Balanced Scorecard (BSC) Giovanni Maglione

Balanced Scorecard (BSC)
Giovanni Maglione
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BSC: Temi che verranno trattati
Questa pillola formativa si articola in 3 fasi:
fasi
1. Informazioni generali per quanto attiene i sistemi di governo
aziendali
2. Come si approccia e si applica la metodologia BSC in Sanità e Enti
Locali (Problemi e opportunità)
3.
Esigenze, gestione e rappresentazione della BSC nelle organizzazioni
sanitarie e Provinciali
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BSC: Temi che verranno trattati
l’intento è di affrontare in primis il governo aziendale a partire
dalle possibili soluzioni, per poi entrare nel merito della
metodologia BSC,:
1.alla sua applicazione in Sanità e Enti Locali,
2.ai problemi organizzativi che derivano da questa scelta,
3.alle necessità informative e informatiche che sono
necessarie per il successo.
4.infine alcuni esempi utili a chiarire i risultati, i report della
metodologia e il loro utilizzo.
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La pubblica amministrazione e il cambiamento
Le caratteristiche di stabilità e semplicità sul piano organizzativo delle amministrazioni pubbliche,
unite alla protezione garantita dal non essere esposte a pressioni competitive e quindi a nessun
rischio, hanno giustificato la nascita del modello burocratico.
Oggi il modello è in crisi e ne è causa:
a)un forte innalzamento delle attese dei destinatari dei servizi
b)l’esigenza di recupero di maggiori livelli di efficienza interna tra i servizi da erogare e
risorse disponibili,
c)la variabilità dei problemi da affrontare, spesso legati aumento delle dimensioni
aziendali
d)La risposta ai bisogni che hanno esposto molte aree di attività al gioco concorrenziale
Nasce così l’idea che le tecniche e le metodologie gestionali proprie delle imprese
private possano essere adottate anche nel settore delle amministrazioni pubbliche.
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La pubblica amministrazione e il cambiamento
Nasce il termine accountability che definisce l’esigenza di rendere conto,da parte di coloro che
hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate, del loro operato
Viene evidenziato come il concetto di accountability applicato al settore pubblico
determini:
1.il dovere degli enti pubblici di rendere conto al cittadino, in modo completo e
comprensibile, sul corretto utilizzo delle risorse e sulla produzione di risultati
commisurati all’entità delle stesse risorse;
2.l’esigenza di introdurre logiche, strumenti di gestione (budget, contabilità
economica,…) e meccanismi di responsabilizzazione interna, relativamente alle
decisioni di impiego delle stesse risorse e alla produzione dei risultati collegati
Accountability richiede la messa in opera di sistemi di pianificazione, programmazione e
controllo; la distinzione tra le attività di indirizzo politico e di gestione; la revisione e
eventualmente l’esternalizzazione dei servizi; processi di decentramento; …..
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BSC: approccio ai sistemi di governo
E’ possibile affrontare la costruzione dei sistemi di governo secondo due
modalità:
1.
Secondo una modalità di controllo della produzione, affrontando all’occorrenza i
problemi derivanti da evidenze riscontrate sui costi o/e attività nel breve periodo.
Approccio Estemporaneo in dipendenza di fattori economici
2.
Basando il governo dell’azienda utilizzando una metodologia che affronta i problemi
dell’intera attività produttiva e che ha come riferimento la strategia aziendale : es.
la Balanced Scorecard
3.
In ogni caso va scelto il sistema più efficiente ed efficace, secondo le indicazione e
le necessità espresse dalla Direzione. Questa affermazione può sembrare ovvia.
Voglio solo evidenziare e soprattutto stressare il concetto che definire e scegliere il
sistema di governo riguarda anche la capacità della direzione dell’Ente di
affrontare e sviluppare in modo adeguato un proprio modello di governo.
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BSC: logiche di approccio
In sintesi due logiche:
1.
Un controllo della gestione che risponde alla domanda: come sta andando la produzione
dei servizi?
Di solito questa logica si esplica con meccanismi di processo Botton Up, attivano il controllo
nei casi in cui si evidenzia il problema. Dal problema alla soluzione.
2.
Oppure un sistema di governo che risponde alle domanda: come miglioriamo e
procediamo rispetto al mandato e alla complessità aziendale?
In questo la Direzione Aziendale che dovrebbe focalizzare il sistema sulla Mission e Vision,
Vision
individuare la Strategia più appropriata per migliorarsi e articolare questa strategia in
Obiettivi da raggiungere e misurare a livello aziendale.
In questo caso si parla di metodologia
Per noi la BSC
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BSC: due modelli di sviluppo
Senza entrare nel merito di quale sistema da sviluppare, valutiamo i problemi:
1. controllo della gestione. Spesso, questo modo di sviluppare il sistema di governo è
affidata a pochi membri dell’azienda (controller) che individuano i problemi e poi
interagiscono con le Unità Operative (UO) a cui il problema fa riferimento, talvolta
utilizzando rappresentazioni proprie e spesso estemporanee e non concordate con il
controllato. Ritengo che questo modo di affrontare i problemi di solito generi incertezza
sulle modalità di controllo e sulla comprensione da parte del responsabile della UO.
2. La logica di una metodologia Mission e Vision,
Vision e Strategia (BSC) invece risponde a
caratteristiche tali che non può essere patrimonio di poche persone; richiede, infatti,
un’alta condivisone della metodologia con tutte le UO, poiché l’attuazione della
strategia fa riferimento a obiettivi che per la loro natura e realizzazione coinvolgono
normalmente più UO, che spesso sono concorrenti nel raggiungimento del singolo
obiettivo. È molto improbabile che il raggiungimento di un obiettivo faccia riferimento
ad una sola UO.
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BSC: alcune osservazioni sui sistemi
Va anche detto che:
1.
