TREĆA INTERNACIONALNA NAUČNA KONFERENCIJA "EKONOMIJA INTEGRACIJA" ZNANJEM OD RECESIJE KA PROSPERITETU DECENTRALIZACIJA SKENIRANJA OKRUŽENJA KAO PREDUVJET RAZVOJA UČEĆEG KAPACITETA PODUZEĆA DECENTRALISATION OF ENVIRONMENTAL SCANNING AS A PRECONDITION FOR DEVELOPMENT OF COMPANY’S LEARNING POTENTIAL doc. dr. sc. Mirela Alpeza Sveučilište J. J. Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku Gajev trg 7, Osijek Tel: +385 31 224 426 Fax: +385 31 224 438 e-mail: malpeza@efos.hr SAŽETAK: Rezultati dosadašnjih istraživanja u području skeniranja okruženja govore o postojanju veze između percepcije managementa o razini kompleksnosti okruženja i pridavanja važnosti procesima skeniranja okruženja. Suvremeno okruženje koje karakterizira visoka razina kompleksnosti i nesigurnosti zahtijeva alokaciju značajnih organizacijskih resursa na kvalitetno praćenje promjena u okruženju. Način na koji su procesi skeniranja okruženja organizirani u poduzeću ovisi o nekoliko faktora: veličini poduzeća, razini ovisnosti o okruženju, percepciji o kompleksnosti okruženja, iskustvu u skeniranju okruženja i djelatnosti u kojoj poduzeće posluje, dok je fokus procesa skeniranja okruženja usmjeren na različite dijelove okruženja: tržište, konkurenciju, tehnologiju, resurse, regulativu, globalna pitanja. Literatura iz područja skeniranja okruženja ukazuje na nedovoljnu iskorištenost informacijskog kapaciteta zaposlenika na svim organizacijskim razinama o promjenama u okruženju. Proces skeniranja okruženja predstavlja važnu komponentu modela organizacijskog učenja, a organizacijsko učenje ima značajan utjecaj na krajnju performancu poduzeća što ukazuje na povezanost između razine efikasnosti procesa skeniranja okruženja i rezultata poslovanja. Učeća organizacija predstavlja idealan organizacijski oblik koji maksimizira doprinos zaposlenika na svim razinama u različitim područjima organizacijskog djelovanja, pa tako i skeniranju okruženja. 615 Svrha ovog istraživanja je ukazati na informacijski i učeći potencijal zaposlenika na različitim organizacijskim razinama čija aktivacija predstavlja izvor konkurentske prednosti te omogućuje unapređenje organizacijske performance. Cilj ovog rada je ukazati na ključna područja djelovanja managementa u području organizacijskog dizajna s ciljem decentralizacije procesa skeniranja okruženja i povećanja učećeg kapaciteta poduzeća na svim organizacijskim razinama. Ključne riječi: skeniranje okruženja, organizacijski dizajn, učeća organizacija Key words: environmental scanning, organisational design, learning organisation JEL: M13 1. UVOD Poznata izreka engleskog filozofa Francisa Bacona s početka 17. stoljeća: “Znanje je moć” dugo vremena koristila se i interpretirala isključivo u kontekstu individualnog znanja i superiornog položaja kojeg znanje može osigurati pojedincu. U današnje vrijeme teoretičari, ali i praktičari znanje percipiraju kao jedinu dugoročno održivu osnovu za ostvarivanje konkurentske prednosti organizacija na suvremenom tržištu. Znanje omogućuje organizacijama veću fleksibilnost i osnažuje ih za pronalazak novih načina upravljanja i prilagođavanja te proaktivnog djelovanja u sve teže predvidivim okolnostima turbulentnog okruženja. Znanje se, u svojoj suštini, kreira na individualnoj razini i stječe kroz proces učenja. Sam način stjecanja znanja utječe i na kvalitetu znanja, naročito u kontekstu postizanja konkurentske prednosti – bilo pojedinca, bilo organizacija. Znanja koja se prenose i stječu kroz formalnu edukaciju te jednostavno izražavaju riječima i brojevima nazivaju se eksplicitnim znanjima (Polanyi, 1966). Za razliku od njih, postoje tacitna znanja koja u sebi imaju ugrađenu komponentu iskustvenog, specifičnog i individualnog. S aspekta organizacija, tacitna znanja imaju veću vrijednost, ali i eksplicitna znanja imaju značajnu ulogu jer veća razina eksplicitnih znanja olakšava i ubrzava apsorpciju i generiranje novih tacitnih znanja. Iako se o tacitnim znanjima prvenstveno govori na individualnoj razini, ona, također, mogu biti utkana u organizacijsku strukturu i kulturu poduzeća, organizacijske rutine i procese, što utječe na specifičnost njihovog prenošenja unutar organizacije i otežava mogućnost identifikacije i implementacije od strane drugih aktera u okruženju. Interpretirajući Bacon-ovu izreku “Znanje je moć” u organizacijskom kontekstu, i pritom uvažavajući navedenu distinkciju između 616 tacitnih i eksplicitnih znanja, može se zaključiti da jedinstvenu konkurentsku nadmoć na tržištu osiguravaju upravo tacitna znanja. “Izvlačenje na površinu” i aktiviranje tacitnih znanja za dobrobit i interes organizacije predstavlja izazov, prvenstveno za praktičare iz područja upravljanja, koji u pronalasku rješenja ovog problema prepoznaju potencijal za izgradnju temelja za postizanje konkurentske prednosti. 2. ZNANJE – OD INDIVIDUALNOG DO ORGANIZACIJSKOG 2. 