2015 年に投資銀行ビジネスが直面する10 の課題 2015 年に向けて投資銀行ビジネスの業界は、世界的な金融危機からある程度立ち直り、マーケットの活気も戻りつつあります。しかし、金融危機を教訓に様々な規制が強化され、重い足かせとなっています。テクノロジーの進歩やタブレット・スマートフォン等の新たなツールの普及などを背景に、コミュニケーションの多様化や迅速な対応など顧客のニーズはこれまでにない速さで高まっています。また、ビッグデータを活用したアナリティクスで、顧客の深耕を図るクロスセルやアップセルも可能になっています。さらに、人件費を抑えつつも優秀な人材を確保し、組織としてのケーパビリティをいかに確保・維持するかも大きな経営課題です。このような複雑な環境にあって、投資銀行ビジネスは大きな転換期を迎えていると言えるでしょう。アクセンチュアではクライアントである全世界の投資銀行・ユニバーサルバンクの投資銀行部門に対し、毎年翌年度の重要課題を調査・集計し、取りまとめを行っています。今回の調査では、2015 年に向けて「規制へ I. 規制への対応の対応」、「事業再構築の推進」、そして「イ ①戦略的な規制対応ノベーションの取込」という 3 つの柱が浮き彫りになりました。2015 年の上位 10 の ②コアビジネスとしての担保管理業務の再定義重要課題をこの柱に沿ってご紹介します。多くの投資銀行ビジネスのプレイヤーが今日抱えている具体的な課題を挙げるとともに、弊社の研究活動やプロジェクトを通じて得た知見に基づく見解もご紹介しています。2015 年の戦略策定や実行の一助となれば幸いです。 ③新たなビジネス環境下での人材・ケーパビリティの確保・維持 II. 事業再構築の推進 ④投資銀行ビジネスの目的再設定（グループとしての投資銀行ビジネスの再定義） ⑤複雑化した既存オペレーティングモデルの合理化（ファームワイドでのプロセス・システムの合理化） ⑥ガバナンスモデルの再定義 ⑦ビジネス拡大の推進・実行（新たなビジネスモデル・戦略の策定・実行） III. イノベーションの取込 ⑧デジタル技術の活用 ⑨アナリティクスの活用 ⑩ ユーティリティサービスの活用（業界横断でのシェアードサービスの活用） 1 I. 規制への対応各地域・国における各種規制強化への対応は、2015 年も投資銀行ビジネスの経営テーマの中心に位置しています。規制対応の取り組みを、事業の再構築や中長期的なオペレーティングモデル実現の一環と捉えることが、今後のビジネス成長には不可欠です。 ① 戦略的な規制対応各地域・国における各種規制強化への対応は、2015 年も投資銀行ビジネスの重要経営テーマとして位置づけられています。継続的に規制が強化され、図 1 のように規制対応の負荷が高まるビジネス環境が、新しい投資銀行ビジネスの「ニューノーマル」となります。従って、規制対応においては、近視眼的にならず、この「ニューノーマル」のビジネス環境を踏まえた上で、中長期的な事業の再構築とそれに沿った新たなオペレーティングモデルの整備を進めることが重要です。規制対応の取り組みは、個別テーマ別ではなく、全社的なビジネスの観点から推進する必要があり、業務プロセスや IT システムは今後のビジネスモデルに沿って再構築していかねばなりません。また、昨今のグローバル規制（バーゼル 3 など）の基本的な考え方は、ビジネス内容に準じたリスク対応を求めるものであるため、ビジネスモデルに沿った規制対応方針の整備が不可欠です。 ② コアビジネスとしての担保管理業務の再定義 ③ 新たなビジネス環境下での人材・ケーパビリティの確保・維持規制強化の流れは、金融取引における担保の重要性を高めています。その結果、担保管理業務はこれまでの「トレードサポート的な機能」の位置づけから投資銀行ビジネスの「コア業務機能」として認識されつつあります。世界的な金融危機の後、投資銀行ビジネス業界は優秀な人材を確保することが困難になってきており、人材確保が重要な経営テーマの 1 つとなっています。