Da tempo sono utilizzati alcuni ausili ai sistemi di pianificazione e controllo
strategico, data l’obbligatorietà imposta per legge, ma questi si traducono spesso in
una pratica tesa al rispetto della norma, senza portare un cambiamento positivo
della gestione.
2.
Quest’ultima continua a non avere a disposizione strumenti adeguati per valutare e
orientare i comportamenti organizzativi verso gli obiettivi prestabiliti, con la
conseguente definizione di strategie poco comprensibili che spesso risultano
scollegate alla gestione operativa.
3.
In questa accezione la BSC può essere uno strumento adeguato, oltre a rispettare la
norma, anche a porre le basi per una comprensione ed eventuale correzione dei
processi di gestione.
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BSC: modi di utilizzo
La BSC a chi si rivolge e come e da chi può essere utilizzata?
1. è un ottimo strumento di reportistica strategica ed operativa che fornisce
informazioni preziose per il vertice politico in merito allo stato di attuazione
delle priorità strategiche, descrivendo periodicamente l’evoluzione delle
stesse strategie.
2. risulta utile per i dirigenti in riferimento ai risultati e agli scostamenti degli
obiettivi assegnati, e per il nucleo di valutazione nel caso in cui si decidesse di
collegare alla BSC un sistema incentivante attraverso l’analisi del grado di
raggiungimento degli obiettivi assegnati ad ogni dirigente.
3. Lo strumento permette di colmare un vuoto presente in molte organizzazioni
relativo alla mancanza di collegamento tra formulazione e attuazione della
strategia.
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BSC: è legittima la domanda
La BSC ci consente di verificare il servizio reso?
La risposta è si!
si
La Balanced Scorecard è un approccio diverso finalizzato a supportare la traduzione della
strategia in azione
Infatti la BSC relaziona l’intera gestione aziendale alla triade Vision, Strategia e Obiettivi e
ne verifica efficienza e efficacia con sistemi di misura e controllo
Ad esempio ci consente di controllare i budget, l’efficienza dei processi, la soddisfazione
dell’utenza, le motivazioni e la formazione delle risorse umane, ecc …
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La Balanced ScoreCard
1. Origine
2. Struttura di riferimento
3. Alcuni risultati
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BSC: PRIMA UN PO DI STORIA
Le prime Informazioni sulla BSC si ritrovano in un articolo di Robert Kaplan e David Norton,
Norton
che sono coloro che hanno dato vita alla metodologia, articolo datato 1992 dal titolo ”The
Balanced Scorecard. The misure that drive the performance” .
Ma quando e come hanno pensato a questa metodologia?
UNA CURIOSITÀ. Norton e Kaplan hanno pensato a questa metodologia guardando
il tabellone del punteggio di una partita di basket con il quale si misura la
performance delle squadre e si sono chiesti: visto il risultato sintetico, due valori,
quali sono state le motivazione che hanno fatto perdere una squadra e vincere
l’altra. Allenatore, campagna acquisti, fattori economici, schema di gioco, la
motivazione dei giocatori, assegnazione errata dei ruoli, … ecc. Insomma il
risultato non era comprensibile se non si entrava nel merito delle condizioni e dei
meccanismi che lo avevano generato.
Così hanno pensato:
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BSC: dall’intuito all’idea
Kaplan e Norton (USA) propongono di indirizzare e osservare le perfomance aziendali
riflettendo sistematicamente almeno su quattro aree di interesse,
integrate e
correlate:
1. economico-finanziaria
2. La soddisfazione dei clienti
3. I processi gestionali interni
4. L’apprendimento e innovazione delle risorse interne
Va osservato che quando Robert Kaplan e David Norton hanno pensato e
successivamente perfezionato la metodologia in una prima fase non
pensavano a Enti legati alla Sanità o a Enti Locali, ma esclusivamente a
Aziende sul mercato
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BSC: la diffusione della balanced scorecard nel settore privato
Lo strumento della BSC è stato caratterizzato da un rapidissimo successo soprattutto nella
realtà imprenditoriale statunitense, la quale vanta numerosi casi di studio, insieme ad
alcune importanti esperienze di grandi imprese. Inoltre, con il passare del tempo, la scheda
di valutazione bilanciata ha suscitato sempre maggiore consenso anche nella realtà
economico-aziendale nord-europea.
Negli USA almeno 500 tra le 1000 aziende più importanti della nazione utilizzano la BSC. In
linea generale, si può affermare che ormai la scheda di valutazione bilanciata può essere
considerata come un segno distintivo di un’impresa ben gestita. Inoltre, moltissime aziende
valutano la BSC come il fondamento dei propri sistemi di management. In merito, Norton
ricorda come in Europa circa il 40% e in Australia il 35% delle maggiori aziende affermano di
intraprendere il cammino verso la progettazione e l’implementazione della scheda.
Nel 2010 lo strumento ideato da Kaplan e Norton è stato utilizzato dal 47% delle aziende
asiatiche, americane ed europee, con un aumento della diffusione, relativa all’anno
successivo, stimato al 16%
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BSC: la diffusione della balanced scorecard in Italia
Anche in Italia un numero sempre maggiore di aziende considera la scheda di valutazione
bilanciata come uno strumento in grado di valorizzare al meglio il contenuto delle scelte e
dei risultati raggiunti, e di rendere più trasparenti e comprensibili agli stakeholder le proprie
modalità di funzionamento (2004).
A tal proposito occorre citare una ricerca, svolta nel 2007, mirata all’analisi del grado di
implementazione della BSC nelle imprese italiane. . Il campione intervistato (200 aziende)
operante in settori di mercato differenti era composto da aziende del comparto
manifatturiero e del commercio, imprese di servizi, banche e assicurazioni, aziende
farmaceutiche e di pubblica utilità.
