Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.6
Anno III - N.6 - Gennaio 2014 - Diffusione gratuita.
L’intesa che innova
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 6 - Gennaio 2014
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Enrico Duranti, Leonardo Rubattu
Capo Redattore:
Lara Schaffler
lschaffler@iccreah.bcc.it
Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, forniscono
alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio
di competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono
a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti
per la gestione del risparmio e della previdenza,
assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole
e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto
estero, attività di sostegno all’import / export
e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC.
Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine
alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate
nel territorio e per questo di reale supporto a coloro
che lì vivono e lavorano.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto
di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi,
Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,
Gina Castiglia, Michele Castrucci,
Giovanna D’Alesio,
Luca Grando, Maria Grazia Izzo,
Giorgio Nadelle, Filippo Piperno,
Alessandro Rongo, Laura Roselli,
Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini
Grafica e impaginazione:
Kaleidon
A questo numero hanno collaborato:
Anna Lisa Albisetti, Carlo Barbieri,
Savino Bastari, Giorgio Bonanni,
Adriana Coletta, Andrea Eramo, Fabrizio Iannarelli,
Massimo Mantoan, Federico Marafini,
Valeria Marcon, Luigi Punzo, Andrea Torri, Fabio Vasini
editore:
Iccrea Holding
stampatore:
Ciscra
Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072076
Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012.
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile
rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad
adempiere i propri doveri.
Diffusione gratuita.
Tiratura 9.100 copie - Gennaio 2014
Associato a USPI
Associazione Italiana Editori
Sommario
Editoriale
Un Sistema unito e solido per sviluppare un nuovo modo di fare banca
I sette pezzi
Al via la prima campagna di comunicazione di Iccrea BancaImpresa
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Il punto di vista di Unico Banking Group
Faccia a faccia con il Presidente Wolfgang Kirsch
Basilea 3
Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea
Lo scenario finanziario in Italia
Il Direttore Centrale Finanza di Iccrea Banca, Andrea Torri,
offre alcuni spunti di riflessione per il 2014
Dietro le quinte
Rischi di Credito Corporate
Programmi di Sistema
Monetica mobile: l’avanzata del contactless in Europa
L’evoluzione della rete commerciale retail
Le risorse commerciali di BCC Vita e BCC Assicurazioni confluiscono in BCC Retail
Si sale a bordo di Car Server
Intervista a Giovanni Orlandini, AD di Car Server
Progetti formativi del Gruppo bancario
Confronto con le BCC partner e strategie congiunte
Il GBI incontra 45 Direttori a Sesto San Giovanni
I portici
Eventi e appuntamenti
Il credito alle famiglie in Italia, nuovi modelli di consumo
Una fotografia di BCC CreditoConsumo
Domande frequenti a...
Iccrea BancaImpresa
Succede all’estero
Una nuova convenzione europea a vantaggio delle PMI
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Editoriale
Un Sistema unito e solido
per sviluppare un nuovo
modo di fare banca
Da tempo stiamo lavorando sul tema dell’unità. Infatti per
poter fronteggiare l’imprevedibile momento e permettere
al Sistema del Credito Cooperativo di andare avanti, dobbiamo rimanere uniti ed agire con obiettivi comuni. Mi piace verificare che sempre più BCC
hanno capito l’intento e lo scopo e stanno accogliendo e condividendo questa strategia. La
dimostrazione di quanto dico è che con l’ultimo aumento di capitale il numero delle BCC
Partner, cioè di quelle BCC che hanno stretto con il Gruppo bancario una relazione più forte
di reciprocità, è salito a 168.
La risposta che le Banche di Credito Cooperativo ci stanno dando, merita da parte nostra un
impegno sempre crescente a migliorare i servizi, ottimizzando i costi. Per fare un esempio
penso al lavoro che stiamo affrontando per efficientare il comparto dell’informatica. Ottimizzare i costi e fluidificare i processi si traduce nell’integrazione con il Gruppo bancario
delle aziende che forniscono servizi di ICT, cosicchè tutte le Banche, finalmente, saranno
omologate nei processi di informatizzazione. Ciò comporterà un abbattimento dei costi
ed uno snellimento nell’operatività fra le banche stesse, che si rifletterà anche nel servizio
offerto ai propri clienti.
All’interno della rivista troverete un interessante intervista a Wolfgang Kirsch, neopresidente
di Unico sui canali distributivi che mette in evidenza come le modalità di accesso a prodotti
e servizi che ci offrirà notevoli spunti di riflessione sulla situazione attuale del Credito Cooperativo italiano ed europeo. Non possiamo trascurare un’attenta riflessione alle istanze di
cambiamento che ci si presentano e se desideriamo essere a sostegno delle BCC dobbiamo
andare in questa direzione. Insieme possiamo affrontare anche questa sfida che i mercati ci
lanciano. Noi siamo pronti.
Il Gruppo bancario Iccrea ama raccogliere le sfide e per non perdere una preziosa occasione è nostro preciso dovere avviare un’attenta e seria riflessione al riguardo, anche in
virtù del fatto che per rimanere attivi sul mercato, dobbiamo essere in grado di tradurre
tempestivamente in fatti concreti le sue istanze più urgenti.
In questo ultimo quinquennio abbiamo visto una serie di cambiamenti talvolta anche repentini e non possiamo farci cogliere di sorpresa. Per aumentare la protezione del sistema
bancario in generale è in atto un vero e proprio bombardamento normativo che almeno
inizialmente non ci faciliterà. Il Gruppo bancario si sta attrezzando per far fronte anche a
questa sfida ed essere di supporto alle sue Banche nella loro operatività quotidiana. A ciò si
aggiunge il fatto di essere presenti all’interno del Single Supervisory Mechanism, strumento con cui la BCE sarà responsabile del controllo di tutte le banche dell’Eurozona.
Ciò è simultaneamente fonte di soddisfazione e di attenzione alla responsabilità affidataci.
Insieme possiamo fare la differenza. È nostro auspicio, in questo nuovo anno che stiamo per
affrontare, di consolidare sempre di più la nostra relazione, ed ncrementare il volume di affari.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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I sette pezzi
La prima campagna di comunicazione
di Iccrea BancaImpresa
Obiettivi
In occasione del 50°del Gruppo bancario, Iccrea BancaImpresa - la banca corporate del Credito
Cooperativo - ha deciso di valorizzare il proprio marchio e far conoscere ad un pubblico sempre
più vasto la propria offerta partendo con la sua prima campagna di comunicazione, attraverso
una strategia multicanale e multisoggetto. L’obiettivo è stato implementare la visibilità e la
notorietà del marchio Iccrea BancaImpresa per attestare il ruolo di supporto allo sviluppo delle
imprese italiane, essere quindi riconoscibili per differenziarsi dalla concorrenza e per creare nuove
opportunità di business sottolineando l’appartenenza al Credito Cooperativo.
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e’ l’italia delle imprese che, nonostante tutto,
continuano a credere nel futuro del Paese.
e’ l’italia delle imprese che, nonostante tutto,
continuano a credere nel futuro del Paese.
e’ l’italia delle imprese che, nonostante tutto,
continuano a credere nel futuro del Paese.
nell’impegno, nella competenza, nell’innovazione,
nel lavoro che crea valore e benessere per la collettività.
iccrea Bancaimpresa, insieme alle Banche di Credito
Cooperativo, è al fianco di queste imprese ogni giorno
per dare forza al loro coraggio. Per aiutarle a realizzare
i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.
iccrea Bancaimpresa, insieme alle Banche di Credito
Cooperativo, è al fianco di queste imprese ogni giorno
per dare forza al loro coraggio. Per aiutarle a realizzare
i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.
PieTro
Cassani Direttore
Generale Gruppo
saCMi
nell’impegno,
nella competenza,
nell’innovazione,
leader
settore
impianti per la collettività.
nel nel
lavoro
chedelle
creamacchine
valore e ebenessere
per l’industria ceramica e del packaging
iccrea Bancaimpresa, insieme alle Banche di Credito
Cooperativo, è al fianco di queste imprese ogni giorno
per dare forza al loro coraggio. Per aiutarle a realizzare
i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.
CrisTiana e uBalDo Casalini
Fondatori e titolari del Gruppo Casalini
azienda specializzata nella produzione di prodotti dolciari
nell’impegno, nella competenza, nell’innovazione,
Bruno Vianello Presidente TeXa
nel lavoro
che crea valore
e benessere per la collettività.
leader
nella strumentazione
diagnostica
e telediagnostica per veicoli e flotte
Finanziamenti . Leasing Finanziario . estero . Finanza straordinaria . Fact
Finanziamenti . Leasing Finanziario . estero . Finanza straordinaria . Factoring . Leasing operativo
Finanziamenti . Leasing Finanziario . estero . Finanza straordinaria . Factoring . Leasing operativo
La headline: ‘L’Italia che ci crede’
Il concept della campagna è stato sviluppato per evidenziare il ruolo di Iccrea BancaImpresa
quale punto di riferimento delle imprese che credono nell’Italia e nel suo futuro. Un approccio
istituzionale che comunica valore al marchio in termini di forza, prestigio, autorevolezza
e che rende protagoniste imprese eccellenti per dare voce a chi crede nell’impegno, nella
competenza, nell’innovazione e nel lavoro che crea valore e benessere per il Paese. Iccrea
BancaImpresa si pone come partner di questi imprenditori per supportare i loro progetti
e portare l’eccellenza italiana nel mondo.
Iccrea BancaImpresa fa parlare e si identifica con questa Italia ed è al fianco degli imprenditori
che ‘ci credono’ per aiutarli a realizzare i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.
I testimonial
Tre imprenditori reali, clienti del Credito Cooperativo, fotografati all’interno del loro
stabilimento produttivo. La campagna è stata declinata, infatti, su tre soggetti differenti per
settore e territorio ma accomunati dalla leadership nel proprio settore merceologico.
• CASALINI (Lombardia) – BCC Pompiano - Cristiana ed Ubaldo Casalini, fondatori
e titolari del GRUPPO CASALINI, azienda specializzata nella produzione di prodotti
dolciari;
• SACMI (Emilia Romagna) – BCC Ravennate e Imolese - Pietro Cassani, Direttore
Generale Gruppo SACMI, azienda leader nel settore della macchine e impianti per
l’industria ceramica e del packaging;
• TEXA (Veneto) – BCC Monastier del Sile - Bruno Vianello, Presidente TEXA, Leader
nella strumentazione diagnostica e telediagnostica per veicoli e flotte. 6
Tangram - n.6 - gennaio 2014
Campagna Stampa
Il calendario della pianificazione stampa si è articolato
attraverso 50 avvisi di vario formato dal 22 ottobre al
20 novembre sui principali media nazionali e areali tra cui: Il
Sole 24 ore; MF; Corriere della Sera; Il Mondo; Repubblica;
Il Messaggero; La stampa; Il Messaggero Veneto; L’Arena; La
nazione; Il giornale di Brescia Gazzetta e molti altri.
Campagna Radio
Dal 27 ottobre al 9 novembre su Radio24 sono stati
trasmessi 91 spot radio da 30 e 15 secondi, sia nella
fascia drive business sia a rotazione. L’emittente ha ascolti in
continua crescita ed è perfettamente in target rispetto al profilo
dell’imprenditore medio.
Campagna Web
In ambito web sono stati previsti 1 milione di banner e
skin sul Sole24 Ore, “Italia e Mondo” e “Impresa e Territori”,
nel periodo dal 22 ottobre al 3 novembre. I banner rinviavano
al sito istituzionale per rendere ulteriormente fruibili i contenuti
della campagna.
Barabino&Partners Design
L’ITALIA
CHE CI CREDE
toring . Leasing operativo
www.litaliachecicrede.it
Sito Internet dedicato
www.litaliachecicrede.it il sito racconta la storia,
le peculiarità e la visione imprenditoriale delle aziende
testimonial, ed il loro rapporto di partnership con il
Credito Cooperativo e Iccrea BancaImpresa. Per tutta
la durata della campagna il sito è stato promosso sulla
home page del sito istituzionale di Iccrea Banca Impresa
e delle controllate BCC Lease e BCC Factoring.