金銭報酬に関する規制強化の影響もあり、投資銀行ビジネス業界の金銭的報酬の魅力が大きく下がり、優秀な人材の確保・維持のためには、それに代わる新たなインセンティブが必要とされています。また、投資銀行ビジネス自体の収益率も低下していることから、経営的には人件費も抑制せねばなりません。これにより、必要最低限の対応として、サイロ型に分断された担保情報を横断的に把握できる仕組みの整備が必要不可欠となります。さらに、今後のビジネスの成功のためには、担保を機動的かつ迅速に移動できるよう、日中での正確な担保要求・状況の把握と担保繰り機能の充実が必要です。また、担保管理業務は、これまでの「自社トレード部門向けサービス」としてだけでなく、新たに「顧客向けサービス」としても位置づけられる可能性があり、そのための検討が必要です。すなわちコストセンターであったものを、プロフィットセンターとして再定義するということです。その上で、規制対応を戦略的に推進する上での要点は、次の 4 つです。このような状況下で有能な人材を確保し、組織としてのケーパビリティをいかに確保・維持するかが重要な課題であり、次の 3 点を検討することが有効であると考えます。 • コア業務とノンコア業務領域の識別とソーシングの見直し（ノンコア領域に関してはアウトソース、オフショア・ニアショアリソースの活用を検討） • コア業務領域に携わる人材に対する金銭的報酬以外の魅力の提供（新しい働き方、内部活動等）金融取引の担保は現金を利用することが多いのが実情ですが、昨今は国債など信用 • 中長期的なビジネスモデルとセットの規力の高い債券が増加傾向にあるとともに、 • FinTech 等の外部の有能な人材・ケーパ制対応方針・計画の策定ビリティの活用（コラボレーションパー CCP（清算機関）が今後、担保対象をエクトナーシップの構築） • 近視眼的な個別対応とならないための、イティ等へ拡大することが予想されること全社レベルで推進可能なガバナンスの構築から、これらを踏まえたオペレーティングモデルの策定、業務プロセス、IT システム • レガシーシステムに対する短期暫定対応の整備が必要です。の恒常化によるランニングコスト増加を避けるために、中長期的なシステム整備計画の策定と推進 • 規制対応に必要な人員の最適配置の実現（部門・部署にとらわれない最適なリソース配置の実現）図 1 コンプライアンス・リスク管理に対する支出割合（収益対比） 70 • 全体 • 欧州 • 北米 60 50 40 30 20 10 0 1%未満 1 - 2.9% 3 - 4.9% 5%以上出典：Accenture Compliance Risk Survey, 2014 2 II. 事業再構築の推進金融危機後の新しいビジネス環境下において、収益を確保し、株主への利益還元の最大化を図るためには、新しい環境に合致した投資銀行ビジネスの新たなビジネスモデル・戦略を策定し、推進していくことが必要不可欠です。 ④ 投資銀行ビジネスの目的再設定（グループとしての投資銀行ビジネスの再定義） ⑤ 複雑化した既存オペレーティングモデルの合理化（ファームワイドでのプロセス・システムの合理化）収益の確保、規制対応に係るコスト増加、当局・顧客等からの訴訟・罰金といったリスク、またビジネスとしてのボラティリティの高さから、投資銀行ビジネスの経営環境は非常に厳しいものに変わってきました。フルラインサービスが大きな利益を生み出す時代は終わり、今後は競合に対して差別化された商品・サービスを提供していく必要があります。つまり、新しい顧客、商品・サービス戦略とその戦略実現をサポートするオペレーティングモデルの整備が不可欠です。このような環境下において、投資銀行ビジネス単独でマーケットの期待リターンに応えていくことは容易ではありません。多くのプレイヤーが単体ビジネスではなく、グループ全体の収益力を高めるため、投資銀行ビジネスの位置づけ・目的を再定義し、金融グループ全体としての新たなオペレーティングモデルを検討しています。