1 / 14 Zum Inhalt/au sommaire INFORMATIONSSCHRIFT Koordinierter Sanitätsdienst (KSD) BULLETIN D’INFORMATION Service sanitaire coordonné (SSC) BOLLETINO D’INFORMAZIONE Servizio sanitario coordinato (SSC) M D M SR Heft: m i t an Hef Das ationsorg TS ik Publ OS/SSO G . der S der Mitte in Projekte KSD Projets du SSC Progetti dell SSC PROJEKTE KSD 1 /14 Inhalt PROJEKTE KSD 03Editorial 04 Strategie KSD: Das Leistungsangebot besser sichtbar machen 07 SANKO wird operativ 10 Projekte des Kompetenzzentrums des Bundes für Militär- und Katastrophenmedizin 15 SFG-P – Das neue Kursformat für die Weiterbildung zum Einsatzleiter Sanität resp. Leitenden Notarzt 19 Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler 21Influenza-Pandemieplan 24 Sicherheit im Gesundheitssystem 27 In questo numero... 28 29 32 35 38 41 44 46 SWISS REVIEW OF MILITARY AND DISASTER MEDICINE Editorial SANACT – Neue Onlineplattform für sanitätsdienstliche Übungen Projekt «Care-Doc»: anonymisierte Datenerfassung für Einsätze in der psychologischen Nothilfe «SIMKRIS»Simulation – Krisensituationen – in Spitälern IES: Ablösung PLS-PPE Informations- und Einsatz-System (IES) – Digital Pen Daten sind die Juwelen von morgen «Erinnerung ist eine Form der Begegnung» (Khalil Gibran) PROJETS DU SSC 48Editorial 49 La stratégie SSC: optimiser la visibilité de la palette des prestations 53 L’OSANC est opérationnel 56 Projets du centre de compétences de la Confédération pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe 62 SFG-P – Le nouveau format de cours pour le perfectionnement aux fonctions d’ambulancier chef des secours et de médecin chef des secours 67 L’assortiment d’antidotes pour les hôpitaux de décontamination 69 Plan de pandémie Influenza 72 La notion de sécurité dans le système de la Santé publique INFO 76 Agenda 77 Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin 78 SANKO ist neu konstituiert – eine neue Ära für den KSD 80 Ein Engagement beim Rotkreuzdienst (RKD) ist ein Gewinn für das Leben! 82 Gesamtnotfallübung 2013 mit dem Kernkraftwerk Leibstadt 83 L’OSANC est désormais constitué, une nouvelle ère commence pour le SSC 85 S’engager au Service Croix-Rouge (SCR): un atout pour la vie! 87 La centrale nucléaire de Leibstadt au centre de l’exercice général d’urgence 2013 88 Adressen 1 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Editorial Liebe interessierte Leserinnen und Leser Eine weitere spannende Ausgabe der Informationsschrift KSD liegt in Ihren Händen: Projekte! Der KoDr. med. A. Stettbacher ordinierte Sanitätsdienst (KSD) hat mit seinem immer stärkeren Bezug zu aktuellen Herausforderungen im Rahmen von wahrscheinlichen Bedrohungen und realen Gefahren erheblich an Momentum aufgenommen. Hier geht es nicht nur darum, sich für die Gegenwart und die Zukunft fit zu machen. Ausgehend von der Vision1 für den KSD haben wir die Lehren aus verschiedenen Ereignissen und Entwicklungen gezogen und die strategische Ausrichtung des KSD neu festgelegt. Daraus hat sich Weiterentwicklungsbedarf abgeleitet, welcher unter anderem in den hier vorgestellten Projekten mündete. Die Aufbruchsstimmung kommt nicht von ungefähr: Die immer grössere Verdichtung und Vernetzung, welche unser tägliches Arbeitsleben erfordert und prägt, macht uns von Netzwerken, Technologien, Versorgungsketten und Leistungserbringern abhängig, auf die wir oft überhaupt keinen Einfluss haben. Sie stellen inhärente Risiken für unser Leben und unseren Wohlstand dar, welchen wir umfassende Vorsorgeplanungen und eine permanente Lagebeurteilung entgegenhalten müssen mit dem Ziel, einen möglichst hohen Stand an Sicherheit zu generieren. Dabei müssen Aufwand (personelle und finanzielle Ressourcen) und Ertrag (Massnahmenpläne, Konzepte, Ausbildungen, Koordination und Steuerung) im Gleichgewicht sein. Die personellen Ressourcen des KSD reichen nicht aus, die Vielzahl von abgeleiteten Projekten selber zu stemmen. Vielmehr kommt bei der Aufarbeitung das Milizprinzip zum Tragen, wo Expertenwissen aus dem KSDNetzwerk zusammengezogen wird und die Resultate breit vernehmlasst werden. Nur so ist sichergestellt, dass die vorhandenen Ressourcen ökonomisch eingesetzt und die Resultate von allen Partnern mitgetragen werden. Teamarbeit ist denn auch ein Hauptbestandteil der Projekte des KSD: Leistung, Wissen, Erfahrung und Kompetenz geben den Resultaten die geforderte Wertigkeit und notwendige Anerkennung. Mein herzlicher Dank sei hier Allen ausgesprochen, die sich in den Projekten des KSD engagieren. Fühlen Sie sich angesprochen? Möchten Sie bei einem Projekt mitarbeiten? Gerne dürfen Sie mit uns in Kontakt treten: info-ksd@vtg.admin.ch Der Beauftragte des Bundesrates für den KSD Dr. med. Andreas Stettbacher 1 «Der KSD ist das Kompetenzzentrum des Bundes für die Koordination der sanitätsdienstlichen Partner im Gesundheitswesen zur Gewährleistung einer bestmöglichen sanitätsdienstlichen Versorgung aller Patienten über alle Lagen. Er ist ein integrierter, akzeptierter gleichwertiger Partner (militärisch und zivil). Er erbringt verlässlich die benötigten Leistungen in der geforderten Qualität (im Rahmen der gesetzlichen, politischen und wirtschaftlichen Vorgaben).» 3 PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 4 Strategie KSD: Das Leistungsangebot besser sichtbar machen Prof. Dr. Thomas Gees und Prof. Daniel Gobeli, beide Berner Fachhochschule, Fachbereich Wirtschaft, Morgartenstrasse 2c, 3000 Bern 22, thomas.gees@bfh.ch und daniel.gobeli@bfh.ch Key Words: Leistungsangebot, strategische Logik, Massnahmenkatalog Die Geschäftsstelle KSD durchläuft einen Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess mit Hilfe externer Beratung. Im vergangenen Herbst wurden an einer Retraite erste konkrete Massnahmen erarbeitet. Dabei zeigte sich, dass viele Konzepte aus der ManagementForschung gut auf öffentliche Organisationen übertragen werden können. Die Erstellung eines (expliziten) Leistungsangebotes ist für jede Organisation essentiell. Denn häufig wissen weder die internen noch die externen Anspruchsgruppen genau, was die Aufgaben und konkreten Leistungen einer Organisation sind. Die Geschäftsstelle KSD stellt diesbezüglich keine Ausnahme dar. Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, des Managements, Umfeldveränderungen zu registrieren und diese hinsichtlich der Auswirkungen für das Geschäftsmodell zu bewerten. Um langfristig erfolgreich zu sein gilt es, das Angebot darauf hin zu überprüfen, ob die Kunden mit den erbrachten Leistungen zufrieden sind und ob allenfalls nicht andere Anbieter dieselbe Leistung effektiver und effizienter erbringen könnten. Wenn man sich in der Beratung mit Organisationen im öffentlichen Kontext befasst, sind solche Betrachtungen auf den ersten Blick etwas weltfremd, eventuell akademisch, kurz: nicht einleuchtend. Schliesslich ist man sich in der Verwaltung gewohnt, normativ geregelte Aufgaben zu erfüllen. Die Verwaltung setzt vereinfachend gesagt das um, was der Gesetzgeber in Auftrag gibt, die Regierung eventuell spezifiziert und eine Inspektions- oder Kontrollstelle perio- disch überprüft und evaluiert. Doch nach dem Diktum «Gouverner, c’est prévoir» verlangt man implizit mehr von einer Verwaltungsstelle. Sie soll sich nicht zurücklehnen und darauf warten, bis die Regierung ihr den Auftrag erteilt, auf Umfeldveränderungen zu reagieren. Sie muss vorausschauend («prévoir») überlegen, ob sie die Leistungen tatsächlich mit den richtigen Mitteln erfüllt. Sie muss sich auch überlegen, ob eine andere Verwaltungsstelle – oder gar eine private Organisation – die Leistungen nicht besser erbringen könnte. Das Leistungsangebot Eine Organisation wie der KSD verfügt über Ressourcen und bestimmte Fähigkeiten. Das Wissen und die Erfahrung stellen die wichtigsten Inputfaktoren dar, mit welchen sie ihre Produkte und Dienstleistungen gegenüber den Kunden (der Bevölkerung oder anderer Dienststellen) erbringt. Damit macht sich der KSD zu einem unverzichtbaren Partner und kann sich in der «Sanitätslandschaft» positionieren. Das «Geschäftsmodell» des KSD muss somit einzigartig sein, denn das Modell stellt die Architektur dar, wie die Ressourcen und Fähigkeiten in Leistungen überführt werden. Ein anderer Aspekt des Geschäftsmodells ist, dass die Organisation KSD über die internen Grenzen hinaus bekannt wird und damit in einem bestimmten Austauschverhältnis zu den Zubringern und Partnern steht. Die Partner des KSD müssen genau und umfassend darüber orientiert sein, wofür der KSD steht und über welches Leistungsangebot er verfügt. Erst dann können in der komplexen Landschaft der Sanitätsdienste und der föderalen Struktur der Schweiz die Mittel effizient eingesetzt werden. Es gilt, Doppelspurigkeiten zu vermeiden. Die strategische Logik Was macht nun den Erfolg einer Organisation aus? Bei privaten Organisationen lässt sich Erfolg relativ einfach über Kennzahlen messen: Umsatz, Anzahl Mitarbeiter, Kapitalrendite oder Marktanteil sind gängige Grössen. Eine Organisation wie der KSD ist weder gewinn- noch umsatzorientiert, vielmehr orientiert er sich an seinen Stakeholdern, welche er zufriedenstellen muss. Das beschriebene Geschäftsmodell folgt im besten Fall einer inneren Logik, die der Konfiguration der Ressourcen und Fähigkeiten zugrunde liegt, die es dem Unternehmen wiederum erlaubt, bestimmte Aktivitäten durchzuführen. Ein funktionierendes Geschäftsmodell dient also dazu, sich innerhalb der zahlreichen öffentlichen, privaten und halbprivaten, kantonalen und nationalen Akteure zu profilieren, und zwar mit einem einzigartigen Leistungsangebot. In der Privatwirtschaft kann es vorkommen, dass Märkte einfach wegbrechen, wie dies zum Beispiel das Unternehmen Ilford im Kanton Freiburg schmerzlich erfahren musste. Das Angebot des Fotopapiers war zwar von einer tadellosen Qualität. Qualität alleine genügt nicht, wenn die Nachfrage nach analoger Fotografie dramatisch einbricht. Bei öffentlichen Organisationen, welche gegenüber der Gesellschaft Dienstleistungen erbringen, dauert es viel länger, bis man einen Nachfrageeinbruch feststellt. Gravierender ist aber der Umstand, dass staatliche Organisationen Gefahr laufen, mit ihren beschränkten Ressourcen nicht diejenigen Leistungen zu erbringen, welche tatsächlich dringend benötigt werden. Der Innovationsdruck ist häufig geringer, und solche Organisationen können ebenfalls den Anschluss an die neuen Herausforderungen verlieren. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 5 Top-down oder Bottom-up Um herauszufinden, welches optimale Leistungsangebot der KSD inskünftig erbringen soll, kann methodisch zwischen zwei alternativen Herangehensweisen unterschieden werden. Der Top-down-Ansatz basiert auf einem hierarchischen Vorgehen, ausgehend von strategischen Zielen der Organisation (Abbildung), aus der Produktbereiche, später Produktgruppen mit einzelnen konkreten «Produkten» bzw. Leistungen abgeleitet werden. Im Bottom-up-Verfahren werden die (bereits bestehenden) Leistungen/Produkte und die dazugehörigen Prozesse dargestellt, die dann zu einem Produktkatalog zusammengefasst werden. Der Top-down-Ansatz entspricht eher einer strategieorientierten Herangehensweise, weil dabei, zumindest auf den ersten Blick, eine innovative Neugestaltung des Dienstleistungsangebots ermöglicht wird. Der Ansatz von unten, der Bottom-up-Ansatz, wiederum hat den Vorteil, das Mitarbeiterteam früh- zeitig ins Boot zu holen. In einer stark wissensbasierten Organisation, wie es die Geschäftsstelle KSD darstellt, sind alle Mitarbeitenden für eine (erfolgreiche) Strategieumsetzung relevant, bisweilen sogar kritisch. Neben den hier beschriebenen Top-down und Bottomup Ansätzen zeigt sich aber in der Praxis, dass eine Mischform ihre Berechtigung hat, um die Nachteile beider Ansätze auszugleichen bzw. die Vorteile beider auszunutzen. Denn viele Strategieprozesse drohen in der Umsetzung zu scheitern, wenn die beteiligten Mitarbeitenden nicht angemessen und von Beginn weg einbezogen und von der fundamentalen Erkenntnis angesteckt werden, dass eine Neuausrichtung wichtig ist. Nachdem in einem ersten Schritt Klarheit über das Grundverständnis des KSD gewonnen wurde (Abb. 1), ging es in einer zweiten Runde schliesslich darum, die Granularität der Strategie zu verfeinern, indem ein Massnahmenka- STRATEGIE KSD AUS- und WEITERBILDUNG im Katastrophenwesen KSD-STRUKTUR in der Schweiz Stärkung des Netzwerkes, KSD nutzt die kantonalen Strukturen Aufbau einer Bildungsplattform Fortbildung/Wissensvermittlung VERNETZEN BILDEN KONZIPIEREN LEISTEN KOORDINATION/ ERSTELLUNG von KONZEPTEN Beratung (Schadenplatzkommandant) Grossveranstaltungen 1 Abb. 1: Strategie der Geschäftsstelle KSD LEISTUNGSKATALOG KSD stärken/erhalten/abbauen talog für das Jahr 2014 erstellt wurde. Dabei wurde anlässlich einer moderierten Retraite klar, dass das Leistungsangebot zu wenig klar beschrieben und kommuniziert wird. Die zahlreichen Dienstleistungen der Geschäftsstelle KSD sind zwar intern gut bekannt, innerhalb der komplexen Sanitätsarchitektur Schweiz aber fehlt es noch an einer genügenden Resonanz durch die Keyplayers (vor allem bei den Kantonen). Systematische Erfassung des Leistungsangebots In einem nächsten Schritt geht es nun darum, das Leistungsangebot in einen Leistungskatalog zu giessen, damit gegen aussen klar wird, welche Leistungen das Profil der Geschäftsstelle KSD schärfen können. Als Leitlinie hat die Geschäftsstelle KSD definiert, dass sie konkrete Leistungen für andere Partner im Rettungswesen erbringen will und den Fokus dort setzt, wo andere nicht oder nicht ausreichend präsent sind. Bei Bedarf gilt es dann, allfällige Lücken im Leistungsangebot zu schliessen. Die bereits bestehenden Leistungen müssen somit systematisch erfasst, dokumentiert und strukturiert werden. In einem stark normierten Umfeld wie der öffentlichen Verwaltung ist es wichtig, die sich über Jahre herausgebildeten, oft aber nur implizit bekannten Angebote erst einmal zu beschreiben und zu strukturieren, bevor sie allenfalls aufgrund eines Wandels im Bereich der Nachfrage oder der verfügbaren Ressourcen neu definiert werden. Die Geschäftsstelle KSD hat sich zum Ziel gesetzt, die Leistungen des KSD bis Ende 2016 zu definieren und schliesslich auch zu kommunizieren. Das Ziel wurde absichtlich mittelfristig PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 6 angesetzt, damit die vielen vorhandenen Leistungen konsequent überarbeitet und dann gemeinsam «vermarktet» werden können. Darunter gehören zum Beispiel folgende Leistungen: Der KSD wird bei geplanten Einsätzen/Grossveranstaltungen involviert. Das Informations- und Einsatz-System (IES) wird im Alltag eingesetzt und erfasst bzw. unterstützt alle Prozesse rund um den Patienten. Übungsvorbereitungen und Durch führungen werden im IES auto matisiert. IES-Meetings für Erfahrungsaustausch (ERFA) werden jährlich 2-tägig durchgeführt mit allen betroffenen Organisationen (Kon gress). Aufbau einer Plattform (Bildung, Fortbildung und Wissensvermittlung), gestützt auf das vorhandene Konzept. Vermarktung nach innen und aussen der Bildungsangebote. Alternative/zusätzliche Kommunikationskanäle zu Printausgabe/«Newsletter» anbieten. Das Netz der «Care-Consultants» wird ausgebaut. Laufende Inputs der Schulungen in Care-Teams liefern erste Behandlungsresultate (evidenz-basiert). Internationale Vernetzung, international anerkannte Diplome, Einbindung in Universitäten. Das sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) ist schweizweit bekannt und institutionalisiert; es wird bei Bedarf auch im Alltag eingesetzt (z. B. bei der Impfstrategie in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Gesundheit [BAG] und der nationalen Impfkommission). Praktische Anwendung bei Gross- veranstaltungen (Personal, Material). Die Dienstleistung ist allgemein bekannt. KSD-Lage ist live verfügbar und Kostenoptimierungen sind geprüft. Networking-Treffen/Workshops durchführen. Themenzentrierte Meetings und Problembehandlung über SANKO/Spartenkonferenz. Eine Anpassung der Verordnung über den KSD ist überprüft. E-Learning-Module sind gemäss den neuen Konzepten ABC-Dekontamination überarbeitet. Die einzelnen Leistungen werden in den nächsten zwei bis vier Jahren umgesetzt. Die Liste hilft, dass sich die Geschäftsstelle KSD über das Tagesgeschäft hinaus an konkreten Zielen orientieren kann. Aus der Erfahrung weiss man, dass abstrakt formulierte Strategieziele und -konzepte häufig nach der Verabschiedung in Vergessenheit geraten. An konkreten Zielen können sich das Management und die Mitarbeitenden einfacher orientieren und die Verbindlichkeit wird wesentlich erhöht, wenn sich alle Beteiligten etwas vorstellen können. Natürlich besteht auch die Gefahr, dass ein zu umfassendes Leistungsangebot zu einer Überforderung einer Organisation führt. Es ist deshalb wichtig, dass die Geschäftsstelle KSD sich auch über die Prioritäten bewusst wird. Diese wird sie nicht autonom, sondern mit ihren Partnern im «blauen Bereich» festlegen müssen. Die Ausweitung des Bedrohungsspektrums kann auch dazu führen, dass am Ende zu viele Leistungen in zu geringer Qualität angeboten werden. In Zukunft wird es darum gehen, das KSD-Netzwerk mit in die Realisie- rung des Leistungsangebotes einzubeziehen, dass die Bedrohungslagen und deren Bewältigung noch an Komplexität gewinnen. Eine Strategie ist letztlich dazu da, diese Komplexität ernst zu nehmen, damit man sich optimal vorbereitet auf Ereignisse, welche ohnehin nie ganz so eintreffen, wie man sie erwartet. Die Liste des Leistungsangebotes ist somit eine Richtschnur für die Geschäftsstelle KSD, aber auch für das KSD-Netzwerk. Selbst wenn nicht alle Ziele dereinst genau so umgesetzt werden, haben alle Beteiligten – weit über die Geschäftsstelle KSD hinaus – einen Orientierungspunkt, auf den Bezug genommen werden kann. Die Autoren sind Dozenten am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule (BFH). Sie begleiten seit zwei Jahren die Geschäftsstelle KSD im Rahmen eines Dienstleistungsmandates. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire SANKO wird operativ 7 Rico M. Maritz, lic.rer.pol., Fachverantwortlicher Gesundheit, Implenia Schweiz AG; Projektleiter, Ausbildungschef und stellvertretender Stabschef SANKO; Industriestrasse 24, 8305 Dietlikon, rico.maritz@implenia.com Key Words: Sanitätsdienstliche Versorgung, besondere und ausserordentliche Lagen, Grossanlässe, Koordination auf Stufe Bund, Information aller KSD-Partner Das sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) hat sich neu formiert mit dem Ziel, in besonderen und ausserordentlichen Lagen die notwendigen sanitätsdienstlichen Einsätze interkantonal zu koordinieren und durchzuführen. Projekt SANKO Der Beauftragte des Bundesrates für den Koordinierten Sanitätsdienst betraute von August 2011 bis Juni 2013 ein umfassend aus dem KKM SVS1, der GDK2, dem BAG3, dem BABS4 und der NAZ5, dem FST A6 und dem KSD7 zusammengesetztes Team sowie den Autor als externen Leiter mit dem Projekt SANKO. Das Sanitätsdienstliche Koordinationsgremium SANKO sollte strategisch als Einsatzorgan und operativ als Fachzelle des BST ABCN8 oder einer anderen Führungsorganisation, samt Schnittstellen zu allen erwähnten Partnern, neu positioniert werden. Konsultations- und Koordinationsmechanismus Sicherheitsverbund Schweiz Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren 3 Bundesamt für Gesundheit 4 Bundesamt für Bevölkerungsschutz 5 Nationale Alarmzentrale 6 Führungsstab der Armee 7 Geschäftsstelle und Fachgruppe Schulung des Koordinierten Sanitätsdienstes 8 Bundesstab für die Zusammenarbeit bei Ereignissen von nationaler Tragweite, die Bevölkerung, Tiere und Umwelt durch erhöhte Radioaktivität, durch biologische oder chemische Schadenereignisse sowie durch Naturereignisse gefährden oder beeinträchtigen (ABCNEreignisse), und die Koordination der Einsätze 9 Als KSD-Netzwerk wird die Gesamtheit aller eidgenössischer, kantonaler, regionaler, lokaler und privater KSD-Partner bezeichnet (laut Art. 1 VKSD die zivilen und militärischen Stellen, die mit der Planung, Vorbereitung und Durchführung von sanitätsdienstlichen Massnahmen beauftragt sind). 