Dall’analisi dei dati, è stato riscontrato che quasi il 93% delle aziende è consapevole
dell’importanza dei sistemi di misurazione delle performance ma, ciò nonostante, la maggior
parte di esse utilizza ancora prevalentemente indicatori economico-finanziari.
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BSC: la diffusione della balanced scorecard settore pubblico
Nel 2009 è stata svolta un’indagine , a livello internazionale, che ha coinvolto più di 2.000
strutture sanitarie al fine di analizzare la diffusione della BSC.
Le strutture sanitarie hanno indicato i seguenti benefici legati all’implementazione della
scheda, poiché questa consente di: misurare e gestire la performance dell’organizzazione;
affermare un linguaggio comune di comunicazione; promuovere la partecipazione nello
sviluppo e nell’evoluzione dell’azienda; favorire il dialogo tra le diverse parti
dell’organizzazione; migliorare la condivisione e l’accordo sugli obiettivi aziendali da
raggiungere; allineare gli obiettivi organizzativi alla strategia fa si che questa sia più chiara;
consentire una migliore capacità di lettura della performance aziendale, migliorare i processi
decisionali.
La Svezia si è rivelata la nazione dove il tasso di utilizzo dello strumento è più elevato, sia in
relazione alla popolazione, sia in relazione al numero di strutture sanitarie. Il 37% degli
ospedali di maggiori dimensioni svedesi, infatti, sta già utilizzando lo strumento, mentre il
9% è attualmente impegnato nella sua implementazione. In Italia, invece, l’80,2% delle
strutture sanitarie conosce la BSC, l’11% la utilizza con successo ed un ulteriore 13% ne ha
avviato il processo di implementazione (dato 2009).
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BSC: in sanità
A questo punto una domanda?
La BSC può essere implementata con successo nel contesto sanitario? Questa è la risposta da
parte di Norton e kaplan.
Use of the balanced scorecard in health care.
Since Kaplan and Norton published their article proposing a balanced scorecard, the concept has been widely
adopted by health care provider organizations. This article reviews the use of the balanced scorecard in
health care and concludes that the balanced scorecard: (1) is relevant to health care, but modification to
reflect industry and organizational realities is necessary; (2) is used by a wide range of health care
organizations; (3) has been extended to applications beyond that of strategic management; (4) has been
modified to include perspectives, such as quality of care, outcomes, and access; (5) increases the need
for valid, comprehensive, and timely information; and (6) has been used by two large-scale efforts across
many health care organizations in a health care sector, which differ, namely in the units of analysis,
purposes, audiences, methods, data, and results.
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Gianni Maglione
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BSC: Esperienze Italiane
Ci sono esperienze sulla BSC in contesti della pubblica amministrazione e in sanità?
Si.
In Italia le migliori esperienze sono datate nel decennio 2000-2010 e hanno visto applicazioni
presso:
La Regione Toscana e la Regione Abuzzo che hanno sperimentato un modello regionale
Le Aziende sanitarie e enti locali di cui ho conoscenza sono: ASL di Trento, ASL Pavia, AO Busto
Arsizio, IRCCS Carlo Besta, IRCCS IEO, Provincia Autonoma di Bolzano, ASL SALERNO 1, AOU San
Martino di Genova, Asl della Val d’Aosta, AOU di Trieste ……..e altre
Provincia di Milano
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BSC: Altre Esperienze internazionali
Tra i casi di utilizzo della BSC nel settore sanitario internazionale, risultano
di grande interesse le esperienze dell’Agenzia Valenciana de Salud che ha
certificato che la messa a regime di una BSC adeguata ad un contesto
territoriale steso entra a regime in 2-3 anni.
Gli ospedali dell’Ontario hanno adottato lo strumento per elaborare un
sistema di indicatori comuni che costituiscono la base informativa per la
pianificazione strategica del sistema sanitario dello Stato e del
benchmarking tra tutti gli ospedali.
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BSC: come è andata in Italia
Cosa resta delle esperienze italiane (2013)
Ho contattato gran parte delle Aziende Sanitarie con l’intento di poter utilizzare queste loro
esperienze nell’ottica di agevolare un eventuale introduzione della BSC in Sanità nei partner del
Progetto.
Devo dire in verità che questa verifica è stata in gran parte deludente. Molte di queste
esperienze si sono concluse prematuramente.
Perché?
Le esperienze andate a buon fine evidenziano che la messa a regime della BSC richiede un
impegno e una convinzione direzionale che impegna l’azienda per un periodo ampio per una sua
completa attivazione e messa a regime.
Personalmente è evidente che avviare una BSC in una Azienda è un processo complesso, che
richiede una forte volontà della Direzione e che il suo avvio necessita di un processo di
formazione e coinvolgimento delle responsabilità dirigenziali (processo culturale)
culturale al fine poi di
attuare modifiche sia organizzative sia di modalità di erogazione dei servizi
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BSC: come è andata in Italia
……. Cosa resta di queste esperienze in sanità
La motivazione più comune dell’abbandono della metodologia, anche interloquendo con i
consulenti con cui mi sono relazionato in tema di BSC, è stata individuata nella Volatilità dei
responsabili delle Direzioni Generali delle Aziende Sanitarie.
Ho verificato, infatti, che al cambio della Direzione Generale gran parte delle esperienze si sono
concluse. Siamo in presenza di uno scenario non confortevole che ci deve far pensare alla
possibilità reale di realizzare una BSC in mancanza di una cultura e di una convinzione della
Direzione Aziendale a proseguire con la metodologia al modificarsi delle responsabilità della
dirigenza aziendale.
Voglio ancora evidenziare che il fallimento nell’attivazione della metodologia porta di solito a
uno spreco di risorse e di tempo e può generare problemi organizzativi.