1. Kreiranje organizacijskog znanja Kreiranje organizacijskog znanja neodvojivo je vezano uz problem “pretakanja” individualnog iskustva i znanja pojedinca u povećanje kapaciteta organizacije za rješavanje problema.Proučavajući vezu između individualnog i organizacijskog učenja Kim (2004) ističe da organizacije uče preko svojih individualnih članova. Međutim, jednostavno poistovjećivanje individualnog učenja pojedinca i automatskog povećanja organizacijskog znanja je najopasnija zabluda u razumijevanju kreiranja organizacijskog znanja. Individualno učenje ne garantira organizacijsko učenje, ali bez individualnog učenja nema niti organizacijskog učenja. Značajan doprinos izučavanju organizacijskog učenja dali su Dafti Weick (1984) koji organizacijsko učenje povezuju s procesima skeniranja okruženja, odnosno prepoznavanja i identifikacije promjena u okruženju. Daft i Weick identificiraju tri značajne komponente organizacijskog učenja: skeniranje okruženja kao proces identifikacije promjena u okruženju, interpretaciju, kao proces kojim se prikupljenim podacima i informacijama iz okruženja pridružuje značaj s aspekta i u kontekstu organizacijskih interesa i područja djelovanja, te učenje koje u konačnici rezultira poduzimanjem akcija – za dobrobit iu interesu organizacije. Analizirajući procese organizacijskog učenja, Senge (2004) ove procese usmjerava ka boljem razumijevanju okruženja u kojem organizacija djeluje, i pritom uočava razliku između dviju razina: adaptirajućeg i generirajućeg učenja. Adaptirajuće učenje (engl. adaptive learning) predstavlja pasivan, odnosno reaktivan odnos organizacije prema okruženju, tj. puko reagiranje na promjene nakon što se dogode u okruženju. Drugu, višu razinu učenja i znanja, prema Senge-u, predstavlja generirajuće učenje (engl. generative learning) gdje je naglasak stavljen na sposobnost aktivnog kreiranja promjena u okruženju. Iako i sposobnost adaptirajućeg učenja zahtijeva od organizacija dobro razumijevanje okruženja i poznavanje sila koje djeluju i 617 utječu na promjene, sposobnost generirajućeg učenja je praktično neostvariva bez aktiviranja punog organizacijskog potencijala, odnosno zaposlenika na svim razinama. Senge-ovo razlikovanje adaptirajućeg i generirajućeg učenja ima sličnosti s Argyris i Schon-ovim single-loop i double-loop učenjem (1978). Single-loop učenje predstavlja učenje u kojem individualci ili grupe prilagođavaju svoje ponašanje određenim ciljevima, normama ili pretpostavkama, dok se kod double-loop učenja aktualne organizacijske norme preispituju što dovodi do uspostavljanja novih normi (Argyris, 1991). Kim (2004) smatra da za organizacijsko učenje važnu ulogu imaju individualni mentalni modeli jer mentalni modeli u glavama ljudi predstavljaju mjesto gdje leži većina organizacijskog znanja (i know-how i know-why). Glavni izazovi vezani uz kreiranje organizacijskog znanja odnose se na pronalazak načina za transferiranje individualnih mentalnih modela u eksplicitnu formu te upravljanje procesom ugrađivanja tih mentalnih modela u organizacijsku memoriju. Proučavajući procese kreiranja organizacijskog znanja u japanskim organizacijama, Nonaka i Takeuchi (1995) i Nonaka i Zhu (2012) uočavaju da japanske organizacije posvećuju veliku pažnju osiguravanju uvjeta za kreiranje individualnih znanja i njihovo korištenje na organizacijskoj razini. Nonaka i Konno (1998) koriste japansku riječ “ba” kojom opisuju zajedničko mjesto za stvaranje odnosa, odnosno mjesto (fizičko, virtualno ili mentalno) na kojem individualci komuniciraju radi dijeljenja ideja, znanja te kreiranja novih eksplicitnih i/ili tacitnih znanja. 2. 2. Učeća organizacija – kultura kreiranja i dijeljenja znanja na svim organizacijskim razinama Znanje je neodvojivo vezano uz pojedinca i bez dobrovoljnog pristanka ne može se aktivirati na organizacijskoj razini. Mnogi autori koji proučavaju procese kreiranja i upravljanja organizacijskim znanjem ističu važnost različitih elemenata organizacijske kulture kao kritično važne za procese organizacijskog učenja. Tako Nonaka (2004) ističe važnost socijalne interakcije za razvoj novih ideja i znanja, dok Adler (2004) ističe važnost izgradnje povjerenja za koje smatra da je od kritične važnosti jer facilitira transfer znanja. Učeća organizacija predstavlja vrstu organizacijske kulture u kojoj se kroz ohrabrivanje zaposlenika za individualni razvoj i učenje pokušava angažirati i maksimizirati doprinos svakog zaposlenika u cilju ostvarivanja 618 organizacijskih ciljeva. Iako se o važnosti učenja, ekonomiji temeljenoj na znanju, te upravljanju znanjem unutar organizacije intenzivnije govori tek u posljednjih nekoliko desetljeća, koncept učeće organizacije svoje korijene vuče iz 1950-ih i 1960-ih godina. Poseban utjecaj na razvoj ideje o učećim organizacijama imali su Revans-ov (1978) koncept “učenja kroz primjenu” (engl. action learning) i sistemsko razmišljanje. Najčešće citirane definicije među autorima koji analiziraju učeće organizacije su Senge-ova i Pedler-ova. Senge kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano izgrađuju svoj kapacitet za kreiranje rezultata koje istinski žele ostvariti, gdje se njeguju novi obrasci razmišljanja, a ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno (Senge, 2001). Pedler et al (1991) učeću organizaciju definiraju kao onu koja facilitira učenje svih svojih članova i kontinuirano se transformira, te identificiraju jedanaest karakteristika učeće organizacije, od kojih je, u kontekstu izučavanja teme ovog rada, najvažnija ona koja govori o uključenosti zaposlenika na svim razinama u procese skeniranja okruženja. Naglasak na zaposlenike na nižim razinama organizacije u procesima skeniranja okruženja daje i Senge (2001), koji, kao važnu karakteristiku učećih organizacija vidi premiještanje mogućnosti donošenja odluka na niže razine hijerarhije što, u vremenu brzih promjena, omogućava veću fleksibilnost i brzinu djelovanja organizacija. Implementacija koncepta učeće organizacije zahtijeva transformaciju organizacijske kulture u poduzeću u onu koja