1 2 Um die Qualität und Effizienz seiner Leistungen sowie seine Bekanntheit zu erhöhen, wurde über eine Voranalyse zuerst ein szenarien-basiertes Kernkonzept entwickelt. Sodann entstand ein detailliertes (Einsatz-)Konzept SANKO, für welches sowohl das Aufgabenportfolio, also auch die Mitglieder/ Funktionen, Vertretung jedes Kantons, Pflichtenhefte, Alarmierung/Aufwuchs/ Durchhaltefähigkeit, Infrastruktur, sowie Schulungs-, Informations- und Kommunikationskonzepte für alle Lagen erarbeitet wurden. Verordnung über den Koordinierten Sanitätsdienst (VKSD) Art. 9 SANKO 1 Das SANKO unterstützt den Beauftragten KSD in allen sanitätsdienstlichen Fragen und Belangen und berät ihn bei Aufgaben von strategischer Bedeutung. … 3 Das SANKO übernimmt auf Anordnung des Bundesrates auf Stufe Bund die Koordination bei besonderen und ausserordentlichen Lagen sowie im Fall eines bewaffneten Konflikts. … 4 Der Beauftragte KSD kann bei Bedarf Expertinnen und Experten zur Mitarbeit im SANKO beiziehen. Spartenorganisation Sanität Auf der Grundlage der VKSD formiert sich das SANKO als Spartenorganisation für den Sanitätsdienst auf Stufe Bund. Es koordiniert in besonderen und ausserordentlichen Lagen sowie bei Grossanlässen die Planung und Durchführung von sanitätsdienstlichen, insbesondere sanitätslogistischen Einsätzen interkantonal und mit Dritten, beispiels- weise einem kantonalen Führungsorgan. Zu diesen sanitätsdienstlichen Einsätzen gehören prähospital präventive, diagnostische und therapeutische Leistungen der medizinischen Grundversorgung, der Notfallmedizin und der Verstärkung der Spitäler bei der Erstversorgung von Patienten. Dazu kommt, Güter des medizinischen Bedarfs gerade auch bei besonderen Ereignissen verfügbar zu halten. Als besondere Lage gelten Situationen, in welchen gewisse Aufgaben mit den ordentlichen Abläufen nicht mehr bewältigt werden können. Im Unterschied zur ausserordentlichen Lage ist die Tätigkeit der Behörden nur sektoriell betroffen. Typisch ist der Bedarf nach rascher Konzentration der Mittel und Straffung der Verfahren. Als ausserordentliche Lagen werden Situationen bezeichnet, in welchen in zahlreichen Bereichen und Sektoren die ordentlichen Abläufe nicht genügen, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen, beispielsweise bei Katastrophen und in Notlagen, die das ganze Land schwer in Mitleidenschaft ziehen, oder im Fall eines bewaffneten Konflikts. Aufgabe des SANKO ist es, mit allen KSD-Partnern regelmässig (in der Vorbereitung) bzw. ständig (im Einsatz) Kontakt zu halten; auf Begehren aus dem KSD-Netzwerk9, auf Entscheid des Beauftragten KSD oder auf Anordnung des Bundesrates, die sanitätsdienstliche Koordination zu planen und im Einsatz durchzuführen; im Ereignisfall die sanitätsdienstliche Lage der Schweiz als Teil der bevöl- PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 8 Abb. 1: Struktur des SANKO kerungsschutz-relevanten Lage zu beurteilen und deren Ergebnisse seinen Partnern mitzuteilen; organisatorische Vorkehrungen zu treffen und den Einsatz von personellen und materiellen, zivilen und militärischen sanitätsdienstlichen Mitteln und Einrichtungen zu koordinieren; den zuständigen Stellen des Bundes, der Armee, der Kantone oder von Dritten die geeigneten Massnahmen und Konzepte zu beantragen; die sich daraus ergebenden Empfehlungen und Richtlinien zu erlassen sowie alle KSD-Partner darüber zu informieren; sich mit Einführungs-/Schulungsmodulen und Übungen in Stabsarbeit auszubilden, um seine Einsatzbereitschaft sicherzustellen; bei Bedarf Fachinformationen zu- handen des Beauftragten KSD bzw. der Kommunikationsverantwortlichen übergeordneter Führungsstäbe vorzubereiten. Struktur SANKO Das SANKO wird vom Beauftragten KSD, Dr. med. Andreas Stettbacher, geleitet. Mitglieder des SANKO sind je ein Vertreter des BAG, des BABS, des FST A sowie der Chef der Geschäftsstelle KSD, Stefan Trachsel, als Stabschef des SANKO (Abb. 1) . Der Vertreter des BAG ist namentlich für die Prognostik verantwortlich, die Vertreter des BABS und des FST A für die Ressourcenaktivierung. Damit sowohl in der Vorbereitung als auch im Einsatz betroffene und nicht betroffene Kantone gleichermassen vertreten sind, ist aus jeder kantonalen Führungsorganisation ein Delegierter der Bereichsleitung Sanität als Kantonsvertreter ernannt. Weiter werden für die Vorbereitung und den Einsatz ein Vertreter der Armeeapotheke (AApot) und eine Verbindungsperson der SRK Katastrophenhilfe Schweiz als Mitglieder bezeichnet. Beispielhaft wird am BST ABCN dargestellt, wie das SANKO als Spartenorganisation Sanität zugunsten eines übergeordneten Führungsorgans eingesetzt werden kann: Der Beauftragte KSD vertritt die Belange des Sanitätsdienstes im BST ABCN. Im Einsatz werden diese über die strukturell hierarchische Verbindung zwischen dem Stabschef SANKO und der PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 9 Abb. 2: Einführungsschulung der SANKO-Mitglieder vom 5.11.2013 ABCN Stabsstelle/NAZ synchronisiert. Die Umsetzung erfolgt durch die Fachzelle Sanität, welche nicht nur die Mitglieder des SANKO, sondern auch die nötigen Supportfunktionen und Stellvertretungen umfasst und deshalb durchhaltefähig ist. Das Handbuch SANKO wurde am 31. Oktober 2013 aufgelegt und enthält auf insgesamt 33 Seiten die folgenden Informationen: Auftrag, Organisation, Abläufe, Pflichtenhefte, Schulungskonzept, Informations- und Kommunikationskonzept. Interessierte KSD-Partner können das Handbuch bestellen bei der Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, info-ksd@vtg.admin.ch oder Tel. 031 324 28 42, Fax 031 324 27 44 Operative Umsetzung Mit der Ernennung und Einführungsschulung seiner Mitglieder bis November 2013, der Nomination der Stellvertretungen sowie der Startveranstaltung für alle Beteiligten und ihre Vorgesetzten im Februar 2014 ist das SANKO operativ geworden. In bereits laufenden Folgeprojekten werden gegenwärtig die betriebliche und technische Infrastruktur für die Plenar- und Vorbereitungssitzungen, für Video- oder Telefonkonferenzen, für die Alarmierung und das Aufgebot zum Einsatz sowie ein Führungsraum und eine elektronische Informationsplattform bereitgestellt. Das SANKO ist kein Mittel der ersten Stunden, kann aber über die Geschäftsstelle KSD relativ schnell alarmiert werden. Aufgrund einer ersten Risikobeurteilung kann ein Lagerapport mit Sofortmassnahmen bereits einige Stunden nach einem Ereignis stattfinden. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 10 Projekte des Kompetenzzentrums des Bundes für Militär- und Katastrophenmedizin Prof. em. Dr. med. Dr. h. c. Martin Oberholzer, Dekan SAMK, martin.oberholzer@vtg.admin.ch, Ly-Chau Lu, Sachbearbeiterin, ly-chau.lu@vtg.admin.ch, Stéphane Morel, Koordinator, stephane.morel@vtg.admin.ch, alle Autoren Geschäftsstelle Kompetenzzentrum für Militär- und Katstrophenmedizin «SAMK», Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen Key Words: Fachzentren, Kursbeirat SAMK, Militär- und Katastrophenmedizin, Bildungskommission LBA San In der Informationsschrift KSD 2/10 erschien der letzte Bericht über die Tätigkeiten der Schweizerischen Akademie für Militär- und Katastrophenmedizin (SAMK), wie die Institution damals noch hiess. Inzwischen hat sich einiges verändert. Die neue Bezeichnung der alten SAMK lautet heute: Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin des Bundes «SAMK» (KompZen «SAMK»). Der Begriff «SAMK» wurde beibehalten, weil er sich in den vergangenen elf Jahren der Existenz der SAMK zu einer Art «Marke» entwickelt hat. Vielfältige Projekte mit unterschiedlichem Entwicklungsstand werden beschrieben. Wichtige Veränderungen Neue gesetzliche Grundlage der alten «SAMK» Im Bundesgesetz über die Armee und Militärverwaltung (Militärgesetz, MG) vom 3. Februar 1995 (Stand 1. Januar 2011) wurde die SAMK in Artikel 48b des MG verankert. In der Verordnung über den Koordinierten Sanitätsdienst (VKSD, Stand 1. Januar 2011) sind die Details geregelt (siehe Kasten). Personelle Veränderungen Das KompZen «SAMK» hat 2012 sehr grosse personelle Veränderungen erfahren. Auf Ende Juli 2012 hat Dr. med. Rodo von Vigier, Chef des KompZen «SAMK», das Kompetenzzentrum verlassen, weil er zum Chefarzt der Pädiatrie der Kinderklinik Wildermeth, Spitalzentrum Biel, gewählt worden war. Seither leitet Prof. Martin Oberholzer das KompZen «SAMK» interimistisch. Bundesgesetz über die Armee und Militärverwaltung (Militärgesetz, MG) vom 3. Februar 1995 (Stand 1. Januar 2011) Art. 48b Aus- und Weiterbildung militärischer Medizinalpersonen 1 Aus- und Weiterbildung der militärischen Medizinalpersonen sind, soweit sie nicht an einer Hochschule erfolgen, Sache des Bundes. 2 Der Bund gewährleistet und koordiniert im Bereich der Militär- und Katastrophenmedizin die Aus- und Weiterbildung von Militärärztinnen und -ärzten und anderen Kaderpersonen der Gesundheitsberufe. 3 Er führt zu diesem Zweck ein Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin. Das Kompetenzzentrum ist eine Verwaltungseinheit des VBS. Es kann Dritte mit der Durchführung von Aus- und Weiterbildungsmassnahmen beauftragen. Verordnung über den Koordinierten Sanitätsdienst (VKSD, Stand 1. Januar 2011) 3. Abschnitt: Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin Art. 12 Militär- und katastrophenmedizinische Ausbildungszusammenarbeit 1 Der Beauftragte KSD fördert und koordiniert die militär- und katastrophenmedizinische Ausbildungszusammenarbeit. 2 Das Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin wird unterstützt: a. für die Weiter- und Fortbildung von Angehörigen universitärer Medizinalberufe sowie weiteren Angehörigen von Gesundheitsberufen, welche im Sanitätsdienst der Armee, in einer anderen Partnerorganisation des KSD oder im Schweizerischen Korps für humanitäre Hilfe in einer Kaderfunktion tätig sind; b. für die Förderung der militär- und katastrophenmedizinischen Forschung. 3 Für die Zusammenarbeit mit Stellen ausserhalb der Bundesverwaltung kann der Beauftragte KSD Leistungsverträge abschliessen. Art. 13 Geschäftsstelle 1 Dem Beauftragten KSD wird für die Leitung des Kompetenzzentrums für Militär- und Katastrophenmedizin eine Geschäftsstelle zur Verfügung gestellt. Die Geschäftsstelle ist ihm direkt unterstellt. 2 Die Geschäftsstelle erledigt Aufgaben und Arbeiten des Beauftragten KSD und weiterer Stellen des Kompetenzzentrums. Zu diesem Zweck verkehrt sie direkt mit zivilen und militärischen Behörden und Stellen sowie privaten Organisationen und Institutionen. 3 Der Beauftragte KSD verfügt in der Geschäftsstelle über die ihm von der organisatorisch vorgesetzten Verwaltungseinheit zugeteilten personellen und finanziellen Ressourcen. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 11 Am 1. Oktober 2012 hat Herr Stéphane Morel seine Arbeit als Koordinator in der Geschäftsstelle KompZen «SAMK» aufgenommen, am 1. November Frau Ly-Chau Lu als Sachbearbeiterin. Als erste wichtige administrative Arbeit wurde eine Datenbank entwickelt, um die organisatorischen Prozesse und die Kontrollen, welche für die Vergabe der begehrten Plätze der Kurse des Komp Zen «SAMK» nötig sind, zu vereinfachen. Das neue Organisationshandbuch hat sich insofern als eines der Hauptinstrumente entwickelt, als es einen sofortigen Zugriff von allen berechtigten Personen auf die zentralen Akten des KompZen «SAMK» ermöglicht und dadurch die Führung nach innen und die Dienstleistung nach aussen im Alltag erheblich erleichtert. Neue Verträge mit den Fachzentren Im Laufe des Jahres 2012 wurden die Verträge mit acht Fachzentren (FZ) erneuert. Die beiden FZ «Transfusionsmedizin» und «Infektiologie» wurden aufgehoben. Neu gegründet wurde das FZ «Klinische Notfallmedizin und Notfallstation» am Inselspital der Universität Bern. Das FZ «Anästhesie und Reanimation» am Universitätsspital Basel wurde umbenannt in «Präklinische Notfallmedizin mit Schnittstelle zur klinischen Notfallmedizin», das FZ «Medizinische Abwehr» in «Militärmedizinische Biologie». Noch im Aufbau begriffen sind die beiden FZ «Traumatologie 1» und «Traumatologie 2» am UniversitätsSpital Zürich und das neue Fachzentrum «Militärmedizinethik» an der Universität Zürich. Das Fachzentrum «Pflege» wurde neu am Berner Bildungszentrum Pflege eingerichtet. Mit ihm wurde vereinbart, ein Curriculum für «Disaster Nursing – Pflege im Katastrophenfall» und «Disaster Nursing Assistance – Pflegeassistenz im Katastrophenfall» anzubieten. Die revidierten und die neuen, für vier Jahre gültigen Verträge umfassen je einen fachspezifischen Teil, welcher vom verwaltungstechnischen Teil getrennt ist. Der fachspezifische Teil umfasst die strategischen und operativen Ziele. Die operativen Ziele sind in einem Anhang als Leistungsvereinbarungen formuliert. Dieser Anhang muss alle zwei Jahre neu vereinbart werden. Dadurch lässt sich der Fortgang der Arbeiten an den FZ einerseits sinnvoll korrigieren, andererseits einfach kontrollieren. Im verwaltungstechnischen Teil ist mit den «Boards» ein neues Steuerelement vertraglich festgelegt. Bei den Boards handelt es sich um mindestens ein regelmässiges Treffen pro Jahr, in welchem die akuten Probleme der Auftragnehmerin (das FZ) und allenfalls der Auftraggeberin (KompZen «SAMK») besprochen werden. Die Resultate der Boards werden in einem Protokoll festgehalten und von beiden Parteien unterzeichnet. Aspekte der Aus-, Fort- und Weiterbildung Der KSD hat einen Auftrag, welcher für die gesamte Schweiz gilt. Dieses Faktum war zu berücksichtigen bei der Planung des FZ «Traumatologie» am UniversitätsSpital Zürich und wird zu berücksichtigen sein bei den Bemühungen, die Weiterbildung im Modul «Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis» (SFG) der Geschäftsstelle KSD gesamtschweizerisch zu koordinieren. Bevor der Themenbereich näher erklärt wird, sind die Begriffe «Ausbildung», «Weiterbildung» und «Fortbildung», wie sie im KompZen «SAMK» verwendet werden, zu erläutern (Tab. 1). Denn die bisherige interdisziplinäre und interregionale Arbeit hat deutlich gezeigt, dass Defizite in der Nomenklatur die Zusammenarbeit zwischen den Partnern stark erschweren. Analog zu den «Swiss Medical Schools», wie sich ein Zusammenschluss der Schweizer Medizinischen Fakultäten für die Festlegung der Inhalte der Studienlehrgänge in Humanmedizin nennt, sollte die Institution «Swiss Military Medical Schools» (SMMS), ein Zusammenschluss der militärischen Bildungsinstitutionen in diesem Bereich, ins Leben gerufen werden. Die Lernziele der Swiss Medical Schools sind unter http://sclo.smifk.ch/ sclo2008/ veröffentlicht. In ähnlicher Weise will die SAMK in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsstelle KompZen «SAMK» eine Publikation der Lernziele der SMMS über eine Bildungskommission anstreben. «Traumatologie» am UniversitätsSpital Zürich Das FZ «Traumatologie» am UniversitätsSpital Zürich umfasst zwei Stellen: die eine für einen Senior Surgeon, die andere für einen Junior Surgeon. Mit diesem FZ soll erreicht werden, dass die spezifischen Techniken des Operierens und des State of the Art Managements in der Traumatologie nicht verloren gehen und bei Bedarf abgerufen werden können. Die Ausbildung am FZ orientiert sich an den internationalen militär-medizinischen Standards und Grundsätzen für die medizinische Versorgung. Diese Grundsätze sind: Übereinstimmung des Handelns mit den Bestimmungen des internationalen humanitären Völkerrechts und den Genfer Konventionen; Medizinisch-ethische Verantwortung; PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 12 Bildungskategorie Definition Swiss Military Medical Schools (SMMS) Ausbildung Erwerb einer KK 1 Med beruflichen GrundbeKK 2 Med fähigung Militärischer Rang der Absolventen Spezialkurse Obwm PHTLS Lt ACLS ATLS Weiterbildung Fortbildung Erwerb einer beruflichen Spezialbefähigung in Ergänzung zur Grundbefähigung Praktischer Dienst Lt Spezialausbildung Kieferchirurgie Lt Kurse zur Erhaltung der beruflichen Spezialbefähigung Fachdienstkurse (FDK) Oblt, Hptm Dienstarztkurs Führung und Kommunikation Tab. 1: Definition der Begriffe: Ausbildung, Weiterbildung und Fortbildung. Die Terminologie ist an jene der Schweizer Medizinischen Fakultäten angepasst. «Best Medical Practice»; Zeitgerechte Evakuation und zeitge- rechte medizinische Behandlung; Kontinuität der Behandlung; Allgemeines Wohlbefinden des Pati- enten neben der medizinischen Behandlung; Optimale Verfügbarkeit der sanitätsdienstlichen Mittel; Internationale Kompatibilität. Es ist bemerkenswert, dass als erster Grundsatz die «Übereinstimmung des Handelns mit den Bestimmungen des internationalen humanitären Völkerrechts und den Genfer Konventionen» steht. Dies war ein gewichtiges Argument dafür, dass Ende 2012 das KompZen «SAMK» beauftragt wurde, ein neues FZ «Militärmedizinethik» an der Universität Zürich einzurichten. Das FZ Traumatologie am UniversitätsSpital Zürich ist das erste von zwei weiteren geplanten FZ für Traumatologie in der Schweiz. Mit Genf soll die Romandie vermehrt eingebunden wer- den. Neben der Schaffung eines nationalen Netzwerks soll zwischen den drei nationalen FZ und ausländischen Spezialkliniken ein internationales Netzwerk für Traumatologie geschaffen werden. Kursbeirat SAMK Im April 2008 sandte der Beauftragte des Bundesrats für den KSD (Beauftragter KSD) den Gesundheits- und Sanitätsdirektoren der Kantone ein Informationsschreiben. Darin wurden die folgenden Fakten festgehalten: In der Schweiz wird seit 2004 über die Geschäftsstelle KSD die Ausbildung «Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG) für Einsatzleiter Sanität (EL San) und Leitende Notärzte (LNA)» angeboten. Das Kursangebot umfasst auch die Ausbildung zum Bereichsleiter Sanität (BL San). Für die französischsprachige Schweiz wird die Ausbildung durch das Centre de Formation en Médecine Militaire et de Catastrophe (CEFOCA) des Cen- tre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV) durchgeführt. Das CEFOCA wurde 2002 gegründet. Das Ausbildungsprogramm wurde durch die Fachgruppe «Schulung» des KSD unter Einbezug von Experten der Schweizerischen Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin (SGNOR) entwickelt. Die Ausbildungsangebote (Kurse) werden gemäss Schreiben vom April 2008 seit 2006 durch den «Kursbeirat SAMK», welcher vom Dekan des KompZen «SAMK» geleitet wird, validiert. Dem Kursbeirat SAMK obliegt zusätzlich zur Validierung der Kurse auch die Aufgabe, die Absolventen zu zertifizieren. Aus der Sicht der Verfasser ist der Kursbeirat SAMK ein Advisory Board der Geschäftsstelle KSD. Zweck der Schaffung dieses Beirats war die universitätsbezogene Validierung der Kurse, welche im Auftrag der Geschäftsstelle KSD entwickelt worden sind. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 13 In den letzten Jahren haben sich bei der Realisierung und Umsetzung einer Unité de doctrine in den Kursen SFG und den entsprechenden Kursen des CEFOCA, Module genannt, durch unterschiedliche Finanzierungsmodelle Probleme ergeben. Die Kurse SFG werden bis anhin von der Geschäftsstelle KSD finanziert, die Module des CEFOCA gemäss gründlichen Recherchen der Verfasser vom CHUV. Es ist Aufgabe des Kursbeirats SAMK, dieser notwendigen Unité de doctrine, welche für die Führung im sanitätsdienstlichen Grossereignis für die ganze Schweiz gelten soll, zum Durchbruch zu verhelfen. Am 20. Februar 2014 wurde dem Antrag der Geschäftsstelle KSD, auf eine «Unité de doctrine» der Führung im sanitätsdienstlichen Grossereignis in der Schweiz hinzuarbeiten, vom Vorstand der Schweizerischen Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren (GDK) zugestimmt. Dazu erteilte der Vorstand der GDK konkrete Aufträge an den Chef Geschäftsstelle KSD. Darunter wird Wert darauf gelegt, dass die Zusammenarbeit durch die Geschäftsstelle KSD strukturiert und gesteuert wird; zwischen den verschiedenen Landesteilen auf dem Gebiet der präklinischen Katastrophenmedizin möglichst klar politisch abgestimmt und nach Massen nachhaltig politisch gefördert wird. In der näheren Zukunft wären deshalb dringend die folgenden Aufgaben durch den Kursbeirat SAMK im Auftrag der Geschäftsstelle KSD an die Hand zu nehmen: Schaffung eines Forums «Gemeinsame Doktrin in der Katastrophenmedizin der Schweiz» mit den interessierten Behörden und Organisationen (strategische Ebene). Diese Organisationen sind: die GDK für die Stufe der Kantone, der Beauftragte KSD für die Stufe des Bundes und die SGNOR für die Inhalte; Schaffung einer adäquaten Projektorganisation im Schoss der Geschäftsstelle KSD, wie sie schon 1992 und 1996 angestrebt worden war, in enger Zusammenarbeit mit dem KompZen «SAMK» (operative Ebene). Um die erwähnten Ziele erreichen zu können, sind vier Arbeitsfelder definiert: Inhalte, Ausbildungsmethodik, Qualitätskontrolle der Ausbildung und Logistik (z. B. Informatiktechnologie). Braucht es einen umfassenden Ansatz (comprehensive approach) für die gesundheitliche Koordination in der Katastrophenvorsorge in der Schweiz? Analysen zu den getroffenen Vorbereitungen und den damit verbundenen Aktivitäten von Stellen des Bundes zur Bewältigung der pandemischen Grippe (H1N1) 2009 ergaben, dass bei solchen Ereignissen die Zusammenarbeit zwischen den universitären Fachdisziplinen Humanmedizin, Veterinärmedizin und Medizinische Biologie von sehr grosser Bedeutung ist. Auf der Basis dieser Überlegungen liegt die These auf der Hand, dass auch im KSD ernsthaft über eine Gesamtkoordination der Medizin für eine interdisziplinäre Katastrophenvorsorge in der Schweiz nachgedacht werden sollte. Konkret wäre darunter eine engere Koordination der Human-, Zahn-, Veterinärmedizin, Pharmakologie, Lebensmittelsicherheit und der medizinischen Biologie anzustreben. Die im Folgenden geäusserten Gedanken der Verfas- ser sind Thesen zur Weiterentwicklung der Vision für den KSD. In der Schweiz existiert seit 1978 ein Koordinierter Veterinärdienst (KVD) [2]. Der Hauptunterschied zwischen dem KSD und dem KVD besteht heute darin, dass der KSD über seine Geschäftsstelle KompZen «SAMK» Dienstleistungen für den Armeesanitätsdienst erbringt, während die Geschäftsstelle KVD wichtiges Wissen und Können beim Veterinärdienst der Armee (Vet D A) bezieht. Geht man davon aus, welche Einflussfaktoren auf die Gesundheit der Bevölkerung bestehen, so sind es nicht nur unerwartete Ereignisse, die sich in Form von physikalischen Kräften oder chemischen Belastungen auswirken, sondern auch biologische und mikrobiologische Faktoren. Die mikrobiologischen Faktoren werden oft über eine Wirkkette zwischen Mensch und Tier für Mensch und Tier bedrohlich. Media dieser Wirkkette sind nicht selten Lebensmittel. In der Schweiz werden deshalb die Lebensmittelsicherheit und das Veterinärwesen auf Bundesebene von einem eigenen Bundesamt gesteuert und beaufsichtigt. Seit dem 1. Januar 2014 obliegt diese Aufgabe dem Bundesamt für Lebensmittelsicherheit und Veterinärwesen. Die dargestellten Zusammenhänge lassen den Schluss zu, dass die Anliegen der zivil-militärischen Zusammenarbeit im Veterinärdienst in der Krisen- und Katastrophenvorsorge durchaus in direkter Abhängigkeit mit den gleich gerichteten Anliegen des KSD stehen. Ein gemeinsames Vorgehen im Sinne der Umsetzung der «one-health-Strategie» [1] ist auch in der Krisen- und Katastrophenvorsorge sicher zielführend. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 14 Militärisch sind durch die Zusammenführung von Sanität und Veterinärdienst der Armee dazu optimale Voraussetzungen geschaffen. Macht eine Bildungskommission in der LBA San Sinn? «Ja». – Die Antwort ergibt sich spontan und eindeutig, wenn man Abb. 1 kurz auf sich wirken lässt. An der Aus-, Weiter- und Fortbildung (Tab. 1) ist neben der Armee auch der KSD engagiert. Innerhalb der Armee sind es zwei Institutionen, die direkt am Curriculum für die Militärärzte teilnehmen: der Lehrverband Logistik und die LBA San. Ein gemeinsames Festlegen sämtlicher Lehrinhalte für Medizinalpersonen, welche sich in der Armee als Fachkräfte engagieren, ist in Anbetracht der verschiedenen Institutionen, welche an ihrer Bildung beteiligt sind, sehr wichtig. Die Ansprüche der Armee an die Kompetenz der Militärärzte lassen sich zwei Kategorien zuordnen: der Grundversorgung der Truppen der Armee («Hausarzt» der Armee, oder Poliklinik der Armee) und der sanitätsdienstlichen Versorgung im Rahmen von möglichen Einsätzen der Armee (präklinische Notversorgung mittels modularen sanitätsdienstlichen Elementen [MSE2] und klinische Versorgung mittels Spitalbataillonen). Eine kleine Gruppe mit dem Ziel, eine solche Bildungskommission zu konstituieren, hat ihre Arbeit im Laufe des Spätsommers 2013 aufgenommen. Die definitive Bildungskommission wird zukünftig die «Bildungskommission der LBA San» sein. Sie wird aus Vertretern verschiedener Organisationseinheiten der Sanität (Truppenbelange, Entwicklung/Lehre/Forschung, Militärärztlicher Dienst, Geschäftsstellen KSD und RKD), dem Lehrverband Logistik und dem Kommandanten der KK Med bestehen. Sie wird vom Dekan der Geschäftsstelle KompZen «SAMK» geleitet werden. Das Organigramm für die Bildungskommission wurde bereits entwickelt. Was Abb. 1:Übersicht über die am Curriculum der Medizinalpersonen in der Armee beteiligten Institutionen. KSD: Koordinierter Sanitätsdienst: LVb Log: Lehrverband Logistik; LBA San: Logistikbasis der Armee Sanität; RS: Rekrutenschule; KK 1 Med: Unteroffiziersschule für Militärärzte; KK 2 Med: Offiziersschule für Militärärzte; FDK: Fachdienstkurs, W: Weiterbildung. noch fehlt, ist die Ausformulierung eines Statuts, in welchem Rechte, Pflichten und Prozesse der Bildungskommission der LBA San festgelegt sind. Bezüglich des Curriculums für die Anwärter Militärärzte (Mil Az) und -zahnärzte (Mil Zaz) sind die ersten Rahmen bereits abgesteckt. Die Doktrin für die Bildung der Anwärter für die Funktionen Mil Az, Mil Zaz, Militärveterinäre und -apotheker wird folgende Punkte zu berücksichtigen haben: Für die Erreichung der geforderten Fähigkeiten sind die Bildung von Teams zur Leistungserbringung und das Training von Kommunikation und Management im Rahmen der Führungsfähigkeiten absolut zentral. Das zentrale Ziel in der Aus-, Weiterund Fortbildung für den Armeesanitätsdienst sind die beiden Elemente «Bildung von Teams» und ein «Training in Kommunikation». Bei der Stoffvermittlung wird nach Möglichkeit vom Symptom und nicht von einer Systematik ausgegangen. Die Vertiefung des Stoffes und der Erwerb der Fähigkeiten erfolgen über konkrete Szenarien analog dem Medizinstudium, wo neben den Vorlesungen (Theorie) obligatorische Kurse (Praxis) angeboten werden. Internationale Beispiele wie die Kurse über Kriegsvölkerrrecht (LoAC) der LBA San und sanitätsdienstliche Aktivitäten im Rahmen der militärischen Friedensförderung müssen vermehrt in der Ausbildung berücksichtigt werden. Die Unterscheidung in Aus-, Weiterund Fortbildung wird die Ausgestaltung der Curricula im Armeesanitätsdienst erleichtern. Bei der Aus-, Weiter- und Fortbildung muss der Möglichkeit einer Zertifizierung der einzelnen Module durch zivile Organe möglichst grosse Beachtung geschenkt werden. Nach erfolgreich bestandenem Schweizer Staatsexamen in Human-, Veterinär- oder Zahnmedizin und nach Abschluss des praktischen Dienstes soll mit dem Mil Az ein Laufbahngespräch geführt und der Mil Az entsprechend differenziert eingeteilt werden. Von dieser Einteilung hängt die Fortbildung ab, welche der Mil Az – den zukünftigen möglichen Aufgaben entsprechend – absolvieren wird. Literatur 1 Coker, R., J. Rushton, et al. (2011). Towards a conceptual framework to support one-health reserch for policy on emerging zoonoses. Lancet Infect Dis 11: 326-331. 2 Schweizerischer Bundesrat (1978). SR 501.7 Verordnung über die Koordination des Veterinärdienstes im Rahmen der Gesamtverteidigung vom 3. Mai 1978. Bern, Bundesverwaltung. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire SFG-P – Das neue Kursformat für die Weiterbildung zum Einsatzleiter Sanität resp. Leitenden Notarzt Dr. med. Frank Neff, Stv. ärztlicher Leiter, Sanitätspolizei Bern; Stv. ärztlicher Leiter SFG, Murtenstrasse 111, 3008 Bern, frank.neff@ambulance.be.ch, und Michael Schumann, Bereichsleiter Sanität, Schutz & Rettung, Zürich, Kursdirektor SFG-P, Neumühlequai 4, 8021 Zürich, michael.schumann@zuerich.ch Key Words: SFG-P, Planspiele, Präklinik, SFG-Faculty Eine gemeinsame Terminologie sowie gemeinsame Grundkonzepte sind eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Bewältigung grösserer sanitätsdienstlicher Ereignisse. Aus diesem Grund werden die Grundkurse der Weiterbildungen zum Einsatzleiter Sanität (EL San) resp. Leitenden Notarzt (LNA) seit 2004 für die französische Schweiz am Centre de formation en médecine de catastrophe (CEFOCA) und für die deutsche Schweiz durch die Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG) angeboten. Die fünftägige Weiterbildung zum EL San resp. LNA in der Schweiz ist kürzer als die meisten anderen europäischen Angebote. Es ist zudem einzigartig, indem Rettungssanitäter und Notärzte im gleichen Kurs miteinander trainieren. Der Grundkurs für die Weiterbildung zum Bereichsleiter Sanität (BL San), EL San und LNA wurde nach erfolgreichen neun Jahren einer kompletten methodischen Neukonzeption unterzogen. schwergewichtig die theoretischen Grundlagen und Informationen zu den nationalen Partnern und Institutionen vermittelte («Vermittlung von Wissen») wogegen der Kurs SFG-B einen grossen Raum dem Thema «Human Factor» (HF) widmete, das unbestritten einen grosse Bedeutung für die erfolgreiche Bewältigung komplexer Ereignisse hat. Die Weiterbildung SFG wurde darum im B-Kurs mit einer grossen «Echtzeit»-Übung unter Einbezug der Partner abgeschlossen, wobei diese Übung nicht nur in fachlicher, sondern eben auch im Hinblick auf die Teaminteraktion analysiert und besprochen wurde (2). Es ist unumgänglich, die Kurse CEFOCA und SFG mittels eLearning zu ergänzen (Abb. 1), damit bei Kursbeginn das Grundwissen und die Terminologie bereits vorausgesetzt werden können (3). Entwicklung Seit 2004 haben gegen 300 Kandidaten die Kurse SFG-A und SFG-B ab- solviert. Insbesondere die Kurse SFGB konnten nur durch ein enormes Engagement der drei Rettungsdienste Sanität Basel, Sanitätspolizei Bern sowie Schutz & Rettung Zürich durchgeführt werden, die jeweils die grosse Schlussübung organisiert und durchgeführt hatten (4). 2012 hatte jeder der drei Rettungsdienste je dreimal den Kurs mitgetragen und die SFG-Faculty verfügte über umfangreiches Evaluationsmaterial durch die Kursteilnehmer. Die SFG-Faculty traf sich darum zu einer Retraite, um den Gegenstandskatalog von 2004 auf seine Gültigkeit zu prüfen, das bisherige Kursformat zu reflektieren und die strategische Weiterentwicklung des Kurses grundsätzlich zu definieren. Dieser Prozess zeigte eindeutig, dass die bisherigen Kurse zwar eine hohe Akzeptanz bei den Teilnehmern hatten und der Gegenstandskatalog grundsätzlich weiterhin Gültigkeit hat, dass aber ein grosses Potenzial für eine relevante methodische Verbesserung bestand (Abb. 2). Ausgangslage CEFOCA und SFG haben sich damals zu einem gemeinsamen Gegenstandskatalog verpflichtet, der von der Fachgruppe Schulung des Koordinierten Sanitätsdienstes (KSD) verabschiedet wurde (1). Es wurde damals bestimmt, dass diese Grundausbildung maximal fünf Tage dauert und auch das deutschsprachige Weiterbildungsangebot das bereits existierende Format der Romandie mit zwei Kursteilen von drei resp. zwei Tagen übernehmen soll. Die Unterrichtsmethodik von SFG hat sich ab Beginn von CEFOCA insofern unterschieden, dass der Kurs SFG-A Abb. 1: Der Lehrgang webSFG. Er wird auf der Plattform RescuePoint durch SFG angeboten. 15 PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 16 zung des Kursziels besser gelingt, wenn die Etappierung des Kurses aufgegeben und ein einwöchiges Programm gestaltet wird. Zudem wurde auf Grund der positiven Erfahrung aus entsprechenden Kursen der sanitätsdienstlichen Partner entschieden, zum Klassenlehrerprinzip zu wechseln. Es musste also ein neues Instruktionsteam aufgebaut werden, wobei erfahrene EL San und LNA zum Einsatz kommen sollten, jede Klasse mindestens einen EL San und einen LNA als Instruktor zur Verfügung haben sollte und auf Grund der gewählten Methodik drei Instruktoren pro Klasse eingesetzt werden sollten. Zudem sollte das Team die deutschsprachige Schweiz möglichst repräsentieren, um nicht nur eine grosse Akzeptanz zu erreichen, sondern eben auch die relevanten Unterschiede in der Rettungslandschaft Schweiz im Kurs abbilden zu können. Abb. 2: Kursentwurf, erstellt während der Retraite der SFG-Faculty. Deshalb hat sich die SFG-Faculty entschieden, das im Pilotkurs SFG-P 2013 erstmals angewendete Kursformat zu entwickeln. Hauptziel des neuen Formats war, den Teilnehmern vermehrt die Möglichkeit zu bieten, ihre künftige Funktion als BL San, EL San oder LNA zu trainieren. Zu diesem Zweck wurden die Anzahl Lektionen mit Frontalunterricht auf ein Minimum reduziert und dafür zwölf Planspiele zu gezielt definierten Themen entwickelt. Die grosse halbtägige Schlussübung, unter Einsatz der Partner und realer Mittel, wurde neu ebenfalls durch ein entsprechendes Planspiel ersetzt. Es wurde zudem entschieden, dass die UmsetwebSFG 1 - 10 zu spezifischen Themen» wurde in so genannten «Factsheets» ausgelagert, die wenn möglich von anerkannten Experten gegengelesen und validiert wurden. Unter der Organisation «SFG» sind seit 2004 neben dem Grundkurs für die Weiterbildung der Führungsfunktionsträger in der Präklinik (EL San, LNA) auch Kurse für die Bewältigung des Massenanfalls von Patienten auf einer Notfallstation eines Spitals (SFG-H) sowie Angebote für die Fortbildung der diplomierten Führungsfunktionsträger entstanden (SFG-Medien, AHLS). Darum musste der neue SFG-Kurs für die Präklinik auch neu benannt werden: SFG-P. Der Gegenstandskatalog CEFOCASFG wurde neu den einzelnen Lernmethoden eLearning, Theorie, Planspiel und Arbeiten im Gelände zugeordnet, in seinem Inhalt aber nur minimal erweitert. Der neue Präsenzkurs SFG-P Vom 22. bis 26. April 2013 wurde das neue Kursformat SFG-P ein erstes Mal umgesetzt. Das neue Format scheint sich auf Grund der Evaluation der 44 Teilnehmer (26 Rettungssanitäter und 18 Ärzte) sowie der Kursnachbesprechung der zwölf Klassenlehrer und der drei Mitglieder des Kursdirektoriums zu bewähren. Die Entwicklung des neuen Kurses wurde von Klassenlehrern zusammen mit dem Kursdirektorium im Januar 2013 im Grundsatz entworfen und während dem Kadervorkurs im Detail abgeglichen. Die «Wissensvermittlung Der Kurs baut inhaltlich auf dem Kurs «Grossereignis – erstes Team vor Ort» auf (Bern-Basel-Zürich-Zug; http:// www.bern.ch/stadtverwaltung/sue/ sp). Es wird auch weiterhin das so genannte «blended Learning-Konzept» A HF & Training Tutor SFG - A Dozent E Tutor webSFG 11 -15 Tutor Vorbereitung A webSFG - P SFG - P A SFG - B E Vorbereitung/ Basiswissen DIPLOM Dozent Knowledge DIPLOM E Klassenlehrer Spezialwissen Führungskompetenz Training Abb. 3: Gegenüberstellung SFG-Grundkurs 2004 bis 2012 zum neuen Kursformat SFG-P ab 2013. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 17 mit vorbereitendem eLearning und Präsenzkurs eingesetzt (Abb. 3). Theorieinhalte werden als eLearning angeboten und müssen vor dem Kurs absolviert werden. Im Präsenzteil (fünf Tage) wird vor allem mittels Planspielen geübt und trainiert und die theoretischen Kenntnisse an konkreten Beispielen angewendet. Am ersten Kurstag werden vorausgesetzte Lerninhalte repetiert und im Klassenrahmen diskutiert, um möglichst einen Wissensgleichstand der Teilnehmer zu erreichen. Die zwölf einzelnen Planspiele werden im Klassenrahmen (10–12 Teilnehmer) durchgeführt (je vier Planspiele an den Kurstagen 2 bis 4). Dadurch erhält jeder Teilnehmer mehrmals die Möglichkeit, seine Funktion als BL San, EL San oder LNA konkret wahrzunehmen. Schwerpunktthemen werden weiterhin auch durch Referate ergänzt. Der fünfte Kurstag ist für ein umfangreiches Planspiel reserviert, das Gelegenheit bietet, das erreichte Resultat nicht nur unter den Aspekten Koordination, Organisation und Logistik sowie Medizin zu reflektieren, sondern auch den Einfluss von Aspekten der Teaminteraktion sowie der Kommunikation aufzuzeigen. Einzelne Referate werden beibehalten Für Schwerpunktthemen des Gegenstandskataloges, welche sich besonders für die Vermittlung per Referat eignen, wurden Referate beibehalten. Sie werden durch externe Referenten gehalten, welche Spezialisten auf ihrem Fachgebiet sind. Folgende Schwerpunktthemen werden per Referat vermittelt: Grundlagen und Einführung sanitätsdienstliche Führung (SFG-Konsens, Triage, Human Factor) Partnerorganisationen Polizei, Feuerwehr, Bevölkerungsschutz und Armee Rechtliche Grundlagen Umgang mit Medien Vorbereitung von Grossveranstaltungen Swiss Burn Concept (Konzept Brandverletzte Schweiz) Präsentation vergangener Einsätze Wenn immer möglich wurden die Referate interaktiv gehalten und auf Fallbeispielen aufgebaut. Neben dem klassischen Einbezug der Zuhörer durch die Referenten wurden zum Teil auch Abstimmungssysteme verwendet, welche eine sofortige elektroni- Abb. 4: Dr. med. Merlin Guggenheim beim Referieren. sche Visualisierung der Publikumsmeinung zu einer Frage ermöglichten (Abb. 4). Planspiele Alle Planspiele haben den gleichen Ablauf, unterscheiden sich jedoch in der Methodik. Der Ablauf gliedert sich immer in eine Einführung, Spielsequenz und ein Debriefing (Abb. 5). Die Einführung soll die Teilnehmer in das Übungsszenario einstimmen und mental an den gewünschten Startpunkt versetzen. Die Spielsequenz dauert meistens nur 20 Minuten. Im Debriefing gehen die Instruktoren strukturiert auf die Punkte Führung, Organisation, Medizin ein und integrieren die Aspekte «Human Factor». Folgende Methoden zur Herstellung einer Übungsrealität wurden eingesetzt: Modellplatten mit massstabgetreuer Nachbildung von Häusern, Strassen und Eisenbahn Magnettafeln mit stilisierten Einsatzmitteln Gezeichnete oder gedruckte Plakate Ton-,Video- oder Fotodokumente Funkgeräte Punkt-zu-Punkt-Telefone Abb. 5: Debriefing: im Vordergrund die beübten Teilnehmer in den entsprechenden Westen. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 18 Die Dokumentation der Spielsequenzen erfolgte unter anderem mit Textprotokollen auf Flipchart, Foto und Videodokumentation. Factsheets Jedes Planspiel beinhaltet Vertiefungsthemen, welche zum entsprechenden Szenario passen. Diese werden im Debriefing der Planspiele angesprochen und den Teilnehmern Factsheets abgegeben. Diese fassen die wichtigsten Punkte zusammenfassen und verweisen auf weitere Informationsquellen. Diese Factsheets bilden zusammen mit den Handouts der Referate und allgemeinen Kursinformationen den Kursordner, welcher jeder Teilnehmer erhält. Factscheets umfassen unter anderem folgende Themen: Tunnel Psychologische Nachsorge (Peer) Lösch- und Rettungszüge der Eisenbahnbetreiber Informations- und Einsatz-System (IES) Luftrettung Alpine Rettung Schlussübung Im Sinne eines grossen Planspieles findet am letzten Kurstag eine Schlussübung statt. Diese findet parallel mit je dem halben Kurs (20–24 Teilnehmende) statt. Die Spielsequenz ist mit 90 Minuten bei diesem Szenario deutlich länger und es wird ein deutlich grösserer Regieaufwand (Meldungen, Szenarioveränderungen usw.) betrieben. Die Instruktoren steuern das Szenario und beobachten strukturiert die Teilnehmer (Abb. 6). Die Nachbesprechung findet nicht unmittelbar nach dem Szenario, sondern nach ausführlicher Besprechung der Instruktoren und Vorbereitung erst am Nachmittag statt. Bei den Schlussübungen werden insbesondere für das Feedback zum Thema «Human Factor» Videoaufnahmen verwendet. Die Zukunft Auf Grund der Rückmeldungen der Teilnehmer und der Nachbearbeitung durch die Kurs-Faculty darf dieser Pilotkurs SFG-P 2013 als geglückt beurteilt werden. Die gewählte Methodik hat sich bewährt. Es hat sich aber gezeigt, dass die einzelnen Planspiele doch etwas mehr Zeit beanspruchen und die Nachbesprechungen zu kurz kamen, so dass im nächsten Kurs eine Reduktion der Planspiele erfolgen wird. So wird sichergestellt, dass der Nachbesprechung und Diskussion nach den Planspielen genügend Raum gegeben wird. Um diesen Raum optimal zu nutzen, werden die Debriefingkompetenzen der Instruktoren weiter entwickelt. Dies ist nur ein erster Punkt des «train the trainer»-Ansatzes der künftigen Einflussnahme von Experten auf die Kursinhalte. Die KursFaculty wird ausgebaut und wir hoffen, dass es gelingt, zusätzliche Regionen der Schweiz zur aktiven Mitarbeit motivieren zu können. Die Grundausbildung SFG entspricht auch mit dem neuen Kursformat SFG-P dem Gegenstandskatalog CEFOCA-SFG, womit die nationale «unité de doctrine» gewahrt bleibt. SFG hat es geschafft, den Grundkurs für die Weiterbildung zum BL San, EL San und LNA nach erfolgreichen neun Jahren einer kompletten methodischen Neukonzeption zu unterziehen und damit für die nächsten Jahre «fit zu trim- men». Wir möchten an dieser Stelle allen Beteiligten herzlich danken für die grosse Arbeit, die geleistet wurde, damit diese Neukonzeption SFG-P realisierbar wurde. Literatur (1) M. Zürcher. Informationsschrift KSD 2005 (1): 70-73. Sanitätsdienstliche Führung im Grossereignis (SFG): Pilotkurs 2004. (2) C. Harms, A. Seiler. Informationsschrift KSD 2008 (4): 15-20. «Human Factor» – ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil in der Weiterbildung SFG. (3) M. Zürcher, T. Kamber, H. Küng, W. Ummenhofer. SÄZ 2007;88 (47): 1999-2003. Webunterstütztes Lernen als Vorbereitung Kurs Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis. (4) M. Zürcher, T. Kamber, M. Schumann, B. Yersin. Informationsschrift KSD 2008 (4): 9-14. Die Weiterbildung SFG und CEFOCA zum Einsatzleiter Sanität (EL San) resp. Leitenden Notarzt (LNA). Abb. 6: Kursinstruktoren und Kursdirektion Von links: Dr. med. Marc Lüthy, PD Dr. med. Mathias Zürcher, Peter Salzgeber, Thomas Rohrbach, Markus Huggler, Dr. med. Stefan Müller, Dr. med. Thomas Kamber, Dr. med. Heinz Bähler, Günter Bildstein, Martin Haussener, Michael Schumann, Bruno Müller, Dr. med. Frank Neff, Andreas Müller, Yves Meury PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler Dr. sc. nat. ETH Thomas Meister, Chef Bereich Pharmaprodukte und -technik Armeeapotheke, Stv. Armeeapotheker, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, thomas.meister@vtg.admin.ch Zu Beginn des Jahres 2014 konnten die ersten sechs Dekontaminationsspitäler mit dem neu konzipierten Antidota-Sortiment ausgestattet werden. Ein Projekt, das seinen Anfang mit der UEFA EURO 08 nahm, ist nun in die Umsetzungsphase getreten. diejenige der Spitalapotheken. Dadurch wäre in einem Anwendungsfall für die Spitalärzte mit einem nicht unerheblichen Dosierungsrisiko zu rechnen gewesen. Pro Dekontaminationsspital wurden ein C-Antidota-Sortiment und zusätzlich den Austragungsstädten Basel, Bern, Genf und Zürich gesamthaft 4‘000 ATOX II Combopen-Autoinjektoren zur Verfügung gestellt. Ein kurzer Rückblick: Während der UEFA EURO 08 in der Schweiz mussten wir auf unser militärisches C-AntidotaSortiment zurückgreifen, das nicht für einen Massenanfall von kontaminierten Zivilpersonen konzipiert ist. Das Einsatzspektrum ist eng ausgerichtet auf die Vergiftung von Angehörigen der Armee (AdA) mit C-Kampfstoffen. Zudem ist die Menge an C-Antidota in diesem Sortiment relativ knapp gehalten, weil die AdA in einem Einsatzfall in ihrem persönlichen ABC-Schutzmaterial über ATOX II Combopen- und DiazepamAutoinjektoren verfügen. Eine zusätzliche Problematik bestand darin, dass die damals durch die Armeeapotheke hergestellte Atropinsulfatlösung (Abb. 1) zwanzig Mal höher konzentriert war als 2012 wurde die Umsetzung eines Antidota-Sortiments für Dekontaminationsspitäler in Angriff genommen. Zusammen mit dem Schweizerischen Toxikologischen Informationszentrum (STIZ) wurde eine erste Zusammensetzung des Sortiments in Anlehnung an die in Akutspitälern und Regionalzentren des Schweizerischen Antidotnetzwerks bevorrateten Antidota definiert. Mittlerweilen wird durch die Armeeapotheke eine anwendungsfertige Atropinsulfatlösung hergestellt, welche dem zivilen Gebrauch entspricht. Zusätzlich wurden die beiden Autoinjektoren «ATOX II Combopen» und «Diazepam 10 AApot» in das Sortiment integriert, um bei grossem Patientenanfall mit CVergiftung eine Sofortmedikation einlei- Abb. 1: Atropinsulfatlösung hoch konzentriert Abb. 2: Das Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler Key Words: Dekontaminationsspitäler, Antidota-Sortiment, Massenanfall ten zu können. Für die Festlegung der Bevorratungsmenge wurde die Annahme getroffen, dass bei einem Massenanfall von kontaminierten Personen rund zehn Prozent eine medikamentöse Behandlung benötigen werden. Der Umfang ist für die Behandlung von 25 Personen festgelegt worden. Im BAGBulletin 17/2012 wurde die neue Antidota-Liste mit dem Antidota-Sortiment für Dekontaminationsspitäler publiziert. Diese Ausgabe kann im Archiv der BAG Bulletins als PDF-File heruntergeladen werden (http://www.bag.admin.ch/dokumentation/publikationen/01435/11505/12789/). Auf der Homepage des STIZ ist die AntidotaListe ebenfalls online unter der Rubrik «Für Ärzte / Apotheker – Antidote» verfügbar (http://www.toxi.ch/ger/welcome.html). Das Sortiment besteht aus zehn Kartonschachteln (398 x 398 x 309 mm), etikettiert mit dem Inhalt (Produktbezeichnung, Chargennummern, Verfalldaten und Menge) für die Lagerung bei Raumtemperatur und eine Kartonschachtel mit Kühlware (Abb. 2 und 3). 19 PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 20 Für die Pilotphase wurden folgende sechs Dekontaminationsspitäler bestimmt: Inselspital Bern Kantonsspital Luzern Spitalzentrum Biel Universitätsspital Basel Spitalzentrum Oberwallis (Spital Visp) UniversitätsSpital Zürich Die Verwaltung der gelieferten Antidota-Sortimente wird von der jeweils zuständigen Spitalapotheke übernommen. Die Spitalapotheken sind somit direkte Partner der Armeeapotheke für den Austausch oder den Nachschub. Die notwendigen Bestellformulare sind bereits erstellt worden und sollen künftig über das Informations- und EinsatzSystem (IES) aufgeschaltet werden. Anfang Januar 2014 wurden die sechs Sortimente ausgeliefert. Erste Rückmeldungen seitens der Spitalapotheken haben bereits aufge- Abb. 3: Die neue anwendungsfertige Atropinsulfatlösung der Armeeapotheke zeigt, dass möglicherweise bezüglich der gelieferten Mengen und der derzeitigen Zusammensetzung noch Anpassungen vorgenommen werden müssen. Es ist aber auch ein zusätzliches Informationsbedürfnis der Spitalapotheken auszumachen, vor allem, was das Konzept der Dekontaminationsspitäler (den Spitalapotheken fehlt heute der Kontext), die Ansprechstellen im Dekontaminationsfall sowie gewisse Finanzierungsfragen betrifft. Deshalb haben wir innerhalb der Geschäftsstelle Koordinierter Sanitätsdienst (KSD) und der Armeeapotheke beschlossen, ein «Vademecum» zu verfassen, das diese wichtigen Informationen für die Spitalapotheken enthält. Im Verlaufe dieses Jahres ist geplant, die restlichen zehn Dekontaminationsspitäler mit den Antidota-Sortimenten zu beliefern. Zunächst werden wir mit den bereits belieferten Spitalapotheken in Verbindung treten, um gegebenenfalls sinnvolle Anpassungen am Sortiment vorzunehmen. Danach werden wir die nächsten Sortimentsausrüstungen in Angriff nehmen können. Das Budget für die diesjährige Finanzierung wurde genehmigt und bereitgestellt. Die Lieferungen werden voraussichtlich im dritten und vierten Quartal über die verantwortlichen Spitalapotheken an die zehn Dekontaminationsspitäler erfolgen. Es sind dies folgende Spitäler: Kantonsspital Aarau Kantonsspital Baden Regionalspital Emmental Spital Thun Kantonsspital Bruderholz Luzerner Kantonsspital Sursee Bürgerspital Solothurn Kantonsspital Olten Kantonsspital Winterthur und Stadtspital Triemli Die Budgetierung für die nächsten Jahre wird sich einerseits nach dem Austausch verfallener Antidota und andererseits nach der Ausrüstung weiterer Dekontaminationsspitäler richten. Als Ausblick ist zu bemerken, dass die Verteilung der Antidota-Sortimente an die Dekontaminationsspitäler in den Kantonen gebunden und deshalb momentan auf die Deutschschweiz beschränkt ist. Das STIZ (auch Tox-Zentrum genannt) wurde 1966 vom Schweizerischen Apothekerverband (pharmaSuisse) in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich gegründet und betreibt seit beinahe 50 Jahren zusammen mit den Schweizer Spitälern das Antidot-Netzwerk flächendeckend über die ganze Schweiz. Einzelne Spitalapotheker haben nun zu Recht Fragen zum Funktionieren des Konzepts gestellt, solange weder die Westschweiz, die Ostschweiz noch das Tessin abgedeckt werden. Ich teile diese Ansicht meiner Kollegen und ermuntere als Vorstandsmitglied des Schweizerischen Vereins der Amts- und Spitalapotheker (GSASA) die Verantwortlichen der Kantone mitzumachen und diese «weissen Flecken» auf unserer AntidotLandkarte möglichst bald zu eliminieren. Nutzen wir die grosse Erfahrung des Antidot-Netzwerks zusammen mit der Geschäftsstelle KSD und der Armeeapotheke! PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Influenza-Pandemieplan 21 Heinrich Lehmann, MSc, MAE, Bundesamt für Gesundheit, Direktionsbereich Öffentliche Gesundheit, Abteilung Übertragbare Krankheiten, Sektion Krisenbewältigung und internationale Zusammenarbeit, Schwarztorstrasse 96, 3003 Bern, heinrich.lehmann@bag.admin.ch, epi@bag.admin.ch Key Words: Influenza, Grippepandemie, Pandemievorbereitung, Krisenbewältigung, Öffentliche Gesundheit Der nationale Influenza-Pandemieplan wurde in enger Zusammenarbeit mit den Kantonen umfassend überarbeitet und so das Fundament der Pandemievorbereitung in der Schweiz neu gelegt. Damit stehen den Kantonen die Grundlagen zur Verfügung, um auf ihrer Ebene die nötigen Vorbereitungen und Planungen anzugehen. Die Bewältigung der letzten GrippePandemie im Jahre 20091 wurde national und international evaluiert2. Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) und die Eidgenössische Kommission für Pandemievorbereitung und -bewältigung (EKP) haben die Erkenntnisse aus den Evaluationen integriert und den Plan entsprechend total revidiert. Der neue Influenza-Pandemieplan ist eine Synthese der gewonnenen Erkenntnisse, eingebettet in die internationalen Gesundheitsvorschriften und das neue Epidemiengesetz. Das Resultat ist eine solide Planungsgrundlage, die schnelle und angemessene Entscheide zum Einsatz von Massnahmen ermöglicht. Die potenziellen Massnahmen sind von den Pandemiestufen der Weltgesundheitsorganisation (World Health Organization, WHO) entkoppelt. Der Plan wurde generell gekürzt und vereinfacht. Eine Checkliste benennt essentielle Indikatoren A(H1N1)pdm09, Grippepandemie A(H1N1), Schweinegrippe 2 Z. B. die Evaluation der Schweizerischen H1N1 Impfstrategie durch Ernst & Young im Jahre 2010 3 http://www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/ internet/bs/de/home/themen/gefaehrdungen-risiken/nat__gefaehrdungsanlayse.html 1 zur Evaluation des Vorbereitungsstands und präzisiert die Leitlinien zur Erstellung von Pandemieplänen. Die kantonalen Pläne können nun untereinander abgestimmt und die Pandemievorbereitung in der Schweiz harmonisiert werden. Pandemien das grösste Risiko für Menschen, Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft dar, mit einer erwarteten Schadensumme im hohen zweistelligen Milliardenbereich. Eine wirksame Pandemievorbereitung ist deshalb unverzichtbar. Der neue Pandemieplan ist in erster Linie auf Influenza-Pandemien ausgerichtet, lässt sich jedoch in den Grundsätzen auf andere Pandemien anwenden, die durch respiratorische Viren verursacht werden. Nach wie vor zirkulieren Influenzaviren mit einem erhöhten Pandemierisiko; beispielsweise das seit April 2013 in China zirkulierende H7N9-Virus oder das Vogelgrippevirus H5N1, an das sich die Bevölkerung aber inzwischen «gewöhnt» hat und so in der Öffentlichkeit kaum noch als Gefahr wahrgenommen wird. Die Evolution bringt laufend neue Erreger hervor. Notwendigkeit der Pandemievorbereitung Wissen und Erfahrung zeigen, dass Pandemien unterschiedlichen Schweregrades regelmässig auftreten. Laut Risikobericht 20123 des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz (BABS) stellen Pandemieplan ist ein flexibles Planungsinstrument Der Pandemieplan ist ein flexibles Planungsinstrument, das schnelle und der nationalen und regionalen Lage angemessene Entscheide zum Einsatz von Massnahmen ermöglicht. Die Aufgaben und Verantwortungen der Akteure sind geklärt und detailliert dargestellt. Die möglichen Massnahmen sind von den WHO-Pandemiestufen entkoppelt. Eine Expertengruppe, die aus Mitgliedern der Eidgenössischen Kommission für Pandemievorbereitung und -bewältigung (EKP) und weiteren Fachleuten besteht, wird zukünftig massgeblich dafür verantwortlich sein, bestehende Risiken zu beurteilen und den Bund zu beraten. Neuerungen Führungsorganisation und Entscheidungsprozesse Die Zusammenarbeit zwischen Bund und Kantonen wird auf der Grundlage des neuen Epidemiengesetzes neu geregelt. Die Führungsrolle des Bundes und dessen Verantwortung für die Erarbeitung und Umsetzung von gesamtschweizerischen strategischen Zielvorgaben ist gestärkt. Der Pandemieplan beschreibt die entsprechenden Führungs- und Entscheidungsprozesse, definiert die Rollen der involvierten Akteure und legt die Schnittstellen zwischen Bund und Kantonen fest. Im Vollzug der Massnahmen wird grundsätzlich an der bestehenden Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen festgehalten. Die Kantone bleiben in allen Lagen die hauptsächlichen Vollzugseinheiten. Flexibilität und Autonomie Der neue Pandemieplan fördert die Flexibilität und Zusammenarbeit in der föderalen Schweiz und garantiert ihre PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 22 Autonomie in der Wahl der Massnahmen. Die WHO-Pandemiestufen haben nur globale Bedeutung und sind damit nicht automatisch Auslöser für Massnahmen in der Schweiz. Vielmehr bestimmen Pathogenität und Übertragbarkeit des Virus die strategischen Hauptachsen im Kampf gegen eine Pandemie. Die konkreten Massnahmen werden dann je nach landesinterner und internationaler Lage getroffen. Die entscheidungsrelevante Risikoeinschätzung wird von der Expertengruppe für Risikobeurteilung erarbeitet, einer Arbeitsgruppe der Eidgenössischen Kommission für Pandemievorbereitung und -bewältigung (EKP). Das BAG wird wo nötig in Absprache mit der WHO und den umliegenden Ländern handeln, denn eine Pandemie ist letztlich nur durch konzertierte nationale und internationale Zusammenarbeit zu bewältigen. Kommunikation Die Koordination der Information zwischen den Akteuren wird im Verlauf der Eskalation zusehends anspruchsvoller und die Bedeutung einer klaren Führung in der Kommunikation nimmt zu. Die Kommunikationslinien, Zuständigkeiten und Schnittstellen müssen klar sein, das «One-Voice-Prinzip» ist unabdingbar. Die neu zu schaffende koordinierende «Kerngruppe Kommunikation» des Bundes soll diese Ansprüche befriedigen. Dieses Organ soll aus Vertretern von BAG, Bundeskanzlei (BK), Eidgenössische Kommission für Impffragen (EKIF), Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte (FMH), Generalsekretariat des Departements des Innern (GS EDI), Swissmedic, Oberfeldarzt/Beauftragter des Bundesrates für den Koordinierten Sanitätsdienst (KSD), Armeeapotheke und Kantonsvertretern bestehen. Das vordringlichste Ziel der Kommunikation ist es, der Schweizer Bevölkerung innert kürzester Zeit das notwendige Wissen zum Schutz vor einer Erkrankung zu vermitteln und sie zum aktiven Selbst- und Fremdschutz zu motivieren. Medizinische und nichtmedizinische Massnahmen Der neue Pandemieplan beschreibt in Teil II die bereits bekannten Massnahmen zur Pandemiebewältigung. Die Massnahmen wurden im Lichte der neuen Erkenntnisse zu Wirksamkeit und strategischem Nutzen neu gewichtet und in Zusammenhang gestellt. Dabei werden Impfstoffe auch weiterhin als wirksamstes Mittel zur Bekämpfung einer Pandemie eingestuft. Der Plan regelt im Weiteren die nicht-medizinischen Interventionsmittel wie Verhaltensmassnahmen, Isolation und Quarantäne, Schulschliessungen und Veranstaltungsverbote. Lagerhaltung von Heilmitteln In einer schweren Pandemie ist mit einer Verdoppelung des Bedarfs an Schutzmasken und anderen Medizinprodukten zu rechnen. Die Lagerhaltung der pandemierelevanten Heilmittel in der Schweiz ist heute den Kapazitäten des Marktes entsprechend geregelt. Sie wird künftig in Zusammenarbeit mit den Partnern nach dem Prinzip der Lasten- Warnzeichen Pandemie (Pandemic phase) (Alert phase) Entwicklungsphasen der Pandemie (in Klammer WHO Phasen) Postpandemie (Transition phase) Normale Influenzaaktivität Normale Influenzaaktivität (Interpandemic phase) (Interpandemic phase) nationale Risikobeurteilung Strategien Früherkennung Vorbereitung Abschwächung Bewältigung Lagen im Epidemiengesetz normale Lage besondere Lage (ausserordentliche Lage) Abb. 1: Rahmenbedingungen der Pandemievorbereitung Wiederherstellung der Funktionalität Früherkennung Vorbereitung normale Lage PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 23 ale Influenzaaktiv ität norm ng und Vorbe erkennu reitu Früh ng Überwachung n ar W Evaluation n Wiederherstellung nt Pa nd em ie Medizinische M a s sna he m aktm a n a Kont ge m e Distanz halt e Postpandemie nemassnahme Hygie n HxNy n he ic ze Abschwächung Abb. 2: Strategien und Massnahmen verteilung optimiert. Das für den Bund kostenlose Tamiflu®-Pflichtlager ist bereits flexibilisiert und deckt den Mehrbedarf selbst in einer schwereren Pandemie über die üblichen Kanäle. bereitung in der Schweiz. Um diesen Prozess koordinierend zu unterstützen, führte das BAG am 28. April 2014 eine Informationsveranstaltung in Bern durch. gungssicherheit verbessern. Mit der Inkraftsetzung des Epidemiengesetzes sollen die einzelnen Prozesse noch besser ihrer gesetzlichen Grundlage zugeordnet werden. Nächste Schritte Die wichtigste Aufgabe liegt jetzt bei den Kantonen. Sie sollen ihre Pandemiepläne aktualisieren und – wo sinnvoll – untereinander abstimmen; hierzu gibt die Checkliste in Teil IV des Pandemieplans die nötigen Leitlinien. Ziel ist die Harmonisierung der Pandemievor- Auch auf Bundesebene gibt es noch viel zu tun. So sind Einzelheiten zur Logistik von Impfstoffen und antiviralen Medikamenten noch auszugestalten. Die derzeit laufende Revision der Lager für Medizinprodukte (Schutzmasken, Desinfektionsmittel und Untersuchungshandschuhe) soll die Versor- Der Pandemieplan wird im Zweijahreszyklus revidiert. Dringliche Änderungen werden aber jederzeit durchgeführt und publiziert. Die aktuelle Version 2013 ist auf der Internetseite des BAG www.bag.admin.ch/pandemieplan in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch erhältlich. PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 24 Sicherheit im Gesundheitssystem Dr. Heinz Locher, Gesundheitsökonom und Unternehmungsberater, Postfach 144, 3000 Bern 15, heinz@locher-bern.ch Key Words: Gesundheitssystem, Sicherheit, Qualität, Wertorientierung, Nachhaltigkeit Das schweizerische Gesundheitssystem ist leistungsfähig und dank des Obligatoriums der Krankenpflegeversicherung der gesamten Bevölkerung, unabhängig der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Einzelnen, zugänglich. Die Qualität und Sicherheit der Leistungserbringung wird durch die Wahlfreiheit von Versicherten und Patienten in glaubwürdiger Weise verstärkt. Ein noch nicht ausgeschöpftes Entwicklungspotenzial besteht bezüglich des Qualitätsnachweises durch gesicherte Daten, die noch zu verstärkende Wert- und Ergebnisorientierung sowie die zu wenig ausgeprägte Nachhaltigkeit der Leistungserbringung. Das Gesundheitssystem soll der gesamten Bevölkerung, unabhängig von der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Einzelnen, den Zugang zu den erforderlichen Leistungen in der nötigen Qualität gewährleisten. Es soll dabei für Versicherte und Patienten, aber auch für die gesamte Volkswirtschaft, finanziell tragbar sein und allen Beteiligten möglichst viele Wahlfreiheiten offen lassen. Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren hierfür sind stabile Rahmenbedingungen, die soziale Absicherung der Bevölkerung durch ein Versicherungsobligatorium sowie die Vielfalt von Leistungserbringern, Krankenversicherern und Versicherungsprodukten. Unser Gesundheitssystem schafft Sicherheit Ein Gesundheitssystem, das diesen Grundauftrag erfüllt, gewährleistet bereits verschiedene Sicherheiten. Allen voran steht die Sicherheit des Zugangs zu den erforderlichen Leistungen. Nie- mand soll infolge Krankheit oder Unfall verarmen. So erhalten wirtschaftlich weniger leistungsfähige Personen Beiträge zur Begleichung ihrer Krankenversicherungsprämien. Aber auch die Behandlung soll sicher und von hoher Qualität sein. Mit der Ermöglichung möglichst vieler Wahlfreiheiten sollen Betroffene in die Lage versetzt werden, ihren persönlichen Prioritäten entsprechend behandelt und gepflegt zu werden – sei dies örtlich, nach dem Behandlungsstil, der Behandlungsform, z. B. als Pflegebedürftige im eigenen Heim oder im Wohnheim ihrer Wahl. Patienten sollen die Sicherheit haben, dass das Gesundheitspersonal gut ausgebildet ist und die leistungserbringenden Organisationen über ausreichende und geeignete Einrichtungen, Materialien und Instrumente verfügen. Zulassungsbehörden für Medikamente und Medizinprodukte gewährleisten, dass nur wirksame, sichere und qualitativ gute Produkte im Markt verfügbar sind. Die zuständigen Parlamente, Regierungs- und Verwaltungsorgane schliesslich erlassen die zur Gewährleistung von Sicherheit und Verlässlichkeit erforderliche Gesetzgebung, überwachen deren Einhaltung und sanktionieren nötigenfalls Fehlverhalten. Komplexes Zusammenwirken zwischen Bund und Kantonen In der Schweiz erfolgt dies im Zusammenwirken von Bund und Kantonen. Die diesbezüglichen Grenzverläufe sind oft schwer erkennbar, trotz dem Grundmuster, wonach die Kantone grundsätzlich für die Gesundheitsversorgung verantwortlich sind, der Bund seinerseits für die Krankenversicherung sowie verschiedene Bereiche des öffentlichen Gesundheitswesens (z. B. Sicherheit der Lebensmittel und Che- mikalien, Gefährdungen durch ansteckende Krankheiten). Dazu kommen Überschneidungen bei der Bildungspolitik der Gesundheitsberufe. Plan- und marktwirtschaftliche Instrumente stehen ohne klare Ordnung nebeneinander und stören sich gegenseitig. Wer in die Lage kommt, unser System ausländischen Fachleuten zu beschreiben, ist bald einmal versucht, sich mit der Kurzformel «Es funktioniert trotz Organisation» aus dem Erklärungsnotstand zu retten. Optimierungspotenzial bei der Qualitätssicherung Wie gut und wie sicher das schweizerische Gesundheitssystem in der Realität ist, kann einerseits schweizbezogen durch Evaluationen des Umsetzungsgrades der erlassenen Regeln und der erzielten Ergebnisse erfolgen, wie dies bereits in Artikel 32 der Verordnung zum Krankenversicherungsgesetz vorgesehen ist. Aussagekräftiger und damit wertvoller sind darüber hinaus internationale Vergleiche. In ihrem Begleitschreiben vom 13. November 2007 an den Bundesrat zu einem Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle hält die Geschäftsprüfungskommission des Ständerates (GPK-S) fest, «dass im Bereich der Qualitätssicherung noch ein beträchtliches Optimierungspotenzial besteht und der Bund seine gesetzlichen Kompetenzen nicht konsequent genug nutzt [1]. Um den im internationalen Vergleich hohen Stand des schweizerischen Gesundheitssystems zu wahren und weiter zu verbessern, fordert die GPK-S den Bundesrat auf, seine Führungsfunktion im Bereich der Qualitätssicherung verstärkt wahrzunehmen.» In seiner Qualitätsstrategie 2009 bekannte sich der Bundesrat zu seiner Führungs- und Koordinations- PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 25 verantwortung bei der Wahrnehmung des bereits seit 1996 bestehenden gesetzlichen Qualitätssicherungsauftrags und definierte neun Aktionsfelder, die nun systematisch bearbeitet werden sollen [2]. Patientensicherheit und Qualitätssicherung sind aber nicht lediglich Behördenaufgaben, sondern obliegen primär den Leistungserbringenden selber. Im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen, wie etwa der Raumfahrt oder der Zivilluftfahrt, ist die Risikokultur im Gesundheitssystem weit weniger entwickelt, wie beispielsweise die grossen Anfangsschwierigkeiten der «Critical Incident Reporting Systems» in unseren Spitälern zeigen. Aber auch bezüglich der Spitalinfektionen, der Medikationsfehler oder der Fehler im Operationsbereich besteht ein erheblicher Verbesserungsbedarf. So ist die in der Raum- und Zivilluftfahrt schon fast legendäre «Checklisten-Kultur» im Gesundheitssystem noch zu wenig verbreitet. Zu diesem Nachholbedarf gehört auch die Abkehr von der Kultur des «heroischen» Handelns durch Einzelpersonen zugunsten einer stärkeren Betonung der Team- und Systemleistung. Eine wichtige Rolle kommt in unserem Lande der im Jahre 2003 von den Bundesämtern für Gesundheit und Sozialversicherung, verschiedenen Berufsverbänden und der Schweizerischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften (SAMW) gegründeten Stiftung für Patientensicherheit zu (www.patientensicherheit.ch). Gemäss ihrer Strategie 2010 – 2015 versteht sie sich als «Nationale Plattform zur Förderung des Lernens aus Fehlern». Diese Begriffswahl mag auf den ersten Blick erstaunen, spiegelt aber die Erkenntnis, wo- nach Patientensicherheit nicht primär ein Problem unsorgfältiger Arbeit, sondern ein Systemproblem darstellt. Zum Stand der Patientensicherheit in unserem Gesundheitssystem hält sie fest: «Verschiedene Studien zeigen, dass bei uns wie in anderen westlichen Gesundheitssystemen Behandlungsfehler in erheblichem Ausmass passieren. In einer eigenen Studie mit 3’800 Schweizer Spitalpatienten berichteten 21.4 % der Patienten relevante Fehler. Die Extrapolation von Untersuchungen aus vergleichbaren Ländern ergibt, dass wir wahrscheinlich mit jährlich rund 1’000 fehlerbedingten Todesfällen in Schweizer Spitälern rechnen müssen. Dies ist das Doppelte der Todesfälle infolge Grippe, AIDS und Verkehrsunfällen zusammen.» [3]. Internationale Vergleiche von Gesundheitssystemen vermitteln wichtige Einsichten Vergleiche zwischen den Gesundheitssystemen verschiedener Staaten werden periodisch insbesondere durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO), die Organisation für die wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) und den privaten (trotz seines Namens) amerikanischen Commonwealth Fund durchgeführt. In seiner jüngsten Studie aus dem Jahre 2012 vergleicht der Commonwealth Fund 15 nationale Gesundheitssysteme, darunter auch das schweizerische, anhand einer Vielzahl von Kriterien. Dazu gehören Charakteristika des Systems wie die Rollen des Staates und der Krankenversicherer, die versicherten Leistungen sowie die Finanzierungsquellen (Steuern, Prämien, Selbstbehalte usw.). Aus den Vergleichen geht hervor, dass die Schweiz bezüglich der Sicherheit des Zugangs zu einem ausreichenden Leistungspaket zu den führenden Staaten gehört. 93 Prozent der Befragten vertrauen darauf, nötigenfalls am gleichen Tag Zugang zu einer ärztlichen Versorgung zu erhalten; das ist der höchste Wert aller in die Studie einbezogenen Staaten. Bestwerte erreicht unser System auch beim Kriterium «Wartezeiten beim Zugang zur spezialärztlichen Versorgung» oder für Wahloperationen. An letzter Stelle hingegen liegt die Schweiz beim Kriterium «Verfügbarkeit von Ergebnisdaten aus der ambulanten Versorgung». Dieser gravierende Mangel ist die Folge der erwähnten, von der ständerätlichen Geschäftsprüfungskommission gerügten Versäumnisse bei der Umsetzung des gesetzlichen Qualitätssicherungsauftrags. Aus dem gleichen Grund fehlen für die Schweiz als einzigem Land Daten über 5-Jahres-Überlebensraten von Brustkrebspatientinnen oder generell von vermeidbaren Todesfällen während Spitalaufenthalten [4]. Im Rahmen einer früheren Studie hatte der Commonwealth Fund unter anderem auch das Vertrauen der Bevölkerung bezüglich des Zugangs zur Versorgung im Bedarfsfall erfragt. Dieses war in der Schweiz zum Befragungszeitpunkt sehr hoch (Ränge 2 und 3 von elf Staaten). Bezüglich der Zufriedenheit von Patienten mit der Behandlung rangiert die Schweiz im oberen Mittelfeld. Weniger gut schnitt sie im Urteil von Patienten bezüglich der erlebten Koordination zwischen verschiedenen Leistungserbringern sowie bezüglich erhaltender Informationen für Präventionsmassnahmen ab. Einen Spitzenplatz hingegen nahm sie bezüglich erlebter Fehler im ambulanten Versorgungsbereich sowie der Chancengleichheit beim Zugang zu Leistungen, PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 26 unabhängig von der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit, ein, deutlich vor Staaten mit steuerfinanzierten nationalen Gesundheitssystemen [5]. Im von der OECD und der WHO herausgegebenen Bericht «Health Care Systems in Transition – Switzerland (2011)» des European Observatory on Health Care werden die fehlenden statistischen Grundlagen zur Regulierung und zum Monitoring unseres Gesundheitssystems sowie die noch offenen Punkte bezüglich der Qualitätssicherung bemängelt: «The paucity of information on health inequities and quality of care makes it difficult to assess whether Switzerland receives value for money for its financial investment in health care.» [6]. Nur ein nachhaltig ausgerichtetes Gesundheitssystem ist langfristig finanzierbar Langfristig kann auch unser Gesundheitssystem die ihm obliegenden Funktionen nur erbringen und die damit einhergehenden Sicherheiten nur gewährleisten, wenn es finanzierbar bleibt. Dies wird nur gelingen, wenn es wertorientierter und nachhaltiger ausgestaltet wird als dies heute der Fall ist. Der führende amerikanische Ökonom Michael Porter definiert in seinem grundlegenden Aufsatz «What is Value in Health Care?» den gesundheitlichen Wert getroffener Massnahmen als Verhältnis zwischen «Outcome» (insbesondere dem klinischen Ergebnis und der Patientenorientierung) und den hierfür eingesetzten Ressourcen. Mit dieser Denkweise wird dem ökonomischen Prinzip, wonach eine bestimmte Leistung mit geringst möglichem Aufwand zu erbringen sei, voll und ganz Rechnung getragen, ohne in eine Rationierungsfalle zu geraten (die einge- setzten Ressourcen bilden die «abhängige» Variable) [7]. hat dies erkannt und erste zusätzliche Massnahmen eingeleitet [9]. Die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit stellt ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Leistungsfähigkeit unseres Gesundheitssystems dar. Wie ein Positionspapier der SAMW festhält, müssen für die Patienten nicht nutzenbringende Leistungen verhindert werden, ebenso wie medizinisch nicht begründbare Variationen bei der Leistungserstellung. Dies gilt ebenso für Variationen innerhalb eines Spitals oder medizinisch nicht begründbare Versorgungsunterschiede zwischen Regionen, wie sie von der Versorgungsforschung immer wieder von neuem bemängelt werden. Aber auch die Leistungsfinanzierung muss in den Dienst der Nachhaltigkeit gestellt werden, insbesondere dadurch, dass nicht mehr einfach Leistungsmengen, sondern (Ergebnis-)Qualitäten bezahlt werden («payment for results») [8]. Ein treffendes Fazit zum Entwicklungsstand unseres Gesundheitssystems, und damit auch zu dessen Sicherheit, zieht das European Observatory on Health Care wenn es schreibt: «Switzerland’s health system is high performing and fit for purpose, but is also costly». [6] Es wäre mehr als wünschenswert, wenn die Qualifikation «high performing» in Zukunft in vermehrtem Masse als heute durch aussagekräftige Daten und Studien belegt werden könnte. Literaturhinweise [1]Schweizerische Eidgenossenschaft, Parlamentarische Verwaltungskontrolle, Die Rolle des Bundes bei der Qualitätssicherung nach KVG, Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle (PVK) der Geschäftsprüfungskommission des Ständerates vom 5. September 2007 [2] Bundesamt für Gesundheit, Qualitätsstrategie Der Bundesrat setzt gesundheitspolitische Prioritäten Erfreulicherweise gewichtet der Bundesrat Themen der Patientensicherheit, des Qualitätsmanagements und der Datentransparenz in seinem Bericht «Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates» sehr hoch. Aber auch die von ihm priorisierten Massnahmen zur Förderung der Koordination der Leistungserbringung, insbesondere bei multimorbiden chronisch kranken Patienten, werden die Sicherheit deren Versorgung deutlich stärken. Weil sichere Behandlung und Pflege zudem nur gewährleistet werden können, wenn genügend und entsprechend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht, müssen zusätzliche Anstrengungen im Berufsbildungsbereich ergriffen werden. Der Bundesrat des Bundes im schweizerischen Gesundheitswesen, 9. Oktober 2009 [3] Stiftung für Patientensicherheit, Strategiedokument «Patientensicherheit Schweiz – avanti!» Zürich, 2010 [4] The Commonwealth Fund, International Profiles of Health Care Systems, New York, 2012 [5]The Commonwealth Fund, International Health Policy Survey in Eleven Countries, New York, 2010 [6] OECD Reviews of Health Systems, Switzerland, European Observatory on Health Care Systems, OECD/WHO, Copenhague, 2011 [7] Porter Michael, What is Value in Health Care?, N Engl J Med 363:26, December 23, 2010 [8] Schweizerische Akademie der Medizinischen Wissenschaften (SAMW), Nachhaltige Medizin, Positionspapier, Basel 2012 [9] Schweizerische Eidgenossenschaft, Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates, Bern, 2013 PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire In questo numero... 27 Franco Bianchi, giornalista, via Cantonale, 6927 Agra, membro della commissione di redazione del bollettino d’informazione sul SSC, fbimedia@bluewin.ch Parole chiave: esperienze, competenze, prestazioni; ieri, oggi, domani. Il futuro è già arrivato, ieri! Paradossale? No, a ben pensarci, perché il futuro trova nella storia, o se preferite nel vissuto che ci siamo lasciati alle spalle, le sue fondamenta. Su queste, insomma, continuiamo a lavorare, in ogni ambito sociale, per appunto andare avanti: oggi, ovvero nel presente, e domani, nel futuro appunto. Ogni esperienza serve a sviluppare competenze e organizzare, rispettivamente fornire prestazioni. Il Servizio Sanitario Coordinato non fa eccezione alla regola. Ecco perché, sviluppando l’argomento pure nell’inserto della Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe («Swiss Review of Military and Disaster Medicine», SRMDM) curato dalla Società svizzera degli ufficiali delle truppe sanitarie SSUTS, tramite il caporedattore magg. Thomas Syburra, in questo numero sono presentati i progetti grazie ai quali traghettare il SSC/KSD nel futuro, già arrivato…! Due premesse d’obbligo, a questo nostro riassunto. La prima, per salutare il col. Hugo Battaglia che, dopo due mandati, cede le redini al nuovo Comitato direttivo della SSUTS e, pertanto, lascia pure il Collegio di redazione della rivista SSC/KSD. Abbiamo avuto il privilegio di lavorare al suo fianco sin dal 2007, apprezzandone la cordialità, la capacità e la disponibilità operativa dalle quali abbiamo tratto preziosi insegnamenti. Certo non lo «perdiamo» e, conoscendolo, «ci metterà ancora lo zampino…»; in attesa del prossimo incontro: grazie, Hugo, e auguri di ogni bene! Seconda nota: l’eccezione che vuole confermare la regola; nel senso che i servizi pubblicati in questa edizione sono, per certi versi, «frutti di casa nostra». Tutti gli autori, detto altrimenti, sono ben noti ai numerosi e affezionati lettori del periodico SSC/KSD: pertanto, e ritenuto che i loro contributi sono articolati in modo esaustivo (in tedesco e in francese), ci sia consentito – anche per ragioni di spazio – accomunarli, senza citarne nome e funzione che gli stessi lettori possono facilmente individuare. Grazie per la comprensione. Torniamo al futuro già arrivato. Se è vero, come in effetti lo è, che «chi non avanza, retrocede» (per citare l’incipit dell’editoriale del magg. Syburra), è altrettanto chiaro che, per addentrarci nel domani, dobbiamo forzatamente trarre gli insegnamenti dal passato, per elaborare (oggi) esperienze, competenze e prestazioni accumulate in modo tale da riuscire a disegnare le strategie necessarie a perseguire gli obiettivi (prefissati dalla Confederazione), domani. Tenendo ben presente, of course, pregi e difetti del «vissuto»; risorse disponibili a medio-lungo termine; fabbisogno nel campo dell’istruzione, della condotta, della coordinazione e del rinnovamento dei mezzi tramite i quali adempiere il compito assegnato. L’avere «giudizio» in siffatto procedere, come rileva l’incaricato del Consiglio Federale per il SSC/KSD, dr.med. Andreas Stettbacher, è «conditio sine qua non» per studiare, prima, e mettere in campo, poi, le poc’anzi citate nuove strategie. Tanto più, come sottolineato dai vari autori, che i rischi potenziali, quelli realmente incombenti e quelli, purtroppo, già concretizzatisi nel passato devono essere presi in considerazione molto seriamente. Nuove tecnologie, lavori in rete, catene di rifornimento, dipendenza dai servizi di supporto: sono molti i fattori imponderabili e, volenti o nolenti, impossibili da influenzare. Senza contare, poi, l’incidenza di parametri socio-economici che, ad esempio, non consentono al SSC/KSD di «vivere coi propri mezzi». Tradotto: le risorse disponibili non bastano; ergo, se appunto solo soletto, per il Servizio sarebbe «Mission impossible»! Da qui, una volta di più, forse il più prezioso dei contributi storici, del passato che pure ci accompagna: il sistema di milizia squisitamente elvetico, grazie al quale siamo stati, siamo e saremo in grado di sopperire alle manchevolezze del singolo, con prestazioni (pubbliche e private) di fatto integrate, coordinate, competenti ed efficaci. Sicché, iniziando dalla fine di questa particolare edizione, la nascita del nuovo Organo sanitario di coordinazione (OSANC) della Confederazione, costituito a Berna lo scorso 14 febbraio alla presenza di delegati federali e cantonali; dei vari servizi d’intervento e del SSC/KSD (alla cui guida è affidato), la nascita dell’OSANC – dicevamo – comprova che ogni piattaforma progettuale d’interscambio, ogni processo decisionale e ogni problema di conduzione, coordinazione e gestione delle risorse può trovare sbocchi solo grazie alla coesione e alla prontezza di quella milizia che abbiamo in casa, in Svizzera, dove il futuro è già arrivato. Ad majora, SSC/KSD! SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Editorial 28 «Quidquid agis, prudenter agas et respice fi«Quidquid agis, prudenter agas et respice finem!» Qui n’avance pas recule, l’innovation nem!» Wer nicht fortschreitet, schreitet zurück, est le nerf du progrès. Mais bien entendu qui Innovation ist der Treibstoff des Fortschrittes. dit progrès dit équation à variables multiples Fortschritt aber bedeutet ebenso eine Gleidont le résultat n’est pas garanti. Un projet se chung mit mehreren Unbekannten und mit base sur des acquis et recèle son lot d’atoffenem Ausgang. Projekte basieren auf Ertentes, de visions, de surprises, bonnes ou rungenschaften und bergen jede Menge an moins bonnes. C’est le défi de toute organiErwartungen, Visionen, Überraschungen, gute sation qui se remet en question et veut s’améwie weniger gute. Sie sind Herausforderungen liorer sans cesse, que d’accepter de s’expofür jede sich fortlaufend verbessern wollende ser à l’inconnu pour une noble cause. Pour les Organisation, die Ausrichtungen zu UnbeMaj Thomas Syburra patients dont elle a la charge et le privilège de kanntem akzeptiert und mit immer verfeinerten pouvoir s’occuper selon les concepts qu’elle Konzepten, Patienten noch besser versorgen établit. Pour attendre l’inattendu avec toutes les implications will. Um das Unerwartete zu erwarten, ist Bereitschaft zu morales, logistiques et financières que cela comporte. De nos erstellen, im Bewusstsein der moralischen, logistischen und jours, l’information est le nerf de l’action, la nouvelle perle finanziellen Implikationen. Heutzutage ist die Information das dans le portfolio. C’est la nouvelle devise de référence, incon- Kernstück der Aktion, die neue Perle im Portfolio. Information tournable. Les avantages d’un flux ininterrompu d’informa- ist eine unumgängliche Referenzwährung geworden. Die Vortions doivent évidemment êtres pondérés à l’aune des teile des kontinuierlichen Datenflusses müssen jedoch deren risques inhérents à leur omniprésence, et à l’infrastructure induzierten Risiken gegenübergestellt werden. Der Omnipränécessaire au maintien de ce même flux. Il s’agit non seule- senz der Datenwolke, der nötigen Infrastruktur zu deren Aufment de considérer le défaut de l’information elle-même, rechterhaltung, gehören eine ernsthafte Portion Aufmerksammais aussi du défaut de son transfert, de sa confidentialité, keit. Man denke nicht nur an das Fehlen besagter Informativoire de sa corruption. La prochaine fois que vous téléchar- onen, sondern auch an die