Voglio utilizzare una similitudine, forse impropria, si può dire che La BSC va sposata con tutte le
implicazioni di un matrimonio
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BSC: il fallimento della metodologia
Altre considerazioni ……
1.Allineare la gestione operativa alla strategia è un problema che non ha ancora trovato grandi
convincimenti sia nelle industrie private sia in quelle pubbliche. Negazione.
Negazione
2.In alcune occasioni la definizione della strategia aziendale è risultata troppo rigida soprattutto
quando si è dovuto intervenire sulla produzione o sul modello organizzativo; in questi casi si
sono dovuti affrontare problemi di non semplice soluzione. Resistenze al cambiamento.
Complessità attuativa
3.In altri casi la strategia è stata orientata al solo controllo economico senza un esaustivo
ragionamento sui meccanismi che generano gli sbilanci economici. Strategia Costocentrica
Se si introducesse una BSC senza una adeguata giustificazione di fondo, senza aver chiarito i
comportamenti desiderati, e senza aver predisposto e coinvolto le risorse (umane, tecnologiche,
finanziarie) necessarie, ci si potrebbe trovare di fronte a un drammatico fallimento dalle
imprevedibili conseguenze sull’organizzazione.
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BSC: come avere successo
Alcune considerazioni per il successo, fermo restando il convincimento all’utilizzo
della metodologia:
1.L’introduzione della BSC è strettamente condizionata ad una fase preparatoria che deve
formare e informare tutta la dirigenza aziendale sui concetti e sui meccanismi che rendo
attuativa la metodologia. Non può essere una conoscenza di pochi
2.La strategia di medio e lungo periodo deve essere a conoscenza di tutte le unità direzionali
dell’azienda/ente e concordata nelle linee generali
3.Va introdotto il concetto di comunicazione e condivisione continua tra gli attuatori delle
performance di servizio e processo e l’unità organizzative delegata al controllo strategico. Il
colloquio deve essere supportato da strumenti tecnologicamente adeguati.
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BSC: come avere successo
………. Alcune considerazioni per il successo:
4.Nella definizione degli indicatori di performance vanno coinvolte le competenze
specifiche di produzione. Come misurare, quale valore atteso, quali interventi più
opportuni
5.La misurazione delle performance deve essere supportata da un efficiente ed
esaustivo sistema informativo/informatico
6.A fronte di problematicità si debbono attuare le relative correzioni siano esse
organizzative che produttive
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BSC: come avere successo
Altre considerazioni per il successo ……:
1.Le informazioni che determinano il successo della BSC devono provenire dai sistemi
informativi/informatici utilizzati per la gestione operativa. È importante che queste informazioni
siano aggiornate, tempestive e validate; non è possibile una alimentazione manuale della BSC
2.Queste informazioni debbo essere coerenti con il modello aziendale strategico proposto dalla
Direzione, secondo la metodologia BSC e elaborati per essere coerenti con il modello
organizzativo e produttivo. In caso contrario i dati non sono adeguati a rapportarsi con un
complesso scenario aziendale
3.L’utilizzo della BSC deve essere continuo e non sporadico e non attiene alla tipologia degli
strumenti di consuntivazione annuale ma è lo strumento per perfezionare la strategia e di
conseguenza le azioni da intraprendere
4.I dati rilevati dalla gestione ed elaborati secondo la metodologia debbono consentire fra l’altro
la predizione di scenari, qualora la direzione intenda modificare l’organizzazione o la produzione
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BSC: come avere successo
….. considerazioni per il successo …..:
5.
Spesso i sistemi di gestione sono orientati quasi esclusivamente all’operatività.
L’esistenza di sistemi informatici che coprono la totalità degli iter amministrativi, di
servizio e clinici sono condizione essenziale e non derogabile. Va chiarito che i dati
devono essere di qualità perché determinano la costruzione degli indicatori di
performance e il controllo con i target attesi per ogni obiettivo di risultato,
6.
E’ molto importante ed è essenziale che i dati si rapportano con il modello di
governo predisposto tramite BSC. Qualora ciò non fosse possibile sarà necessario
operare un intervento non banale sui meccanismi di alimentazione dai sistemi di
gestione.
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BSC: la struttura del processo di governo secondo BSC
Processo Top Down
Fasi valide per
tutte le
organizzazioni e i
sistemi di
governo e
controllo
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BSC: in Italiano
Missione:
Missione:
Valori:
Visione:
Strategia:
perché esistiamo
in cosa crediamo
Cosa siamo e cosa vorremmo diventare
Il nostro piano di Azione (min. 3 anni)
La Mappa strategica evidenzia e verifica:
Le iniziative nel contesto strategico, Cosa dobbiamo fare, Obiettivi, Cosa fare e cosa
cambiare per ogni responsabilità, Soddisfazione dei clienti , Forza lavoro competente e
motivata, Budget strategico (3 anni), Budget operativo (1 l’anno solare), Progetti e
ricerche
Le schede BSC:
Le modalità di misura degli obiettivi , i target, le azioni e le indicazioni di processo
Il Cascading:
Le misure degli obiettivi , dei target,
Il Strategic management:
Le azioni a valle delle misurazioni
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BSC: iniziamo a costruire
La metodologia propone:
Una volta individuate Vision e Strategia, il sistema di governo secondo la BSC si articola in almeno
4 PROSPETTIVE:
PROSPETTIVE
1.Prospettiva economica/finanziaria
2.Prospettiva soddisfazione utente/comunità
3.Prospettiva delle azioni interne al sistema
4.Prospettiva dell’apprendimento e crescita
Ogni prospettiva è in relazione con una o più prospettive legate dalla Vision e strategia,
secondo lo schema che segue ……..
