj godini trebaju nam kako bismo
postavili planske veličine za sljedeću godinu, ali ih
nakon izrade plana uglavnom treba što manje koristiti kako nam ne bi služili kao izgovor: “Promašili
smo cilj, ali smo ipak bolji nego prošle godine!”
Prošlogodišnji podatci moraju se očistiti od svih
specifičnih okolnosti koje su se dogodile kako nam
osnovica ne bi bila iskrivljena. Svaka poslovna godina
ima svoje specifičnosti i na to planovi trebaju računati. Nakon toga treba matematički nadograditi veličine
za sljedeću godinu, ali na kraju izvršiti logične korekcije veličina za koje nam osjećaj govori da nisu realne.
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
85
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
Slika 2. Plan preuzimanja liderske pozicije
2. PLAN PRIHODA DEFINIRA TRŽIŠTE
2011.
Planiranje prihoda mora se oslanjati na stvarnu situaciju na tržištu, što znači da je ono
Ostvareni prihodi do 2009. i plan do 2012.
samo djelomično pitanje samog društva kao mikrosubjekta. Trenutačni po- 30,000.000
ložaj na tržištu, pogotovo tržišni udio,
te stanje i kretanje ostalih konkurena- 25,000.000
ta uvelike mora biti predmet promišljanja plana za sljedeću godinu.
20,000.000
Najveći konkurent
Primjer:
Analizom tržišta i konkurenata 15,000.000
utvrđujemo da prema ostvarenim
prihodima od prodaje trenutačno na 10,000.000
ukupnom tržištu zauzimamo drugo mjesto, ali da istodobno imamo
Naše poduzeće
5,000.000
znatno višu prosječnu stopu rasta od
lidera. Ta će činjenica bitno odrediti
0
daljnji tijek planiranja. Konkretno,
2005.
2006.
2007.
2008.
2009.
2010.
2011.
2012.
naš će cilj biti preuzimanje liderske
uloge do 2011.
Prema sadašnjim stopama rasta promatranog
Zasad planiramo samo organski rast. Prema anadruštva i glavnog konkurenta, napravili smo projeklizi tržišta postoji nekoliko malih poduzeća koja su
ciju budućih (očekivanih) prihoda. Smatramo da tako
zanimljiva za eventualno preuzimanje, no proces
visoke stope kakve smo imali posljednje dvije godine
pregovaranja može trajati i više od godinu dana, pa
nisu izvjesne te da će rast sada biti mnogo umjereniji
se ne možemo oslanjati na tu opciju. Stoga su zasad
(kako naš, tako i naših konkurenata).
naši planovi usmjereni na dosizanje cilja organskim
Planiramo da će rast prihoda velikim dijelom biti
rastom vlastitih prihoda.
realiziran
otvaranjem triju novih trgovina u tri najbo Tablica 1. Plan prihoda promatranog društva
lja tržišna segmenta. Tržišni segmenti u ovom drušu odnosu na procijenjen rast prihoda
tvu formirani su prema geografskom obilježju.
najvećeg konkurenta do 2012.
Za detaljnije planiranje prodaje svake pojedine
verižni
Prihod od
Najveći
verižni
Naše
trgovine potrebni su nam podatci o dosadašnjim reindeks
prodaje
konkurent
poduzeće
indeks
zultatima prodaje po proizvodima na tim tržišnim segmentima. U prikupljanju informacija o tim pitanji2005.
14,870.503
9,548.798
95
101
2006.
14,128.674
9,647.852
ma mogu nam pomoći povijesni podatci koje imamo
105
101
2007.
14,878.501
9,706.062
te BCG matrica.
105
135
2008.
15,632.358
13,089.510
Prikazat ćemo navedena tri tržišna segmenta i na
130
131
2009.
20,264.789
17,138.956
njima prodaju najveće skupine proizvoda koja se sa113
123
2010.
23,000.000
21,000.000
stoji od dvanaest proizvoda.
109
119
2011.
25,000.000
25,000.000
108
112
2012.
27,000.000
28,000.000
Savjetnici
RRiF-a
01/46 99 111
od 8.00 do 13.00 sati
na žalost, svaka prognoza o uspješnosti poslovanja
vaše tvrtke u slijedećoj godini prelazi moje mogućnosti!
86
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
Slika 3. BCG matrica prodaje najveće skupine
proizvoda na tržišnom segmentu 1
Tržišni segment 1
25%
20%
Rast u 2009. g.
U tržišnom segmentu 2 proizvod 6
nema tako veliku stopu rasta (tu ne možemo sa sigurnošću prognozirati uzlet u
zvijezde), a najjači proizvod 2 pada. Svi
ostali proizvodi su u kvadrantima zvijezda ili „krava muzara“, ali su njihove
prodaje male, pa je teško odrediti prioritete. Prema slici, u ovom bi se tržišnom
segmentu isplatilo riskirati i uložiti veća
financijska sredstva u novije proizvode 7
i 12 (zaradom od krave muzare – starog
proizvoda 2).
6
284.291
3
41.496
7
58.494
15%
10%
5
52.965
10
893.760
5%
1
30.668
12
41.990
62.307
11
8
245.107
0%
-10%
4
16.880
847.684 2
-5%
20
30
40
50
9
35.868
60
70
Stopa rentabilnosti prodaje
Pomoću takve analize želimo prikazati razlike u tržišnim segmentima te preferencije pojedinih kategorija kupaca.