Übertragung derselben, an die gerez un fichier sur votre portable, pensez à l’évolution des Sicherung ihrer Vertraulichkeit, an Datenkorruption. Beim bandes passantes depuis l’ère du GPRS, 2G, 3G et mainte- nächsten Download auf Ihrem mobilen Terminal: denken Sie nant 4G. Le Service Sanitaire Coordonné a plusieurs fois an die rasante Entwicklung der Bandbreiten, vom GPRS über démontré son attitude visionnaire dans l’accomplissement 2G, 3G, und jetzt 4G. Der Koordinierte Sanitätsdienst hat de sa mission. Il en va de même aujourd’hui alors que vous mehrmals sein visionäres Vorgehen zur Auftragserfüllung betenez ce nouveau numéro dans vos mains… ou devrais-je wiesen. Diese Grundeinstellung ist heute lebendiger denn je, mieux dire l’écran duquel vous lisez ces lignes? während Ihr durch diese neue Nummer blättert… oder sollte Je vous souhaite une lecture enrichissante! ich besser schreiben: während Ihr diese Zeilen vom BildVotre rédacteur en chef schirm runterscrollt? Major Thomas Syburra Ich wünsche Ihnen eine bereichernde Lektüre! Ihr Chefredaktor Major Thomas Syburra IMPRESSUM Offizielles Publikationsorgan der Schweizerischen Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen (SGOS), 91. Jahrgang ISSN 1660-9514 Chefredaktor Major Thomas Syburra Rue du Grand-Pont 46 CH-1950 Sion E-Mail: syburra@bluewin.ch Redaktion Oberst Sergei Bankoul, Ittigen Hptm RKD Dorothee Bürgi, Zürich Oberst Franco Poretti, Bern Major Frank J. Rühli, Zürich S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire SANACT – Neue Onlineplattform für sanitätsdienstliche Übungen Bruno Messerli, Sachbearbeiter, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, bruno.messerli@vtg.admin.ch Key Words: SANACT, Onlineplattform, sanitätsdienstliche Übungen Unter SANACT (SANität Action Tool) wurde das bisherige IT-Modul «Übungen» abgelöst. Mit dem innovativen webbasierten Instrument können Blaulichtorganisationen, andere KSD-Partner sowie interessierte Organisationen sanitäts dienst liche Übungen effizient planen, umsetzen und evaluieren. Die webbasierte Lösung (voraussichtlich ab Mitte 2014 verfügbar) stellt den Anwendern eine Vielzahl von Funktionalitäten wie Zeitplan, Formulare, Mus terblätter, Checklisten sowie Referenzbeispiele zur Verfügung. SANACT eignet sich auch bestens für die Ausbildung. Die Benutzeroberfläche ist bedienerfreund lich und die Architektur ermöglicht weitere Ausbauschritte. Der Koordinierte Sanitätsdienst (KSD) unterstützt alle zivilen und militärischen Stellen, die mit der Planung, Vorbereitung und Durchführung von sanitätsdienstlichen Massnahmen beauftragt sind. Darunter fallen Rettungsdienste, Einsatzzentralen, Spitäler, Feuerwehren, Samariter, Polizeistellen, Zivilschutzorganisationen und die Armee. Unter anderem ist es ein Ziel, diese KSD-Partner bei der Vorbereitung von Einsätzen im Hinblick auf die Bewältigung von Notlagen und Katastrophen effizient und effektiv zu unterstützen. Bei der Realisierung von SANACT wurde konsequent darauf geachtet, dass alle Funktionalitäten in enger Zusammenarbeit mit den KSD-Partnern entwickelt wurden, damit ein möglichst praxisnahes Instrument mit grossem Nutzen für alle beteiligten Stellen ent stehen konnte. Inhalte Tool SANACT Katalog mit relevanten Übungsszenarien Anleitung für die Übungsentwicklung Vorlage für die Grob- und Detailplanung Beispiel eines Drehbuchs für die Übungsplanung diverse Formulare und Musterblätter (Verletztenmuster, Schiedsrichterblätter usw.) Referenzbeispiele benutzerseitig angelegte Übungen und Übungsversionen Nutzen für die Kunden Mit Einsatzübungen werden Führungsverantwortliche und Einsatzteams auf ihre Aufgaben vorbereitet, damit sie im Ernstfall alle zugewiesenen Aufgaben erfüllen können. Führungskräfte müssen eine Lage richtig beurteilen, zeitgerecht wichtige Entscheide fällen und die Mittel zweckmässig einsetzen können. Einsatzteams sollten üben, ihre Mittel auftragsgetreu, lage- und fachgerecht einzusetzen. Anwendungsmöglichkeiten Tool SANACT Sofortiger Zugriff auf alle Formulare, Musterblätter und Vorlagen zum Anlegen und Durchführen von Einsatzübungen; Übungsbeispiele anderer Benutzer; Referenzübungen, welche insbesondere die zivil-militärische Zusammenarbeit fördern; eine Datenbankstruktur, die es erlaubt, die Übungsvarianten abzuspeichern und jederzeit zu aktualisieren; für Ausbildner, Übungsleiter und Führungsverantwortliche aller Stufen und Bereiche ein webbasiertes Tool, mit dem sie beim Planen, Durchführen und Auswerten von sanitäts- dienstlichen Einsatzübungen viel Zeit sparen können. Erstmals ein webbasiertes Tool für Einsatzübungen Nach Marktabklärungen durch die Informatikabteilung der Logistikbasis der Armee (LBA) existiert zurzeit kein Fertigprodukt, das im sanitätsdienstlichen Bereich webbasierte Lösun gen mit Einsatzübungen für Rettungs- und Drittorganisationen anbietet. Die tatsächlichen Mitbewerber sind die KSD-Partner selbst, denn Rettungsdienste, Polizeien, Feuerwehr, Armee, Spitäler sowie andere Organisationen, wie auch viele Unter neh men (BLS, SBB, Energieversorger usw.), verfügen bereits über Notfallkonzepte und trai nieren regelmässig verschiedene Notfallszenarien – auch im sanitätsdienstlichen Bereich. Es ist daher davon auszugehen, dass sie über eigene Instrumente verfügen, um Übungen zu planen, durchzuführen und auszuwerten. Dies ist mit ein Grund, das neue Produkt SANACT bekannt zu machen. SANACT eignet sich bestens für die Ausbildung Auf der Onlineplattform https://www. sanact.ch finden Anwender nebst einer hilfreichen Anleitung eine Vielzahl von Instrumenten (Abb. 1, Tab. 1). Zielgruppen Das Tool SANACT bringt vor allem denjenigen Partnern einen konkreten Nutzen, die auf kantonaler und kommunaler Ebene für Sanitätsdienst-, Vorsorgeund Sicherheitsaufgaben zuständig sind. Diese sind gleichzeitig auch KSDPartner. Das Tool SANACT kann auch Organisatoren von Grossanlässen und sicherheitsrelevanten Unternehmen einen wertvollen Nutzen bringen. 29 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Zielgruppen Tool SANACT Organisationen mit Sanitäts- und Sicherheitsaufgaben Blaulichtorganisationen Polizei (Polizeinotruf 117), Feuerwehr (Feuerwehrnotruf 118) 30 Organisationen im Bereich Rettung Schweizerischer Samariterbund (SSB) Schweizerisches Sanitätskorps (SSK) Schweizerische Rettungsflugwacht (Rega) Schweizerische Lebensrettungs-Gesellschaft (SLRG) Rettungsdienste (Sanitätsnotruf 144) Schweizerischer Verein für Such- und Rettungshunde (REDOG) Schweizerisches Rotes Kreuz (SRK) Behörden und Stellen der öffentlichen Hand Ebene Kantone und Gemeinden Kader der KSD-Partner: Leitende kantonale Notärzte, ärztliche Leiter Rettungsdienste, Kantonsärzte, Kantonsapotheker, Stabschefs kantonale Führungsstäbe, 26 kantonale KSD-Beauftragte, Kommandanten von Spitalformationen, Sanitätskompanien, Katastrophenhilfe-Formationen Ebene Bund Bundesamt für Bevölkerungsschutz (BABS) Bundesamt für Polizei (fedpol) Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS): Sanitätsdienst der Armee, Sanitäts- und Gesundheits- und Fürsorgedirektionen bzw. Gesund- heits- und Sanitätsdirektionen Zivilschutz (ZS-Instruktoren) Spital-Rekrutenschulen, ABC-Schutz Koordinatoren, Kompetenzzentrum für Militär- und Katastrophenmedizin des Bundes (SAMK) Multiplikatoren und Beeinflusser Verbände und Plattformen (Multiplikatoren) Schweizerische Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen (SGOS) Konferenz der Rettungsdienste (Raum Bodensee) Konferenz Städtischer Polizeidirektoren (KSPD) Verband Schweizerischer Polizeibeamter (VSPB) Schweizerischer Feuerwehrverband und Kantonal verbände Feuerwehr Koordination Schweiz (FKS) Schweizerische Konferenz der Gesundheitsdirektoren (GDK) Schweizerische Gesellschaft für Notfall- und Rettungs- medizin (SGNOR) Vereinigung Rettungssanitäter Schweiz (VRS) H+ Die Spitäler der Schweiz Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte (FMH) CURAVIVA Schweiz (Dachverband von Heimen und sozialen Institutionen) Spitex Verband Schweiz (bei Übungen im Gemeinde verbund) Organisatoren von Grossanlässen und spezifische Unternehmen World Economic Forum (WEF), Gigathlon, Street Parade, Openair-Festivals, Air Show, Volksfeste Nationale und regionale öffentliche Transportunternehmen (SBB, BLS, RBS, Flughäfen usw.) Grossunternehmen wie Banken, Versicherungen, Grossverteiler S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Abstract: SANACT – a new online platform for paramedical exercises The current IT module «Exercises» has been replaced by SANACT (SANität Action Tool). This innovative webbased tool allows emergency services, other KSD partners as well as interested organisations to efficiently plan, execute and evaluate emergency parmedical exercises. The web-based solution provides users with a multitude of functional activities, such as timetables, forms, sample documents, check lists as well as references examples. SANACT is also well suited for training purposes. The interface is user-friendly and its architecture enables further expansion steps. Abb. 1: Ausschnitt von SANACT: Hier kann der Übungstyp ausgewählt werden. Instrumente Inhalte Konzept Im Konzept sind alle wichtigen Aspekte einer Übung definiert: Eckdaten, Übungsziele, Ausgangslage, graphische Darstellung der Übungssituation, Auftrag der Beübten, Organisatorisches, Phasenplan, Auswertungsraster für Übungsbesprechung. Drehbuch Das Drehbuch enthält genau terminierte Aktionen (Befehle, Lageveränderung usw.). Es ist ein wichtiges Koordinationsinstrument für die Übungsleitung. Ereignisblätter Ereignisblätter enthalten die konkret formulierten Aktionen aus dem Drehbuch. Die Ereignisblätter unterstützen die Übungsleitung und die Regie bei der Darstellung von Situationen. Verletztenmuster Eine Vielzahl an Verletztenmustern stehen zur Verfügung. Die Anzahl Verletztenmuster werden automatisch auf die Anzahl Verletzter aufgeteilt. Kontrollblätter Die Kontrollblätter enthalten die zu beurteilenden Punkte und die Bewertungen der Schiedsrichter. Sie dienen der Übungsleitung als Basis zur Bilanzierung, Besprechung und Auswertung der Übung. Übungsbefehl Im Übungsbefehl werden Themen, Zweck, Zielsetzung sowie Rahmen der Übung für die Beteiligten festgehalten. Beilagen Bei komplexen Übungen werden einzelne Bereiche in separaten Beilagen geregelt. Protokoll Im Protokoll werden alle noch zu bearbeitenden Punkte aufgelistet. Erst wenn sämtliche Angaben zur Übung erfasst sind, ist die Übung vollständig. Best Practice Beispiel Best Practice Beispiele bzw. Referenzbeispiele von Anwendern geben einen Einblick in erfolgreich geplante und durchgeführte Einsatzübungen. Tab. 1: Instrumente und Inhalte 31 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Projekt «Care-Doc»: anonymisierte Datenerfassung für Einsätze in der psychologischen Nothilfe Dr. phil. Urs Braun, Widenstrasse 47, 6317 Oberwil bei Zug, u.braun@hin.ch 32 Key Words: Nationales Netzwerk Psychologische Nothilfe, Projekt «Care-Doc», anonymisierte Datenerfassung Das Nationale Netzwerk Psychologische Nothilfe (NNPN) beabsichtigt, mit dem Projekt «Standardisierte anonymisierte Datenerfassung für Care- und Peer-Einsätze» (kurz: Projekt «Care Doc») den NNPNzertifizierten Einsatzorganisationen ein standardisiertes Datenerfassungstool zur Verfügung zu stellen, um systematisch erhobene Einsatzdaten anonymisiert auswerten zu können. Mit gezielten ScreeningFragen könnten Betreuende in der Abschätzung des weiteren Betreuungsbedarfs unterstützt werden. Zudem werden die Voraussetzungen geschaffen, um in Zukunft die Evidenz der Interventionen prüfen zu können. Ausgangslage Seit 2007 werden von den NNPN-zertifizierten Einsatz-Organisationen (CareTeams und Peer-Support Organisationen) in jährlichen Berichten die Daten zu den erbrachten Einsätzen geliefert. Das Berichtsraster wurde durch das NNPN mehrmals angepasst und verbessert; trotzdem ist die Datenqualität bescheiden. Zu unterschiedlich sind die von den einzelnen Teams verwendeten Definitionen. So wird bereits die Abgrenzung, was ein Ereignis oder ein Einsatz ist, sehr unterschiedlich gehandhabt. Einige Teams zählen eine Alarmierung und Begleitung eines Rettungsfahrzeuges als Ereignis und Einsatz, andere beginnen erst von einem Einsatz zu reden, wenn es wirklich zur Betreuung von betroffenen Personen kommt. Ungeachtet dieser Mängel bei den Definitionen und Kriterien wurden 2012 bei 1’018 Ereignissen 5’211 Personen während 5’495 Stunden durch NNPNzertifizierte Care-Teams betreut. Von Peersupport-Organisationen wurden in 303 Einsätzen 608 Betroffene während 509 Stunden betreut. Die von nicht NNPN-zertifizierten Organisationen geleisteten Einsätze sind leider nicht erfasst. Diese Zahlen und auch die Zunahme der Einsätze in den letzten Jahren zeigen, dass die psychologische Nothilfe in der Schweiz ein nicht zu unterschätzender Beitrag bei der Bewältigung von belastenden Ereignissen leistet. Was uns die Zahlen auch zeigen: dass die Mehrzahl der Ereignisse (823) so genannte «Kleinereignisse» (< 5 Betroffene) sind. Mittlere Ereignisse (165) mit fünf bis 20 Betroffenen und Grossereignisse (30) mit mehr als 21 Betroffenen machen den kleineren Anteil aus. Diesem Umstand, dass Kleinereignisse die Mehrzahl darstellen, wurde auch in den revidierten Ausbildungsstandardsund Einsatzrichtlinien des NNPN Rechnung getragen und diese dementsprechend angepasst. Ausser diesen erwähnten Zahlen zur Anzahl Einsätze wissen wir nichts über die Art der Ereignisse, die Art der Betroffenen oder deren psychischen Verfassung und der durchgeführten Interventionen. Noch weniger kennen wir die Effekte der Interventionen. Dieses Nichtwissen teilen wir mit allen anderen Organisationen der psychologischen Nothilfe. Dies geht auch aus dem Artikel von Shults & Forbes (1) hervor. Die Autoren zeigen auf, dass die Interventionen der psychologischen Nothilfe, welche in der Regel die Elemente Sicherheit (safety), Beruhigung (calming), Verbundenheit (connectedness), Selbstwirksamkeit (self-efficacy) und Hoffnungsinduktion (hope) enthalten, die Betroffene im Idealfall nach belastenden Ereignissen für ihre Situation massgeschneidert in Form von Informationsvermittlung, Komfort, emotionaler und praktischer Unterstützung erhalten, zwar weitgehend, aber relativ unkritisch akzeptiert seien, ihnen aber ein wissenschaftlicher Evidenznachweis fehle. Die beiden Autoren anerkennen die Notwendigkeit psychologischer erster Hilfe, fordern aber intensive Anstrengungen zur Klärung der Evidenz der Interventionen. Projekt «Care-Doc» Mit dem Projekt «Care-Doc» möchte das NNPN den Einsatzorganisationen ein standardisiertes Datenerfassungstool zur Verfügung stellen, mit welchem Einsatzdaten systematisch erhoben und anonymisiert ausgewertet werden können. An der NNPN-Informationsveranstaltung vom 21.6.2011 wurde bei den Anwesenden das Bedürfnis und die Akzeptanz für das Projekt «Care-Doc» ausgelotet. Das Interesse war bei einigen Einsatz-Organisationen gross, bei anderen überwog Skepsis. Dabei standen vor allem Einwände wegen der Datensicherheit im Vordergrund. Einige grosse Care-Teams und Peersupport-Organisationen waren bereit, an diesem Projekt mitzuarbeiten. Im ersten Quartal 2012 wurde ein erster Projektauftrag ausformuliert, dieser nach Rücksprache mit den Einsatzorganisationen überarbeitet und am 31.8.2012 verabschiedet. Beim Start des Projekts am 14.12.2012 wurde das Vorgehen und die ersten Schritte der Umsetzung für 2013 geplant. Zuerst ging es darum, die zu erhebenden Inhalte zu definieren und einen kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Dafür waren drei Sitzungen des Projektteams notwendig. Danach folgten Fragen der technischen Umsetzung. In S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire einer vierten Sitzung wurden unter Mithilfe von Informatikexperten die Prozesse und Abläufe geklärt. Für das 2014 steht nun die konkrete Umsetzung in einer Informatiklösung an. Was wird in «Care-Doc» erhoben? Die durch «Care-Doc» erhobenen Daten sollen verschiedene Aspekte abbilden, welche Aufschluss über die aktuelle Belastung, deren Verlauf und die durchgeführten Interventionen geben. Dazu gehört die Art des Ereignisses, dessen Dauer und die Anzahl Betroffene. Danach werden Daten zum einzelnen Betroffenen erfragt, welche Rolle dieser im Ereignis hatte und andere Angaben, welche einen Einfluss auf die Bewältigung haben. Dazu gehören beispielsweise Bildungsgrad und Beziehungssituation. Als Grundlage der Strukturierung der Screening-Fragen haben wir wiederum das Einsatzkonzept der Psychologischen Nothilfe (Abb. 1) herangezogen. Es ist hier dargestellt mit der durchschnittlichen Stressreaktion nach einer Belastung. Wir können davon ausgehen, dass bei etwa 70 Prozent der Betroffenen die Reaktionen der fett gezeichneten Kurve entspricht. Wobei zu beachten ist, dass die Kurven der einzelnen Individuen stark voneinander abweichen und der Verlauf recht unterschiedlich sein kann. Dies wird in der Abbildung durch die feinen Linien dargestellt. Dies macht auch offensichtlich, dass wir nur über die Beurteilung des Verlaufs einer Reaktion nach einer Belastung eine seriöse Einschätzung erhalten können. Ein erstes Screening der aktuellen Belastung lehnt sich stark an ein von Stieglitz, Nyberg, Albert, Frommberger und Berger (2) entwickeltes Instrument zur Identifizierung von Risikopersonen für die Entwicklung posttraumatischer Primär- prävention Betroffene werden durch Care Giver betreut (Care Teams) Einsatzkräfte werden durch Peers betreut Ausbildung Belastungsstörungen an. Dieses Screening kann von den betreuenden Care-Givers, Peers oder notfallpsychologischen Fachpersonen nach dem ersten Kontakt mit dem Betroffenen ausgefüllt werden. Es wurde vom Projektteam mit Fragen zu Ressourcen und Copingstrategien ergänzt. Insgesamt umfasst dieses Screening 19 Fragen. Die Antworten auf die ScreeningFragen können den Betreuenden in der Abschätzung des weiteren Betreuungsbedarfs unterstützen und diese Einschätzung objektivieren. Ein zweites Screening kann nach vier bis sechs Wochen beim Follow-up erfasst werden. Es enthält die Fragen der Breslau-Skala (Breslau, Peterson, Kessler und Schultz) (3) in einer von Maercker (4) ergänzten Form. Es hilft bei der Identifizierung von posttraumatischen Belastungsreaktionen und bei der Entscheidung, ob weitergehende Fachhilfe empfohlen werden Sekundär- prävention Tertiär- prävention Psychosoziale Nothilfe Strukturierende Gespräche BrieÞng Einsatzinfo Einsatzabschluss Strukturierende Gespräche: Einsatznachbesprechung Einsatzaufarbeitung Individuelle Hilfe durch Fachpersonen Care Givers und Peers werden durch Fachpersonen mit notfallpsychologischer Zusatzausbildung unterstützt und betreut Abb. 1: Einsatzkonzept der Psychologischen Nothilfe (Copyright: Dr. phil. Urs Braun) 33 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 34 muss. Das Screening umfasst 13 Fragen. oder wissenschaftliche Auswertungen einfliessen. Zusätzlich können am Ende der Betreuung auch Fragen zur Zufriedenheit mit der Betreuung und deren Nutzen erfasst werden. Eine Ergänzung für die Beurteilung von Kindern und Jugendlichen ist geplant. Im Verlauf der Erarbeitung des Projekts «Care-Doc» sind wir auch auf ein Screeningstrument für Massenereignisse gestossen. Das von Merritt D. Schreiber 2010 entwickelte «PsySTART Disaster Mental Health Triage System» wird in den USA bereits bei Massenereignissen verwendet. Durch das NNPN wird geklärt, wie weit dieses oder ähnliche Instrumente in der Schweiz zur Verfügung gestellt werden könnten. Weiter werden die Anzahl Kontakte, deren Dauer und Art erfasst. Bei der Art der Interventionen zeigt sich die eingangs erwähnte Problematik. Es gibt bis jetzt nur unscharf definierte Interventionen der psychologischen Nothilfe. Eine einheitliche Klassifizierung fehlt. Hier gilt es noch nach Lösungen zu suchen, wie das Shultz & Forbes (1) auch fordern. Die Erfahrungen mit den in «Care-Doc» erhobenen Daten und deren Auswertung könnten darin weiterhelfen, die durchgeführten Interventionen besser zu klassifizieren. Literatur (1) Shultz, J. M., & Forbes, D. (2013). Psychological First Aid: Rapid proliferation and the search for evidence. Disaster Health, 1(2), 1-10. (2)Stieglitz, R.