新たなオペレーティングモデルの整備に際しては、これまで商品、アセットクラス、地域等でサイロ化され複雑化したマネジメント構造、業務プロセス、IT システムをファームワイドの観点で合理化していかねばなりません。コスト競また、現在投資銀行ビジネス部門において「ニューノーマル」の世界において、保有する各種機能（例えばレポーティング争力は競争優位確立の上で最も重要な要素など）を他のビジネス部門向けに業務範囲の 1 つであるため、業務運営の効率化はどを広げることにより、グループ全体のコスのような戦略であっても不可欠な要素です。ト効率化を推進することも必要です。また、新たなオペレーティングモデルの整備に際して、外部のアウトソーシングサービスを活用することで、コスト削減を実現するだけでなく、業務・IT の標準化の推進による更なる効率化を図ることも可能であり、実際このような動きもあります。 3 ⑥ ガバナンスモデルの再定義ファームワイドでの効率化・規制対応が要求される昨今、ビジネスの遂行に際して、集権型のトップダウンによる強力なガバナンスが求められています。しかし、集権型ガバナンスは、個別のビジネスラインにおける固有ニーズへの対応の迅速性や柔軟性を失うリスクもはらんでいます。一方、連邦型ガバナンスモデルは、集権型ガバナンスよりも、より大きな柔軟性をビジネスラインに持たせることが可能です。また、ローカル規制に対して迅速かつ適切に対応していくためには、集権型ガバナンスよりも連邦型ガバナンス（地域別に一定の権限を与えるモデル）が優位にあることは周知の事実です。図 2 は IT オペレーティングモデルにおける集権型と連邦型の特徴をまとめたものです。集権型、連邦型のガバナンスモデルのいずれが最適なのか、また連邦型でもどのような連邦モデルにすべきかは、各社のビジネスの特性に合わせて判断していく必要があります。また両者をハイブリッドにするようなアプローチをとることも可能です。 ⑦ ビジネス拡大の推進・実行（新たなビジネスモデル・戦略の策定・実行）「大きいことが良いこと」は過去のことであり、縮小されたバランスシートの中で ROE を高めていくことが現在は求められています。その結果、収益性の高いビジネスラインを識別し、そのビジネスラインに対してリソースを集中的に投下し、ビジネスライン間のシナジーを最大化する取組みを推進する必要があります。各プレイヤーは、昨今「Back to Basic（基本へ帰る）」の掛け声の下、コスト削減、事業縮小を推進してきましたが、今まさに新たなビジネスモデル、事業戦略を策定し、実行に移していく段階にあります。どのマーケット、どのセグメント、どの顧客をターゲットとするかを定義し、リソース再配置とビジネスライン間のシナジー効果の創出を推進していく必要があります。なお、新たなビジネスモデルや戦略の策定・実行に際して、電子取引基盤やクラウドファンディングといった IT テクノロジー業者とのコラボレーションの検討は重要な論点の 1 つとなるでしょう。図 2 集権型と連邦型の IT オペレーティングモデル本社本社 ITガバナンス本社 ... Z 国 B 国 A 国国 Z 集権型 ... アプリケーションアプリケーションアプリケーション特定のITサービスに対する集権型ITガバナンス B 国 A 国 Z アプリインフラケーション ... 国アプリインフラケーション B 国 B アプリインフラケーション国ごとに独立した ITサービスモデル A 国アーキアプリインフラテクチャケーション ... アーキアプリインフラテクチャケーションガバナンスアーキアプリインフラテクチャケーション戦略ドライバー本社 ITアーキテクチャ Z ガバナンスガバナンス連邦型 A ITアーキテクチャ国 B 国国 A ITガバナンス ITガバナンス - アプリケーション ITインフラ C 特定アプリケーションに対する共通インフラ ITアーキテクチャ - ITインフラ D 完全集権型の ITサービスモデルグローバルレベルの効率化ビジネス革新プロセスの成熟度最適化出典：Accenture Research 4 III. イノベーションの取込デジタル技術の発展、アナリティクスの高度化、ユーティリティサービス（共同利用サービス）の出現は、顧客に対するサービスの提供方法を刷新するとともに、ビジネスに必要な業務機能の最適配置に関して、新たな実現方法を提供します。