Pratimo s jedne strane rast ili pad prihoda pojedinog proizvoda u 2009. godini
te snagu zarađivanja svakog proizvoda
(najjednostavnije prema postotku razlike u cijeni). Volumen krugova predstavlja
6
995.019
ostvareni prihod od pojedinog proizvoda. Prema rastu i padu prihoda trebamo
dobiti predodžbu o budućim kretanjima
prodaje, prema snazi zarađivanja dobivamo informaciju o isplativosti ulaganja
20
u pojedini proizvod, a prema volumenu
kruga o značenju proizvoda na tom tržišnom segmentu. Tako su u tržišnom segmentu 1 najprodavaniji proizvodi 2 i 10, koji još uvijek rastu, što je
vrlo dobro. Pri tome treba uzeti u obzir da je proizvod
10 tek pet mjeseci na tržištu, zbog čega je taj uspjeh još
veći. Proizvod 6 je atraktivan s najvećom stopom rasta,
ali nažalost na njemu ostvarujemo malu razliku u cijeni, pa nemamo mnogo prostora za marketinška ulaganja. No zanimljiv je rast proizvoda 8, koji ima veoma
veliku razliku u cijeni, pa bi forsiranjem tog proizvoda
u ovom tržišnom segmentu mogli zaraditi kako bi financirali i uzlet proizvoda 6 (upitnike želimo „pogurati“ u zvijezde, a to financiramo „kravama muzarama“).
Osim toga, u ovom tržišnom segmentu treba poticati
daljnju prodaju proizvoda 3, 7, 11 i 12 jer se čini da njih
tržište traži (prema stopi rasta), a donose najveću korist (prema razlici u cijeni).
Slika 4. BCG matrica prodaje najveće skupine
proizvoda na tržišnom segmentu 2
Slika 5. BCG matrica prodaje
najveće skupine proizvoda
na tržišnom segmentu 3
Trišni segment 3
25%
20%
9
6.725
Rast u 2009.
15%
1
10%
30.668
2
8
847.684
5%
12
55.986
45.958
0%
11
10
-5%
83.076
167.580
5
4
16.880
7
204.728
41.496
185.376
3
-10%
Tržišni segment 2
25%
5
20%
26.482
15%
Rast u 2009.
10
55.860
10%
12
6
5%
41.990
142.146
11
62.307
0%
1
2
847.684
-5%
30.668
3
41.496
4
30
40
50
60
70
Stopa rentabilnosti prodaje
Treći tržišni segment ima ovakvu situaciju: najveći
je proizvod 6, koji nažalost ostvaruje najmanju razliku u cijeni, a i stopa rasta je mala. Stoga je u ovom
tržišnom segmentu najbolje planirati daljnji razvoj
proizvoda 2, koji ovdje ima najbolju poziciju od svih
tržišta. To je jedini tržišni segment gdje se stari proizvod u odumiranju još vrlo dobro drži. Nažalost svi
najrentabilniji proizvodi, kao i oni sa najvećim stopama rasta, vrlo su mali. Možda prethodnih godina
nismo imali dobru prodajnu politiku (ili je uopće nismo imali!), pa se sada čini da prave zvijezde (najrentabilniji proizvodi s velikim stopama rasta) trebamo
tek stvoriti. Prodaja treba odlučiti u koji će od novijih
proizvoda 7, 8, 9, 11 i 12 najviše uložiti i marketinški
ga poduprijeti.
Prema ovim primjerima jasno je da ne možemo
imati jednu prodajnu politiku za cijelo tržište jer svaki tržišni segment ima svoje specifičnosti koje moramo jasno raspoznati i prema tome djelovati. Bitno
je naglasiti kako ovi tržišni segmenti nisu
razvrstani prema profitnim centrima niti
bilo kojim drugim unutarnjim organizacijskim jedinicama, već prema samom
7
29.247
tržištu. To je naprosto prodaja, bez obzira
u kojem je profitnom (prodajnom) centru
prodaja bila realizirana.
Ovakav prikaz nužan je kako bi menadžment u prodaji izradio planske vrijednosti prodaje po proizvodima.
15.319
16.880
8
9
2.242
-10%
20
30
40
Stopa rentabilnosti prodaje
50
60
70
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
87
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
3. ZAŠTO JE BITAN ŽIVOTNI VIJEK PROIZVODA
Informacije o tome u kojoj se životnoj fazi nalaze
naši proizvodi od presudne su važnosti za kvalitetno
planiranje bliske i dalje budućnosti društvu. Naime,
velike su razlike u priljevima i odljevima financijskih
sredstava u društvu ovisno o tome u kojoj se fazi nalaze njihovi najvažniji proizvodi. Isto tako, cijelo poduzeće može imati svoj životni ciklus koji je
usko povezan sa životnim ciklusom proizvoda.
Kako ciklus zapravo teče? U fazi uvođenja pretpostavlja se velik odljev financijskih
sredstava u najrazličitije oblike propagandnih aktivnosti. U isto vrijeme novi proizvodi još nemaju dovoljnu prodaju da bi pokrivali ulaganja pa društvo iz drugih izvora
mora financirati taj uzlet.
S druge pak strane, mnogi stariji proizvodi
kojih se tržište zasitilo moraju biti prodavani
po znatno nižim cijenama i znatno slabijim
tempom. To znači da ni od njih društvo više
nema velike koristi, ali barem ne mora trošiti
za njihovo predstavljanje tržištu.
Dakle, jasno je da se najveća korist očekuje od proizvoda u fazi rasta i zrelosti, pa je dobro da te faze što
dulje traju. Ako se želi taktički planirati (3 do 5 godina
unaprijed), moramo analizirati prodaju prema položaju u životnom ciklusu. Uvijek se moramo pobrinuti
da je više ili barem jednaki broj novih proizvoda u fazi
uvođenja kao i u fazi rasta, a bitno je i mjerenje produžuje li se s vremenom održavanje faze zrelosti.