će stimulirati i omogućiti učenje, što po mnogim autorima predstavlja jedan od najvećih managerskih izazova danas. Osim promjene organizacijske kulture i kreiranja plodnog tla za učenje, implementacija koncepta učeće organizacije u poduzeću zahtijeva i promjenu načina razmišljanja i ponašanja zaposlenika. Analizirajući tranformaciju organizacijske kulture u učeću, Schein govori o izazovima i radikalnim promjenama koje implementacija koncepta učeće organizacije stavlja pred pojedinca. Prema Scheinu (1992), odluka aktivnog sudjelovanja u implementaciji koncepta učeće organizacije treba biti dobrovoljna, kod svakog pojedinca, jer će samo na taj način imati dugoročniji efekt. Međutim, nemoguće je uključiti zaposlenike djelomično, samo u onim procesima i aktivnostima u kojima to managementu odgovara – npr. procesima skeniranja okruženja ili procesima generiranja novih ideja za unaprijeđenje proizvoda i procesa u poduzeću, a misiju i viziju, osnovne ciljeve i vrijednosti poduzeća predstaviti kao dogme bez mogućnosti njihovog preispitivanja i sudjelovanja zaposlenika u njihovom kreiranju. Nerazumijevanje ovih procesa i nemogućnost potpune uključenosti i mogućnosti utjecanja na sudbinu poduzeća u konačnici predstavljaju barijeru i prema samom učenju. 619 S aspekta proučavanja teme ovog rada, koncept učeće organizacije predstavlja organizacijski okvir koji facilitira aktivnu ulogu zaposlenika na svim razinama, a naročito prvim linijama, u procesima skeniranja okruženja te omogućuje efikasnu komunikaciju eksternih informacija prikupljenih od strane svih zaposlenika prema donositeljima odluka. Po svojim karakteristikama, učeća organizacija omogućuje decentralizaciju procesa skeniranja okuženja i predstavlja plodno tlo za izgradnju novih odnosa i značajnijih uloga zaposlenika na svim razinama u procesima koji na puno važniji način određuju poslovanje poduzeća i utječu na njegovu buduću orijentaciju. 3. SKENIRANJE OKRUŽENJA 3. 1. Pojmovno određenje i koncepcijski okvir procesa skeniranja okruženja Svjesno ili nesvjesno, veliki dio svog vremena manageri provode u skeniranju okruženja. U najširem smislu, skeniranje predstavlja aktivnost prikupljanja informacija (Aguilar, 1967), i u tom kontekstu metode koje se primjenjuju prilikom skeniranja okruženja variraju od formalnih, „namjernih“ istraživanja do manje fokusiranih, „slučajnih“ promatranja. U užem smislu, skeniranje okruženja odnosi se na otkrivanje i prikupljanje informacija o događajima i odnosima u okruženju poduzeća, čija spoznaja pomaže top managementu u usmjeravanju budućih aktivnosti poduzeća (Aguilar u Choo, 2001:2). Brown i Weiner za skeniranje okruženja kažu da predstavlja vrstu radara koji sistematično skenira svijet i signalizira nove, neočekivane, manje ili više značajne pojave i promjene u okruženju (Brown i Weiner, citirano kod Morrison, 1992:86). Hambrick skeniranje okruženja opisuje kao važan proces u funkciji strateškog managementa jer skeniranje, prema istom autoru, predstavlja prvu vezu u lancu percepcija i akcija koje omogućuju organizaciji prilagođavanje svom okruženju (Hambrick, citirano u Jennings et al, 1992:1). Gilad, nadalje, skeniranje okruženja definira kao otkrivanje i interpretaciju slabih, pritajenih signala sa tržišta dovoljno rano da osiguraju ostvarivanje prednosti za budućnost poduzeća, smatrajući tako da primjena ovih procesa omogućuje poduzećima ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu (Gilad, 1994:5). Vezu između skeniranja okruženja i organizacijskog učenja naglašavaju mnogi autori. Albright (2004) skeniranje okruženja definira kao internu komunikaciju eksternih informacija o problemima koji mogu potencijalno utjecati na proces donošenja odluka u poduzeću. Skeniranje okruženja, smatra nadalje Albright, fokusira se na identifikaciju problema rastuće važnosti, situacija i potencijalnih prepreka koje mogu utjecati na 620 budućnost poduzeća. Choo (2001) govori o višeznačnim ciljevima skeniranja okruženja: pridati značenje promjenama u okruženju, kreirati nova znanja i donijeti odluke. Koncepcijska pitanja vezana uz skeniranje okruženja moguće je pojasniti proučavajući i povezujući nekoliko teorijskih pristupa: Aguilarovo (1967) klasično istraživanje skeniranja okruženja poduzeća, teoriju kontigencije Lawrence-a i Lorsch-a (1967) te teoriju sistema. U kontekstu pojašnjavanja procesa skeniranja okruženja, teorija sistema doprinosi kroz ukazivanje na činjenicu da su sve organizacije otvoreni sistemi i da je sposobnost njihovog preživljavanja direktno ovisna o njihovoj uspješnoj interakciji s okruženjem. Teorija kontigencije (Lawrence i Lorsch, 1967) govori o direktnom utjecaju okruženja poduzeća na njegovu unutarnju strukturu, a strukturu poduzeća definira kao odgovor poduzeća na izazove i probleme na koje nailazi u svom okruženju. Organizacijska struktura poduzeća ovisna je o sposobnosti managementa poduzeća da, na osnovi prikupljenih informacija, interpretira okruženje. Različita okruženja s različitim specifičnostima onemogućuju primjenu jedinstvenog rješenja unutarnje organizacije poduzeća bez obzira na djelatnost kojom se bave. Poduzeća skeniraju okruženje s ciljem prilagođavanja svog poslovanja spoznajama o okruženju - u svakom pogledu: svojim potezima na tržištu prema kupcima, konkurenciji, dobavljačima, ali i organizacijskom strukturom. Prilikom sagledavanja procesa skeniranja okruženja nezaobilazno je konzultirati rezultate pionirskog istraživanja u području skeniranja okruženja koje je 1967. godine proveo Aguilar tražeći odgovore na pitanja: koje informacije iz okruženja manageri najčešće traže i gdje; kako dobivaju relevantne informacije o poslovnim mogućnostima i prijetnjama te kako unaprijeđuju proces skeniranja okruženja. Aguilar razlikuje četiri modaliteta skeniranja okruženja, a kao glavni kriterij njihovog razlikovanja navodi percepciju managementa o mogućnostima analize, spoznaje odnosno identifikacije promjena u okruženju poduzeća. U kontekstu izučavanja teme ovog rada, najzanimljiviji rezultat Aguilarovog istraživanja je model „skenirajuće organizacije“ kao idealno rješenje organizacije procesa skeniranja okruženja u poduzeću u koje su uključeni zaposlenici na svim organizacijskim razinama. 