このようなイノベーションをビジネスにいかに取り込むかは投資銀行ビジネスにとって非常に重要なテーマです。なお、投資銀行ビジネスにおいてアナリティクスが活用可能な領域は次の 3 つと考えられています。 ⑧ デジタル技術の活用 ⑨ アナリティクスの活用デジタル技術等、日々進歩するテクノロジーはこの投資銀行ビジネスの業界に対してもイノベーションをもたらします。特にコスト効率化が求められる一方で、高まる顧客要求にいかに応えていくかを要求されている中、新しいテクノロジーを活用して、この問いにいかに答えていくかは重要な経営課題の 1 つとなっています。投資銀行ビジネスの世界においても、ビジネスに利用可能なデータの劇的な増加が続いており、このビックデータの有効活用が • 規制対応（リスク分析等のためのデータ整備・分析）重要課題の 1 つとなっています。ビックデータの分析者が的確かつ迅速なデータ分析を • 収益力強化（顧客との取引拡大のための実現するためには、いかに精度の高い基礎データ分析）データを整備できるかが生命線となります。 • 業務効率化（サービス提供のためデータ整備）ビックデータには多種多様なデータが含デジタル技術はこれまでの顧客とのインタラクション（接点やコミュニケーションなど）の方法を変え、顧客ニーズのより深い理解、アップセリング・クロスセリング等の機会をもたらします。そのため、最近、多くのプレイヤーはデジタルチャネルを使ったクライアントポータルやクライアントレポーティング等の機能整備に対する投資を増やしています。まれており、例えばソーシャルメディアの世界では、口コミ、噂等の情報も多いため、その中から分析目的に応じて本当に分析価値のあるデータ（スマートデータ）を整備することが重要となります。また、効果的なアナリティクス体制を実現するためには、データ収集・整備からデータ分析までのデータマネジメント及びアナリティクス作業を一連の流れ・仕組みとして整備することが必要であり、昨今 CDO（Chief Data Officer）という役職を設置するプレイヤーが増加しています。また、各種規制要件の実現に際しても、デジタル技術をいかに活用するかは重要なテーマとなり得ます。 5 ⑩ ユーティリティサービスの活用（業界横断でのシェアードサービスの活用）多くのプレイヤーが、これまでオフショアリング、アウトソーシング、内部シェアードサービス等の取り組みを実施してきており、コスト効率化の取り組みは限界に達しつつあります。また、世界的な金融危機後の金融規制強化の流れの中、規制対応のためのデータ整備に多大な負荷がかかることが予想されています。このようなビジネス環境の中、業界全体としての効率化推進のために、業界横断でのエコシステムとしての「ユーティリティサービス」（共同利用サービス）が様々な領域において出現してきています。例えば当局向けのレポーティング、顧客データの名寄せ、銘柄属性データの整備などがあります。また最近はこのユーティリティサービスが、投資銀行ビジネスのバックオフィスプロセッシング領域にも展開されてきています。これらのユーティリティサービスをいかに活用するかは、経営上の重要なテーマと言えます。図 3 はエクイティトレードのコストカーブの例です。上位 5 社より下位のプレイヤーにおいては、ユーティリティサービスのような新たなソーシングモデルを活用することにより、バックオフィスオペレーションのコスト競争力を高めることが、この業界で生き残っていく上で極めて重要です。図 3 コストカーブ（例：エクイティ取引）取引1件ユーティリティ利用候補者の当たり典型的なコストポジションコスト(£) ユーティリティサービス利用により、取引当たりのコストは、大手プレイヤー並みに安くなってきている大手プレイヤーのコストポジショントップ5のコストポジション 0.10 x1 x2 x8 取引件数トップ5以外のプレイヤートップ5のポジション出典：Accenture Research 6 お問い合わせアクセンチュアについてご不明な点などあれば、お気軽にお問い合わせ下さい。