Sul sito era inoltre ben visibile il Customer Care
800 893 982: un servizio con Numero Verde sviluppato
ad hoc dedicato all’accoglienza cliente e al monitoraggio dei
ritorni. Il servizio è nato per ascoltare gli imprenditori e trovare
la migliore soluzione per le loro esigenze, per dare forza al loro
coraggio, per sostenere le loro idee e quei progetti che fanno
grande il nostro Paese e i suoi territori.
Kit per le BCC
A partire dal 21 ottobre tutti i 4.446 sportelli delle BCC hanno
ricevuto: • Comunicazione IBI con illustrazione campagna, soggetti,
mood, strategia comunicazione • tre locandine formato 50x35 da affiggere per 12 mesi.
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione
d’Impresa Iccrea Holding
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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Il punto di vista
di Unico Banking Group
Faccia a faccia con il Presidente
Wolfgang Kirsch
Signor Kirsch,
lo scorso ottobre, a Washington, lei è stato
eletto nuovo
Presidente di
UNICO. Quali
sono gli obiettivi principali
che prevede di
raggiungere
durante la sua
presidenza?
Wolfgang Kirsch
Nasce nel 1955.
Entra in DZ Bank nel 2002. Nel 2005 ne
è il Vicepresidente e, nell’anno successivo, il Presidente. In ottobre 2013 diventa
Presidente di Unico Banking Group.
8
Tangram - n.6 - gennaio 2014
Prima di tutto, sono onorato della
nomina di Presidente di UNICO e
della responsabilità di rappresentare le principali
istituzioni del sistema bancario cooperativo europeo. Uno
degli obiettivi prioritari sarà quello di consolidare tale dialogo al fine di creare un impatto positivo notevole sulle attività di business
dei membri di UNICO. Considerando che ciascun membro deve raccogliere rilevanti sfide
normative e competitive sul mercato nazionale, UNICO deve continuamente fornire il
proprio proof-of-concept. Per affrontare le
questioni più rilevanti riguardo le attività
dei membri di UNICO, il Comitato Esecutivo rivede e ridefinisce incessantemente le
priorità del lavoro di UNICO.
Sono già state lanciate diverse nuove iniziative, come il Comitato sull’IT o l’UNICO
International Learning Expedition – un programma di scambio per professionisti. Altre
iniziative come il Comitato sulle PMI, saran-
no rilanciate a breve. Un altro tema che vorrei
sottolineare durante la mia presidenza riguarda la necessità di sensibilizzare le istituzioni
membri sul lavoro di UNICO.
Per ultimo, una delle prime azioni concrete
che abbiamo intrapreso è l’istituzione di una
nuova struttura organizzativa presso il nostro ufficio di Bruxelles. Con questa azione,
miglioreremo ulteriormente il supporto al
lavoro dei nostri comitati e gruppi di lavoro.
Il sistema di credito cooperativo tedesco sembra essere un modello a cui
il sistema italiano potrebbe ispirarsi.
Dal suo punto di vista, quali sono gli
elementi che caratterizzano principalmente il vostro modello?
Il modello aziendale della banca cooperativa
ha più di 150 anni - e ad oggi, le banche cooperative tedesche hanno più soci che mai
prima d’ora: 17 milioni di soci in totale. Le
prime banche cooperative sono state create
come istituzioni di auto-sostegno per le piccole e medie imprese e per i privati al fine
di fornire servizi di base al risparmio e alla
concessione di credito. E il nocciolo del loro
auto-concepimento può essere altresì compreso a partire dal loro retaggio: la loro attenzione a una “Mittelstand” forte e indipendente è rimasta immutata. Tuttavia, le banche
cooperative oggi forniscono l’intera gamma
di prodotti e servizi di bancassicurazione ai
loro clienti. Mentre le banche locali hanno
una responsabilità decentrata nei confronti
del cliente, la DZ BANK è, in quanto istituzione centrale, responsabile della fornitura
di prodotti adeguati e dell’accesso facilitato
ai mercati dei capitali. Inoltre, la DZ BANK
svolge la funzione di holding per i fornitori
di servizi specializzati del Gruppo DZ BANK
e coordina le istituzioni specializzate all’interno del gruppo. Dal momento che la concorrenza diventa sempre più agguerrita nel
settore bancario, la DZ BANK deve contribuire al successo delle banche locali.
Uno dei punti chiave del vostro sistema è rappresentato dalla coesione.
Come è trasformato questo concetto
fondamentale in termini concreti nel
vostro sistema?
L’aspetto cruciale della nostra coesione è
che lavoriamo gomito a gomito ogni giorno.
Inoltre, una forza decisiva del settore bancario cooperativo tedesco è sempre stata la
capacità e disponibilità a chiudere i ranghi
nei momenti difficili. Come esempio eloquente, più di 80 anni fa, il nostro settore
ha introdotto un meccanismo di protezione
che comprendeva ogni singolo socio della
rete finanziaria cooperativa e ne garantiva
la sopravvivenza in caso di difficoltà finanziarie anche gravi.
Inoltre, a vantaggio delle agenzie di rating e
dei supervisori, pubblichiamo i nostri bilanci annuali consolidati da dieci anni. Questo
report consente di presentare la forte situazione del capitale e il potere globale degli
utili della nostra organizzazione al mondo
esterno ed è, con il meccanismo di protezione, l’ossatura del nostro rating ‘AA-’ (S&P’s)
– uno dei rating più stabili dell’industria bancaria tedesca.
Il punto davvero centrale della coesione
del nostro sistema è la collaborazione comprovata nel servire aziende e clienti privati.
In quanto istituzione centrale, possiamo
avere successo solo se le banche locali
hanno successo. Quindi, coesione significa
anche convergenza di interessi.
La DZ BANK è impegnata a fornire
prodotti e servizi alle banche locali.
Nei rapporti commerciali con i vostri
clienti-proprietari come riuscite a garantire un altissimo livello di fedeltà ?
soddisfazione per i nostri prodotti e servizi. Quindi, il cuore del nostro approccio è
ascoltare attentamente le esigenze delle
banche locali, ad esempio stabilendo delle
piattaforme per uno scambio continuo di
vedute. Nel corso degli ultimi dieci anni, abbiamo istituito dei comitati che consistono
in rappresentanti delle banche locali e delle
organizzazioni centrali, come la DZ BANK
e le sue filiali, per discutere delle tendenze
di mercato e delle nostre relative risposte
da un punto di vista aziendale. Abbiamo
introdotto degli approcci di marketing congiunti. Abbiamo migliorato i nostri processi
e, laddove possibile, li abbiamo personalizzati sulla base delle esigenze delle banche
locali. Utilizziamo piattaforme IT e vendite
comuni e, ovviamente, l’alta qualità di prodotti e servizi non guasta.
Condizioni di mercato e concorrenza
inducono le banche a lavorare più sodo per migliorare l’efficacia. In questo campo, quale tipo di interventi
sta pianificando la DZ BANK a breve
termine?
Negli ultimi anni, abbiamo già implementato una serie di misure per migliorare l’efficacia all’interno del Gruppo DZ BANK. Per
la DZ BANK era una decisione strategica
chiave focalizzare chiaramente la propria
attività sulla rete finanziaria cooperativa e
ridimensionare o chiudere le attività non
core. Ma mentre miglioriamo continuamente l’efficacia dei nostri processi aziendali, registriamo una pressione in costante
crescita dalle nuove normative. In poche
parole, questo vuol dire, ad esempio, requisiti di documentazione più ampi, sistemi IT
aggiuntivi, nuovi processi, più personale.
La razionalizzazione dei costi e la riduzione delle ridondanze resteranno, quindi, un
tema caldo per gli anni a venire. Ciò vale
anche per le strutture IT, soprattutto nella
rete finanziaria cooperativa tedesca con i
suoi due centri di elaborazione restanti. La
struttura organizzativa del nostro gruppo
bancario è effettivamente determinata dal
nostro successo economico.
Un alto grado di fedeltà può - a lungo termine - derivare solo da un alto grado di
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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Basilea 3
Nuove regole per armonizzare la vigilanza
bancaria europea
1. All’interno del SSM (Single Supervisory Mechanism), la BCE sarà responsabile del controllo di tutte le 6.000
banche dell’Eurozona e dovrà:
• assicurare coerente e consistente
applicazione del Single Rulebook
all’interno dell’eurozona;
• supervisionare direttamente le banche maggiori, identificate secondo
i criteri definiti nel Regolamento;
• monitorare da parte delle autorità
nazionali delle banche meno significative, con potere di decidere in
ogni momento di supervisionare
direttamente una o più di queste
istituzioni creditizie.
2. Il Corep (Common Reporting Standard) è il termine comunemente utilizzato per la nuova regolamentazione
riferita alle segnalazioni di vigilanza
prudenziali, mentre il Finrep (Financial Reporting Standard) è riferibile
alla nuova informativa finanziaria
statistica. Inoltre, sono stati introdotti un indicatore per il contenimento
della leva finanziaria (Leverage Ratio),
al fine di vincolare l’espansione delle
attività complessive, anche fuori bilancio, alla disponibilità di un’adeguata
base patrimoniale, e due indicatori
volti a garantire livelli di liquidità a
breve (LCR) e a medio-lungo termine
(NSFR) per rafforzare i presidi a fronte
del rischio di liquidità.
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
L
a crisi finanziaria globale iniziata nel 2007 ha evidenziato
una debolezza nella costruzione dell’architettura istituzionale
ed economica dell’Unione Economica e Monetaria (UEM) e ha rivelato un
intreccio pericoloso tra il ciclo delle finanze
pubbliche e dei sistemi bancari fino a porre
dubbi sulla solidità dei bilanci bancari.
I principi e le nuove regole (CRD IV e CRR)
approvate in via definitiva dal Parlamento
Europeo il 27 giugno 2013, nonché le norme attuative (Implementing Technical Standards, “ITS”) emanate dall’European Banking
Authority (EBA), costituiranno il quadro normativo nel quale il c.d. Single Supervisory
Mechanism (“SSM”) eserciterà le proprie
funzioni di vigilanza per assicurare, da un
lato, l’omogena applicazione nell’Eurozona
e, dall’altro, la separazione del rischio dei singoli stati membri dell’Unione Europea dal rischio sistemico bancario, in modo da fornire
al mercato la garanzia di un sistema bancario
solido, aumentando il livello di confidenza
degli stakeholder≥ .
Gli ITS, una volta approvati dalla Commissione Europea, saranno direttamente applicati alle banche dell’Unione Europea e Banca
d’Italia modificherà/integrerà le attuali segnalazioni di vigilanza. Le prime segnalazioni Corep (individuale e consolidato²) e Finrep
(solo consolidato) avranno data di riferimento, rispettivamente, 31 marzo e 30 settembre
2014 e sarà la Banca d’Italia a trasmettere le
informazioni secondo le formalità richieste
dagli organismi sovranazionali.
I principali ambiti di riferimento della nuova
normativa sono i seguenti:
Capitale:
si è provveduto ad accrescere sia la qualità sia il
livello minimo regolamentare del patrimonio di
vigilanza nell’ambito di un quadro complessivo
di maggiore armonizzazione degli aggregati patrimoniali.
Buffer di capitale:
la CRD IV disciplina a livello europeo i buffer
di capitale alla luce delle nuove previsioni del
Comitato di Basilea in materia.
Nuova informativa statistico
– finanziaria (cd. FinRep):
adeguamento alle 65 nuove tavole segnaletiche
contenenti principalmente i prospetti contabili,
i break-down degli aggregati economici e patrimoniali concernenti gli strumenti finanziari
(con particolare focus su impairment e rischio
di credito), tangible ed intangible assets, fondi
rischi e del personale, gli impegni e garanzie
ricevute e rilasciate, il dettaglio dei rapporti con
structured entities (ai sensi dell’IFRS 12), nonché
l’informativa su parti correlate.