Naime, za strateški rast i održivi razvoj društva
nužno je pratiti iz kvartala u kvartal te iz godine u
godinu koliki je životni vijek proizvoda i produžuje li
se on ili se smanjuje (što je vjerojatnije). Treba pratiti
koliko je vremena potrebno za penetraciju na tržište
(faza uvođenja) te produžuje li se taj ciklus ili se smanjuje. Također moramo znati kada moramo početi
zarađivati (faza zrelosti). Ako se to ne dogodi u predviđenom trenutku, negdje smo pogriješili i to je trenutak da pogrešku pokušamo ispraviti. Informacije o
životnom ciklusu potrebne su kako bi predvidjeli kojim tempom moramo uvoditi nove proizvode – brzo
koliko je nužno, polako koliko je moguće.
Tablica 2. Prodaja najveće skupine proizvoda
prodane kvartalne (mjesečne, godišnje) količine od
trenutka uvođenja novog proizvoda i ostvarenu razliku u cijeni. U ovom primjeru uspoređujemo prodaju
posljednjeg i prijašnjeg kvartala, te rast ili pad prodaje u zadnjem kvartalu u odnosu na kvartal prije njega.
Slika 6. Prodaja proizvoda najveće skupine
proizvoda prema fazi u životnom vijeku
Prodaja proizvoda u zadnjem kvartalu prema životnom vijeku
100%
Faza zrelosti
Stopa rasta prodaje zadnjeg kvartala
80%
679.640
Faza rasta
Proizvod 6
60%
40%
Faza opadanja
77.645
Proizvod
12
-20%
Proizvod 7
100.564
150.548
554.310
20%
0%
Proizvod 8
107.984
Proizvod 10
Proizvod 5
20.231
91.032
Proizvod 11
20.897
Proizvod 9
Proizvod 4
23.210
Proizvod 3
546.578
Proizvod 2
Faza uvođenja
20.345
Proizvod 1
-40%
0
5
10
15
20
Mjeseci od uvođenja proizvoda
Grafikon proizvoda u promatranom društvu pokazuje trenutačno stanje faza u životnom vijeku naših
dvanaest proizvoda. Najstariji, proizvod 1, na tržištu
je dvije godine, a najnoviji, proizvod 12, tek tri mjeseca. Vidi se kako novim proizvodima volumen prodaje raste, dok starijima pada. Pri tome neki nikad ne
dostignu velike vrijednosti u fazi zrelosti (npr. proizvod 5 ili 8), i tako ne uspiju u potpunosti ispuniti
naša očekivanja. Kod tih je proizvoda životni ciklus
obično kraći i brže ga se zamjenjuje novim. Veličina
(volumen) kruga prikazuje ostvarenu razliku u cijeni
(bruto-maržu) svakoga od njih.
Tako dolazimo do konkretnih saznanja o trenutačnom stanju našeg asortimana: proizvod 1, kao što
smo rekli, najstariji je u našem uzorku i jasno pokazuje
znakove „odumiranja“. Količina prodaje je mala, a s
obzirom na to da je tržište već zasićeno te da postoji nekoliko istovrsnih ali novijih konkurentskih supstituta, bili smo prisiljeni odobriti rabat. Zbog toga je
realizirani dobitak (volumen kruga) od tog proizvoda
prilično malen. Odjeli marketinga i prodaje zaključuju
da nakon prodaje svih trenutačnih zaliha taj proizvod
više nećemo proizvoditi niti prodavati.
Rast u
Prihod
Prihod
Proizvod 2 i 3 također su u fazi opadanja.
Mjeseci od
Prodajni
Cijena
Razlika u
zadnjem
Proizvod
zadnjeg
prošlog
uvođenja
faktor
koštanja
cijeni
Ipak,
postoji bitna razlika između ta dva
kvartalu
kvartala
kvartala
proizvoda: proizvod 2 bivša je „zvijezda“ i
1
20.345
2,03
10.022
10.323
25.000
-19%
24
sada se, nakon gotovo dvije godine, dobro
2
546.578
1,80
303.654
242.924
600.320
-9%
20
prodaje. Nažalost, prodaja više ne raste, već
3
23.210
2,22
10.455
12.755
24.000
-3%
18
stagnira. Menadžment treba odlučiti hoće
4
20.897
2,50
8.359
12.538
20.641
1%
15
li će pustiti taj proizvod da sljedećih mjese5
107.984
1,80
59.991
47.993
90.780
19%
13
ci postupno odumre, ili će poduzimati ak6
679.640
1,35
503.437
176.203
421.456
61%
10
tivnosti da se takva prodaja što dulje zadrži.
7
150.548
2,87
52.456
98.092
102.468
47%
10
Proizvodi 3 i 4 padaju daleko prije očekivanja i gotovo se više i ne prodaju. S time
8
100.564
2,90
34.677
65.887
80.384
25%
8
ne možemo biti zadovoljni i treba istražiti
9
20.231
2,80
7.225
13.006
19.835
2%
7
koji je razlog tomu. Potrebno je analizirati
10
554.310
1,78
311.410
242.900
457.200
21%
5
supstitute na tržištu, objektivno promotriti
11
91.032
2,34
38.903
52.129
80.690
13%
4
sve prodajne aktivnosti koje smo realizirali
12
77.645
2,40
32.352
45.293
61.648
26%
3
od uvođenja ovih proizvoda do danas i poNačin na koji možemo pratiti životni vijek proikušati utvrditi uzroke koji su doveli do toga da nismo
zvoda zapravo je jednostavan – pratimo rast prodaje,
iz navedenih proizvoda izvukli maksimum. Ako odje-
88
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
25
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
li marketinga i prodaje zaključe da na tržištu još ima
kako bi troškove minimalizirali i izvukli što više dobitprostora za njih, možemo i sada pokušati poboljšati
ka iz trenutačne prodaje. Međutim, u ovoj fazi zrelosti
prodaju dodatnim marketinškim aktivnostima.