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BSC: la struttura
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BSC: come si definiscono le prospettive
Ogni prospettiva al suo interno definisce:
1.quali obiettivi concorrono a realizzare la strategia aziendale
2.Di che cosa abbiamo bisogno per realizzarli
3.Come si misura il raggiungimento del singolo obiettivo (Key Performance Indicators
– KPI)
4.Quale è il target di riferimento che valida il raggiungimento dell’obiettivo nell’anno e
nella durata della strategia
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BSC: la prospettiva economico - finanziaria
Distinguiamo due modi di intendere la strategia:
1.Se questa richiama una intenzione di sviluppo, che prevede la revisione e l’incremento dei
prodotti e/o servizi con un potenziale di crescita, gli obiettivi e le relative misure tendono ad una
revisione della spesa ma anche alla ricerca di ulteriori fondi, con una particolare attenzione agli
investimenti. Miglioriamo la qualità e la quantità dei sevizi resi. Interventi significativi sui costi dei
servizi resi e ridistribuzione dei costi su servizi carenti o assenti.
Dobbiamo migliorare
1.Se invece siamo in una fase di mantenimento dell’esistente, solitamente, si tende a tutelare la
quota di servizi esistenti, e in molti casi gli obiettivi e le relative misure sono sufficientemente
statici nel tempo. Non ci sono investimenti significativi, ne economici ne tanto meno modifiche
organizzative e produttive.
VA TUTTO BENE
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BSC: la Prospettiva soddisfazione utente/comunità
Non essendo l’Amministrazione Pubblica legata al prezzo di mercato l’attenzione va orientata
alla qualità dei servizi, all’accessibilità degli stessi e all’immagine che l’utente/comunità ha della
stessa amministrazione.
Altra attenzione va posta ai costi sociali che l’utente/comunità deve sostenere per accedere ai
servizi. Sono stimolate tutte quelle iniziative che aiutano a ridurre i tempi e iniziative che
migliorano gli iter delle incombenze burocratiche per avvalersi dei servizi.
Ancora, promuovere azioni che verificano la qualità percepita, utilizzando queste informazioni per
migliorare i servizi resi.
L’utenza al centro del servizio
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BSC: la Prospettiva delle azioni interne al sistema
Il principio alla base di questa prospettiva consiste nell’individuazione di quei pochi
processi che risultano in assoluto i più importanti per realizzare i miglioramenti di
servizio e organizzativi individuati nella fase strategica. Da questi processi critici
dipende la differenziazione della strategia.
Riguarda in sintesi il monitoraggio di quei processi aziendali che permettono di
soddisfare gli utenti, che favoriscono lo sviluppo delle competenze della prospettiva
della crescita e dell’apprendimento, con attenzione al bilancio, la revisione dei
processi produttivi (non solo esistenti ma anche nuovi) , azioni necessarie a garantire
una posizione competitiva e duratura. L’innovazione
Deve essere definita la modalità di finanziamento dei progetti, realizzabili con risorse
interne o in collaborazione in con soggetti esterni (es: servizi in appalto).
Ripensamento sulla erogazione dei servizi
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BSC: la Prospettiva apprendimento e crescita
Gli obiettivi definiti nelle altre prospettive identificano gli ambiti nei quali l’azienda deve
eccellere per ottenere una performance positiva, mentre quelli compresi nella
dimensione della crescita e dell’apprendimento riguardano le infrastrutture necessarie
per la realizzazione degli obiettivi individuati nelle prospettive precedenti.
≪Le iniziative legate all’apprendimento e alla crescita sono i driver essenziali dei
risultati strategici≫
E difficile che si possano conseguire gli obiettivi di lungo termine, relativi alla utenza e
ai processi interni, limitandosi all’utilizzo delle tecnologie e delle competenze già
esistenti.
In riferimento al capitale umano si stabiliscono obiettivi considerando il rendimento,
secondo logiche di produttività, fedeltà e soddisfazione del dipendente
CRESCITA -INNOVAZIONE
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BSC: importanza di misurare gli obiettivi
I quattro elementi più importanti da considerare nella definizione delle prospettive sono: gli obiettivi,
le misure, i target e le iniziative. BALANCED SCORECARD.
SCORECARD Questa fase è molto importante e
delicata nello sviluppo della metodologia perché individua anche le responsabilità per il
raggiungimento degli obiettivi.
Attenzione alla importanza delle Misure.
Le misure devono essere:
collegate alla strategia;
rilevanti, in grado di verificare l’obiettivo;
Dinamiche, possono eventualmente essere migliorate;
Accessibili, nel senso che devono trovare nei dati aziendali la fonte di riferimento;
Semplici
Fatte queste premesse veniamo ora a predisporre la mappa che lega tutti gli obiettivi all’interno
della singola prospettiva
LA MAPPA STRATEGICA
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BSC: rappresentazione della mappa strategica
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BSC: principi e utilizzo della mappa strategica
Quali sono i principi che la orientano:
Una strategia consiste in una serie di ipotesi fondate sul rapporto di causa-effetto, e la mappa rende
espliciti i rapporti (ipotesi) tra gli obiettivi nelle varie prospettive della BSC (Kaplan e Norton)
La mappa strategica facilita non solo la comprensione della strategia, ma anche la sua analisi in
corso di attuazione, perché consente una visualizzazione grafica delle relazioni collegate alle
componenti della strategia.
Per garantire che la strategia abbia effetto, l’azienda/Ente potrebbe aver bisogno di tempi di ciclo
brevi e di una migliore qualità di processo. Questi elementi andranno inseriti nella prospettiva dei
processi interni e si dovrà addestrare il personale dipendente e migliorarne le capacità.
≪From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and
resources, including intangible assets such as corporate culture and employee knowledge- into
tangible outcomes≫ (Kaplan e Norton)
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BSC: altre considerazioni sulla prospettiva apprendimento e crescita
I beni immateriali:
Occorre sottolineare che la definizione della prospettiva della crescita e dell’apprendimento e
una fase molto delicata.