Liquidità:
dal 1° gennaio 2014 inizia il periodo di monito-
Sebbene il Parlamento Europeo abbia lasciato
alle autorità nazionali alcune discrezionalità
nazionali, non occorre tuttavia dimenticare
che, nell’ambito delle discrezionalità nazionali e delle opzioni sul regime transitorio, la
Banca d’Italia sta proponendo le opzioni più
rigorose tra quelle disponibili, in coerenza
con le azioni di rafforzamento del capitale
intraprese negli ultimi anni dal sistema bancario e in linea con le aspettative del mercato
e degli analisti.
In particolare, le misure messe in atto negli ultimi anni dai gruppi bancari italiani (aumenti
di capitale, cessioni di attività e business non
raggio di un anno durante il quale le banche e le
SIM saranno tenute all’adempimento di specifici
obblighi segnaletici per la rilevazione della propria esposizione al rischio di liquidità.
Leverage ratio:
l’entrata in vigore del Regolamento comporta
l’introduzione di specifici obblighi di reporting
in materia di “leva finanziaria” per banche e
SIM. È anche previsto dal 1° gennaio 2015 un
obbligo di disclosure del proprio coefficiente di
leva finanziaria
Rischio di controparte:
sono stati introdotti:
1) un requisito patrimoniale ad hoc (credit valuation adjustment - CVA) per coprire le perdite
derivanti dagli aggiustamenti al valore di mercato
dei contratti derivati OTC a seguito delle variazioni
del merito di credito;
2) uno specifico trattamento per le esposizioni
verso le controparti centrali (Central Counterparty - CCP).
Altre aree di intervento:
trasparenza e politiche di remunerazione sono
sempre più sotto la lente della regolamentazione.
Meccanismo di vigilanza unico (SSM)
In vista dell’assunzione delle funzioni di vigilanza bancaria da parte della BCE e nell’ambito della valutazione
(Comprehensive Assessment - CA), condotta sui
principali 130 gruppi bancari europei, il 13 dicembre u.s.
il Gruppo bancario Iccrea ha inviato le prime informazioni richieste sul bilancio consolidato al 30 giugno 2013.
In sintesi, il processo di valutazione sarà articolato in
tre fasi:
core, ecc.) si sono dimostrate efficaci, anche con
lo scopo di rispettare
le indicazioni dell’EBA
nell’ambito delle periodiche indagini finalizzate
Risk Assestment excercise, rivolto all’apalla verifica dell’adeguaprezzamento
del complessivo profilo di rischio
tezza patrimoniale delle
del
Gruppo;
banche europee.
Inoltre, da una attenta
lettura dei bilanci dei
Asset Quality review (AQR), focalizzato alla
principali gruppi banvalutazione dell’integrità e qualità dei dati aziencari, emerge che il perdali
attraverso la verifica degli attivi, dei criteri e
corso di avvicinamento
delle politiche di bilancio e di rischio (RWA);
ai requisiti di Basilea 3
è proseguito essenzialmente mediante iniziaStress Test, condotti in collaborazione con
tive di RWA optimizal’EBA sulla base di scenari normativi e/o gestiotion (anche attraverso la
nali,
rivolti a prevedere la capacità delle banche
maggiore introduzione
di
assorbire
gli shock di mercato.
di modelli avanzati per la
valutazione del rischio) e
scelte strategiche finalizzate al recupero di efficienza e contenimento
dei costi.
Nonostante le suddette misure di rafforzamento patrimoniale, sotto il profilo della qualità degli attivi di bilancio, il Comprehensive
Assessment avviato dalla BCE il 23 ottobre
u.s. potrebbe comunque portare le banche a
dover attuare interventi di ricapitalizzazione
a seguito degli stress test, per far fronte alle richiesta di ‘armonizzazione’ a livello europeo,
con un conseguente possibile effetto anticiclico sulla ripresa economica del nostro Paese
prevista per il 2014.
In sintesi, in questo quadro economico e
finanziario particolarmente complesso, la
portata dei cambiamenti è tale da richiedere anche al nostro Gruppo uno sforzo che
ci consenta di razionalizzare ulteriormente
gli attuali processi interni e di rispondere
adeguatamente alla nuova normativa e al
nuovo sistema di vigilanza europea.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
11
Lo scenario
finanziario in Italia
Il Direttore Centrale Finanza di Iccrea Banca, Andrea Torri,
offre alcuni spunti di riflessione per il 2014
N
ei recenti esercizi la finanza
ha fornito un significativo
contributo alla formazione dei risultati economici
delle banche italiane. In un
contesto caratterizzato da un ciclo economico ancora debole, da elevati rendimenti
dei titoli governativi e dalla disponibilità di
finanziamenti collateralizzati a condizioni
particolarmente favorevoli, le Banche di Credito Cooperativo hanno significativamente
incrementato gli investimenti finanziari
conseguendo importanti risultati sia in termini di margine di interesse che di utili da
negoziazione, mediante la presa di beneficio
sugli incrementi di valore registrati nel corso
del 2013 dai titoli di Stato.
Lo scenario nel quale si troveranno a operare le banche nei prossimi mesi vede una
profonda evoluzione del quadro regolamentare -con le modifiche della disciplina della
concentrazione dei rischi e l’introduzione di
più elevati requisiti patrimoniali minimi e di
limiti in materia di liquidità e di leva finanziaria -, una forte compressione dei livelli di
redditività del mercato obbligazionario, in
presenza di un sistema economico nazionale
che ancora stenta a ritrovare un percorso di
crescita stabile.
L’esigenza di contrastare i potenziali impatti
negativi di tali cambiamenti strutturali, in
presenza di un sistema caratterizzato da
elevati costi fissi e dalla necessità di assicurare adeguata copertura dei crediti deteriorati, richiede un attento ripensamento
dei modelli operativi e di gestione al fine di
assicurare un adeguato presidio dei profili
di patrimonializzazione, liquidità, redditività e di relazione con il cliente a supporto
dello sviluppo del tessuto economico di riferimento.
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
In tal senso, fondamentale appare un cambio
di prospettiva nei modelli operativi e nelle
modalità di gestione delle diverse componenti del bilancio della banca, che porti a:
• una accurata definizione e pianificazione
delle componenti strutturali della liquidità
di breve e medio-lungo termine;
• una gestione integrata dell’attivo e del passivo, ponendo l’enfasi non soltanto sulla
ricerca di rendimento degli attivi, quanto
piuttosto sull’ottimizzazione del mix, dei
volumi e del costo delle passività;
• la crescita della massa di raccolta indiretta,
anche mediante la trasformazione di una
quota della raccolta diretta maggiormente
onerosa;
• ridurre la dipendenza del risultato economico complessivo dal margine di interesse,
incrementando i margini commissionali
attraverso lo sviluppo e la diversificazione
del sistema di offerta, passando anche attraverso la revisione dei modelli e dei canali
di distribuzione.
La pianificazione delle dinamiche finanziarie, oltre alla predeterminazione della composizione delle fonti di finanziamento ed
alla calibrazione del timing degli interventi
da realizzare attraverso campagne di raccolta
o emissioni obbligazionarie, deve tendere ad
una efficiente allocazione delle eccedenze
di liquidità sugli strumenti che meglio consentono la contemperazione delle differenti
esigenze di rendimento, di liquidabilità, di
flessibilità operativa e di correlazione delle
durate e dei profili di indicizzazione.
Anche in un’ottica di riduzione della leva
finanziaria, oltre che di miglioramento dei
ne di titoli governativi con altri che, a parità
di durata e di rischio emittente, offrono maggiori rendimenti in funzione della maggiore
complessità e di una minore liquidità. Tale
sostituzione deve evidentemente essere limitata ad una componente strutturale del
portafoglio finanziario.
Nella definizione delle politiche di investimento, particolare attenzione dovrà essere posta alla gestione del rischio di tasso
di interesse. In considerazione del presumibile permanere di tassi a breve su livelli
estremamente contenuti in relazione agli
annunciati interventi di politica monetaria
margini, può risultare opportuno modificare
le modalità di gestione e la composizione
delle riserve di liquidità, passando da un
modello di accumulo di giacenze detenute
a vista, con conseguenti scarsi rendimenti,
spesso inferiori ai costi, sia pure bassi, dei
finanziamenti collateralizzati, alla predisposizione di linee di credito da utilizzare
all’occorrenza per gestire gli sbilanci di tesoreria. A tal fine, anche nella prospettiva
del rimborso a scadenza delle obbligazioni
garantite dallo Stato, potranno essere colte le
opportunità offerte dal rifinanziamento dei
prestiti bancari in BCE con il progetto ABACO (Attivi Bancari COllateralizzati), con la
duplice finalità di procedere alla costituzione di credit lines aggiuntive utilizzabili per il
miglioramento degli indicatori di liquidità e
di reperire fondi a condizioni competitive da
utilizzare per ridurre le condizioni applicate
alla clientela di primario standing creditizio.
Il costo del funding collateralizzato può inoltre essere ridotto facendo ricorso a titoli
con determinate caratteristiche di mercato
e rinunciando alla sostituibilità nel corso
della durata del finanziamento.
L’incremento dei margini reddituali può anche essere perseguito attraverso la sostituzio-
e della conseguente attuale compressione
dei rendimenti dei titoli governativi, speciale
cura sarà necessario assicurare alla valutazione di eventuali allungamenti delle scadenze
ponendo in essere operazioni di copertura
anche con decorrenza differita.
Ulteriori spunti reddituali possono provenire dallo sviluppo delle attività di distribuzione di carta di terzi, valutando con attenzione
la possibilità di ridurre i volumi di raccolta
diretta, con la contestuale riduzione degli
interessi passivi e l’incremento dei margini
commissionali.
L’innovazione nell’offerta di prodotti finanziari rappresenta infine un’utile leva per
l’ampliamento della gamma dei servizi a
maggior valore aggiunto da destinare ai segmenti di clientela più evoluti.
La finanza può sicuramente contribuire al
raggiungimento di molti degli obiettivi sopra indicati, ma rimane fondamentale che
gli interventi delineati si inseriscano in una
più ampia cornice progettuale che conduca
ad un’evoluzione del modello di business
funzionale a garantire, in un contesto sempre più dinamico e competitivo, il consolidamento e lo sviluppo del ruolo delle Banche di
Credito Cooperativo sul territorio.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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Dietro le quinte
Risk Management:
Rischi di Credito Corporate
I
rischi di credito del Gruppo Iccrea
sono allocati per circa il 95% in Iccrea BancaImpresa (IBI) e per il restante 5% in altre Società del Gruppo operanti in ambito creditizio.
Nel 2012, parallelamente alla riorganizzazione del modello di business di IBI, passato da
una struttura funzionale ad una organizzazione divisionale basata sulla dimensione
della clientela, è stata creata l’Unità Organizzativa Rischi di Credito all’interno della
della nuova struttura di Risk Management
di Gruppo ed in essa sono convogliate le
complesse attività di presidio dello specifico rischio (indirizzo, strumenti, policy e
monitoraggio) già in carico alle precedenti
funzioni di Risk Management di Iccrea Holding e Direzione Crediti. di IBI.
Le linee guida dell’intervento di ristrutturazione sopra descritto sono state quelle di
massimizzare le competenze di presidio e
controllo del rischio attraverso l’affiancamento delle competenze tipicamente richieste nell’ambito dell’assunzione e gestione
del credito.
In un precedente intervento su Tangram così
si indicava la nuova mission del Risk Management: “Il Risk Management concorre alla
definizione ed allo sviluppo del framework
di assunzione e gestione dei rischi, assicurando che lo stesso sia conforme alla
normativa di riferimento, allineato alle best
practice di mercato e funzionale al contesto
gestionale interno. Il framework di assunzione e gestione dei rischi è costituito dai
presidi organizzativi, dai processi operativi
e dai controlli di linea, dagli strumenti, dalle policy, dalle metodologie e dai criteri di
valutazione dei rischi.”
Coerentemente alla mission generale, l’Unità Rischi di Credito si articola nelle seguenti
funzioni.