moramo isto tako vrlo budno osluškivati konkurenciju,
No s obzirom na to da su navedeni proizvodi majer čim se pojavi nešto novo, bolje ili jeftinije, kreće faza
loga prodajnog obujma, a već su i više od godinu
opadanja. Moramo ostati što duže konkurentni, a to
dana na tržištu, nikako ne bi bilo pametno ulagamožemo postići na dva načina – cjenovnom prednošću
ti u skupe aktivnosti s visokim fiksnim troškovima
ili diferencijacijom. Ako smo cjenovno konkurentni,
(jumbo-plakati, TV-reklame, oglasi u novinama,
moramo pratiti cijene novih i odmah im se prilagođakatalozi). Ti proizvodi više nisu u kategoriji onih od
vati kako ne bi došlo do odlaska naših kupaca. Ako smo
kojih se očekuje ekonomija obujma (o odabiru markonkurentni po načelu diferencijacije (kupnjom našeg
ketinških aktivnosti s obzirom na veličinu prodaje
proizvoda kupac dobiva «nešto više» – bolju kvalitetu,
detaljnije u sljedećim poglavljima). Naš cilj najčešće
bolje servise, duže garancije, bolje uvjete plaćanja, beje samo produžiti im životni vijek tako da pokrivaju
splatnu dostavu), moramo biti još spremniji. To znači
sve varijabilne troškove i donose nešto zarade (dok
da već sada moramo razmišljati o novim pogodnostine prodamo postojeće zalihe). Jedna od mogućnosti
ma za kupca čim se pojavi konkurent s istim uvjetima.
koju će predložiti kontroling je da prodaju tih proiMoramo znati da je održavanje postojećeg proizvoda u
zvoda vežemo za prodaju „noviteta“. Tako kupcima
fazi zrelosti i uz dodatne ustupke kupcu mnogo jeftinikoji kupe jedan od ta dva proizvoda možemo ponuje od uvođenja potpuno novog proizvoda.
diti neki novi proizvod (npr. 9, 11 ili 12, ali ne i 10!)
4. PLANIRANJE NABAVE, PROIZVODNJE I ZALIHA
uz promotivni popust. Time se rješavamo zaliha starih proizvoda te potičemo kupce da probaju nove,
Planiranje nabave i proizvodnje mora biti u potodnosno pomažemo uvođenje novih proizvoda na
punosti usklađeno sa svim navedenim segmentima
tržište. Još je bolje ako imamo bazu podataka o na– strateškim usmjerenjima u pogledu asortimana,
šim kupcima. U tom slučaju imamo kvalitetnu ciljaprodajnih kanala, u skladu s prodajnim prilikama i
nu skupinu i možemo se obratiti ekskluzivno samo
kretanjima kupaca i tržišta.
njima takvom posebnom ponudom. Time nećemo
Radi kontinuiranog usklađenja nabave i proizvodnje
mnogo riskirati, a opet postoji vjerojatnost da ćemo
s očekivanom prodajom i potrebnim zalihama kontrouvelike potaknuti kupnju, kako starih, tako i novih
ling mora kontinuirano pratiti te odnose po artiklima ili
proizvoda (kojima treba poticaj).
skupinama artikala. To je metoda prevencije nekurenProizvodi 5 i 7 na pravom su putu da ih prozovetnih dijelova zaliha ili nedostatka pojedinih proizvoda.
mo promašajima – sada bi trebali biti u najboljoj fazi
Već smo napomenuli da je nužno zalihe podijeliti u
zrelosti i trebali bi donositi velike financijske koristi.
skupine, a svaku skupinu u podskupine. Tako se može
No umjesto toga, prihodi od prodaje i dalje su mali.
napraviti jasan pregled i kontrola svih artikala.
Kontroling ima zadaću detektirati navedeno stanje, a
U primjeru našeg trgovačkog društva i dalje
menadžment prema tome treba donijeti odluku koja
promatramo najprodavaniju skupinu proizvoda u
ima zadaću popraviti stanje.
2009. godini. Pratimo proizvodnju, prodaju i zalihe
S proizvodom 6 trenutačno nemamo nikakvih prote koliko smo više proizveli u odnosu na ono što
blema i on je u ovom trenutku prava „zvijezda“. Prodaja
smo prodali:
je velika, a i dalje raste. Ne dočeka svaki proizvod tih
Tablica 3. Analiza proizvodnje, prodaje i zaliha
„svojih 5 minuta“, pa naši napori moraju biti usmjereni
najveće skupine proizvoda u 2009. po
k tome da to razdoblje traje što dulje. Zbog toga je takvu
proizvodnim vrijednostima:
analizu proizvoda korisno raditi što češće.
U našem primjeru su proizvodi prosječnog
Promjena
Početne
Troškovi
Proizvodnja
Stanje
životnog vijeka od dvije godine, pa bi ih trebaŠifra
stanja
zalihe
prodanih
po cijeni
zaliha
zaliha na
proizvoda
lo analizirati barem svaka 3 mjeseca. Za kraći
1.1.2009.
proizvoda
koštanja
31.12.2009.
31.12.09.
vijek (npr. jednu godinu) takva analiza mora
155.327
259.235
200.649
45.322
103.908
1
biti mjesečna. Prikazani grafikon pokazuje da je
1,151.293
2,424.064
2,564.100
1,412.807
1,272.771
2
faza zrelosti naših proizvoda očekivana između
144.384
256.345
200.460
56.076
111.961
3
8 i 12 mjeseci. Ta informacija može nam pomoći
36.241
42.756
56.497
20.256
6.515
4
pri stvaranju planova marketinških aktivnosti za
322.656
334.624
469.780
147.124
11.968
5
sljedeće razdoblje – prema fazi u kojoj se proi1,711.880
1,728.021
2,764.810
1,052.930
16.141
6
zvodi nalaze, možemo odrediti proračun potre138.774
150.845
240.679
101.905
12.072
7
ban za prodajne aktivnosti te vrste prodajnih ak171.328
196.226
276.978
105.650
24.898
8
tivnosti pojedinih i svih proizvoda zajedno.