La creazione di valore tramite l’investimento nei beni immateriali risulta particolarmente
complessa rispetto a quanto accade tramite gli asset tangibili di tipo economico-finanziario.
I beni immateriali esercitano raramente un impatto diretto sui risultati economico-finanziari
come l’aumento delle entrate o la riduzione dei costi, ma li influenzano invece attraverso
rapporti indiretti di tipo causa-effetto.
Un miglioramento delle competenze dei dipendenti può aumentare la qualità dei processi e
di conseguenza la soddisfazione dei clienti.
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BSC: obiettivi e misure collegati alla prospettiva economica
Secondo Kaplan e Norton i percorsi legati alle relazioni di causa-effetto derivanti da tutte le misure di
una BSC dovrebbero essere collegati ad obiettivi economico-finanziari.
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BSC: le prospettive sono solo le 4 canoniche?
La BSC consiste in un sistema fortemente collegato alle scelte strategiche aziendali e alle
decisioni organizzativo-gestionali ad esse correlate. Di conseguenza è uno strumento
fortemente personalizzato.
Kaplan e Norton evidenziano come non esista alcuna dimostrazione del fatto che quattro
prospettive siano necessarie e sufficienti.
Sono possibili esempi di prospettive aggiuntive, le dimensioni dell’ambiente e dei partner
selezionati sul mercato. La prima può essere inserita in una BSC in virtù della rilevanza che la
gestione delle tematiche ambientali sta assumendo in alcuni settori.
Di conseguenza non è obbligatorio suddividere la BSC in 4 prospettive ma se ne possono
evidenziare altre, purché legate alla Strategia.
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BSC: utilizzo della mappa strategica
Nel ricordare che la strategia deve rivedere e realizzare le azioni utili al
cambiamento, quali sono i principi che la orientano la mappa
strategica:
1.La verifica deve essere un processo continuo
2.deve condizionare i processi operativi e di conseguenza i servizi resi
3.deve eventualmente agire sull’organizzazione
4.Deve formare e mobilitare/valutare le risorse per il cambiamento
5.Deve rendere attuabile il lavoro quotidiano
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BSC: come l’Azienda si prepara all’attivazione della BSC
I compiti della direzione e dei Controller :
1.Informare le Unità Organizzative (UO) della volontà direzionale di governare tramite BSC, poiché la
sua attivazione coinvolge in modo attivo i responsabili delle UO
2.Istituire un gruppo competente per il controllo strategico in grado di formare e estendere la
metodologia a tutti i responsabili assegnatari degli obiettivi strategici
3.Ratificare l’utilizzo della metodologia per valutare e controllare la strategia evidenziando le
implicazioni che questa ha sul budget, sull’organizzazione, sulla valutazione delle responsabilità
intermedie, sulla qualità dell’assistenza, ecc..
4.Formare i responsabili delle UO sulla metodologia, sul suo funzionamento e sulle modalità di
rappresentazione
5.Pubblicare e formalizzare gli obiettivi, la loro assegnazione alle UO, chiarendo la modalità calcolo e
di misura, il target atteso e le eventuali azioni da intraprendere
6.Confermare i controller alla verifica e valutazione dei risultati della BSC,
6.Instaurare un modello di comunicazione efficiente fra chi controlla e le UO, per dirimere discordanze
o incomprensioni fra gli obiettivi assegnati e il risultato atteso
44
44
BSC: lo sviluppo di un modello di riferimento
I presupposti informativi:
1.E’ essenziale in primis che la direzione aziendale definisca un modello unico e comune
atto a costruire un sistema di governo facilmente leggibile e elaborabile e che comprenda
tutte le informazioni utili allo sviluppo e gestione della BSC: modello di riferimento
2.Definito e pubblicato il modello di riferimento è necessario che ogni sistema di gestione
possa poter riportare le proprie informazione nel modello. E’ evidente che nel modello di
riferimento le informazioni di gestione verranno opportunamente sintetizzate. E’
necessario verificare se è necessario procedere con un reverse engineering che allinei il
sistema informativo/informatico per il controllo strategico
45
45
BSC: definizione del modello di riferimento
Come agire:
1.È necessario che la direzione strategica definisca per tutta l’Azienda le semantiche di classificazione dei dati che:
a)
Rappresentino l’organizzazione aziendale secondo l’atto aziendale nel quale siano chiare le
responsabilità
b)
Che, per ogni sistema di gestione, si predisponga una semantica di sintesi ai cui far riferire i dati
riguardanti, ad esempio:
•
•
•
•
•
•
•
•
I beni di acquisto e i servizi
Le attività cliniche e assistenziali
Le posizioni professionali
I motivi di assenza
I temi di formazione
I riferimenti di contabilità
Beni patrimoniali.
Contratti in appalto ''.
c) Per ogni semantica deve essere chiarito in modo univoco quali informazioni di gestione sono
attese
Insomma poter dare una logica di aggregazione dei dati comune a tutta l’Azienda
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46
BSC: Vincolo essenziale
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47
BSC: come nel tempo si sono sviluppati i sistemi informatici
Possiamo ipotizzare 2 modalità:
1.Sviluppo condizionato in massima parte da esigenze di gestione. In questo caso i
sistemi informatici si sono avvalsi nella scelta e nello sviluppo e nella loro
rappresentazione funzionali della competenza dei dirigenti addetti alla gestione della
propria tematica. Basso coordinamento con le esigenze di governo aziendale, con
conseguente difficoltà di integrazione delle informazioni con un sistema di governo
2.Sviluppo dei sistemi informatici prodotti e/o acquisiti tenendo conto delle esigenze
sia della Direzione Aziendale sia della gestione. Alta integrazione delle informazioni. In
questa eccezione lo sviluppo dei sistemi di gestione è stato condizionato dalla visione
strategica .