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
Qualità Istruttoria e Policy (QI&P):
• sviluppo e aggiornamento delle politiche relative all’assunzione e gestione del
rischio, su proposta diretta ovvero sulla
base delle evidenze raccolte dalle attività svolte di qualità istruttoria ovvero
su istanza di altre funzioni della Banca;
• definizione di nuove metodologie e criteri di valutazione delle controparti;
• attività di controllo della qualità Istruttoria con riferimento alla verifica di adeguatezza, efficacia e tenuta nel tempo di
policy, processi e deleghe in materia di
assunzione del rischio di credito.
Monitoraggio andamentale rischi (MAR):
• monitoraggio del portafoglio crediti
della Banca a supporto delle attività di
gestione del portafoglio performing e
di recupero crediti, sulla base delle evidenze rivenienti dall’attività di monitoraggio rischi e/o di produzione di analisi
quantitative specifiche;
• verifica di secondo livello in termini
di adeguatezza, efficacia e tenuta nel
tempo di policy, processi e deleghe con
riferimento al processo di gestione, classificazione e recupero crediti.
Metodologie e modelli di valutazione
(MMV):
•
•
gestione dei sistemi di valutazione dei
rischi – ad es. Alvinstar Rating per IBI e
BCC Factoring e Score BCC Lease - attraverso la definizione e implementazione
dei modelli di analisi e garantendone il
continuo adeguamento alle prescrizioni
normative, alle best practice di settore,
alle esigenze di carattere gestionale interno;
valutazione continuativa delle performance dei modelli di valutazione in uso.
Posizionamento strategico rischi (PSR):
•
•
seguimento dell’evoluzione della situazione macroeconomica, dei mercati di
riferimento della Banca e del contesto
competitivo, in ottica di sviluppo prospettico e di andamento della relativa
rischiosità;
analisi del sistema-imprese e del portafoglio clienti della Banca disaggregati
per settore di attività, area territoriale e
relativo standing creditizio , con l’obiettivo di concorrere alla definizione delle
strategie di allocazione degli impieghi
e di supportare la valutazione su base
continuativa dei rischi creditizi assunti.
Iccrea BancaImpresa da qualche anno ha posto il Sistema di Rating al centro del processo
di erogazione e di controllo andamentale del
credito. Ciò è stato possibile dopo un impegnativo processo di validazione interna del
Sistema in grado di assicurare una migliore
profilatura delle controparti creditizie in sede di accettazione e soprattutto una stima
robusta delle probability of default.
Conseguentemente, ciò ha reso possibile l’attuazione di una politica di pricing coerente
col grado di rischio delle controparti.
Intorno al Sistema di Rating si è incardinato un articolato compendio di policy di
gestione del rischio. Tali policy indirizzano
in modo puntuale il processo decisionale
nei casi di prenditori con standing creditizio
non adeguato ovvero indirizzano le attività
di monitoraggio qualitativo del portafoglio
‘problematico’.
L’adeguatezza di tali principi e regole trova
una verifica nel monitoraggio andamentale
dei rischi. Ove una forma tecnica di finanziamento presenti ex post delle performance
di rischio/rendimento non adeguate, l’unità
MAR ne evidenzia gli scostamenti e l’unità
QI&P propone correttivi coerenti con il risk
appetite framework approvato e assegnato
alle aree di affari.
Allo stesso tempo il continuo lavoro svolto
all’interno della unità MMV consente di estendere le valutazioni del Sistema di Rating
ad ambiti dapprima presidiati solamente in
sede di istruttoria e consente quindi di automatizzare e guidare le fasi del processo di
istruttoria/delibera. Ne consegue un adeguamento da parte dell’unità QI&P delle procedure istruttorie previste.
Le sinergie tra i quattro pilastri del Rischio di
Credito Corporate sono ben esemplificabili
nella Pratica Elettronica di Fido (PEF), nel
Monitoraggio Crediti, nella Pianificazione
Congiunta.
La PEF IBI è un processo integrato che coinvolge Banche Dati, Pricing, Operazione,
Istruttoria, Delibera. A livello di Pricing
intervengono le risultanze del Sistema di
Rating per indicare il corretto profilo rendimento/rischio. A livello di Operazione e di
Istruttoria intervengono le Policy di Credito
implementate attraverso algoritmi informatici. A livello di Delibera intervengono sia il
Sistema di Rating per il calcolo del potere di
delibera che le Policy per l’individuazione
dell’Organo Deliberante. Il sistema di interventi è automatico e fornisce alle risorse
umane delegate un insieme di ausili per assumere le decisioni.
Il Monitoraggio Crediti – da ora MoCre - è
uno strumento strutturato ad integrazione
e supporto del processo di recupero crediti,
oltre che del monitoraggio qualitativo del
portafoglio. Le procedure informatiche sottostanti divengono vere e proprie sinapsi
connettive tra i protagonisti del monitoraggio qualitativo. Il MoCre è stato implementato per raccogliere tutta una serie di informazioni qualitative - elaborate dagli attori del
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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processo - e quantitative – estratte dai siste- far fronte alle sfide poste dalla attuale persimi gestionali – atte a comporre la Scheda Ri- stente crisi economica.
schio Cliente attraverso un regolato flusso di Tale processo si rende necessario per le BCC,
lavorazioni. Il monitoraggio si attiva per tut- che dovranno sviluppare ulteriormente le
te quelle posizioni che presentano elementi capacità di valutazione delle prospettive ecodi rischiosità specifici (rating andamentale nomiche delle imprese del territorio, valorize dimensione della esposizione – per cassa, zando al contempo la profonda conoscenza
firma, derivati) ed è volto ad individuare la delle aree di insediamento, con l’obiettivo di
più indicata tra le possibili azioni (variazio- scegliere aziende e progetti validi da sostenene contrattuale, ristrutturazione del debito, re e cogliere in anticipo le opportunità della
rilocazione del bene, cessione contrattuale, ripresa economica di cui si intravedono oggi
nuovo finanziamento, piano di rientro). Fis- i primi flebili segnali.
sati i parametri dimensionali per ogni forma Il Gruppo bancario Iccrea, attraverso la piatecnica (Policy – QI&P), la variazione peggio- nificazione congiunta condotta da IBI, vuole
rativa del Rating della controparte – proces- mettere a disposizione delle BCC degli strusato mensilmente - è la causa scatenante del menti adeguati per conseguire insieme il
processo del MoCre. La scheda Rischio Clien- suddetto obiettivo. L’analisi territoriale/sette contiene anche la relazione del sistema toriale e l’utilizzo delle metodologie impledi rating (scritta in linguaggio naturale). La mentate nel Sistema di Rating hanno sinora
presenza della relazione del sistema di rating condotto all’individuazione di circa 20.000
sulla controparte, ha consentito di delegare società di capitali di standing adeguato con
l’istruttoria per variazioni contrattuali per sede nei comuni di competenza di 40 BCC
morosità leasing al gestori non performing coinvolte. L’analisi di tutte le società di capiloan, sinora incaricati esclusivamente del re- tali di tutti i comuni di competenza di tutte
cupero del credito, in quanto alcune analisi le BCC è solo questione di risorse disponibili
specialistiche (bilancio e centrale rischi in – tempo, capitale, lavoro – a cui si può giungeparticolare) sono svolte automaticamente re con un impegno congiunto del Gruppo e
delle BCC stesse. I metodi potrebbero essere
dal sistema di rating.
La recente iniziativa di pianificazione con- applicati anche al ‘tesoro’ dei bilanci delle
giunta tra BCC ed IBI è stata basata su una società di persone presenti dentro ogni BCC.
attività di analisi dei rischi settoriali presen- E giungere infine alla possibilità di dotare
ti nel sistema produttivo italiano e da una ogni BCC dell’impianto complessivo che
innovativa tecnica di scouting di aziende consentirà di valutare e aggiornare continuanei territori delle BCC. Tali attività sono di tivamente il profilo di rischio del portafoglio
competenza dell’unità PSR che ha utilizzato crediti alle imprese, attuale e prospettico.
le risultanze delle analisi di bilancio svolte
con le tecniche proprie del Sistema di Rating.
Massimo Mantoan
Contemporaneamente l’unità MMV ha piaResponsabile Rischi di Credito
nificato una attività di implementazione nel
mmantoan@iccreah.bcc.it
Sistema di Rating anche delle analisi settoriali e territoriali.
In tutto questo, ed in altro ancora, si trovano
le fondamenta di quel processo di riqualificazione del portafoglio crediti necessario a
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
I fondi di investimento
investiper fondi
InvestiperFondi identifica l’offerta integrata di prodotti
di gestione collettiva del risparmio del Credito Cooperativo proposta alle BCC da BCC Risparmio&Previdenza.
Scheda da staccare e conservare
Con oltre 170.000 contratti, di cui il 43% in modalità
Piani di Accumulo (PAC) la gamma InvestiperFondi
è stata sviluppata per soddisfare al meglio le esigenze
della clientela retail delle BCC.
Gli elementi su cui è stata sviluppata la gamma e che
ne indirizzano la gestione sono:
• Soluzioni di investimento facilmente trasferibili alla
clientela; facilità operativa nella fase di vendita, limitata
attività di post vendita.
• Un numero limitato di strumenti finanziari semplici
e ben identificabili; facilmente associabili ai profili di
rischio dei clienti.
• Una gamma caratterizzata da elementi facilmente
comprensibili (peso delle azioni, peso delle obbligazioni, mercati e settori di riferimento) e quindi trasferibili
sulla clientela finale in maniera semplice e veloce, ma
comunque esaustiva.
La gamma di offerta InvestiperFondi è così composta:
1 Fondo Monetario
• BCC Monetario
3 Fondi Flessibili
• BCC Risparmio Obbligazionario
• BCC Crescita Bilanciato
• BCC Investimento Azionario
si caratterizza per una politica d’investimento flessibile
ovvero capace di investire, senza limitazioni (eccetto
quelle derivanti dai limiti dettati ‘dall’armonizzazione’ dei
fondi stessi) in strumenti finanziari di qualsiasi natura,
prevalentemente in mercati più tradizionali. Ciascuno dei
tre fondi, privi di banchmark, ha un limite di VaR, opportunamente definito in corrispondenza dell’ omogeneo
livello di volatilità utilizzato dalle BCC per la definizione
dei profili di rischio della clientela.
4 Fondi di Fondi armonizzati
• BCC Selezione Investimento
• BCC Selezione Risparmio
• BCC Selezione Opportunità
• BCC Selezione Crescita
I Fondi di Fondi sono armonizzati e anch’essi Flessibili.
Hanno gli stessi limiti di rischio e le stesse caratteristiche di flessibilità dei fondi investiti in titoli; diversi da
questi ultimi per: il sottostante investito principalmente
o totalmente in OICR, una preferenza per investimenti in mercati più dinamici come ad esempio i mercati
emergenti ed High Yield, la presenza di due comparti
per il profilo di rischio medio, uno bilanciato flessibile e
uno obbligazionario (orientato all’investimento in Paese
Emergenti e Corporate Bonds) la possibilità, attraverso
l’investimento in Sicav, di inserire strategie Total-Return.
Investiper Gestiamo i tuoi interessi
BCC Monetario
è un Fondo liquidità di mercato monetario a capitalizzazione dei proventi. Lo scopo del fondo è l’investimento collettivo in strumenti finanziari e monetari
diversificati, con l’obiettivo di un modesto incremento
dello stesso nel breve periodo (3-12 mesi), mediante
la gestione professionale del portafoglio del Fondo.
Il Fondo presenta un livello di rischio basso.
è un fondo obbligazionario flessibile che persegue un
obiettivo di crescita del capitale nel medio periodo (2-4
anni) mediante l’investimento del patrimonio in strumenti
finanziari diversificati, subordinatamente a un obiettivo in
termini di controllo del rischio.
BCC Crescita Bilanciato
è un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi.
L’obiettivo del fondo è l’accrescimento del capitale nel
medio-lungo periodo (4-6 anni), mediante l’investimento del patrimonio in strumenti finanziari diversificati,
subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo
del rischio.
BCC Investimento Azionario
è un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi.
L’obiettivo del fondo è la crescita del capitale in un
orizzonte temporale di lungo periodo (6-10 anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del
rischio.