To je bitan instrument ciljanja prodajnih
aktivnosti i sprečavanja bespotrebnog rasipanja novca na pogrešne proizvode, u pogrešne troškove, u pogrešno vrijeme.
Što se tiče konkretnog proizvoda 6, za koji sada nesumnjivo postoji potražnja, odjeli marketinga i prodaje mogu donijeti odluku o smanjenju ili potpunom
prestanku financijskih ulaganja u prodajne aktivnosti
9
26.649
16.013
97.723
108.360
81.711
10
1,333.179
627.640
746.970
1,452.508
119.330
11
192.879
88.756
150.649
254.772
61.893
12
64.683
58.319
86.316
92.681
27.997
3,177.623
3,732.798
7,855.612
7,300.436
4,122.814
Ukupno
Ovakvim praćenjem doznajemo ne samo koliko nabavljamo i prodajemo po artiklima, već i promjenu vrijednosti zaliha, što je iznimno bitan podatak za očuvanje optimalne strukture bilance. Naime, porast zaliha
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
89
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
normalan je i nuždan pri porastu prihoda, ali kolika se
količina rasta tolerira, najbitnije je pitanje. Je li rast zaliha usklađen s rastom prodaje, jednostavno možemo
pratiti ako pratimo zalihe na početku razdoblja, proizvodnju i prodaju u tijeku promatranog razdoblja te
promjenu vrijednosti tj. povećanje ili smanjenje zaliha
na kraju razdoblja. U našem primjeru vidi se da su zalihe najveće skupine proizvoda sada 4,1 milijun kuna
veće nego na početku godine!
Praćenje zaliha po svakom artiklu potrebno je na mjesečnoj razini kako bismo mogli
Šifra proizvoda
brzo reagirati na sve možebitne poremećaje.
Čim dođe do neproporcionalnog odnosa,
1
treba intenzivnije pokrenuti prodaju ili us2
poriti proizvodnju. U našem slučaju menad3
žment očito nije dobro upravljao zalihama
4
najveće skupine proizvoda.
5
Nakon cjelokupne analize tržišnih segme6
nata i s obzirom na očekivanja od prodaje
7
najveće skupine proizvoda, menadžeri pro8
daje dali su svoju projekciju prodaje:
9
Tablica 4. Plan prodaje najveće skupine proizvoda po profitnim centrima za
2010. po neto prodajnim vrijednostima
(planirani prosječni rabat 10%)
za svaki proizvod unutar naše skupine proizvoda. To
je potrebno učiniti kako bismo mogli isplanirati potrebnu količinu proizvodnje tako da ih bude dovoljno
za prodaju, a opet da se isprave pogrešne procjene iz
2009. godine, kada smo proizveli pojedinih artikala
daleko iznad naših potreba.
Tablica 6. Plan proizvodnje, prodaje i zaliha
najveće skupine proizvoda u 2010. po proizvodnim
vrijednostima
Stanje
zalihe
31.12.2009.
ili 1.1.2010.
259.235
2,424.064
256.345
42.756
334.624
1,728.021
Nova
proizvodnja
po cijeni
koštanja
Planirane
zalihe
31.12.2010.
Planirana
promjena
vrijednosti
zaliha na 31.12.10.
85.289
1,713.302
0
1,000.000
173.946
1,710.763
-85.289
-713.302
94.070
29.146
200.620
1,896.136
0
0
200.000
1,000.000
162.275
13.609
334.004
831.884
-94.070
-29.146
-620
-896.136
Plan troškova
prodanih
proizvoda 2010.
150.845
128.629
150.000
172.216
21.371
196.226
108.360
120.915
21.472
120.000
0
195.311
86.888
-915
-21.472
-418.265
10
1,452.508
718.265
300.000
1,034.243
11
254.772
101.558
100.000
253.214
-1.558
12
92.681
43.119
130.000
179.562
86.881
7,300.436
5,152.520
5,147.916
-2,152.520
ukupno
3,000.000
Na kraju 2009. preostalo je proizvoda promatrane skupine prema proizvodnim cijenama u
12.143
32.381
28.333
97.143
1
170.000
vrijednosti 7,300.436 kn. Sada dodajemo planira207.143
552.381
483.333
1,657.143
2
2,900.000
nu proizvodnu vrijednost koju kanimo prodati u
14.286
38.095
33.333
114.286
3
200.000
2010. i prema tome računamo da nam je u 2010.
5.000
13.333
11.667
40.000
4
70.000
dovoljna ukupna proizvodnja ove skupine pro25.000
66.667
58.333
200.000
5
350.000
izvoda od 3,000.000 kn po proizvodnim vrijed173.571
462.857
405.000
1,388.571
6
2,430.000
nostima kako bi se zalihe te skupine proizvoda
25.000
66.667
58.333
200.000
7
350.000
smanjile za 2,152.520 kn. Učinak na smanjivanje
25.000
66.667
58.333
200.000
8
350.000
stanja (vrijednost) zaliha proizvoda je za 2,152.520
4.286
11.429
10.000
34.286
9
60.000
kn (7,300.436 – 5,147.916). To je nužno jer dolaze
85.714
228.571
200.000
685.714
10
1,200.000
novi proizvodi, pa se stare zalihe trebaju sve više
15.714
41.905
36.667
125.714
11
220.000
smanjivati. Istodobno postoje proizvodi koje je
7.143
19.048
16.667
57.143
12
100.000
menadžment prodaje odlučio napuštati (prekida
600,000
8,400.000
1,600.000
1,400.000
4,800.000
ukupno
proizvodnju). To su prije svega stari proizvodi 1, 3
i 4 (ostaju nam zalihe za određeno vrijeme) te novi
Ukupni prihodi od prodaje najveće skupine proiproizvod
9. Njegova faza ulaska na tržište pokazuje da
zvoda planirani su u vrijednosti 8,400.000 kn.
nije
dobro
prihvaćen (što se vidi prema malim proda Tablica 5. Plan prodaje najveće skupine
nim
količinama
i niskim stopama rasta – sl. 6), pa je
proizvoda u 2010. komadno i financijski
odlučeno da više ne ulažemo u njega.