3. 2. Konvencionalni pristupi skeniranju okruženja S obzirom na fokus i «mete» procesa skeniranja okruženja postoji nekoliko različitih pristupa u određivanju istih. Ghoshal segmentira informacije iz okruženja na nekoliko područja (Ghoshal, citirano kod Correia et al, 1997:8):konkurencija, njihove akcije, odluke, strategije, planove, slabe i 621 jake točke; tržište, sve informacije vezane uz tržište (izuzev onih vezanih uz konkurenciju): potrebe kupaca i preferencije, distribucijske kanale, reakcije na promotivne aktivnosti, potencijal tržišta, itd.; tehnologiju, sve informacije vezane uz postojeće i potencijalne proizvode; resurse, informacije vezane uz tržište resursa (novca, ljudskih resursa, dobara, usluga) koji su potrebni poduzećima za provođenje njihovih aktivnosti; regulativu, informacije koje utječu na reguliranje poslovnih aktivnosti poduzeća, i globalna pitanja, informacije vezane uz socijalne, kulturne, demografske, ekonomske i političke trendove. Kao najbolji odabir između čvrstih (formalnih, pisanih) i neformalnih (usmenih) izvora informacija koje bi manageri mogli i trebali koristiti u procesu donošenja odluka, većina znanstvenika argumentira nužnost primjene oba načina prikupljanja informacija i njihovog korištenja u odlučivanju. Praksa ipak potvrđuje da čak većinu informacija manageri dobivaju usmenim putem, kroz svoje privatne i poslovne mreže kontakata (Davenport, 1994; Choo, 2001). Značajnu ulogu neformalnih izvora informacija ustanovili su Aguilar (1967) i Mintzberg (1973), a kasnija istraživanja (McLeod & Jones, 1986., Gale, 1992., McAuley, 1993., Mintzberg et al, 2009) nastavljaju dokazivati veliku važnost neformalnih izvora u odnosu na formalne izvore prikupljanja informacija. Međutim, i dalje postoje autori koji nastavljaju ignorirati neformalne izvore informacija u korist objektivnih informacija u pisanim izvješćima (Wright et al, 1988). Zanimljivo istraživanje o važnosti konzultiranja neformalnih izvora informacija u procesu kreiranja marketinških strategija poduzeća dali su Wright i Ashill (1988). U svom istraživanju uz pomoć metode slučaja analizirali su tijek prikupljanja marketinških informacija u tri različita poduzeća te zaključili da proces skeniranja okruženja i prikupljanja informacija zahtijeva kombinaciju nekoliko elemenata: svrhu prikupljanja ili cilj - obično specifičnu informaciju koju se želi dobiti; izvor informacija koji posjeduje traženu informaciju; prenositelja ili komunikacijski mehanizam za prenošenje informacije.U kontekstu izučavanja teme ovog rada, važno je uočiti da razina koordiniranosti između ova tri elementa skeniranja na organizacijskoj razini ovisi o managementu u poduzeću. Management ima značajnu ulogu u komuniciranju vizije i ciljeva poslovanja zaposlenicima kako bi zaposlenici znali prepoznati informacije relevantne za poslovanje poduzeća u kojem rade. Management, nadalje, stvara preduvjete za efikasnu internu (formalnu i neformalnu) komunikaciju u poduzeću o čemu ovisi prohodnost relevantnih informacija prikupljenih od zaposlenika na prvim linijama do donositelja odluka u poduzeću. 622 Osim podjele na formalne i neformalne izvore informacija, zanimljivu podjelu izvora informacija dao je Aquilar (1967), s obzirom na to pomažu li boljem spoznavanju unutrašnjeg ili vanjskog okruženja poduzeća. U vanjskom okruženju Aguilar identificira ekonomske, tehnološke, političke i socijalne faktore, a u unutrašnjem okruženju različite faktore poput fizičke imovine, ljudskih resursa, međuljudskih odnosa, inerciju u odlučivanju i osobne vrijednosti. Za prikupljanje informacija o vanjskom i unutrašnjem okruženju, top management koristi različite izvore informacija i metode skeniranja okruženja. Pored formalnih izvora, značajno mjesto zauzimaju i neformalni izvori informacija. Zaposlenici kao izvor informacija koriste se i za spoznavanje unutrašnjeg i za spoznavanje vanjskog okruženja poduzeća. Choo (2001) ovisno o stajalištu managementa poduzeća i njegovoj percepciji o mogućnosti spoznavanja i analiziranja okruženja te ovisno o razini do koje se poduzeće trudi razumjeti okruženje, identificira četiri različita modela skeniranja okruženja: neusmjereno promatranje, uvjetovano promatranje, neformalno traženje i formalno traženje. Neusmjereno promatranje (engl. undirected viewing) karakteristično je za organizacije koje smatraju da je nemoguće analizirati okruženje te ga stoga niti ne nastoje razumjeti. Uvjetovano promatranje (engl. conditioned viewing) primjenjuju poduzeća koja smatraju da je okruženje moguće analizirati, ali su i dalje prilično pasivna u prikupljanju informacija. Neformalno traženje (engl. informal search; enacting) karakteristično je za poduzeća koja smatraju da okruženje nije moguće analizirati, ali i dalje aktivno nastoje utjecati na događaje u okruženju poduzeća. Formalno traženje (engl. formal search; searching) je model skeniranja okruženja koji primjenjuju poduzeća koja smatraju da je okruženje moguće analizirati te se aktivno angažiraju u prikupljanju i osiguravanju relevantnh informacija o okruženju. 