BCC Selezione Opportunità
è un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale
in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo (4-6
anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di
controllo del rischio.
BCC Selezione Risparmio
è un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale
in un orizzonte temporale di medio periodo (3-4 anni),
subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo
del rischio.
BCC Selezione Crescita
è un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale
in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo (4-6
anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di
controllo del rischio.
è un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi. Lo
scopo del fondo è l’investimento collettivo in strumenti
finanziari diversificati, con l’obiettivo di crescita del capitale nel lungo periodo (6-10 anni).
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
Investiper Gestiamo i tuoi interessi
Scheda da staccare e conservare
Bcc Risparmio Obbligazionario
BCC Selezione Investimento
I servizi per il comparto retail
Scheda da staccare e conservare
BCC Retail
SERVIZI DEDICATI AL COMPARTO RETAIL:
Servizi tipicamente assicurativi:
Service desk
Supporto alle BCC lungo tutto il ciclo di pre-vendita,
vendita e post-vendita dei prodotti a piano BCC, tramite registrazione, presa in carico, risoluzione e chiusura
delle richieste provenienti dalle banche.
Gestione sinistri
Assistenza in fase di post-vendita tramite registrazione,
presa in carico, risoluzione e chiusura delle richieste
provenienti dalle BCC relativamente alla gestione sinistri.
Attività di marketing e comunicazione
Supporto alle BCC nella pianificazione, realizzazione e
controllo di attività di marketing e comunicazione per
promuovere l’immagine e la vendita di prodotti alla
clientela retail delle BCC.
Gestione polizze retail
Supporto alla trattativa di vendita di polizze tariffate e
non standardizzate retail, erogato alle BCC per richieste
mercato end-user e per dipendenti.
Piani formativi ad hoc
L’esperienza dello staff BCC Retail permette di realizzare da piani formativi base per i prodotti a catalogo ad
attività di coaching avanzato per il personale preposto
alla vendita.
Progetto territoriale
Aderendo al Progetto Territoriale la Banca potrà avere
una risorsa dedicata allo sviluppo del comparto retail,
ottenendo maggiore redditività, un servizio di qualità
oltre che fidelizzare la propria clientela.
Gestione polizze non standard
istituzionali
Supporto alla trattativa di vendita di polizze non standardizzate istituzionali per le BCC.
Verifica della conformità normativa
dell’attività assicurativa
Consente alla Direzione Generale della BCC di poter
beneficiare delle osservazioni/risultanze in tema di
impatto sul rischio di non conformità delle scelte strategiche adottate, tenendo conto delle stesse all’interno
dei piani predisposti in merito ai prodotti assicurativi.
Regolamentazioni e normative
Consulenza professionale sull’evoluzione delle regolamentazioni e delle normative; l’output del servizio sono
sia informative periodiche che consulenza professionale.
Portale WEB
Si sta lavorando alla costruzione di un unico portale
web per il retail; le informazioni, i servizi, gli strumenti
operativi per gestire al meglio i bisogni della clientela
retail, tutti in un solo canale.
Analisi del mercato
Analisi dei bisogni della clientela di riferimento della
BCC, analisi di geomarketing ed individuazione di linee di sviluppo prodotto/servizi. Lato società prodotto:
analisi della concorrenza e benchmarking di prodotto.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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Il progetto territoriale
Quali sono i benefici
• MAGGIORE REDDITIVITÀ;
• SERVIZIO DI QUALITÀ: con il servizio di consulenza
assicurativa, la Banca potrà soddisfare i bisogni della
sua clientela sia nel comparto bancassicurazione
che nel tradizionale per quei prodotti che oggi la
Banca non può emettere o altamente specialistici;
• FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA.
Perché un Progetto Territoriale?
• Sviluppare il comparto assicurativo: crescita
margine da servizi con sviluppo del comparto bancassicurazione e tradizionale;
• Dare sicurezza alle filiali: la risorsa affiancherà
e supporterà I colleghi in filiale.
Output realizzati nel corso
dell’erogazione del servizio
BCC Retail mette a disposizione i seguenti servizi:
• Ricerca e selezione della risorsa (sulla base delle
esigenze della BCC);
• Inquadramento della risorsa scelta per mezzo di un
contratto di collaborazione;
• Formazione del candidato;
• Supporto, pianificazione e monitoraggio della risorsa
nello svolgimento delle sue attività secondo gli orientamenti proposti dalla Direzione della Banca;
• Condivisione di un Piano Commerciale con la Banca;
• Definizione e supporto nell’esecuzione di attività di
comunicazione e marketing.
Modello progetto territoriale
cliente finale
risorsa
filiali
La risorsa si occuperà delle seguenti attività
(in base al ruolo ricercato/seniority):
• Animazione della rete;
• Supporto della rete in fase di vendita, emissione e
post-vendita;
• Monitoraggio e controllo della corretta gestione organizzativa nel rispetto delle procedure e dell’organo
di vigilanza;
• Sviluppo e mantenimento del portafoglio clienti;
• Analisi dei bisogni dei cluster e/o gruppi di clienti,
per raccogliere e definire bisogni specifici;
• Individuazione delle soluzioni più appropriate per i
diversi target di clientela;
• Verifica e condivisione di eventuali scostamenti da
budget con BCC Retail e la Direzione della BCC.
Il primo Progetto Territoriale: BCC Laudense Lodi
La Banca di Credito Cooperativo Laudense Lodi è stata la prima Banca ad aderire al
servizio Progetto Territoriale.
La BCC ha una capillarità di 10 sportelli distribuiti su un territorio di 36 comuni nel
lodigiano.
La Banca, da sempre molto attenta alle esigenze del suo territorio, ha avvertito la
necessità, in questo particolare contesto socio/economico, di offrire un servizio di
consulenza assicurativa.
Il modello di servizio adottato è stato basato sull’integrazione di una risorsa che, attraverso l’analisi di territorio e la collaborazione e formazione dei colleghi in filiale,
svilupperà il marchio assicurativo della BCC: Genial Laus.
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Tangram - n.6 - gennaio 2014
Scheda da staccare e conservare
Il progetto territoriale funge da punto di riferimento per
tutto il comparto assicurativo.
È un servizio personalizzato, dedicato a quelle banche
che non sono strutturate per poter impiegare una persona in questo comparto e che desiderano aumentare
il margine da servizi sviluppando il settore assicurativo
non caricandosi di costi fissi, quali, in primis, l’assunzione di una risorsa.
Programmi di Sistema
I
l Gruppo bancario Iccrea ha da
tempo avviato un percorso di
integrazione della filiera del
Credito Cooperativo finalizzato, tra l’altro, ad identificare
soluzioni in grado di omogeneizzare e
rendere più efficiente l’attività di tutti
gli interlocutori del Sistema, eliminando le ridondanze al momento in essere e,
al contempo, agevolando la gestione del
network relazionale della singola BCC
con il cliente finale.
Nell’ambito di tale percorso, le iniziative dell’ICT (Information and Communication Technology) e del NPL
(Non Performing Loan) rappresentano
un concreto e significativo passo nella
direzione della filiera integrata volta
a creare valore aggiunto per il Credito
Cooperativo.
ICT di Sistema
fotografia attuale
L’attuale modello di servizio per l’ICT del Credito Cooperativo è caratterizzato dalle seguenti varie entità societarie:
• Banche di II Livello, che offrono servizi di centro applicativo, tramite operativo/contabile ed intermediazione finanziaria;
• Strutture tecniche delegate, che offrono servizi di outsourcing di sevizi e prodotti ICT alle banche clienti.
difficoltà presenti
Tale modello di servizio:
• non facilita l’introduzione ed evoluzione dei prodotti/servizi del GBI, alla luce delle integrazioni
richieste con i molteplici sistemi informativi utilizzati dalle BCC;
• limita la piena valorizzazione del patrimonio informativo comune;
• rende complesso garantire la consistenza e la coerenza delle informazioni gestite;
• porta ad una disomogeneità dell’immagine del Credito Cooperativo sui diversi canali di interazione
con clienti ed istituzioni;
• impedisce la realizzazione di economie di scala.
percorso avviato e potenzialità
In tal modo l’ICT attualmente a servizio del Sistema verrebbe concentrato nel GBI che diverrà ‘fornitore’ dei
servizi informatici, garantendo in tal modo una governance della filiera.
Tale programma di unificazione dell’ICT, raccomandato in modo forte anche da Banca d’Italia, diventa una tessera
importante per poter sviluppare, con soddisfazione reciproca, quel concetto di partnership di cui è geneticamente
dotato il sistema del Credito Cooperativo e di cui il GBI è fattivamente sponsor negli ultimi anni.
Iccrea Holding ha avviato una serie di incontri con i vertici delle tre Società Informatiche del Sistema (ISIDE,
IBT, Phoenix) al fine di verificare la disponibilità alla vendita dei rispettivi veicoli societari.
Allo stato, con Phoenix e IBT l’approccio è ancora di natura interlocutoria.
Con Iside il percorso è stato avviato con:
• la realizzazione di uno studio congiunto finalizzato ad ottenere una rappresentazione completa
ed univoca dei principali indicatori economici associati alla gestione e alla erogazione dei servizi
informatici e di identificarne alcune potenziali aree di convergenza con il GBI;
• la sottoscrizione di un accordo di riservatezza finalizzato all’acquisizione della proprietà azionaria
da parte di Iccrea Holding;
• l’avvio di un’attività di determinazione del valore del capitale economico delle entità societarie che
contribuiranno alla definizione della nuova società;
• la definizione di un piano industriale.
Progetti NPL
Polo Unico
di Gruppo
Si intende far evolvere l’attuale modello caratterizzato dalla gestione decentrata del recupero e della
gestione delle sofferenze in ognuna delle società che
erogano credito, verso un modello accentrato.
Il progetto prevede la configurazione di BCC Gestione
Crediti come l’asse principale e aggregante. Questo
progressivo percorso di integrazione:
• favorisce lo sfruttamento delle economie di
scala aumentando l’efficienza complessiva del
processo di gestione dei NPL;
• permette di valorizzare le risorse e le competenze già presenti all’interno del Gruppo.
Il primo passo prevede l’integrazione della struttura di BCC Gestione Crediti con il ramo d’azienda di
IBI costituito dalle risorse dedicate alla gestione del
contenzioso.
La nuova struttura si prefigge fin da subito di servire
non solo le esigenze del cliente GBI ma anche quelle
dell’intero Credito Cooperativo e di offrire quindi le
sue competenze e le sue infrastrutture anche alle BCC
estendendo loro i benefici derivanti dalla gestione
accentrata ed industriale dei crediti non performing,
grazie al potenziamento della struttura organizzativa
ed all’ampiamento del know how acquisito.
Progetto NPL
Small ticket
Analisi condotte sui portafogli di crediti deteriorati di
un campione di BCC, hanno rivelato che le posizioni
di importo contenuto (esposizione lorda inferiore a
100.000 euro) pesano in termini di numero per una
quota elevata, circa il 74%, rappresentando però,
in termini di valore solo per circa il 14%. Questa
massa di posizioni grava in termini operativi sulle
BCC in maniera notevole. In risposta a ciò, il GBI ha
identificato una linea di intervento che, attraverso
la cessione di tali portafogli, da un lato permetta la
focalizzazione delle risorse interne delle banche sulle
posizioni di maggior valore, e dall’altro favorisca l’adozione di un approccio di gestione massimamente
razionale ed efficiente.
L’iniziativa, inizialmente proposta alle sole Banche
partner, dopo un primo screening massivo su circa
70 portafogli trasmessi dalle BCC, si sta concentrando nell’analisi più di dettaglio limitatamente ad una
decina di Banche che hanno manifestato interesse a
valutare ipotesi di cessione dei crediti in sofferenza.