Plan troškova
Planirana neto
Tako treba isplanirati i ostale skupine
Plan prodaje
Proizvodna
prodanih
prodajna
Plan prodaje
Prodajna
Šifra
financijski
cijena
(cijena
proizvoda.
proizvoda u kom - 2010.
cijena
proizvoda cijena
Profitni centar Profitni centar Profitni centar Profitni centar
Šifra
Sveukupno
1
2
3
4
proizvoda
2010.
2010.
koštanja)
(rabat 10%)
1
1.312
170.000
85.289
65,02
144,00
129,60
2
23.016
2,900.000
1,713.302
74,44
140,00
126,00
3
1.339
200.000
94.070
70,27
166,00
149,40
4
819
70.000
29.146
35,60
95,00
85,50
5
2.137
350.000
200.620
93,89
182,00
163,80
6
17.532
2,430.000
1,896.136
108,15
154,00
138,60
7
1.974
350.000
128.629
65,16
197,00
177,30
8
2.248
350.000
120.915
53,79
173,00
155,70
9
409
60.000
21.472
52,50
163,00
146,70
10
9.132
1,200.000
718.265
78,65
146,00
131,40
11
2.263
220.000
101.558
44,87
108,00
97,20
477
100.000
43.119
90,42
233,00
209,70
62.658
8,400.000
5,152.520
12
ukupno
Poslije toga napravili smo plan ukupne prodaje po
komadima i uz planirani trošak prodanih proizvoda
90
5. PLANIRANJE POMOĆU TOČKE
POKRIĆA
Menadžeri u prodaji svakodnevno se
natječu kako da raznovrsnijim i inovativnim aktivnostima zainteresiraju što
više kupaca i stimuliraju kupnju upravo
njihovih proizvoda. Pridobivanje novih i zadržavanje starih kupaca osnova
je tih prodajnih akcija, a timovi marketinških stručnjaka promišljaju o tome.
Konkurenti se natječu tko će dati bolje
uvjete, skuplje darove ili veće bonuse.
Proizvođači se udružuju s trgovačkim
lancima i dijele troškove na putu k izazivanju impulsa kupnje. Marketinške
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
aktivnosti usmjeravaju se na povećanje učestalosti
kupnje ili veličine kupnje postojećih kupaca, ali i na
osvajanje novih tržišta. Kada se rade planovi marketinških aktivnosti, najčešće su prva pitanja “Koliko
se smije potrošiti ove godine?”, “Koliko je potrošeno prošle godine?”, “Koliko troši konkurencija?” ili
“Koliko je optimalno utrošiti od ukupnih prihoda u
marketinške svrhe?” Ne može se reći da su ta pitanja
pogrešna. Naprotiv, vrlo su znakovita i konkretna,
ali to ipak nije dovoljno. U svakom trenutku mora se
znati je li postignut cilj ulaganja u najprofitabilnije
proizvode, ulaže li se u pravu ciljnu skupinu, koji je
segment tržišta najprofitabilniji, je li posve jasno koje
su dosadašnje marketinške aktivnosti donijele korist
veću od troška te je li jasna troškovna priroda marketinških aktivnosti.
Troškove redovito dijelimo na fiksne i varijabilne.
Na toj osnovi zasniva se cijeli sustav analize praga
rentabilnosti kao osnovnog alata koji bi menadžeri
trebali koristiti pri planiranju prodajnih aktivnosti,
a koji se zove analiza točke pokrića ili Break Even
Point (BEP).
Razlikujemo dva pristupa izračunu točke pokrića.
Jedan je usmjeren na izračun potrebne prodaje za
svaku prodajnu akciju, pri čemu u izračun stavljamo
samo konkretne direktne troškove te prodajne akcije
te računamo kolika je minimalna prodaja za pokriće
tih troškova. Drugi pristup je korištenje istog modela
za izračun točke pokrića cijeloga prodajnog odjela, a
analogno tome i cijelog trgovačkog društva.
Ukupni prihod od neke prodajne aktivnosti ostvaruje se prodajom određene količine proizvoda po
određenoj cijeni ( pc × q = UP ). Kada se od ukupnog
prihoda oduzmu ukupni troškovi (i fiksni i varijabilni), dobiva se financijski rezultat ( UP – UT = FR ).