アクセンチュアは、経営コンサルティング、テクノロジー・サービス、アウトソーシング・サービスを提供するグローバル企業です。 30 万 5,000 人以上の社員を擁し、世界 120 カ国以上のお客様にサービスを提供しています。豊富な経験、あらゆる業界や業務に対応できる能力、世界で最も成功を収めている企業に関する広範囲に及ぶリサーチなどの強みを活かし、民間企業や官公庁のお客様がより高いビジネス・パフォーマンスを達成できるよう、その実現に向けてお客様とともに取り組んでいます。 2014 年 8 月 31 日を期末とする 2014 年会計年度の売上高は、300 億 USドルでした（2001 年 7 月 19 日 NYSE 上場、略号：ACN）。金融サービス本部マネジング・ディレクター山本浩史 kohji.yamamoto@accenture.com 金融サービス本部マーケティング担当 AccentureAsiaPacific@accenture.com 免責事項本レポートはアクセンチュアにより情報提供を目的として作成、配布されています。いかなる形態にせよ、本レポートの一部でも複製する場合は、アクセンチュアによる書面での許可が必要になります。アクセンチュアが判断材料として参考にしている情報源および情報が正しいものであることを慎重に精査していますが、ここに掲載されている情報が全て正しく、完全なものであることを意味するものではありませんし、そのような資料として使用することは出来ません。この情報を提供することでアクセンチュアは受託者として行動しているものではありません。本レポートに記載されている情報、意見は告知なく変更になることがあります。アクセンチュアの詳細は www.accenture.com を、アクセンチュア株式会社の詳細は www.accenture.com/jp をご覧ください。アクセンチュア金融サービスについてアクセンチュア金融サービスは、バンキング、キャピタル・マーケット及び保険の 3 セクターにおける様々な金融機関に対し、世界各国で経営コンサルティング、テクノロジー・サービス、アウトソーシング・サービスを提供しています。国内外の金融業界の変化をいち早く捉え、金融機関の中核戦略及びオペレーションに重要な役割を果たすことで、企業のみならず業界全体の成長に貢献したいと考えています。クライアント企業のトップラインの拡大、コスト削減、高まる規制やリスクへの対応、合併・買収に伴う統合作業、新しいテクノロジーや複数チャネルサービスの導入等、支援領域は多岐に亘ります。アクセンチュア金融サービスは、約 5 万人の金融業界の専門家を擁し、世界各国でサービスを提供しています。 2014 年会計年度の売上高は 65 億 1 千万 USドルでした。 3 つのセクターにおける主な金融機関は以下の通りです。 • バンキング：リテール銀行、商業銀行、総合金融機関、政府系金融機関、クレジット・信販会社、リース会社 • キャピタル・マーケット：証券会社、信託銀行、投資 / 投資顧問会社、資産運用会社、証券保管機関、各種金融商品取引所、清算及び決済機関 • 保険：損害保険会社、生命保険会社、年金保険会社、再保険会社、保険ブローカー当社はグローバルのトップ顧客 20 社の全てと、14 年間或いはそれ以上に亘る長期の関係を築いています。そのうちの 8 割に対しは、15 年以上継続してサービスを提供しています。アクセンチュア株式会社金融サービスの詳細は www.accenture.com/jp/fs をご覧ください。 Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 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