Questa modalità ha sicuramente prodotto lo sviluppo di un comune linguaggio
informativo per l’Azienda, linguaggio che ci permette di utilizzare le informazioni
native già con una visione di insieme
48
48
BSC: se i sistemi di gestione non hanno avuto uno sviluppo integrato
Quali problemi si riscontrano:
1.Il problema più evidente è che la semantica e la struttura con cui si classificano i
dati nei sistemi informatici di gestione spesso non è facilmente riconducibile ad una visione
strategica aziendale
2.All’interno dei sistemi di gestione esiste sempre un modello organizzativo di riferimento.
Questo modello a volte non è totalmente riconducibile all’atto aziendale, perché spesso è
diversamente dettagliato ma è anche possibile che in ogni sistema di gestione la
semantica, a parità di modello organizzativo, sia diversa;
diversa
3.Queste discrepanze possono essere più evidenti nei modelli organizzativi presenti nei
sistemi di gestione, ma anche altre informazioni di riferimento per la BSC possono essere
state condizionate dalle necessità proprie della gestione.
49
49
BSC: PER CHIARIRE, UN ESEMPIO STORICO/MITOLOGICO
E’ piuttosto famosa la narrazione in cui, in un dato momento della storia dei popoli, Le genti hanno
cominciato ad utilizzare lingue diverse per comunicare, probabilmente affermando le stesse cose ma non
più comprensibili da una diversa etnia.
Dalla sindrome
Di BABELE
Ad un linguaggio comune
“NORMALIZZAZIONE”
50
50
BSC: Normalizzazione?????
Possiamo definirla come l’insieme delle funzioni di alimentazione della BSC (ma in
effetti di un qualsiasi sistema di governo aziendale) che, a fronte di una definita
organizzazione, trasformano le informazioni di dettaglio dei sistemi di gestione in
informazioni coerenti con i presupposti aziendali della BSC, pertanto la
“NORMALIZZAZIONE”
Alimenta il modello di riferimento
della BSC
51
51
BSC: come si attua la normalizzazione agendo sui sistemi informatici
La normalizzazione richiede l’esistenza di alcuni software:
1.per prima cosa è necessaria l’esistenza di un software che recuperi il modello di riferimento
pensato dalla direzione strategica e lo trasformi in tabelle di riferimento per i dati. Il software deve
consentire anche l’eventuale aggiornamento di queste tabelle qualora si ritenga di dover apportare
delle modifiche. Costruzione del Linguaggio comune
2.Predisporre un software, ad uso dei responsabili della gestione, che possa correlare le
informazioni della gestione al modello aziendale utilizzando il Linguaggio comune. Il software
dovrebbe recuperare in automatico le definizioni proprie della gestione e creare le funzioni
necessarie per associare ogni singola informazione di gestione ad uno ed una solo elemento del
linguaggio comune. Questa azione di solito abbastanza onerosa.
3.Un software, che leggendo a questo punto i dati della gestione, li riporta nel patrimonio
informativo della BSC attraverso il meccanismo di normalizzazione, utilizzando pertanto le
corrispondenze definite nel punto precedente
4.Le informazioni normalizzate andranno poi ad alimentare la base informativa di governo secondo
la BSC
52
52
BSC: come si attua la normalizzazione agendo sui sistemi informatici
Il processo informatico:
1
modelli
1: acquisizione
modelli
2
2:correlazione
3
3: normalizzazione
4
C
BS
DW
Sistemi di gestione
53
53
BSC: la normalizzazione ha dei problemi
E’ sufficiente predisporre i software precedentemente descritti per gestire in modo continuato
l’alimentazione della BSC?
NO/NI
Perché i sistemi di gestione non sono dei sistemi statici dal punto di vista dei modelli interni di riferimento in utilizzo,
vuoi per direttive interne vuoi per imposizioni amministrative e legislative
Allora cosa manca:
1.un software che sia in grado di verificare che le informazioni di gestione che concorrono ad alimentare la BSC,
attraverso il modello di riferimento aziendale, sono coerenti con questo. In caso contrario, il software deve
evidenziare che alcune informazioni di gestione non verranno recuperate per alimentare la BSC
2.Questo avviso comporta un ulteriore intervento da parte del personale addetto alla gestione che avrà il compito di
allineare la nuova informazione al modello di riferimento
Meglio sarebbe
3.Imporre vincoli ai software di gestione, che nella necessità di inserire un nuova variabile, questa sia vincolata da
subito al modello di riferimento aziendale. In questo caso non serve altro software.
54
54
BSC: il software della BSC
Due opzioni:
1.Avvalersi del mercato e predisporre un bando di gara per l’acquisizione dello strumento software.
Esistono infatti dei prodotti che rispondono, anche se in modo più o meno esaustivo, alle logiche della
metodologia
2.Produrre in casa il software per lo sviluppo della metodologia con l’utilizzo di prodotti business
intelligent , supportando in modo adeguato le esigenze aziendali
3.Indipendentemente dalla scelta aziendale il software da acquisire o predisporre deve rispondere ai
requisiti e vincoli della metodologia
4.Infine una cosa molto importante nella costruzione del sistema è l’aspetto della comunicazione fra
chi controlla e chi eroga l’attività. Questa Funzione deve avvalersi di un sistema di comunicazione
efficiente e istantaneo.
5. L’utilizzo di tecnologia WEB è la più adeguata a supportare le estensioni e le funzionalità della
BSC
55
55
BSC: il software a supporto della BSC
BSC: il software a supporto della BSC
BSC: il software a supporto della BSC
.. Funzionalità
attese:
8. Ogni UO deve possedere chiavi di accesso alle proprie informazioni differenziate che
non consentano la visione dei dati di altre UO
9. Inoltre ogni UO deve poter verificare il proprio obiettivo anche in relazione all’obiettivo
aziendale
10.Le funzioni di comunicazione all’interno del sistema rivestono un obiettivo strategico
per lo sviluppo della metodologia.