Osim, naravno, zadovoljenja potreba kupaca, najvažnija zadaća prodaje je ostvarenje što većeg financijskog rezultata. Naše znanje o mogućnosti kombiniranja fiksnih i varijabilnih troškova omogućuje nam
da s istim ukupnim troškovima ostvarujemo bolji ili
lošiji financijski rezultat. No, prvo što nas zanima je
koja je prva najmanja količina prodanih proizvoda
na kojoj je moguće pokriti ukupne troškove tj. gdje
je prag rentabilnosti prodajne akcije. Ako procijenimo da nećemo biti u stanju prodati tu najmanju
potrebnu količinu, bolje je da i ne planiramo takvu
prodajnu akciju. Načelo po kojem se izračunava točka pokrića jednostavno je: od prodajne cijene svakog
prodanog proizvoda (pc) oduzimaju se pripadajući
varijabilni troškovi po jedinici toga prodanog proizvoda (vt), a od ostatka (pc – vt) se moraju pokriti
ukupni fiksni troškovi (FT). Tako opisano možemo
prikazati formulom:
TP = FT / ( pc – vt )
Ako želimo izračunati koliko proizvoda minimalno
moramo prodati ako mu je prodajna cijena 150,00 kn,
cijena koštanja 70,00 kn, ako u TV reklamu, oglase u
novinama i letke planiramo uložiti 260.000,00 kn, a u
poklon svakom kupcu 10,40 kn, slijedimo jednostavnu formulu:
Troškovi TV reklame, oglasi u novinama i letci su
fiksni (postoje i u slučaju da ne prodamo ni jedan je-
dini proizvod), a trošak cijene koštanja i darova svakom kupcu varijabilni su (ne obračunavaju se ako
nije bilo prodaje).
TP = 260.000 / ( 150 – 70 – 10,4) = 3.735,5 kom
Provjera:
Prihodi =
3.735,5 kom x 150 kn = 560.325,00 kn
Minus cijena koštanja =
3.735,5 kom x 70,00 kn
= 261.485,00 kn
Minus fiksni trošak =
260.000,00 kn
Minus varijabilni trošak = 3.735,5 kom x 10,4,00 kn
= 38.849,00
………………………………………………………….
Ostatak
9,00 kn
U ovom smo primjeru računali točku pokrića samo
za troškove te konkretne prodajne akcije. To je prva
razina koju prodaja treba dostići. U drugoj fazi možemo u formulu dodati određeni dio ostalih fiksnih
troškova profitnog centra, pa čak i dio za pokriće ukupnih troškova poslovanja. Zadaća svake prodajne akcije je da se pokriju troškovi uloženi u tu prodaju, ali
i dio ostalih troškova poduzeća. Zbroj svih prodajnih
aktivnosti u jednoj godini mora biti takav da prihodi
uspiju pokriti sve troškove prodaje, sve ostale troškove poduzeća i više od toga, tj. da osiguraju dobitak.
Logično je da u praksi nisu sve prodajne aktivnosti
na kraju profitabilne, no treba težiti tome da iz plana
uklonimo one za koje već pri izračunu točke pokrića
vidimo da neće biti profitabilne. Zbog toga bi svaka
prodajna akcija morala biti isplanirana pomoću točke pokrića.
6. PRIMJER PLANIRANJA JEDNE
PRODAJNE AKCIJE
Model točke pokrića omogućuje sagledavanje trenutačnog odnosa očekivanih prihoda, troškova i rezultata na različitim stupnjevima prodaje. Jednom
kada se zna točka pokrića, tada se zna i minimalni
plan koji se treba ostvariti.
Dat ćemo primjer jedne prodajne akcije za proizvod 6 najveće skupine proizvoda:
Bruto prodajna cijena (dakle bez uključenih popusta) je 154,00 kn, a cijena koštanja 108,15 kn. Prodaja
će biti potpomognuta propagandnim materijalima
kao što su prospekti, reklamni uzorci, objaviti ćemo
oglas u novinama i u njemu nagradu za jednog sretnog kupca. Prodaju će voditi trgovački putnici koji
imaju proviziju od 7%, što iznosi 10,80 kn po prodanom komadu.
POSLOVNO PLANIRANJE S
PRIMJERIMA ZA INVESTITORE
Naklada 2004.
Cijena: 153,00 kn
Narudžbenica je na kraju časopisa.
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
91
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
Tablica 7. Primjer izračuna točke pokrića jedne
prodajne akcije
PLAN PRODAJNE AKCIJE
UKUPNI FIKSNI TROŠKOVI
OGLAS U NOVINAMA
NAGRADNA IGRA
TV REKLAMA
TROŠAK PRODAJNOG OSOBLJA
TISKANJE PROSPEKATA
TROŠAK DISTRIBUCIJE PROSPEKATA
REKLAMNI UZORCI
UKUPNO FIKSNI TROŠKOVI
VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI
NABAVNA CIJENA PROIZVODA
RABAT ILI POPUST
PROVIZIJA TRGOVAČKOM PUTNIKU
UKUPNO VARIJABILNI TROŠKOVI
IZRAČUN FINANCIJSKOG REZULTATA
BRUTO PRODAJNA CIJENA PROIZVODA
prodajnih akcija osmišljavaju odjeli prodaje. Oni
moraju odrediti proračun, moraju izračunati koliko
minimalno moraju prodati kako bi pokrili troškove, a isto tako samo oni mogu odrediti kolike su
Točka pokrića Planirano
objektivne mogućnosti prodaje na tržištu (u ovom
slučaju prodaja je isplanirala prodati 2000 komada
15.000
15.000
proizvoda).
5.000
5.000
Kada akciju osmislimo u cjelini, treba podijeliti
0
0
očekivani prihod i pripadajuće troškove po profit5.000
5.000
nim centrima. Svaki profitni centar treba zbrojiti
2.500
2.500
prihode i troškove svih prodajnih aktivnosti i tome
2.500
2.500
dodati sve opće troškove profitnog centra. Koliko
koji odjel mora ostvariti viška pozitivnog rezultata
2.000
2.000
za opće (servisne) troškove cijelog društva, izra32.000
32.000
čunat će kontroling prema objektivnim troškovima odjela u odnosu na objektivne ostale troškove
Planirano Planirano
poslovanja te u odnosu na ciljanu rentabilnost.
108,15
108,15
Parcijalne planove menadžera pojedinih profitnih
5,40
5,40
centara kontroling će uklopiti u „veliku sliku“ cije10,80
10,80
loga trgovačkog društva.