A breve sarà possibile fornire puntuali indicazioni
di prezzo per i singoli portafogli ed eventualmente
finalizzare le operazioni nel primo trimestre.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
21
Francesca Belussi
Monetica mobile:
l’avanzata del contactless in Europa
Cresce il numero degli esercenti che accettano
i pagamenti con carte PayPass. Sono oltre 150 mila
i POS abilitati nel 2013 in Italia, mentre in Europa i
negozi dove si può pagare senza esibire la carta di
credito superano il milione
F
Italia
2,5 milioni
+150% (rispetto a marzo 2012)
carte MasterCard e Maestro
con tecnologia PayPass
30 mila
POS abilitati
Europa
+50% (rispetto a gennaio 2012)
carte abilitate ai pagamenti
PayPass
22
Tangram - n.6 - gennaio 2014
inora le carte hanno cercato di
replicare in meglio le funzionalità della banconota di carta. Ma
con la monetica mobile il retail
banking ha dato il via a una nuova rivoluzione che ha portato la banca direttamente all'interno dei processi economici
quotidiani di scelta, di pagamento, di acquisto e di finanziamento. Ma quanto sono diffuse? Ad oggi il numero di carte MasterCard e
Maestro con tecnologia PayPass ha raggiunto
quota 2,5 milioni in Italia, con un aumento
del 150% rispetto a marzo 2012, grazie all’adozione di questa tecnologia da parte della
maggior parte delle banche e istituti di pagamento. Il dato si spiega con la crescita
dei punti vendita predisposti ad accettare
pagamenti in modalità contactless, tra cui
alcune importanti catene della GDO, quali
Auchan, Esselunga, Media World, Saturn,
Chef Express e Roadhouse Grill, Mc Donald’s,
Zara e UCI Cinema. Da poco, inoltre, è stato
superato il traguardo di 30 mila POS abilitati
(dati Mastercard) con l’obiettivo di raggiungere quota 200 mila entro la fine del 2014.
Se allarghiamo lo sguardo all'Europa, da
gennaio 2012 il Vecchio Continente ha registrato un vero e proprio boom di carte
abilitate ai pagamenti PayPass, che sono
aumentate più del 50% soprattutto nei Pa-
esi in cui questo sistema è ora il più diffuso,
come la Polonia, dove oltre la metà delle
carte in circolazione sono già abilitate a
pagamenti contactless. Oltre alla Polonia,
i paesi europei che hanno oggi una forte
diffusione di queste carte sono la Francia, la
Germania, la Turchia, la Russia, la Svizzera e
il Regno Unito, con più di un milione di carte
abilitate per ciascun paese.
Nello stesso lasso di tempo, è raddoppiato
in Europa anche il numero di esercenti (sopra il milione) che accettano questo nuovo
tipo di pagamenti, tra cui importanti retailer
quali Marks & Spencer, Ikea, BP e l'italiana
Eni. In particolare, la partnership avviata da
Mastercard con il più grande gruppo energetico italiano ha permesso di estendere i pagamenti contactless presso tutte le stazioni di
servizio e i distributori gestiti dal gruppo in
Italia, in occasione del lancio del programma
di loyalty You&Eni, in cui le nuove carte di
pagamento, disponibili sia come carte prepagate che come carte di credito, sono state dotate di tecnologia PayPass. Sempre sul
fronte trasporti, infine, a Londra la società
che gestisce il trasporto pubblico metropolitano (Tfl) da oltre un anno accetta le carte
paypass del circuito Mastercard e Maestro
per il pagamento dei biglietti sugli autobus.
L’evoluzione della rete
commerciale retail
Le risorse commerciali di BCC Vita e BCC Assicurazioni
confluiscono in BCC Retail
I
n Ottobre, con il passaggio della re- tà di stabilità e di sicurezza futura del cliente
te commerciale di BCC Vita e BCC e che hanno bisogno non solo di essere afAssicurazioni, si è concretizzato un frontate per tempo, ma anche di essere antiulteriore passo nell’evoluzione di cipate in modo efficace.
BCC Retail.
Un passaggio fondamentale e concreto nel Il passaggio della rete commerciale di BCC
perseguimento dell’obiettivo della società Vita e BCC Assicurazioni comporterà per
di divenire un facilitatore per lo sviluppo le BCC non solo il mantenimento degli
dei prodotti reattuali intail affiancando
terlocutori e
le Banche nella
canali di copianificazione
municazione
dell’offerta, nella
funzionali
realizzazione di
alle specifiPunto di snodo tra l’insieme dei prodotti e servizi del
Gruppo e le esigenze delle Banche di Credito Cooperatiiniziative di marche esigenze
vo, BCC Retail intende accreditarsi come riferimento per
keting e nella fordella banca,
pianificare l’offerta alle famiglie e ai singoli privati. Con
mazione tecnica,
ma anche
il contributo di BCC Retail ciascuna BCC potrà offrire alla
commerciale e
la possibilità
propria clientela un servizio costruito intorno alle esigenmotivazionale dedi accedeze riscontrate, accrescendo il proprio volume di business
e creando valore per il territorio in cui opera.
gli operatori.
re ad una
La Società veicoserie di serlerà a regime un
vizi pensasistema complessivo di offerta mutuato dai t i p r o p r i o p e r p o t e r s u p p o r t a cataloghi delle Società operative nel seg- re al meglio la rete della banche
mento retail, al fine di consentire alle BCC nella gestione/sviluppo di un segmento
di presentare alla propria clientela soluzioni di clientela strategico come è quello retail.
integrate e con un alto carattere di profila- Infatti, oltre che alle attività dirette delle due
zione e consentendo anche di soddisfare con Compagnie Assicurative si aggiungono i sermaggiore qualità ed efficienza i loro bisogni. vizi offerti da BCC Retail nel supporto alla
pianificazione commerciale, alla formazione
Inizialmente la Società si concentrerà nel e all’attività di marketing propedeutiche alla
promuovere l’offerta che il Gruppo riser- vendita.
va nel comparto della bancassicurazione,
settore particolarmente importante perché
comprende le soluzioni dedicate alle necessi-
Flash di Mercato
Alla fine del mese di Giugno la bancassurance realizza una nuova produzione pari a Euro 27.061 Mln, in
aumento del 36% rispetto al 2012*.
*fonte newsletter Iama Consulting
La figura del Tangram che è stata
scelta per identificare il ruolo di
BCC Retail all’interno del sistema del
Credito Cooperativo rappresenta un
ponte retto da tre pilastri, con un treno in movimento che lo attraversa.
La scelta del ponte esprime il ruolo
di collegamento e supporto delle Società tra le BCC ed il GBI. I tre pilastri
che reggono il ponte rappresentano
le Società retail del GBI, le Banche
di Credito Cooperativo e il cliente
finale. Il treno in movimento simboleggia il mercato in evoluzione.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
23
Si sale a bordo di Car Server
Iccrea BancaImpresa ha acquisito il 20% del capitale della società
per il noleggio di flotte auto e potenzia l’offerta alle PMI
Intervista a Giovanni Orlandini, AD di Car Server
CAR SERVER
25.000
veicoli
3.000
imprese clienti
in italia
100 +
dipendenti
24
Tangram - n.6 - gennaio 2014
Chi è Car Server e come opera?
Car Server è un’azienda innovativa e propositiva, nata per offrire servizi di noleggio
flotte auto e soluzioni di mobilità alle imprese. È stata costituita nel 1994 su intuizione di C.C.F.S., il Consorzio Cooperativo Finanziario per lo Sviluppo di Reggio Emilia.
È la prima società di noleggio a lungo termine a capitale interamente italiano.
Ad oggi, la società conta una flotta di 25.000
veicoli, 3.000 imprese clienti in Italia, oltre
100 dipendenti.
È l’unica società nel settore che ha costruito
una rete di 20 filiali sul territorio gestite da
personale dipendente proprio e può contare
su un parco di servizio di circa 2.000 veicoli,
per tener fede alla propria mission aziendale: la vicinanza al cliente.
La principale ricchezza di Car Server sono
le persone: le loro competenze e la loro passione, per proporre sempre nuovi prodotti,
in base alle continue e diverse esigenze di
ciascun cliente.
Come è nata la partnership con
Iccrea BancaImpresa?
Eravamo alla ricerca di un partner che fosse in grado di aprire ulteriori prospettive
di sviluppo e consentire nuovi, importanti
investimenti, nella condivisione dei valori
fondanti di Car Server: le persone, la vicinanza al cliente, il rispetto per i lavoratori.
Iccrea BancaImpresa si è rivelata il partner
ideale, portando diversi benefici per la società. Innanzitutto la presenza stabile nel
capitale di Car Server di un partner bancario, qualificato e solido, con un aumento
immediato del capitale sociale di 5 milioni
di euro, più 5 milioni di prestito obbligazionario convertibile che, se esercitato, porterà
Iccrea BancaImpresa al 20% del capitale Car
Server. Quindi una maggiore e salda base
patrimoniale per Car Server. L’accordo ha
significato, inoltre, un incremento della
capacità finanziaria a sostegno del piano
di sviluppo poliennale della società: Iccrea
BancaImpresa ha già concesso un plafond
Christian Mantuano
di leasing auto di 30 milioni di euro; altri 25
milioni sono previsti nel corso dello sviluppo del Piano. Infine, fattore altrettanto strategico, una maggiore capacità distributiva
per Car Server: la partnership con il Credito
Cooperativo ha aperto un mercato potenziale di 5 milioni di clienti. Attraverso BCC
Lease, l’azienda controllata da IBI specializzata nello small ticket, Car Server potrà proporre il servizio di noleggio a lungo termine
ai clienti e soci del Credito Cooperativo con
la forza distributiva di oltre 4000 sportelli.
Un elemento di forte capillarità territoriale,
esclusivo nel settore del noleggio a lungo
termine.
Il CCFS (Consorzio Cooperativo Finanziario per lo Sviluppo), socio di maggioranza di Car Server, ha voluto valorizzare le
potenzialità di sviluppo della società, pur
mantenendo un saldo ruolo nell’impegno
finanziario e nel controllo.
La crisi del mercato auto è conclamata ma si sta registrando un generale passaggio dal diritto di proprietà
dell’auto a quello del noleggio. Come
spiegare questo fenomeno?
Ritengo siano tre le ragioni fondamentali
che spiegano la crescita del fenomeno. In-
nanzitutto la convenienza economica che il
noleggio consente all’azienda, rispetto alla
proprietà diretta dell’auto. Vanno considerati in secondo luogo i benefici gestionali
che derivano dall’outsourcing del servizio,
unitamente all’azzeramento dei relativi
rischi. Infine, ma non per ultime, sono determinanti le crescenti difficoltà di accesso
al credito bancario, che favoriscono forme
alternative di investimento come questa,
possibile anche in assenza di capitali propri.
Essendo peraltro una soluzione totalmente
trasparente verso la fiscalità, mi aspetto che
le istituzioni e il Governo promuovano e
favoriscano l’introduzione integrale della
normativa Europea sul noleggio a lungo
termine.
Giovanni Orlandini
Laureato in Economia,
è arrivato in Car Server
nel 1995. I valori nei
quali si riconosce sono
sobrietà, responsabilità e
attenzione alla persona.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
25
Progetti formativi
del Gruppo bancario
Il Gruppo bancario si è riorganizzato costituendo Bcc Retail.
Ora, attraverso un nuovo canale formativo, intende offrire alle bcc
la possibilità di accrescere le competenze nel settore retail
RetailLab: il percorso formativo nel Retail
Una costante e rinnovata attenzione al Retail ed al conseguimento di risultati in
questo segmento, consente il raggiungimento di obiettivi economici irrinunciabili
RetailLab è il percorso formativo volto a sviluppare la figura professionale del referente Retail nelle
Banche di Credito Cooperativo, rappresentando lo
snodo di un percorso di evoluzione nell’approccio
al segmento retail, in un’ottica di servizio a 360° al
cliente privato e famiglia, cui vanno fatte proposte
che si basino sull’analisi dei bisogni, sulla migliore
capacità di proposizione anche in relazione allo sviluppo della capacità delle BCC di mettere a disposizione offerte in grado di sviluppare ricavi da servizi.