3. 3. Suvremeni uvjeti poslovanja kao okidač za promjene u procesima skeniranja okruženja Za razliku od specifičnosti tržišta i načina poslovanja karakterističnih za vremensko razdoblje u kojem je Aguilar provodio pionirsko istraživanje o skeniranju okruženja, suvremeni uvjeti poslovanja pred poduzeća nameću potrebu za aktivnijim pristupom zaposlenika na svim organizacijskim razinama u procesu skeniranja okruženja. U današnjem izrazito promjenjivom okruženju, identifikaciju i analizu promjena u okruženju otežavaju kompleksnost i brzina kojom se promjene događaju. S druge strane, organizacije prepoznaju da moraju biti proaktivne u skeniranju i oblikovanju svog okruženja ukoliko žele postići konkurentsku prednost na tržištu (Choo, 2001). Bez obzira kako 623 poduzeća percipiraju svoju sposobnost i moć utjecaja na tijek događaja na tržištu, ona nastoje upoznati svoje okruženje: pratiti trendove u djelatnosti, komunicirati sa svojim kupcima, prepoznavati i reagirati na poteze konkurencije. U istraživanju koje provodi Cavalcanti (2005), čiji je cilj bio utvrđivanje povezanosti između poslovnog uspjeha, procesa sustavnog skeniranja okruženja i transformacije prikupljenih informacija u znanje, manageri - sudionici ovog istraživanja govore o promjeni fokusa i metoda skeniranja okruženja pod utjecajem pritisaka na globalnoj razini. Suvremeni uvjeti poslovanja nameću važnost prikupljanja ažurnih i pravovremenih informacija o situaciji u okruženju poduzeća. U tom kontekstu, zaposlenici poduzeća postaju važan faktor u prikupljanju informacija jer omogućuju kvalitetnu i svježu informaciju koja je osnova za brže i kvalitetnije reagiranje na rane signale s tržišta koji ukazuju na promjene. Zbog brzine kojom se promjene na tržištu događaju, skraćuje se vrijeme raspoloživo za donošenje odluka. Jedan od ključnih zadataka i najveća korist procesa skeniranja okruženja je uočavanje «znakova ranog upozorenja» (engl. weak signals) kako ih naziva Ansoff (1975; 2007), dovoljno rano (u odnosu na konkurente) kako bi se povećao manevarski prostor i produžilo vrijeme za pripremu i donošenje odluke. Konkurentska prednost poduzeća temelji se upravo na kapacitetu za prepoznavanje ranih signala u fazi kada njihov intenzitet nije jednako prepoznatljiv svim akterima na tržištu. Svjesni važnosti pravodobnih i relevantnih informacija kao podloge za donošenje kvalitetnih odluka uspješni manageri nastojali su uvijek, a posebno u suvremenim tržišnim uvjetima mobilizirati sve raspoložive resurse, unutar i izvan poduzeća, u procesu prikupljanja informacija iz okruženja. Intenzivan razvoj djelatnosti ponuđača agregiranih podataka i informacija organiziranih u obliku elektronskih baza s visokom razinom produkcije različitih, prilagođenih izvještaja govori o povećanoj potražnji i sklonosti sve većeg broja managera ka kupovini informacija. S druge strane, istovremeno, sve jače je izražena svijest i nastojanje managera u aktiviranju unutarnjeg potencijala poduzeća odnosno zaposlenika na svim razinama poduzeća u procesu skeniranja okruženja. Gilad (1994), govoreći o kritičnoj važnosti angažiranja svih u ovom procesu kaže da je skeniranje okruženja svačiji posao u poduzeću i nije dovoljno da ga radi samo četiri-pet osoba u vrhu te da se svatko mora brinuti da za pet godina ima svoj posao. Manageri nastoje izgraditi široku mrežu receptora podražaja iz okruženja jer žele izbjeći situaciju koju opisuje Senge (2001) u eksperimentu o kuhanoj žabi koja uviđa promjene u svom okruženju tek onda kada su nagle i drastične, dok se u situaciji sporih promjena slabijeg 624 intenziteta polagano kuha u vodi do trenutka dok ne postane nesposobna za poduzimanje akcije. Prilozi u korist angažiranja zaposlenika kao aktera u procesu prikupljanja informacija su višestruki. Zaposlenici zapravo predstavljaju primarni izvor informacija odnosno njegov segment koji se naziva HUMINT (human intelligence), a karakterizira ih sposobnost generiranja svježih, aktualnih i specifičnih informacija. Za razliku od primarnih, sekundarni izvori informacija često daju neažurirane, agregirane i, za potrebe specifičnih odluka, neiskoristive informacije, a glavni predstavnici ovih izvora informacija, prema Michaeli-ju (2006) su: internet, baze podataka i pisani mediji. Komparirajući primarne i sekundarne izvore informacija, Michaeli kao kriterij koristi njihovu vrijednost, količinu (volumen) i cijenu te smatra da su za donošenje odluka najvrijednije informacije prikupljene kroz primarne izvore informacija (80%), međutim njih se u procesu skeniranja okruženja ipak prikuplja najmanje (20%) jer je cijena prikupljanja informacija kroz primarne izvore informacija izuzetno visoka. Upravo zbog toga, angažirajući vlastite zaposlenike u poduzeću kao «prikupljače informacija» iz okruženja, management dolazi do vrijednih informacija, ali uz minimalno angažirana financijska sredstva. Govoreći o argumentima u prilog provođenju kontinuiranih i sistematičnih procesa skeniranja okruženja, te uključivanju zaposlenika poduzeća u ove procese, mnogi autori povezuju ih ne samo s ekonomskim ili financijskim rezultatima poslovanja poduzeća, kao što su