124,35
124,35
Planirano
154
Planirano
154
PRODAJA KOMADNO
1.079
2.000
OSTVARENI PRIHODI
UKUPNI TROŠKOVI
FINANCIJSKI REZULTAT
166.206
166.206
0,00
308.000
280.700
27.300
7. FLEKSIBILNI PLAN JEDNOG
PROFITNOG CENTRA
Već smo spomenuli da se na isti način model
točke pokrića treba koristiti i za planiranje poslovanja cijelog profitnog centra, pa i cijelog društva.
S obzirom na to da je osnova za korištenje točke
pokrića dobro razumijevanje prirode troškova,
u ovom slučaju razlikovanje fiksnih i varijabilnih
troškova, treba znati da na razini prodajnog odjela
nalazimo cijeli niz neprodajnih troškova koji su većim dijelom fiksni: najam prostora, uredski materijal,
fiksne plaće, amortizacija i sl.
Tablica 8. Fleksibilni plan jednog profitnog
centra za 2010.
Kako računamo?
Kalkulacija započinje fiksnim troškovima, što je
jednostavniji dio. Međutim, s obzirom na to da se
varijabilni troškovi mijenjaju s promjenom prihoda,
njih izražavamo u udjelima: od ukupnog prihoda koji iznosi 1 određujemo
Plan prihoda i troškova
koliki dio treba rezervirati za pokriće
varijabilnih troškova. U našem priProfitni centar 2
Scenarij A Scenarij B Scenarij C
mjeru fiksni troškovi su 32.000,00 kn,
Bruto-prihodi
3,666.667 4,000.000
4,222.222
dok su varijabilni po jedinici 124,35
Neto-prihodi
3,300.000
3,600.000
3,800.000
kn u odnosu na 154,00 kn bruto pro% od bruto
dajne cijene. Točka pokrića = 32.000/
prihoda
varijabilni troškovi
1-(124,35/154) = 32.000 /0,1925321 =
10,00%
rabati
366.667
400.000
422.222
166.206,00 kn ili 1079 prodanih komatrošak prodanih proizvoda 52,94%
1,941.134 2,117.600
2,235.244
da.
gratisi
0,50%
18.333
20.000
21.111
Međutim, to nije razina prodaje
koju planiramo, već samo prag rentaprovizije komercijalistima
6,07%
222.567
242.800
256.289
bilnosti i nulta granica ispod koje se ne
telefon call centra
2,00%
73.333
80.000
84.444
isplati provesti prodajnu akciju.
ukupno VT
71,51%
2,622.034 2,860.400
3,019.311
Plan je prodati 2000 komada i na
fiksni troškovi
toj prodajnoj akciji ostvariti pozitivan
rezultat od 27.300,00 kn. Nakon što
plaće administracije
120.000
120.000
120.000
akciju realiziramo, moramo se vratiti
najam
10.000
10.000
10.000
svojim planovima i usporediti ostvareamortizacija
20.000
20.000
20.000
no s planiranim. Ako tako isplaniramo
osliguranje
2.000
2.000
2.000
sve prodajne aktivnosti te tokom godiukupno
FT
152.000
152.000
152.000
ne redovito pratimo njihovo izvršenje,
prodajne troškove u velikoj mjeri modobitak
892.633
987.600 1,050.911
žemo držati pod kontrolom i izbjeći
većinu iznenađenja.
Iz svega navedenog jasno je kako planove ne može
Planovi profitnih centara danas se rade uglavnom
raditi kontroling, već ona funkcija u društvu koja će
u obliku scenarija, i to obično u 3 varijante – osnovna
planove i provoditi u djelo. Tako u ovom slučaju plan
planirana verzija, pesimistična i optimistična verzi-
92
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
POSLOVNE FINANCIJE
RRiF br. 11/09.
ja. Tijekom godine kontroling prati kojem smo od tri
scenarija bliži.
U našem primjeru fleksibilnog plana profitnog
centra 2 osnovna planirana verzija je scenarij B s
3.600.000,00 kn neto-prihoda.
Uspoređivanjem odnosa fiksnih troškova profitnog centra i varijabilnih troškova prodaje dolazimo
do potrebnih prihoda za cijeli odjel. Koristimo poznatu formulu:
Točka pokrića
TP =
152.000
100% - 71,51%
533.520 kn
Fiksni troškovi u našem primjeru odnose se na opće
troškove poslovanja tog odjela i iznose 152.000,00 kn
i ne bi se trebali mijenjati ako prihodi budu različiti od planiranih. S druge strane, varijabilne troškove
nalazimo među troškovima prodaje, pa smo ih planirali smo u postotku od prihoda. Oni ukupno iznose
71,51% od prihoda. Oni će se apsolutno mijenjati s
obzirom na promjenu prihoda, ali očekujemo da uvijek budu planiranih 71,51% od prihoda. Zbog toga su
u sva tri scenarija planirani jednaki fiksni troškovi u
ukupnoj svoti, a varijabilni u postotku. Varijabilni trošak u apsolutnoj svoti u različitim scenarijima zbog
toga je različit.
Uz navedene troškove odjel mora ostvariti minimalno 533.520,00 kn prihoda kako ne bi završio godinu u gubitku.
Tijekom godine ostvareno ćemo uspoređivati s
planiranim, kako bismo utvrdili na kojem je točno
mjestu nastala razlika, koliki bi pripadajući varijabilni troškovi morali biti s obzirom na ostvarene prihode
(s obzirom na to da fiksni trebaju ostati jednaki) i što
je najviše utjecalo da planske vrijednosti nisu u potpunosti ostvarene. To će nam iskustvo pomoći kako
bismo još bolje planirali sljedeću poslovnu godinu.
Računovodstvo, revizija i financije, studeni 2009.
93

Download Report