Quello che si propone è un efficace percorso formativo e non un semplice corso. La sua caratteristica
principale, oltre alle tecniche, è la nuova prospettiva
di approccio culturale, per la quale non è necessario
apprendere risposte preconfezionate, ma sviluppare
metodologie in grado di consentire ai collaboratori
delle BCC di affrontare le sollecitazioni di un sistema in continuo mutamento e di dialogare con le
relative figure del Gruppo bancario. È indispensabile imparare a confrontarsi proattivamente con il
mercato, trovando soluzioni e strumenti innovativi
e concreti ai problemi che si manifesteranno, facendo del confronto tra partecipanti un momento di
apprendimento prezioso.
Nello specifico il referente Retail in BCC sarà colui
26
Tangram - n.6 - gennaio 2014
che si incaricherà di segmentare la clientela, di animare e motivare i colleghi degli sportelli, di fornire
obiettivi e di monitorare costantemente lo sviluppo
dei programmi commerciali; per questo deve poter
acquisire anche competenze nella programmazione
e negoziazione degli obiettivi con il proprio Direttore Commerciale o il Direttore Generale.
Il RetailLab, progettato da Iccrea Holding insieme
a BCC Risparmio&Previdenza, BCC Vita, BCC Assicurazioni e BCC Retail, realizzato in collaborazione
con la società di formazione TrainerMKT e con il
supporto di Accademia BCC, rappresenta un ulteriore passo del GBI nell’affiancamento alle BCC,
creando valore e sviluppo delle potenzialità.
Il percorso ha preso avvio lo scorso 15 Ottobre, con
una Convention dedicata ai Direttori delle BCC partecipanti, momento importante in cui si è condivisa
una strategia, si sono presi impegni precisi circa
lo svolgimento delle campagne commerciali e si
sono dichiarati gli obiettivi. Il percorso formativo è
strutturato su 45 giornate distribuite in 12 mesi, tra
giorni di lezione in aula, di tipo manageriale e commerciale, esperienze sul campo, visite alle Società,
progettazione di campagne, community esperienziali e coaching.
In esclusiva per le BCC Partner
Per le BCC Partner le società del Gruppo bancario Iccrea hanno allestito, ciascuna per i
propri ambiti di attività, degli stage formativi da realizzare presso le proprie strutture.
Questi interventi forniscono indicazioni sulle peculiarità dei servizi e prodotti di propria competenza e un supporto operativo e
di consulenza.
La partecipazione viene offerta dalle Società
mentre sono a carico delle BCC le sole spese
di residenzialità e viaggio. Per maggiori informazioni e richieste di adesione è possibile
contattare i referenti territoriali (struttura
di formazione per IBI) delle singole Società.
Nel corso del 2014 verrà messo a disposizione un complessivo piano di erogazione.
Iccrea BancaImpresa
Lo stage formativo strutturato da IBI per le risorse junior ad alto potenziale si sviluppa in 2 modalità differenti: momenti di aula e ‘training on the job’ presso le unità territoriali per l’affiancamento operativo sulle
tematiche teoriche. Nell’edizione del 2013 sono stati erogati 11 giorni di aula con docenza completamente
interna fatta da dipendenti di IBI, esperti nelle diverse materie e argomenti illustrati. Il ‘Training On the Job’
della durata di 5 giorni è stato realizzato presso le succursali di IBI. Le relazioni instauratesi tra i partecipanti
consentiranno di accrescere scambi professionali e creazione di valore.
Edizione 2013
Durata: 16 giornate, dal 21 ottobre a fine novembre 2013.
Partecipanti: 18 junior provenienti da 18 BCC.
Esperienza: 3 / 4 anni in banca, laurea specialistica.
Obiettivo: offrire il sostegno di Iccrea BancaImpresa alla diffusione del
know how in ambito corporate, alla crescita e allo sviluppo congiunto
sul territorio al servizio delle imprese e la condivisione di strumenti di
analisi e valutazione delle imprese.
Prospettive: giovani da destinare in strutture crediti, aree affari,
corporate delle BCC.
Conoscenze sviluppate
• Il contesto in cui opera il GBI, la BCC e Iccrea BancaImpresa.
• L’impresa.
• I prodotti e le soluzioni finanziarie di IBI.
• Sé stessi e le potenzialità individuali per sviluppare relazioni
durature con la clientela impresa.
Iccrea Banca
Iccrea Banca ha predisposto delle specifiche attività formative per il personale junior di talento delle BCC
Partner articolato in moduli che spaziano sulle principali aree di business (Finanza, ALM, Monetica) fruibili
soprattutto in modalità ‘Training On the Job’ e personalizzabili in base alle esigenze di ciascun partecipante.
Il valore aggiunto di questa iniziativa è di offrire un servizio per la crescita e lo sviluppo di tutte le professionalità coinvolte, colleghi delle BCC e specialisti dei centri di competenza.
Edizione 2013
Periodo: dal 13 al 21 maggio 2013.
Partecipanti: 14 junior provenienti da 12 BCC .
Esperienza: 3/4 anni in banca, laurea specialistica.
Obiettivo: offrire un servizio dedicato al personale junior delle BCC
al fine di rafforzare le loro competenze e supportarne lo sviluppo
professionale per avere dei referenti qualificati.
Conoscenze sviluppate
• Il contesto in cui opera il GBI, la BCC, e Iccrea Banca.
• I prodotti e gli ambiti operativi dei settori:
• Finnza (7 gg)
-- Mercati finanziari
-- Derivati
-- Tesoreria
-- Cartolarizzazioni
-- Normativa
• ALM (2 gg)
• Monetica (5gg)
Tangram - n.6 - gennaio 2014
27
Confronto con le BCC partner
e strategie congiunte
Il GBI incontra 45 Direttori a Sesto San Giovanni
I
l 3 e 4 ottobre 2013 si è svolto presso
Villa Torretta a Sesto San Giovanni
(Milano) il Manager Banking Meeting, l’appuntamento che consente
di sviluppare con i partecipanti l’informazione, la collaborazione e l’integrazione circa le attività del Gruppo e i contesti
di mercato, in una cornice aggregativa di
valore.
Obiettivo del meeting è quello di condividere scenari e strategie del Gruppo bancario Iccrea su tematiche corporate, institutional e retail, raccogliendo gli esiti del
confronto, le indicazioni ed i contributi nati
dal dibattito fra le Direzioni Generali delle
BCC ed i vertici del Gruppo bancario Iccrea.
Presenti a Sesto San Giovanni 45 Direttori
di BCC Partner o fra quelle che stanno realizzando un significativo percorso verso la
partnership e che non hanno preso parte
28
Tangram - n.6 - gennaio 2014
al precedente MBM svoltosi a Pescantina di
Verona ad aprile del 2013.
Gli argomenti trattati sono stati molteplici.
Durante il meeting hanno avuto luogo testimonianze esterne di elevato standing per arricchire il dibattito e contribuire a riflessioni
sul futuro: Alessandro Penati, docente di Finanza Aziendale presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, ha illustrato le
difficoltà del Sistema Italia e le ragioni che
hanno portato a questo momento di crisi
economica, evidenziando quale debba essere il ruolo delle banche; Ugo Di Francesco,
amministratore delegato del Gruppo Chiesi,
ha dato il suo contributo al gruppo di lavoro
evidenziando il ruolo e le strategie vincenti
della sua azienda, realtà internazionale del
settore farmaceutico.
Oltre al consueto focus sul sistema del Credito Cooperativo sono state trattate molte no-
Grand Hotel Villa Torretta,
Sesto San Giovanni – Milano
3/4
45
Ottobre 2013
Banche di Credito Cooperativo partecipanti
25
Top manager del Gruppo bancario Iccrea
vità in ambito della monetica e dei sistemi re il proprio grado di soddisfazione attraverdi pagamento. Di estremo rilievo la nuova so la compilazione di un questionario con
piattaforma di BCC Lease che offre leasing ritorni molto positivi.
finanziario e noleggio a lungo termine
con servizi nel segRISULTATI QUESTIONARIO PROPOSTO AI PRESENTI
mento auto. Ampio
• 75% la redemption sul questionario di soddisfazione.
spazio è stato dato ai
Direttori delle BCC
• L’appuntamento è stato percepito buono dal 65% ed ottimo
dal 28% dei rispondenti.
per far emergere le esigenze territoriali e
• Oltre il 90% ritiene adeguata metodologia ed i tempi degli
strategiche e definiinterventi.
re insieme i percorsi
• La quasi totalità degli intervistati giudica buono l’evento nel
per fare ed essere un
suo insieme e dichiara percentuali di soddisfazione comprese
Gruppo bancario ed
tra il 70% ed il 90%.
un Sistema coeso e
• 82% dei rispondenti ritiene il linguaggio utilizzato al meeting
sostenibile.
partecipativo, informativo e comprensibile.
Alla fine dei lavori è
stato chiesto ai partecipanti di esprimeTangram - n.6 - gennaio 2014
29
I portici
Bottom up e top down…
Ascolto attivo del cliente-BCC
Cardine delle logiche della ‘qualità totale’
è la centralità del cliente e la sua soddisfazione che diventa la misura di creazione del
valore dell’impresa. Il servizio, sconosciuto
emblema fatto di valore tangibile ed intangibile, viene percepito dal cliente in funzione delle attese soggettive e inespresse. Diviene ancora più complesso quando gli attori
interni ed esterni, dipendenti, BCC clienti,
che interagiscono in filiera sono molti. Ed è
per questo che è necessario attivare processi
di comunicazione a due vie per recepire i
bisogni attesi e non solo: informare, coinvolgere, motivare le persone.
Da 15 anni Banca Agrileasing, oggi Iccrea
BancaImpresa applica anche con le BCC
queste logiche attraverso organismi e meccanismi di comunicazione e collaborazione.
Momenti di confronto con le Banche per
promuovere una cultura della qualità tesa
al miglioramento continuo dei processi e
all’utilizzo ottimale delle risorse.
Gli organismi, fondati proprio sull’ascolto attivo, oggi si chiamano Commissioni
Regionali Affari e Consiglio Nazionale
Affari. A livello regionale coinvolgono tutti
gli specialisti corporate delle BCC operative
con IBI per raccogliere esigenze e problematiche. Un rappresentante per regione
riporta i feedback del territorio nel gruppo
ristretto a livello di Consiglio Nazionale che
sistematizza, assegna importanza e priorità
ai bisogni emersi e li riporta alla direzione
generale di IBI. Il risultato è un dibattito
costruttivo ed una pianificazione condivisa
delle attività future.
Non mancano mai negli incontri, sia regionale che nazionale, informative continue
di IBI alle BCC su nuove iniziative di marketing, modalità operative e di sviluppo
del business. 2 tour l’anno – primavera ed
autunno – vedono prima le 11 commissioni regionali e subito a valle l’incontro del
gruppo nazionale.
Frequenza incontri: 2 tour l’anno –
Oltre 200 banche coinvolte in ogni
febbraio/marzo e ottobre/novembre
tour regionale per 2 volte l’anno
Format Commissioni Regionali:
1 giorno presso Centro Imprese di IBI o
18 banche rappresentate nel
presso una BCC
Consiglio Nazionale Affari
Format CNA: 2 gg evento di cui il primo solo BCC a
porte chiuse per preparare la matrice dei bisogni
ed il secondo in plenaria per dialogo e confronto con top management di IBI
30
Tangram - n.6 - gennaio 2014
Prima commissione nazionale: 1988. La
più recente si è avuta il 18-19 novembre
2013
Tour Finanza
Iccrea Banca con un il suo team di esperti del settore ha organizzato per i mesi di
novembre e dicembre incontri con le BCC
facendo tappa presso tutte le Federazioni
locali, in cui ha presentato le principali novità della sua offerta e le sfide che attendono
i mercati per il nuovo anno.