unapređenje sposobnosti reagiranja na promjene u okruženju (Murphy u Choo, 2001:5), pozitivan efekt u području komunikacije, dijeljenja vizije, strateškog planiranja i managementa i buduće orijentacije organizacije(Ptaszynsky, citirano kod Choo, 2001:6). Iako je ustanovljena veza između procesa skeniranja okruženja i organizacijskog uspjeha, skeniranje, samo po sebi, nije dovoljno za unapređenje performance poduzeća na tržištu – ono mora biti usklađeno sa strategijom poduzeća, a informacija dobivena procesom skeniranja, prosljeđena komunikacijskim kanalom do onih kojima će biti korisna prilikom donošenja odluka. Opisane promjene u procesima skeniranja (naglasak na zaposlenike) predstavljaju nove trendove posebno vidljive u djelatnostima i poduzećima neposrednije izloženim turbulencijama iz okruženja. Drugim riječima, okruženje, kao ključan stimulator promjena tjera takva poduzeća i djelatnosti na bržu adaptaciju novim spoznajama iz okruženja (Conger et al, 1999:348). Međutim, kako procesi globalizacije budu zahvaćali i druga geografska područja i 625 djelatnosti, promjene u primjenjenim načinima skeniranja okruženja postat će imperativ za sve koji žele postići i održati konkurentsku prednost. 4. METODOLOGIJA Na temelju istraživanja literature iz područja učećih organizacija, skeniranja okruženja i organizacijskog dizajna identificirane su organizacijske pretpostavke otvaranja poduzeća prema okruženju, odnosno decentralizacije procesa skeniranja okruženja i uključivanja zaposlenika na svim organizacijskim razinama u ove procese. Identificirane organizacijske pretpostavke istražene su u sklopu empirijskog dijela istraživanja čiji je cilj provjeriti utjecaj pojedinih elemenata organizacijskog dizajna (organizacijskakultura, organizacijska struktura, interni sistem komunikacije) na decentralizaciju procesa skeniranja okruženja na niže organizacijske razine. Provedeno je kvalitativno istraživanje uz primjenu metode slučaja u pet poduzeća. Kriteriji za izbor poduzeća su veličina poduzeća i vlasnička struktura - istraživanje je provedeno u srednje velikim poduzećima u kojima je vlasništvo u rukama fizičkih osoba, a vlasnici su aktivno uključeni u operativno poslovanje poduzeća. Istraživanje se sastoji od dva dijela. Cilj prvog dijela istraživanja je ustanoviti razinu otvorenosti poduzeća na različitim organizacijskim razinama prema okruženju, te razinu opće informiranosti zaposlenika i managera na nižim organizacijskim razinama o situaciji u poduzeću i u okruženju poduzeća. U svakom od analiziranih poduzeća provedena su minimalno četiriintervjua sa zaposlenicima na različitim organizacijskim razinama, a obavezno s vlasnikom/managerom poduzeća, zaposlenikom na razini srednjeg managementa i zaposlenikom na „prvoj liniji“. Za potrebe provođenja ovog dijela intervjua korišten je Upitnik za analizu poslovnog okruženja, s otvorenim pitanjima koja osiguravaju potrebnu fleksibilnost te pored direktnih odgovora na pitanja omogućuju argumentaciju od strane ispitanika i dodatno pojašnjavanje odgovora.Za izradu Upitnika za analizu poslovnog okruženja korišten je - potrebama empirijskog istraživanja prilagođen - Vodič za izradu konzultantskog izvještaja edukativnog programa Rast i razvoj Vašeg poduzeća Centra za poduzetništvo Osijek. Prikupljene su informacije o povijesti poduzeća, osnovnoj djelatnosti poduzeća, trendovima u djelatnosti, proizvodima i/ili uslugama koje poduzeće nudi, zaposlenicima, kupcima, konkurenciji, dobavljačima, informacijskom sustavu u poduzeću, problemima i izazovima u poslovanju te viziji poduzeća. 626 U drugom dijelu istraživanja isti ispitanici intervjuirani su uz korištenje Upitnika za procjenu značaja pojedinih elemenata organizacijskog dizajna na decentralizaciju skeniranja (organizacijska kultura, organizacijska struktura, interni sistem komunikacije) koji su identificirani na temelju istraživanja literature kao faktori utjecaja na ove procese. Za potrebe izrade ovog Upitnika korišten je i istraživanju prilagođen Instrument za mjerenje „klime“ u korporaciji (Hornsby et al, 2002). Prilikom provođenja intervjua uvažen je pristup koji sugerira Schein (1992) koji ističe da je za ispravnu analizu elemenata organizacijske kulture neophodna suradnja između istraživača i člana organizacije koji dovoljno dugo „živi“ u određenoj organizacijskoj kulturi i poznaje i razumije pravila i načine na koje ta pravila oblikuju ponašanje članova organizacije. Uspješnost provođenja ovakvog načina intervjuiranja koji Schein naziva iterativni klinički intervju je prepoznavanje koristi istraživanja za sebe i organizaciju u kojoj radi od strane ispitanika, jer se u tom slučaju povećava razina motivacije i suradnje između istraživača i internog člana organizacije. Prilikom provođenja dubinskih intervjua i promatranja u sklopu empirijskog sitraživanja uloženi su značajni napori od strane istraživača u objašnjavanje svrhe istraživanja i potencijalne koristi za pojedinca i organizaciju te je na taj način u značajnoj mjeri pobuđena motivacija internih članova organizacije za suradnju. Prilikom provođenja kliničkih iterativnih intervjua, Schein, umjesto klasičnih pitanja koja će proizvesti socijalno poželjne odgovore, sugerira postavljanje pitanja koja će potaknuti priču s povijesnom rekonstrukcijom načina rješavanja problema u organizaciji vezanih uz eksternu adaptaciju i internu integraciju te rješenja koja su provjerena i kontinuirano se primjenjuju. Uočena zapažanja korištena su kod