-D., Nyberg, E., Albert, M., Frommberger, U., & Berger, M. (2002). Entwicklung eines Screeninginstrumentes zur Identifizierung von Risikopatienten für die Ent- Die Erarbeitung der Abläufe und Prozesse zusammen mit den InformatikFachpersonen hat gezeigt, dass es möglich sein wird, die Daten sicher und dem Datenschutz gerecht zu erfassen und trotzdem den Benutzern eine handliche Lösung zur Verfügung zu stellen. Gegen Ende 2014 möchten wir erste Tests mit dieser Lösung durchführen. wicklung einer Posttraumatischen Belastungsstörung (PTB) nach einem Verkehrsunfall. Zeitschrift für Klinische Psychologie und Psychotherapie, 31(1), 22-30. (3) Breslau, N., Peterson, E. L., Kessler, R. C. , & Schultz, L. R. (1999). Short screening scale for DSM-IV posttraumatic stress disorder. American Journal of Psychiatry, 156, 908911. (4) Maercker, A. (2008). Kurze Screening-Skala für Posttraumatische Belastungsstörungen Auswertungen Jede Einsatzorganisation, welche mit «Care-Doc» arbeitet, kann auf vordefinierte Auswertungen zurückgreifen und die Angaben zusammenfassend darstellen. Für kantonale oder bundesweite Auswertungen können die anonymisierten Daten gruppiert oder selektiert werden, sofern die entsprechenden Zugriffsrechte und Berechtigungen bestehen und danach in weitergehende nach DSM-IV. Universität Zürich. Abstract: Project «Care-Doc»: anonymised data collection for emergency psychological assistance operations With the project, «Standardised, Anonymised Data Collection for Care and Peer Operations» (in short, Project «Care Doc»), the National Network of Emergency Psychological Assistance provides NNPN-certified relief organisations with a standardised and anonymised data collection tool for evaluating systematically-gathered operations data. With targeted screening questions, the attending care-provider is supported in assessing future care needs. Additionally, a framework is created so that future effectiveness of the interventions can be examined. S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire «SIMKRIS»Simulation – Krisensituationen – in Spitälern Ueli Schmocker, ART PRODUCTIONS, 3531 Oberthal, ueli@schmocker.net Key Words: Krisenplan – Kataplan – Katastrophenplan – Übungen im Spital – Simulationstool Krisenfall Spital Ein Spital hat heute kaum die Möglichkeit, eine Übung mit Figuranten in Echtzeit im eigenen Hause durchzuführen. Vor der Notfallpforte werden die Übungen meist abgebrochen – sonst «droht» eine Titelstory in den gängigen Tageszeitungen ... Mit der Schaffung einer schweizweit standardisierten Softwarelösung – von der Übungsvorbereitung bis zur Übungsbesprechung – soll allen Spitälern oder soziomedizinischen Einrichtungen der Schweiz eine Trainingsmöglichkeit im Bereich Krisen- und Katastrophenplanung gegeben werden. Kein Spital verfügt über «Übungsgelände»! Armee und Blaulichtorganisationen verfügen über Führungs-Simulatoren oder können in geeignetem «Ersatzgelände» praktisch ausbilden und trainieren. Alle Schweizer Spitäler sowie soziomedizinische Einrichtungen (Pflegeheime, Altersheime usw.) verfügen über kein solches «Ersatzgelände». Übungen in diesen Einrichtungen sind unter Vollbetrieb nicht machbar und auf der Prioritätenliste ganz weit hinten angefügt. Wenn es dann aber plötzlich los geht, sollte – wie könnte es anders sein – alles reibungslos klappen! Übungen der Rettungskette werden vor der Notfallpforte abgebrochen, die spitalinternen Prozesse können kaum oder nicht geübt werden. Zudem haben die Führungsverantwortlichen in einem Krisenfall in einem Krankenhaus im Normalfall keine Führungsausbildung für ausserordentliche Lagen durchlaufen (in dieser Sparte ausgebildete Führungskader in den Spitälern werden zunehmend «Mangelware»). Nach dem Motto: «Wir sprechen schweizweit in Katastrophen die gleiche Sprache» können die Führungsverantwortlichen der Gesundheitseinrichtungen für solche ausserordentlichen Einsätze trainiert werden (Abb. 1). Wie soll dieser Werkzeugkasten gegliedert werden? Mit der Umsetzung kann eine schweizweite Plattform geschaffen werden, welche die Ausbildung, Übung und Stabsarbeit sowie Trainingseinheiten (etwa Triageübungen, Nachrichtenbeschaffung in Krisenlagen) für Katastrophenstäbe vereinfacht und vereinheitlicht unterstützt. Folgende Eigenschaften soll SIMKRIS aufweisen: kostengünstig, modern und einfach zu bedienen; basierend auf den gesetzlichen Vorgaben von Bund und Kanton; E-Learning-Plattform für die zentralen Themen (Organisation, Grundsätze Krisen/Kata-Plan, Standorte, Führungseinrichtungen usw.); Unterstützung beim Erstellen von Übungen (Vorlagen und Muster) zur Überprüfung und zum Beüben von Krisen/Kata-Plan; Notfall-Simulation, basierend auf jeweils spitalspezifischen Risiko-Katalogen (interne oder externe Risiken), ab Alarmierungseingang bis Rückkehr zum Normalbetrieb. Das Drehbuch In diesem Teil kann eine Übung vorbereitet werden. Für die Umsetzung der Anforderungen soll das bestehende Übungsvorbereitungs-Tool SANACT erweitert werden. Dabei sollen Übungen auch unter den beteiligten Organisationen ausgetauscht werden kön- nen. Einige Übungsthemen und deren Drehbücher werden als Standard zur Verfügung gestellt. Ebenso wird das für die Übung notwendige Patientengut (Verletztenmuster, Verletztenkarten oder Figuranten) bereitgestellt. Die System-Kennwerte Hier können die Kennwerte des Betriebes eingestellt werden: Kapazitäten von Notfall, Operationen, IB/IPS, Bettenverfügbarkeit, Durchlaufzeiten, Transportzeiten, Ressourcen (Räume/ Personal) Logistikwerte wie Verpflegung, Trinkwasser, Medizinalgase, Reichweite Notstromgruppen usw. Die Führungsinformationen Bestehende Weisungen, Dokumente, Vorlagen, Checklisten usw. können hinterlegt und durch die Führungsorganisation jederzeit elektronisch genutzt werden. In der Dokumentenablage sind alle wichtigen Führungsinformationen hinterlegt. Ein Auszug könnte sich wie folgt präsentieren: Szenarien, Risikokataloge Checklisten, Rapport-Schemas Problemerfassung, Eventualplanungen Spital-Bilanz: Kapazitäten, Notfall, Bettenstationen, OPS, IPS Pläne Gebäude, Geographie, Meteo Formulare wie Anträge, Getroffene Massnahmen, Pendenzen, Zeitplan, Mittel-Tabellen Listen (HOT-NEWS, Anwesenheiten) Journal in Tabellenform (auch elektronisch führbar) Der Zustand der Systeme In diesem Teil können Einstellungen bezüglich der Infrastruktur des Spitals gemacht werden (z. B. Informatik, Telefonie, Strom, Druckluft, Wasser, Lo- 35 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 36 gistik, aktive Lifte). Diese Einstellungen ergeben einen direkten Einfluss auf die Simulation eines Ereignisses sowie auf die Durchlaufzeiten. Die tagesaktuelle Spitalbilanz In diesem Bereich können die aktuellen Umgebungsvariablen eingestellt werden (Bettenbelegung, eingesetztes Personal Medizin, Chirurgie und Pädiatrie, Kapazität Notfall usw.). gen bei der Bewältigung von Krisenlagen elektronisch zu unterstützen (Abb. 2). Und wenn es gelingt, mit SIMKRIS auch verschiedenste tagesaktuelle Themen abzudecken, kann ein weiterer Nutzen erreicht werden! Alles, was im Tagesbetrieb eingesetzt werden kann, hat die Chance, auch in der Krise zu bestehen! Der Ernstfall Gewissermassen als «Spezialität» soll SIMKRIS auch in ausserordentlichen Lagen – also im Ernstfall – eingesetzt werden, um Führungsstäbe der Spitäler und soziomedizinische Einrichtun- Abstract: «SIMKRIS» simulation tool – emergency catastrophe plan – exercises in hospitals Today, a hospital hardly has the capability to carry out in-house exercises with actors in real time. The exercises are usually interrupted in front of the emergency room doors, otherwise a headline story «threatens» in the local daily newspapers... With the creation of a Swiss-wide standardised software solution – spanning the gamut from exercise preparation to exercise discussion – all hospitals and socio-medical set-ups in Switzerland should have access to a training model for crisis and catastrophe planning and management. Vor der Notfallpforte wird die Übung abgebrochen... ... «Blaulichtorganisationen» verfügen fast immer über Möglichkeiten, in einem «Ersatzgelände» zu üben... Übungsthemen... Alarmierung Lagebeurteilungen Mitteleinsatz Bewältigung der Lage ... Übungsthemen... Umwelt, Meteo Rettungsachsen Kommunikation Information ... Killerkriterien im Spital... • Laufender Betrieb! • Ernstfall‐Risiko! • kein «Ersatzgelände»! • Kostendruck! • Keine Zeit! H Schadenraum Transportraum Hosp Raum H H © ART PRODUCTIONS Abb. 1: «Vor der Notfallpforte wird die Übung abgebrochen…» S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Ausbildungsthemen im «Hosp Raum» ‐ Simulationen Drehbuch o o o o o o Zustand Systeme o Kommunikation, Energie o IT, Logistik, Verpflegung o Lifte... Szenarien Meldungen/Nachrichtenspiel Verletztenmuster/Figuranten Auswertung/Bewertungen Übungsbesprechung Übungspartner Intern/Extern Aktuelle Bilanz Spital o Betten bedient o Personal Med/Chir/Pädiatrie o OPS, IPS, Beatmungsplätze o Kapazität Notfall o Schwer/leicht o Ambulant o Kontaminiert System Kennwerte o Notfall Kapazitäten o Durchlaufzeiten o Ressourcen (Räume/Personal) o OPS, IPS, Beatmungsplätze o Transportzeiten (Horizontal/Vertikal) o Logistik‐Werte (Strom, Wasser usw.) o Kommunikation (IT, Telefonie usw.) Führung in Krisenlagen (Ext/Int Ereignis) o Alarmierung/1. Informationen o Rapporte/Stabsarbeit o Nachrichten Beschaffung/Verteilen o Beurteilung der Lagen / Spital‐Bilanz o Kenntnis der Fachdienstlagen o Sofortmassnahmen o Varianten/Lösungsmöglichkeiten o Entscheide/Umsetzung o Kontrollen/Anpassungen o Absprachen (144/Nachbarn/Spez.) o Personalressourcen/Ablösungen o Entlastung/Kapazitätsplanung Alarmierung o Alarmgruppen o Alarminfo (Texte/Daten) o Alarmfortschritt/Eskalation o Alarmquittierung Führungsinformationen o Szenarien/Risiken o Checklisten, Rapport‐Schemas o Bilanzen Betten, OPS, IPS usw. o Pläne Gebäude/Geographie o Mittel‐Tabellen o Listen (HOT‐News, Anwesenheiten) Mittel Front Ereignis Umwelt © ART PRODUCTIONS Abb. 2: Ausbildungsthemen im Hospitalisationsraum 37 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire IES: Ablösung PLS-PPE Mario Kaufmann, Modulverantwortlicher KSD, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, mario.kaufmann@vtg.admin.ch 38 Key Words: IES, Patientenleitsystem, Notfallaufnahmekapazitäten Mit dem Projekt «Ablösung PLSPPE» wurde das bestehende IESModul «Patientenleitsystem und Personenmanagement (PLS-PPE)» analysiert. Dabei wurde das Verbesserungspotenzial festgelegt und Varianten zu dessen Ausschöpfung definiert. Nach einem Evaluierungsprozess wurde die geeignetere Variante ausgewählt und zur Umsetzung empfohlen. Aufgrund dieser Empfehlung wurde ein Strategiepapier, abgestützt auf die IESStrategie, für den Bereich PLS-PPE erstellt. Diese Strategie wird seit 2014 weiterverfolgt. Ausgangslage Das IES-Modul zur Erfassung von Patienten- und Personendaten (PLS-PPE) ist aufgrund seiner Schwerfälligkeit und Unübersichtlichkeit nicht alltagstauglich und wird nur bei Grossereignissen und grossen Übungen gewinnbringend eingesetzt. Die Benutzer haben aber dadurch keine Routine, was Unsicherheit mit negativen Auswirkungen in der Anwendung und in der Nutzung des Systems zur Folge hat. Zusammen mit ungenauen und inkohärenten Patientenlisten schlagen sich diese als potenzielle Qualitätseinbusse in der Patientenversorgung und der Ineffizienz der Versorgung, resp. des Rettungsablaufs nieder. Schwachstellenanalyse Prozess (orange Etikette) Mit dem PLS werden drei «Hauptaufgaben» festgelegt bzw. dokumentiert: Berge- und Rettungspriorität Behandlungs- und Transportpriorität Dokumentation, welcher Patient bzw. welche PLS-Nummer in welches Spital gebracht wird. Die Berge- und Rettungspriorität wird über den Algorithmus «Pre-Triage» festgelegt. Die eigentliche Rettung erfolgt dann oftmals durch die Feuerwehr, welche sich nicht immer an die Berge- und Rettungspriorität hält, da die Bedeutung der «URGENT-Karte» nicht in allen Feuerwehren in der Ausbildung vorkommt. Somit wird oft nur der Aufwand der «Pre-Triage» betrieben, ohne den gewünschten Einfluss auf den nachfolgenden Patientenfluss. Bei der Behandlungs- und Transportpriorität besteht die grösste Schwäche des Prozesses. Die Triage-Kategorien I, IIa, IIb, III und IV sind nur schwer nachvollziehbar und führen laufend zu Missverständnissen. Die elektronische Erfassung der Patienten erfolgt erst in der Transportstelle der Sanitätshilfsstelle (San Hist). Somit kann für die berechtigten Partner der Patientenfluss erst in der grossen Noria dargestellt werden. Falls kein Barcodeleser vorhanden ist, werden die entsprechenden Daten auf Papier festgehalten, wobei die zielgerichtete und vollständige Weiterleitung der Daten schwierig sein kann. Die Folge sind inkohärente Patientenlisten. Die Abklärung der aktuellen Notfallaufnahmekapazitäten von Spitälern, welche heute durch die betroffene Sanitätsnotrufzentrale (SNZ) ausgelöst wird, hat immer eine zeitliche Verzögerung zur Folge und ist oft ungenau. Es bedarf einer Lösung, welche aktuelle Daten rund um die Uhr anzeigt. Das Spital ist nur nachgelagert und nicht frühzeitig über eine Patientenzuteilung informiert, d.h. es ist nicht bereits ab dem Moment der erfolgten Disposition über diese Zuteilung informiert. IES PLS-PPE Die Schwachstellen des IES liegen aus Sicht der Endanwender in der komplex zu bedienenden Benutzerplattform durch die ausschliessliche Unterstützung von Grossereignissen. Dies führt zu mangelhaften Anwender-Kenntnissen aufgrund der seltenen Verwendung der Applikation. Dasselbe gilt sinngemäss auch für das Modul PLS-PPE. Ziele Ziel ist es, ein System bereitzustellen, welches sowohl im Alltags- wie im Grossereignis eine optimale Versorgung der Patienten mit den vorhandenen Kapazitäten gewährleistet. Dabei Abb. 1: Das neue PLS-PPE, bei dem sämtliche Informationen zielgruppengerecht aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire sollen moderne Triagierungsprinzipien eingesetzt und ein elektronisches Patientenerfassungssystem (z. B. RFID) eingesetzt werden. Patienten- und Lageinformationen, insbesondere auch akkurate Patientenzahlen, sollen bereits ab Schadenplatz verfügbar sein. Die Kapazitäten der Spitäler sollen rund um die Uhr pro Kompetenz und Spezialisierung bekannt und zugänglich sein. Daraus resultieren ein optimierter und effizienter Einsatz der Ressourcen und ein Zeitgewinn, welche eine hohe Patientensicherheit und Versorgungsqualität ermöglichen. 39 Sämtliche verfügbaren Informationen sollen zudem zielgruppengerecht für alle beteiligten KSD-Partner wie Spitäler, die Einsatzleitzentrale (ELZ), den Stab, die Polizei (unter anderem für die Medienarbeit), der Armee usw. aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden (Abb. 1). Weitere Ziele des neuen PLS-PPE Im Grossereignis muss eine einfache Triagierung der Patienten mit einer schnellstmöglichen Erfassung in einem System möglich sein, um die Rettungs-, Behandlungs-, Transport- und Spitalkapazitäten optimal einsetzen zu können. Das System unterstützt diverse Triagierungsmethoden. Es müssen sowohl elektronische als auch Lösungen in Papierform zur Erfassung von Patientendaten einsetzbar sein, die beim Patienten bleiben. Das neue PLS-PPE kommt sowohl bei Alltags- wie Grossereignissen zum Einsatz. Durch den konsequenten Einsatz des PLS-PPE bei Alltagsereignissen werden die Anwenderkenntnisse permanent aufrecht erhalten. Dies Abb. 2: Mögliche Varianten mit Vor- und Nachteilen erhöht die Bedienungssicherheit und die Qualität für den Patienten und den ganzen Prozess. Die Patienten- und Lageinformationen, insbesondere akkurate Patientenzahlen, sind bereits zum Zeitpunkt der ersten Sichtung bzw. Triage auf dem Schadenplatz im System verfügbar. Die Erfassung erfolgt elektronisch auf dem Schadenplatz. Alle potenziell involvierten Spitäler sind frühzeitig über ein Grossereignis und die Anzahl Patienten informiert. Sie verfügen zeitnah über die aktuelle Lageübersicht (Bildschirm mit Lagebericht sowie zugewiesenen Patienten). Die Patienteninformationen sind für die Spitäler spätestens zum Zeitpunkt der Disposition (Spitalzuteilung) verfügbar. Die Patienteninfor- mationen umfassen alle (tele-)biometrischen Daten, zumindest die Vitalparameter. Die Notfallaufnahmekapazitäten sind rund um die Uhr und unabhängig von der Existenz eines Grossereignisses verfügbar. Es muss ein Raster verfügbar sein, in dem nicht nur die Kapazitäten per se, sondern auch die Aufschlüsselung nach Kompetenzzentren abgebildet sind (z. B. Polytrauma, Intensiv-Kapazitäten, Stroke-Unit, usw. sowie diagnostische Services wie MRI usw.). Fehlzuweisungen von Patienten werden aufgrund der sofortigen Ersichtlichkeit der verfügbaren medizinischen Leistungen und Kapazitäten einer Notfallaufnahmestation stark vermindert. SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 40 Bei Patientenverlegungen werden die Selektion, die Zuweisung sowie die Alarmierung des Zielspitals integriert unterstützt. Der gesamte Patientenfluss ist voll integriert dokumentiert. Die Integrität und Sicherheit der Patienteninformationen ist über den gesamten Prozess gewährleistet. Das heisst: –Die Daten sind eindeutig einer Person zuzuordnen und bleiben es auch. –Das Arzt-/Patientengeheimnis bleibt jederzeit gewahrt. –Die Daten sind nicht manipulierbar. Das System wird überkantonal bzw. schweizweit eingesetzt. Dies soll einfache Systemübergänge ermöglichen. Mögliche Varianten Abb. 2 zeigt die möglichen Varianten. Aufgrund der überwiegenden Vorteile sowie der Wirtschaftlichkeit und Investitionsschutz wurde die Variante 2 zur Umsetzung empfohlen. Weiteres Vorgehen Die Erkenntnisse aus der Vorstudie zur Ablösung des Moduls PLS-PPE, insbesondere deren Zielsetzungen, wurden im Strategiepapier zum IES-Modul PLS-PPE festgehalten bzw. aufgearbeitet. Dieses Strategiepapier wurde zur Vernehmlassung dem IPT IES Ende 2013 vorgelegt. Die Strategie wird ab 2014 weiterverfolgt. Abstract: IES: PLS-PPE relief With the «Relief PLS-PPE» project, the current IES module, «Patient routing system and human resource management» (PLS-PPE), was analysed. This included specifying improvement potential and defining variations for full utilisation. After an evaluation process, the most suitable option was chosen and recommended for implementation. Using this recommendation, a strategy paper was drafted for the PLS-PPE area, based on the IES strategy. This strategy will be continued in 2014. S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Informations- und Einsatz-System (IES) – Digital Pen Mario Kaufmann, Modulverantwortlicher KSD, Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, mario.kaufmann@vtg.admin.ch Key Words: IES, Digital-Pens, Patienten- und Personendaten Um die Detaildaten und Verletzungsmuster bei Patienten und Personen einfacher und effizienter erfassen zu können, sollen Digital-Pens zum Einsatz kommen. Standardisierte Papierformulare werden von Hand mit Digital-Pens ausgefüllt. Die Stifte werden regelmässig in die Dockingstation gesteckt und mit der Software verarbeitet. Dabei werden die Daten durch Handschrifterkennung direkt digitalisiert und nach einer lokalen Sichtung und allfälliger Korrektur weiterverarbeitet. Die Daten werden über eine direkte Schnittstelle in das IES importiert. Die Weiterverarbeitung erfolgt im IES-Portal. Ausgangslage Ereignisse mit mehreren Verletzten oder akut erkrankten Personen erfordern ein umfangreiches Personen- und Patientenmanagement. Personen müssen korrekt erfasst und deren Transport in unterschiedliche Spitäler protokolliert werden. Das Erfassen der Patientendaten in Echtzeit und das schnelle Weiterleiten der Daten an beteiligte Blaulichtorganisationen sowie Spitäler kann Leben retten. Der Digital Pen wird in Verbindung mit Formularen von Anoto dazu benutzt, Patientendaten zu erfassen, zu speichern und auf einen Computer zu übertragen. Der Stift ist mit einer Kamera ausgestattet und die Formulare sind mit dem kaum sichtbaren Anoto-Raster bedruckt. Anhand des Rasters erkennt die Kamera die Schreibbewegungen, digitalisiert die handschriftlichen Informationen und speichert diese im Stift. Via Dockingstation oder via Bluetooth werden diese anschliessend in den Computer übertragen und stehen zur sofortigen Weiterverarbeitung zur Verfügung. Nach der Freigabe werden die Daten in das IES hochgeladen