Deve veicolare tutte le interazioni informative fra i controller e le UO
Deve avvalersi di funzionalità WEB
Deve mantenere storia delle interazioni fra i diversi attori
11.La produzione di report e dashboard in grado di consentire un confronto produttivo
fra la direzione e le UO per la verifica del raggiungimento degli obiettivi
BSC: reportistica e verifiche
Alcuni Esempi relativi
a diverse
organizzazioni e
amministrazioni
pubbliche
59
59
BSC: Esempio di MAPPA STRTAEGICA in Sanità
GOVERNO CLINICO
GOVERNO ECONOMICO
PROSPETTIVA
DEI
RISULTATI
ASSICURARE I LIVELLI
DI ASSISTENZA
PROSPETTIVA
DEL PAZIENTE E
CLIENTE
RISPETTARE IL BUDGET
ECONOMICO
Migliorare
immagine
Più attenzione
esigenze
Migliorare
accessibilità
persone
PROSPETTIVA
DEI PROCESSI
INTERNI
Integrazione e
continuità
Rimodulare e
razionalizzare
l’organizzazione
Appropriatezza e
sicurezza
assistenziale
PROSPETTIVA
CRESCITA E
SVILUPPO
Sviluppare
competenze
Estendere e qualificare il
sistema informativo
60
Rimodulare e
razionalizzare i
processi
Piani, programmi
e ricerche
60
BSC: Esempio di verifica di un obiettivo aziendale
Azione
2
Criterio di verifica
Attuazione piano controlli settore veterinario
3
Copertura vaccinale
4
Evidenza produzione prestazioni strumentali
prevenzione
ASSICURARE I LIVELLI DI ASSISTENZA
Indicatore di verifica
Responsabilità
% aziende controllate/universo (veterinaria)
% copertura vaccinale in segmenti
popolazione target
Nr. delle rilevazioni strumentali per tipologia
(prevenzione)
11; 12;
30; 34; Tasso ospedalizzazione
37; 38
Tasso ospedalizzazione per acuti
11; 14 Liste d'attesa ambulatoriali
% prestazioni traccianti oltre soglia lista
d'attesa regionale (ambulatori)
15; 32 Tasso ospedalizzazione lungodegenti
15; 32 Tasso ospedalizzazione riabilitazione
Evidenza produzione prestazioni alternative
18
ricovero psichiatrico
Evidenza produzione nuove prestazioni RSA
21
e Centri Residenziali
Evidenza produzione prestazioni Hospice
23
Evidenza produzione prestazioni AD
24; 26
oncologica e generale
Tasso ospedalizzazione per lungodegenti
Tasso ospedalizzazione per riabilitazione
Nr. trattamenti assistenziali alternativi
ricovero psichiatrico
Nr. pz. in trattamento diretto residenziale
Nr. pz. in trattamento diretto Hospice
Nr. pz. oncologici e generali in AD
29
Attuazione programma screening
% adesione programmi screening
31
Liste d'attesa diagnostica per esterni
% prestazioni traccianti oltre soglia lista
d'attesa regionale (diagnostica)
34
Tempestività soccorso territoriale provinciale Tempo medio soccorso territoriale
35
Ricorso a strutture extraregione riabilitazione Mobilità passiva extraregione riabilitazione III
III livello
livello
61
2007
2008
2009
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
2 Ver. 2 Ver. 2 Ver.
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
1 Az.San.
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
2 Ver. 1 SI
1 SI
1 Az.San.
1 Az.San.
3 NO
3 NO
1 SI
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 SI
1 Az.San.
2 Ver. 1 SI
1 SI
1 Az.San.
1 SI
1 SI
1 Az.San.
2 Ver. 2 Ver. 2 Ver.
3 Tutti
3 NO
1 SI
1 SI
Algoritmo
1 SI
61
BSC:
Esempio di verifica, di distribuzione e di pesatura di obiettivi aziendali appartenuti
a più prospettive in relazione alla Mappa Strategica
62
62
BSC: Esempio di Mappa Strategica sul territorio regionale
63
63
BSC: Esempio di Mappa Strategica sul territorio regionale
64
64
BSC: Azienda Ospedaliera
65
65
BSC: Esempio di verifica di un obiettivo sul territorio regionale
TARGHET
regionale
66
66
BSC: Esempio di BSC per un Comune (FERRARA)
67
67
BSC: alcuni siti per informazioni su alcune realizzazioni
Per chi ha la volontà di avere maggiori informazioni sulla BSC vi consiglio di
verificare questi siti
http://www.performancemanagementreview.org/il-balanced-corecard-nelle-aziende-sanitarie5-anni-dopo/
http://www.performancemanagementreview.org/la-bsc-ed-il-cruscotto-direzionaledellazienda/
servizi.comune.fe.it/index.phtml?id=3454.phtml?id=3454
http://www.dedagroup.it/static/content/Balanced-Scorecard-for-the-Public-Administration-thecase-of-the-Province-of-Milan-%28in-Italian%29-640.aspx
http://provincia.mi.it/export/sites/default/amministrazione_trasparente/doc/performance/relazione_OI
V_2012.pdf
68
68
Riferimenti docente
Gianni Maglione
Mail: Mag.gia@alice.it
Mobile: +39 339 6178776
Skype: gianni.maglione1
Progetto finanziato nell'ambito del Programma per la Cooperazione Transfrontaliera
Italia-Slovenia 2007-2013, dal Fondo europeo di sviluppo regionale e dai fondi nazionali
Projekt sofinanciran v okviru Programa čezmejnega sodelovanja
Slovenija-Italija 2007-2013 iz sredstev Evropskega sklada za regionalni razvoj in nacionalnih sredstev
Ministero dell'Economia
e delle Finanze
69

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