tumačenja odgovora pojedinih ispitanika u promatranim poduzećima te kreiranja zaključaka. Za potrebe analize organizacijske performance promatranih poduzeća, prikupljene su njihove bilance i računi i dobiti poduzeća, te su provedene horizontalne i vertikalne analize i izračunati ključni financijski pokazatelji poslovanja. Informacije prikupljene kroz empirijsko istraživanje analizirane su uz pomoć Matrice za analizu povezanosti decentraliziranog skeniranja okruženja i organizacijske performance. Ova Matrica izrađena je na temelju pristupa koji zagovaraju Miles i Huberman (1984) koji u svrhu analize sadržaja informacija prikupljenih kroz kvalitativna istraživanjapredlažu matricu u kojoj identificiraju i pozicioniraju konstrukte na os X, a respodente na os Y, te na taj način omogućuju kvantifikaciju i usporedivost rezultata. Uvažavajući navedene sugestije izrađena je Matrica koja je omogućila djelomičnu kvantifikaciju i kvalitetniju analizu prikupljenih informacija i 627 podataka, te generiranje zaključka o utjecaju razine decentralizacije procesa skeniranja okruženja na organizacijsku performancu promatranih poduzeća. 5. DISKUSIJA I ZAKLJUČAK Rezultati istraživanja prikupljeni uz primjenu različitih istraživačkih metoda, integrirani su i prezentirani uz primjenu metodologije višestrukih slučajeva. Isti problem istražen je u 5 poduzeća kako bi se bolje analizirao problem i prikazale različite perspektive istog problema. Analiza slučajeva omogućila je generiranje sljedećih zaključaka: (1) postoji povezanost između slabe organizacijske performance i centraliziranog procesa prikupljanja informacija te, općenito, niske iskorištenosti ljudskog potencijala u aktivnostima od šireg organizacijskog interesa; (2) slaba organizacijska performanca rezultat je, slabe interne formalne i neformalne komunikacije na relaciji top management - srednji management; (3) postoji povezanost između veće razine poroznosti prema okruženju i decentraliziranog procesa skeniranja okruženja i organizacijske performance; (4) područja organizacijskog dizajna identificirana kroz istraživanje literature kao važne pretpostavke za otvaranje poduzeća prema okruženju ukoliko su adekvatno postavljeni predstavljaju dobar temelj za veću uključenost zaposlenika na svim razinama, a primarno prvim linijama u procese skeniranja okruženja; (5) percepcija managementa o niskoj razini informacijskog potencijala zaposlenika predstavlja ograničavajući faktor povećanja razine decentralizacije procesa skeniranja okruženja u poduzeću; (6) postoji povezanost između organizacijske poroznosti ograničene isključivo na razinu top managementa i relativno slabije organizacijske performance; (7) neuključivanje zaposlenika u procese skeniranja poduzeća rezultat je percepcije managementa o niskoj vrijednosti informacijskog potencijala zaposlenika na različitim organizacijskim razinama, unatoč tome što management okruženje u kojem poduzeće posluje percipira kao izuzetno kompleksno; (8) slaba organizacijska performanca povezana je s neodgovarajućom organizacijskom strukturom i organizacijskom kulturom koja ne potiče dijeljenje informacija i znanja te nedovoljnom aktiviranim ljudskim potencijalom u aktivnostima od šireg organizacijskog značaja; (9) postoji povezanost između organizacijske kulture dijeljenja informacija i znanja i veće poroznosti organizacije i uključenosti zaposlenika u procese skeniranja okruženja, te bolje organizacijske performance. Istraživanje prezentirano u radu nadovezuje se na aktualnu raspravu teoretičara i praktičara iz područja upravljanja o ulozi znanja kao najvažnijeg resursa za 628 ostvarivanje konkurentske prednosti u uvjetima nesigurnosti i kompleksnosti koje karakteriziraju suvremeno tržište. Cilj istraživanja bio je identificirati i analizirati ključne elemente organizacijskog dizajna koji omogućuju veću razinu decentralizacije procesa skeniranja okruženja, odnosno poroznosti poduzeća prema okruženju na svim organizacijskim razinama s ciljem povećanja kapaciteta za interno učenje i unaprjeđenje organizacijske performance. Na temelju provedenog istraživanja ustanovljena je povezanost između decentraliziranih procesa skeniranja okruženja, organizacijske kulture dijeljenja znanja i informacija kao tendencije razvoja učeće organizacije i organizacijske performance. Poduzeća koja, u uvjetima visoke razine nesigurnosti i kompleknosti okruženja, nastoje unaprijediti svoju konkurentsku prednost trebaju kreirati odgovarajuću organizacijsku kulturu i strukturu, interni komunikacijski sistem. Intervencija managementa u navedenim područjima omogućuje veće otvaranje poduzeća prema okruženju i uključivanje zaposlenika na svim organizacijskim razinama u procese skeniranja okruženja. Decentralizirani procesi skeniranja okruženja maksimiziraju doprinos zaposlenika u aktivnostima poduzeća od šireg organizacijskog interesa čime se omogućuje kvalitetnije korištenje organizacijskog učećeg potencijala za unaprijeđenje performance poduzeća na tržištu. Daljnja istraživanja u ovom području trebaju ići u smjeru temeljitije provjere povezanosti i utjecaja identificiranih područja organizacijskog dizajna na decentralizaciju procesa skeniranja okruženja. Naime, značajan doprinos s aspekta praktične primjene rezultata istraživanja, dala bi spoznaja o razini i „težini“ utjecaja pojedinog elementa organizacijskog dizajna (internog sistema komunikacije, organizacijske kulture i strukture) na maksimizaciju doprinosa zaposlenika u procesima skeniranja okruženja, te u tom području postoji prostor za daljnju razradu rezultata ovog istraživanja. 