TourFinanza
Iccrea Banca incontra le BCC
08 novembre:
CUNEO
BCC di Piemonte,
Valle d’Aosta
e Liguria
12 novembre:
UDINE
BCC del Friuli
Venezia Giulia
07 novembre:
MILANO
BCC
della Lombardia
10 dicembre:
PADOVA
BCC del Veneto
25 novembre:
FIRENZE
BCC
della Toscana
26 novembre:
RIMINI
BCC
di Emilia-Romagna
e Marche
06 dicembre:
ROMA
BCC di Lazio, Umbria,
Sardegna, Abruzzo
e Molise
04 dicembre:
BARI
BCC di Puglia
e Basilicata
03 dicembre:
SALERNO
BCC di Campania
e Calabria
05 novembre:
SAN CATALDO
BCC della Sicilia
dal 5 novembre al 10 dicembre 2013
Tangram - n.6 - gennaio 2014
31
Focus
Il credito alle famiglie in Italia,
nuovi modelli di consumo
Una fotografia di BCC CreditoConsumo
I
TASSO
PROMO
l consumatore italiano sta vivendo
le conseguenze di una crisi economica duratura che si riflette sul clima di fiducia e sulle intenzioni di
spesa delle famiglie.
Risulta ancora in territorio negativo nel 2013
infatti la spesa delle famiglie, -2,4% su base
annua. D’altra parte l’andamento del reddito
disponibile e l’elevata incertezza sulle previsioni di ripresa costituiscono due pesanti
zavorre per una prospettiva di rilancio della
spesa, condizionata anche dalla situazione
del mercato del lavoro che registra un tasso
di disoccupazione, in crescita nella prima
parte dell’anno, che secondo le ultime stime
raggiungerà una percentuale pari al 12,1%
nel 2013 *.
Il credito alle famiglie in Italia,
un confronto con il mercato
di riferimento.
L’analisi dell’andamento del credito al consumo rappresenta un chiaro quadro del
mutamento delle condizioni sociali e delle
abitudini delle famiglie italiane; nei primi
sei mesi del 2013 il mercato del credito al
consumo** ha erogato 23,5 miliardi di euro di prestiti destinati all’acquisto di beni e
servizi di consumo, facendo segnare un calo
dell’attività (-6,8%), che tuttavia risulta in
attenuazione rispetto a quello registrato a
fine 2012 (-11,7%).
Il comparto dei prestiti personali risulta,
anche nel secondo trimestre 2013, la tipologia di finanziamento con il trend di peggioramento più marcato (-14,7%) rispetto
all’anno precedente, dopo il contenimento
del calo dei due trimestri precedenti.
In questo scenario macroeconomico le performance di BCC CreditoConsumo confermano quanto già registrato nel 2012 e risultano decisamente migliori rispetto a quelle
32
Tangram - n.6 - gennaio 2014
del mercato di riferimento. Prendendo in
considerazione il primo semestre 2013 la
Società ha registrato una tenuta dei flussi
finanziati (+0,7%) rispetto all’anno precedente con 178 milioni di euro di volumi
erogati a fronte di un mercato che registra nello stesso periodo una flessione del
-12,9%. Tale risultato è ancora più positivo
se si considera la riduzione del ticket medio
finanziato, compensato da un aumento del
numero di operazioni pari al 15,7% sull’anno precedente.
In un contesto di incertezza e di ridotte capacità di spesa delle famiglie, BCC CreditoConsumo ha raccolto la sfida di trovare un
equilibrio difficile per rispondere in modo
adeguato alle esigenze finanziarie e di accesso al credito delle famiglie clienti delle
BCC/CR sul territorio, senza trascurare la
necessità di attuare un puntuale presidio
del rischio.
Grazie ad interventi mirati quali l’informatizzazione delle regole di credito previste dalle procedure della Società, la stessa ha continuato anche nel 2013 a modulare i processi
di valutazione del merito creditizio al fine di
mantenere entro i limiti previsti la rischiosità attesa anche attraverso interventi volti
alla riduzione delle durate massime e del
ticket medio finanziato.
Intercettare le nuove esigenze
di accesso al credito.
Se da un lato i consumi in tempo di crisi
riconducono le famiglie ad una maggiore
attenzione alle condizioni ed al prezzo offerto da banche e finanziarie, dall’altro occorre prendere atto del ruolo sempre più
importante occupato da Internet come fonte
di comparazione dell’offerta e di raccolta di
informazioni per effettuare la scelta della
soluzione di finanziamento più adeguata.
Per rispondere all’affermarsi di queste nuove
dinamiche che intervengono nel processo di
acquisto, BCC CreditoConsumo prosegue la
sua strategia di valorizzazione del brand Crediper attraverso investimenti significativi ed
ha messo in campo nel 2013 cinque campagne promozionali di prodotto, supportate
da altrettante campagne di comunicazione
tramite web advertising sui principali siti e
portali di informazione a livello nazionale
e locale.
Dal punto di vista del prodotto, l’offerta si è
articolata attraverso soluzioni in grado di
rispondere alle necessità di flessibilità nel
rimborso del finanziamento da parte delle
famiglie clienti, offrendo la possibilità di
rimodulare i piani di rimborso rendendoli
più sostenibili rispetto ai cambiamenti delle
esigenze di bilancio familiare.
Le campagne promozionali hanno inoltre
puntato sull’identificazione di target precisi
attraverso l’offerta mirata di prodotti dedicati, come nel caso della campagna Crediper
Lei dedicata alle donne clienti delle BCC, oppure sul supporto di operazioni e concorsi a
premi, come nel caso di Crediper Premium
che ha messo in palio 180 Tablet Samsung
e di Crediper Family che garantiva una copertura assicurativa di assistenza famiglia
gratuita per un anno.
Grazie a queste iniziative, da gennaio a ottobre 2013, sono state oltre 650 mila le visite
al sito di prodotto crediper.it di cui oltre 112
mila, il 17% circa del totale, da dispositivi
mobili come tablet o smartphone, dato che
conferma un trend di navigazione in mobilità in continuo aumento.
Le simulazioni di finanziamento prodotte
sul sito internet nello stesso periodo sono
state oltre 15 mila e oltre 40 mila le ricerche
effettuate sul ‘cerca filiali’.
I risultati ottenuti dalla Società sono la dimostrazione che è possibile coniugare le e-
sigenze di domanda ed offerta, mantenendo
al contempo il controllo sulla qualità del
portafoglio e stimolando la richiesta di finanziamento presso gli sportelli delle Banche di
Credito Cooperativo convenzionate attraverso campagne promozionali in grado di presentare soluzioni innovative che rispondano
alle nuove esigenze delle famiglie. Dall’analisi dei dati delle campagne è infatti emerso come, durante i periodi di pianificazione
delle promozioni, si
generi un aumento
di richieste di finanziamento presso gli
sportelli delle BCC
convenzionate, rintracciabili attraverso lo strumento di
‘ricerca filiali’ presente nel sito internet Crediper dotato
di funzionalità di geolocalizzazione.
BCC CreditoConsumo, da sempre attenta
alle opportunità rappresentate dalle nuove tecnologie in
un’ottica di sviluppo di un servizio
multicanale nei confronti delle BCC convenzionate e di relazione con il cliente finale,
ha sviluppato ulteriori implementazioni sul
canele internet. Vi diamo appuntamento al
prossimo numero di Tangram per svelare e
presentare questi nuovi progetti evolutivi.
I dati aggiornati ad ottobre 2013
riportano che sono state effettuate
oltre 15 mila simulazioni di
finanziamento sul sito internet
e oltre 40 mila ricerche sul
‘cerca filiali’.
*ISTAT - Le prospettive per
l’economia italiana nel 2013-2014
** Osservatorio ASSOFIN sul credito
al consumo – 6 mesi 2013
Tangram - n.6 - gennaio 2014
33
Domande frequenti a...
Iccrea BancaImpresa
(Forza, andiamo insieme!)
Uno sguardo al mercato russo
Perché guardare il mercato Russia?
La Russia sta rafforzando le proprie posizioni nel mercato degli investimenti stranieri
diretti. La riforma della legislazione fiscale, l’ingresso nell’Organizzazione mondiale del
commercio (OMC), l’accessibilità della forza lavoro, la crescita del mercato interno sono
solo alcuni dei fattori che hanno influito sul miglioramento delle posizioni del Paese. Gli
esperti concordano con queste valutazioni e ritengono che il potenziale del mercato russo sia
ancora sottostimato. La Russia rappresenta, secondo gli ultimi dati, il 4° paese importatore
e il 3° paese esportatore nei confronti dell’Italia.
Cosa offre Iccrea BancaImpresa alle aziende italiane che guardano quest’area emergente?
Iccrea BancaImpresa e’ in grado sin d’ora di mettere a disposizione delle aziende interessate
al mercato russo un portafoglio prodotti ampio e diversificato sia per il supporto dell’import/
export che per eventuali investimenti mediante l’export finance, l’internazionalizzazione,
i crediti documentari e le garanzie internazionali.
Quali servizi vengono offerti?
Ora che è stata rilasciata l’Autorizzazione per l’apertura dell’Ufficio di Rappresentanza,
Iccrea BancaImpresa garantisce una presenza diretta ed una proficua collaborazione con
le società partner e le banche in loco per fornire assistenza in termini di scelta del mercato
target, del piano di inserimento commerciale e degli strumenti finanziari idonei.
Quali sono i vantaggi per le BCC
Le BCC, grazie all’attività svolta da Iccrea BancaImpresa, potranno condividere le operazioni
o nel caso non vogliano partecipare, fidelizzare i loro clienti che verranno supportati sul
territorio della Federazione Russa. Si può considerare la Russia come una grande clessidra,
un mercato con enormi potenzialità ma con limitate possibilità di accesso. Per tale motivo
Iccrea BancaImpresa ha deciso di schierarsi al fianco dei clienti del Credito Cooperativo in
questa importante missione.
34
Tangram - n.6 - gennaio 2014
Succede all’estero
Una nuova convenzione
europea a vantaggio delle PMI
N
el precedente numero di Tangram si sono descritte le opportunità provenienti
dall’Europa, relativamente alle Istituzioni Finanziarie ed al sostegno che queste possono
mettere in campo a favore delle PMI.
In questi mesi il GBI ha ampliato i rapporti
operativi con il gruppo della Banca Europea
degli Investimenti (BEI) per rendere ancora
più efficace il mix di utilizzo dei canali nazionali e comunitari, sia in tema di funding
a medio e lungo termine, sia di garanzie, cercando, in questo secondo caso, di ottenere
un duplice obiettivo, di attenuare il rischio
di credito e ottenere un minor assorbimento
di patrimonio.
A
seguito di questa attività si è giunti
ad un primo importante risultato nel
campo delle garanzie, infatti a breve verrà
perfezionata una convenzione con il Fondo
Europeo degli Investimenti (FEI) per l’iniziativa RSI (Risk Sharing Initiative), grazie alla
quale ad IBI verrà concesso un plafond di
120 milioni per finanziare PMI innovative in
tutta Italia, con garanzia al 50%.
Sono da segnalare alcuni aspetti importantidi questa garanzia:
• consente di beneficiare di un assorbimento di capitale pari a zero;
• si può abbinare con garanzie aggiuntive
fino a un massimo dell’80% dell’operazione.
RSI è un programma pilota nato nel 2011,
ma verrà significativamente rifinanziato nel
prossimo quadro comunitario 2014-2020,
all’interno del più vasto programma di aiuto alle imprese denominato Orizzonte 2020.
Si segnala infine che il plafond RSI assegnato
al GBI è il più alto tra quelli concessi in Italia
in unica soluzione e che il GBI è l’unico gruppo in ambito UNICO ad essere accreditato
per utilizzo di questo strumento.
Q
uesto processo è in linea con quanto
promosso dal Presidente del Consiglio
Letta e dal Commissario UE Tajani e riportato nel corso dell’Assemblea di Federcasse del
22 Novembre u.s. quando entrambi hanno
incoraggiato il nostro mondo a fare maggiore
uso delle opportunità europee.
C
oerentemente con il percorso attivato
e considerando gli scenari citati, il GBI
dedicherà un particolare impegno allo sviluppo ed alla gestione delle relazioni con le
istituzioni Finanziarie dell’Unione Europea
per poter essere protagonisti nella partita dei
Fondi Strutturali 2014 – 2020, valorizzando
il ruolo del sistema del Credito Cooperativo
nel sostegno alle PMI italiane.
Tangram - n.6 - gennaio 2014
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CartaBcc e Fondazione ISAL sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative
come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.

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