629 6. LITERATURA 1. Aguilar, F.J. (1967) Scanning the Business Environment. The Macmillan Company, New York. 2. Albright, K.S. (2004) Environmental Scanning: Radar for Success.The Information Management Journal, May/June. 3. Ansoff, H.I. (1975) Managing strategic surprise by response to weak signal. California Management Review 18/2, Winter, str. 21-33. 4. Ansoff, H.I., Nakamura, G.I. (2007) Strategic Management. Palgrave Macmillan. 5. Argyris, C., Schon, D.A.(1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley, Reading, MA. 6. Argyris, C. (1991) Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review. May, str. 5-15. 7. Bennet, R. (2001) Ba” as a determinant of salesforce effectiveness: an ampirical assessment of the applicability of the Nonaka-Takeuchi model to the management of the selling function. Marketing Intelligence and Planning, MCB University Press, 19/3, str. 188-199. 8. Cavalcanti, E.P. (2005) The Relationship between Business Intelligence and Business Success. Journal of Competitive Intelligence and Management, Vol.3., No. 1., str. 6-15. 9. Choo, C.W. (2001) Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 3rd ed., Medford NY: Information Today, Inc. 10. Conger, J.A., Spreitzer, G.M., Lawler III, E.E. (1999) The Leader’s Change Handbook. Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 11. Correia, Z., Wilson, T.D. (1997) Scanning the business environment for information: a grounded theory approach.Information Research, 2(4). (Online). Available from http://informationr.net/ir/2-4/paper21.html (Accessed: 18 August 2012) 12. Daft, R.L. i Weick, K.E. (1984) Toward a model of organization as interpretation systems.Academy of Management Review No. 9, str. 284-295. 13. Davenport, T.H. (1994) Saving IT’s soul: human centred information management. Harvard Business Review, Vol 72, March-April, str. 119-131. 14. Gale, P. (1992) The Use of Information Sources by New Zealand Marketers. New Zealand Marketing Educators’ Conference, 1992. 15. Gilad, B. (1994) Business Blindspots. Probus Publishing Co., Chicago, IL. 16. Hornsby, J.S., Kuratko, D.F., Zahra, S.A. (2002) Middle managers’ perception of the internal environment for corporate entrepreneurship: assessing a measurement scale, Journal of Business Venturing, Vol 17, No.3., str. 253-273. 17. Jennings, D.F., Lumpkin, J.R. (1992) Insights between environmental scanning activities and Porter’s generic strategies: an empirical analysis. Journal of Management, Vol.18, No.4.,str. 791-803. 630 18. Kim, D.H.The link between individual and organizational learning u Starkey et al: (2004) How Organizations Learn. Thomson, 2nd Edition. 19. Lawrence, P., Lorsch, J. (1967) Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Harvard Business School, Division of Research. 20. McAdam, R., McCready, S. (1988) The emerging trend of knowledge management within organsations: a critical assessment of both theory and practice.Annual Conference of the British Academy of Management, University of Nottingham. 21. McAuley, A.(1993) The perceived usefulness of export information sources. European Journal of Marketing, Vol.27, No.10. str. 52-64. 22. McLeod, R., Jones, J. (1986) Making executive information systems more effective. Business Horizons, September-October, str. 29-37. 23. Michaeli, R. (2006) Competitive Intelligence. Springer, Berlin Heidelberg. 24. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. Harper and Row, New York. 25. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009) Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management.Free Press and Prentice Hall International.2nd Edition. 26. Morrison, J.L. Environmental Scanning u Whitely, M.A., Porter, J.D., Fenske, R.H. (Eds) (1992) A promer for new institutional researchers. The Assocciation for Institutional Research, Tallahasee, Florida, 1992. 27. Nonaka, I., Zhu, Z. (2012) Pragmatic Strategy: Eastern Wisdom, Global Success. Cambridge University Press. 28. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. 29. Nonaka, I. and Konno, N. (1998) The concept of „ba”: building a foundation for knowledge creation. California Management Review. Vol. 40., No. 3., str. 40-54. 30. Nonaka, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation u Starkey et al (2004) How Organizations Learn, Thomson, 2nd Edition, str. 165-201. 31. Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T. (1991) The Learning Company. McGraw-Hill, London. 32. Polanyi, M.(1966) The Tacit Dimension. Anchor Day, New York. 33. Revans, R.(1978) The ABC of Action Learning, Blond & Briggs, London. 34. Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership.Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Second Edition. 35. Senge, P.M. (2001) Peta disciplina: Principi i praksa učeće organizacije. Mozaik knjiga, Zagreb. 36. Senge, P.M. The leader’s new work: building learning organizations” u 631 Starkey et al. (2004) How Organizations Learn. Thomson, 2nd Edition, str. 462-486. 37. Starkey et al. (2004) How Organizations Learn. Thomson, 2nd Edition. 38. Tsoukas, H.; Vladimirou, E.Whatisorganizationalknowledge? u Starkey et al. (2004) How Organizations Learn. Thomson, 2nd Edition, str. 363-384. 39. Wright, M., Ashill, N. (1998) A contingency model of marketing information.European Journal of Marketing, Vol. 32, No1/2, str. 125-144. 632
© Copyright 2024 Paperzz