und synchronisiert. Die Technologie ermöglicht eine schnelle und sichere Datenerfassung. Die Bedienung des Digital Pen ist einfach und setzt keine besonderen Computerkenntnisse voraus. Die heute vom Heer (grösste Teilstreitkraft der Schweizer Armee) im San Hist Manager verwendete Verarbeitungssoftware (Digital Pen Solution DPS) für die Digital-Pens wurde 2009 erstmals eingesetzt und laufend verbessert. Seit Ende 2011 sind bei den Sanitätstruppen 200 Digital Pens mit 25 Laptops in Betrieb. Das Heer ist mit den Leistungen der Firma TCC products GmbH (nachfolgend TCC) als Lieferant der Verarbeitungssoftware und der Digital Pens zufrieden und auch die Zusammenarbeit funktioniert gut. Eine Integration von weiteren KSDPartnern (neben dem Heer) wurde überprüft. Die Digital-Pen Client-Softwarekomponente des Projekts San Hist Manager konnte architektonisch übernommen werden. Der dazu nötige Lizenzserver wird bereits seit Ende 2011 beim Eidgenössischen Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS) betrieben. Nach Rücksprache mit dem Projektleiter San Hist Manager (Adrian Schaffner, Heer) kann dieser Lizenzserver mitgenutzt werden, um die Synergien bestmöglich zu nutzen. Eine Arbeitsgruppe unter der Führung des KSD hat den Gesamtprozess im Bereich PLS-PPE definiert losgelöst von der später verwendeten Erfassungstechnologie (Offline-Client, Digital-Pen, Barcode-Reader). Auf Basis dieses Prozesses wurde die Bezeich- nung der Erfassungsorte spezifiziert und die möglichen zu verwendenden Erfassungstechnologien definiert. Zusätzlich wurden folgende drei Formulare von dieser Arbeitsgruppe als KSD-Standard definiert und sollen für die Digital Pen-Erfassung aufbereitet und zentral angeboten werden: Meldung Gesuchte Person Personendaten Check-In / Check-out Liste für Personen Mit diesen drei zusätzlichen Formularen können die zusätzlichen Kern-Prozesse wie Erfassung von Anrufern und gesuchten Personen der Hotline, Erfassung von betroffenen Personen, Erfassung von Patienten und ein schnelle Erfassung von Personen in Betreuungscentren abgebildet werden. Lösung Systemarchitektur Durch die Realisierung des Major Changes Digital-Pen für die zivilen KSD-Partner wurden die notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz der Digital-Pens geschaffen. Dabei wurden folgende Komponenten erweitert beziehungsweise neu erstellt: Umsetzung der drei definierten Standardformulare als Digital-Pen-Formulare; Bereitstellung Client-Software DPS (Digital-Pen-Solution TCC) auf Datenträger; IES-Anpassungen an die erwähnten zusätzlichen drei Standardformulare, insbesondere die Entwicklung der Weiterverarbeitung der Formulare im IES-Portal; Weiterentwicklung der Schnittstelle für die Client-Software DPS zum IES; Anpassungen der bestehenden Komponenten IES für das Einlesen 41 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 42 der verarbeiteten Formulare aus der Client-Software. Abb. 1 verdeutlicht die neue Systemarchitektur: Die bestehende Digital Pen Solution beim Heer verwendet eine spezifische .NET-Komponente, welche die Daten von der TCC-Client-Komponente in den Offline-Client / San Hist Manager transferiert. Diese .NET-Komponente wurde für den direkten Zugang an das IES erweitert, so dass die Personendaten direkt in das IES transferiert werden können, ohne dass der Offline-Client / San Hist Manager eingesetzt werden muss. Dazu wurde die bestehende IES-Schnittstelle entsprechend erweitert. Die Kommunikation zwischen der Client-Software und dem IES läuft wie bisher verschlüsselt. Um die Client-Software verwenden zu können, muss sich der Benutzer, wie im IES oder den weiteren Offline-Erfassungsmöglichkeiten von IES (PLS- Abb. 1: Neue Systemarchitektur Reader, Offlineclient, San Hist Manager), mit einem Benutzernamen und Passwort anmelden. Gemäss bereits bestehendem Sicherheits- und Benutzerkonzept erhält der eingeloggte Benutzer eine Auswahl von offenen Ereignissen. Nach Auswahl des Ereignisses werden die mit dem Digital-Pen erfassten Daten direkt, sofern eine Verbindung zum Internet besteht, ins IES hochgeladen. Werden die Daten offline verarbeitet, bleiben diese auf dem System vorhanden und können zu einem späteren Zeitpunkt ins IES hochgeladen werden (Abb. 2). Diese Ziele bzw. Anforderungen konnten mit der Umsetzung des Major Changes erfüllt werden. Somit können KSD-Partner mit unterschiedlichen, aber auch mit den gleichen Erfassungsmethoden bei einem Grossereignis (überkantonal) ohne Systembrüche zusammen arbeiten. Organisationsanforderungen und Ziele für den Einsatz von DigitalPens Es muss möglich sein, mehrere Stifte am gleichen Gerät zu verwenden, auf welchem die nötige Erkennungs- und Importsoftware installiert ist. Organisatorisch muss es zudem möglich sein, jeden beliebigen Stift eines anderen KSD-Partners ebenfalls auszulesen und die Daten in das IES zu importieren. Es wäre grundsätzlich auch möglich gewesen, die Verarbeitungssoftware von einem anderen Anoto-Partner (anstelle TCC) entwickeln zu lassen oder diese selbst zu entwickeln. Einen weiteren Partner für dieselbe Funktionalität einzusetzen, hätte die Support-Prozesse verkompliziert und würde die Realisierungs- und die Betriebskosten erhöhen, da nicht auf der bestehenden Lösung aufgebaut werden könnte. Dieselben Gründe sprachen auch gegen eine vollständige Eigenentwicklung (höheren Kosten, höhere Risiken). Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde auf die bestehenden Softwarekomponenten und Partner sowie die etablierten Prozesse gesetzt. Somit kommen folgende Fertigprodukte zum Einsatz: Digital Pens der Firma Anoto (zu beziehen bei TCC) Digital Pen Solution (DPS Software) der TCC Fertigproduktevaluation Die Digital Pen Solution der TCC ist bereits beim San Hist Manager (Heer) erfolgreich im Einsatz und kann mit kleineren Anpassungen für den zivilen Einsatz wiederverwendet werden. Software und Installation Während der Einführung erhält der KSDPartner einen Datenträger für die Installation der Digital Pen Solution. Die installierte Software enthält alle notwendigen Komponenten für den Offline-Betrieb der Digital Pen Solution. Die Installation wird S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Abb. 2: Erfassungsprozess durch den Informatikdienst des jeweiligen KSD-Partners geleistet. deckt. Es fallen keine zusätzlichen Lizenzkosten an. Für den Betrieb beim KSD-Partner wird kein zusätzlicher zentraler Server benötigt. Die für den Betrieb nötigen Formular-Lizenzen können über den bestehenden Lizenzserver des Heeres bezogen werden. Abschluss Mit der Umsetzung des Major Changes Digital-Pen wurde für die zivilen KSDPartner eine weitere Erfassungsmöglichkeit für Patienten- und Personendaten geschaffen. Diese Lösung bietet vor allem im Bereich Ausfallebenen einen grossen Vorteil. Besteht keine Verbindung zum Internet, kann mit der Erfassung der Daten ohne Prozessbruch weitergearbeitet werden. Die Digital-Pens können mehrere hundert Formulare speichern. Beim Übertrag auf einen PC bleiben die Formulare auf diesem bestehen, auch wenn nicht mit dem IES synchronisiert werden kann. Zusätzlich hat die Erfassung mit DigitalPen den Effekt, dass alle erfassten Daten elektronisch vorhanden sind (auf dem Digital-Pen oder dem PC), aber auch in Papierform. Würden alle Stricke reissen, kann mit dem Digital-Pen wie mit einem Kugelschreiber und Papier weitergearbeitet werden. Formulare Neben den Einführungsprojekt- und Hardware- (Digital Pens, Laptops) und den Herstellungskosten (Lizenzen) für den Formulardruck sind für den KSDPartner bei der Nutzung der Digital Pen-Erfassung keine weiteren Kosten zu erwarten. Jedes Formular ist mit einem weltweit eindeutigen Raster versehen. Pro Formularseite fallen Kosten von umgerechnet zehn Rappen an (exklusiv der Mehrwertsteuer). Der KSD-Partner erstellt mit der DPSSoftware einen lokalen Druckauftrag und druckt die benötigten Formulare selbstständig aus. Die Lizenzen dazu werden über die DPS-Software direkt vom zentralen Lizenzserver abgerufen. Die Kosten für Formularseiten werden dem KSD-Partner von TCC direkt in Rechnung gestellt. Alle Lizenzkosten sind über den Formularpreis abge- Die neue Erfassungsmöglichkeit Digital-Pen für das IES steht den KSDPartnern seit 2014 zur Verfügung. Abstract: Information- and intervention system (IES in German) – digital pen In order to record detail data and injury pattern in patients and individuals in a simpler and more efficient manner, digital pens should be used. Standardised paper forms are filled out by hand using digital pens. The pens are regularly inserted into docking stations where the data are processed by the software. The data are digitalised directly by handwriting recognition and, after a local review and correction, as necessary, they are further processed. The data are imported using a direct interface into the IES. Further processing takes place in the IES portal. 43 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Daten sind die Juwelen von morgen Marcel Zumbühl, Head of Security Swisscom (Schweiz) und Dozent ETH Zürich Dept MTEC, Marcel.Zumbuehl@swisscom.com 44 Key Words: Daten, IT-Risikomanagement, Datenschutz Wie ein Juwelier seine Juwelen vor Dieben bewahren möchte, will auch eine Firma ihre wertvollen Daten vor unberechtigtem Zugriff und vor Kriminellen schützen. Denn Daten sind bereits wertvoll – und werden in Zukunft noch viel wertvoller sein. Zu einem guten Datenschutz gehören Überlegungen zum Wert der Daten. nelle Organisationen wissen dies. Sie setzen heute mehr auf Hacker und Datendiebe und heuern weniger Ladendiebe an. Das Geld liegt bereits heute nicht mehr im Safe, sondern in Form von Daten auf Computersystemen, in Datenbanken. An diese kommt man mit einem Dietrich nicht heran. Daten sind die Juwelen von morgen. Und wenn man Juwelen besitzt, dann möchte man nicht, dass sie in falsche Hände geraten. Ein Juwelier möchte seine Güter mit seinen Kunden teilen. Er möchte aber auch sicher sein, dass er keinen Stein verliert, während sie sich in seinem Laden befinden. Würde er einfach seinen Laden verriegeln, wären die Schmuckstücke sicher. Niemand könnte in den Laden hinein und ihn ausrauben. Aber er hätte auch keine Kunden. Denn wer Juwelen kauft, möchte sie in der Hand wiegen, begutachten und sich so entscheiden, ob er sie kaufen will oder nicht. Unser Juwelier wäre wohl ganz schnell bankrott, würde er alles wegsperren. IT-Risikomanagement klassifiziert Daten Das IT-Risikomanagement setzt an diesem Punkt an und fragt sich, wo das Geld und wo die schützenswerten Daten sind. Nicht alle Daten sind schützenswert. Der elektronische Gebäudeplan oder die auf dem Internet zugängliche Information über ein Spital sind weniger schützenswert als die Krankheitsgeschichte eines Patienten. Die Klassifizierung kann nach verschiedenen Kategorien geschehen: öffentlich, intern, vertraulich, streng vertraulich, geheim, streng geheim. Zu streng vertraulichen Daten gehören zum Beispiel dem Datenschutz unterliegende Informationen wie Gesundheit, Gesinnung usw. Zu ersteren gehört alles, was eine Organisation auch im Internet öffentlich zugänglich machen will. Jedes Unternehmen hat Informationen, hat Daten, die grossen Wert haben. Unternehmen möchten diese mit Partnern austauschen und sie anreichern. Spitäler möchten Informationen mit anderen Leistungsträgern teilen. Daten von hohem Wert sind zum Beispiel Krankengeschichten von Patienten. Keinesfalls dürfen diese Daten in falsche Hände geraten. Sensitive Daten sind auch für Kriminelle wertvoll. Sie können diese weiterverkaufen oder mit ihnen Personen unter Druck setzen, erpressen und so zu weiterem Geld kommen, oder gleich beides. Die Währung von morgen sind Daten und krimi- Wenn man sich die möglichen Risikoszenarien vor Augen führt, lässt sich der Wert von Informationen ermitteln. Was würde passieren bei einem Datenverlust, Datendiebstahl, einer DatenInkonsistenz usw.? Wie teuer wäre die Wiederbeschaffung der Information? Wie teuer wäre die Wiederherstellung des ganzen Systems? Wie schwer würde ein Vertrauensverlust wiegen, wenn zum Beispiel Schadensersatzforderungen gestellt werden? Wenn Kunden wegbleiben, weil sie der Institution nicht mehr trauen? Wie gross ist die Wiedergutmachung in Form von Kampagnen? Jedem Szenario lässt sich eine Wahrscheinlichkeit zuordnen. So hat jedes Szenario eine Auswirkung, eine Wahrscheinlichkeit, multipliziert mit dem Schaden. Alle Szenarien summiert ergeben den Wert der Information. Dies ist eine wichtige Information, denn mit ihr lässt sich nun beurteilen, welche Massnahmen zum Schutz idealerweise gewählt werden. Schutz mit verschiedenen Stufen Ein Juwelier kann Alarmanlagen in sein Geschäft einbauen, vergitterte Fenster und Tresore. Er kann Wachtpersonal rekrutieren und Verkaufspersonal seriös auswählen. Er hat somit viele Massnahmen, die kombiniert die Juwelen schützen. In der IT ist dies nicht anders. Das Juweliergeschäft besteht aus mehreren räumlich getrennten Abschnitten mit Türen. Auch eine IT-Landschaft kennt analog dazu mehrere Abschnitte mit zunehmenden Sicherheitsvorkehrungen, die durch Firewalls abgetrennt werden. Die Antivirensysteme und Überwachungssysteme entsprechen den Überwachungskameras im Juweliergeschäft. Die Daten ruhen im inneren Kern, dem Tresorraum. Die Applikationen, quasi die Datenaufbereitung, geschieht im Vorraum. Im für Kunden zugänglichen Präsentierraum vollzieht sich eigentliche Handel. In der IT wird dieser Bereich «demilitarisierte Zone» genannt. Hier trifft das unsichere Internet auf die Präsentationssysteme des Unternehmens. Sensibilisierung ist der erste Schritt Schutz ist bereits die halbe Miete. Aber ohne Verteidigung und aktive Überwachung geht in der heutigen IT nichts mehr. Die Methoden der Kriminellen sind zu intelligent geworden, als dass man sich nur auf Firewalls und Viren- S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire schutz verlassen könnte. Die Information von Sicherheitssystemen muss korreliert und von Menschen ausgewertet werden. Analysten suchen mit Sicherheits-Ereignissystemen nach Angriffsspuren. Wie der Ladendetektiv prüfen sie verschiedene Punkte auf mögliche Angriffe und können so rasch eingreifen, wenn die Daten in Gefahr sind. Auch regelmässige Sensibilisierungsschulungen und stichprobenartige Kontrollen des Personals gehören zu einer guten Verteidigung. In einem Spital sind es gerade auch die Ärzte selbst, die immer wieder darauf aufmerksam gemacht werden müssen, dass sensitive Patienteninformationen abgesichert werden müssen. Diese Informationen sind die Juwelen der Institution und können nicht einfach unbeaufsichtigt auf ungeschützten Privatrechnern oder sogar auf Smartphones oder iPads aufbewahrt werden. Was wäre eine Welt ohne IT? Was wäre, wenn es die IT nicht gäbe? Was, wenn die Datenbanken durch ei- nen Fehler unkenntlich gemacht und aufwändig repariert werden müssten? Würde die Organisation immer noch funktionieren? Zu einem guten Risikomanagement gehören auch Continuity Management und die Frage nach den geschäftskritischen Abläufen und Systemen. Diese sind jeweils abhängig von Mitarbeitenden, Lieferanten, Gebäuden, Technik und Prozessen. Da gibt es Schwachstellen, die bekannt und angegangen werden müssen. Es gibt Notfallpläne, die auch im Massstab 1:1 durchgespielt gehören. Ein kontrollierter überwachter Stromausfall hilft zu prüfen, ob alle vorgesehenen Systeme problemlos auf die Notstromversorgung umstellen. Krisenstabsübungen helfen zu verstehen, ob die Institution auch im Notfall handlungsfähig bleibt. Auch da unterscheiden sich IT-Unternehmen und Gesundheitsinstitutionen nicht voneinander. Analogien helfen. Gerade in der komplexen Welt der IT helfen Bilder aus anderen Industrien, um zu verstehen, auf welche Stellen das Augenmerk ge- In einem Spital sind es gerade auch die Ärzte selbst, die immer wieder darauf aufmerksam gemacht werden müssen, dass sensitive Patienteninformationen abgesichert werden müssen. legt werden muss. Das Lernen über Industriegrenzen hinweg öffnet uns die Augen. IT-Unternehmen können viel von Spitälern lernen, und umgekehrt bestimmt auch. Letztlich sind wir alle Juweliere, die das Beste für ihre Kunden möchten. Abstract: These data are precious jewels for our future Just as a jeweller seeks to protect his jewels from being stolen, a company also seeks to protect its valuable data from unauthorised access and from criminals. Data are already valuable and will become even more so in the future. For a good data protection policy, consideration of the value of the data must be included. 45 SW I S S REVIEW O F MILITARY AND DI SASTE R M E DI CI NE Schweizerische Zeitschrift für Militär- und Katastrophenmedizin Revue suisse de médecine militaire et de catastrophe Rivista svizzera di medicina militare e di catastrofe Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire «Erinnerung ist eine Form der Begegnung» (Khalil Gibran) Oberst Stephan Landolt, Dr. med. dent. / Mitglied SSO, Präsident der Schweizerischen Gesellschaft der Offiziere der Sanitätstruppen (SGOS), Hirschistrasse 7, 6430 Schwyz, Tel. G 041 811 77 66, Tel. P 041 813 11 87, Mobile 079 323 04 67, stephan.landolt@zahnarzt-landolt.ch www.medof.ch 46 Liebe Kameradin, lieber Kamerad, Geschätzte Leserinnen und Leser, Unsere Welt ist zukunftsorientiert. Die Entwicklung auf allen Ebenen erfordert unser ganzes Denken und verhindert oft ein notwendiges Reflektieren. Eine Erinnerung an das, was vorher war – nicht aus Nostalgie, auch nicht, um zu übernehmen – nein, um zu lernen. Um zu lernen, nicht den gleichen Fehler ein weiteres Mal zu machen. «Was uns die Geschichte lehrt» ist die Überschrift unserer diesjährigen Internationalen Tagung am 20. September in Zürich. Eine Rückschau in die Vergangenheit zeigt Entwicklungen, deckt deren Fehler auf und macht uns letztlich auch die erfolgten Korrekturen deutlich. Warum lernt der Mensch nie aus der Geschichte? Ist es wirklich nötig, jede Erfahrung selber machen zu müssen? Unser politischer Alltag erweckt den Anschein, dass blauäugig in die Zukunft «philosophiert» wird und eine rosarote Brille den klaren Blick auf tatsächliche Geschehnisse trübt. Die Menschheit ist nicht voller Friedfertigkeit, wie es einige gerne postulieren. Im Rahmen der Globalisierung sind die Distanzen kleiner geworden, und damit die Zeiten, einen Konflikt weiterzutragen. Betrachten wir die aktuellen Konfliktherde, und unseren geographischen Abstand dazu, relativiert sich unsere zuversichtliche Ruhe. «Vorbeugen ist besser als Heilen» wird in vielen Lebensbereichen erfolgreich angewendet. Lediglich, wenn es um unsere Sicherheit geht, sind wir scheinbar so gesund, dass jegliche Vorsicht beiseite gelassen wird. Ein Blick in die Geschichte zeigt: Wir waren vor den letzten zwei grossen Konflikten in Europa nicht genügend gerüstet und mussten unter enormen Anstrengungen die Abwehr aufrüsten. Heute sind wir an einem Punkt, an dem das Volk zwar klar JA zu unserer Armee gesagt hat, unsere Volksvertreter jedoch die Notwendigkeit einer adäquaten Ausrüstung blind negieren. Eine gute Ausrüstung trägt zur guten Moral der Truppe bei und ist für eine vollständige Erfüllung des Auftrages unserer Armee unumgänglich. Dazu gehört auch der Schutzschild in der Luft, und damit die Neubeschaffung von modernen Kampfflugzeugen. Ich fordere Sie auf, liebe Leserinnen und Leser, dazu beizutragen, dass wir nicht plötzlich einer Situation begegnen, die Erinnerungen weckt! Unschöne Erinnerungen, die uns dannzumal brutal in die Realität zurückholen, ohne zu fragen, ob wir dafür gerüstet sind. Seit letztem September darf ich die SGOS/SSOTS präsidieren und bin immer dankbar um Inputs von meinem Vorgänger. Gerne fordere ich auch Sie auf, mir Ideen und Feedback zu liefern. Und falls Sie sich etwas mehr engagieren möchten – herzlich willkommen, meine Kontaktdaten finden Sie hier. Ein walisisches Sprichwort besagt: «Wer führen will, muss Brücke sein». In diesem verbindenden Sinne grüsse ich Sie kameradschaftlich, Ihr Präsident, Oberst Stephan Landolt Eckdaten zu meiner Person: geboren 10. Januar 1962, in Lachen Heimatort Näfels GL, heute Glarus Nord Schulen in Schwyz 1982 Matura Typus A an der Kantonsschule Kollegium Schwyz 1989 Staatsexamen, eidg.dipl. Zahnarzt seit 1993 eigene Praxis in Schwyz 2003 Promotion zum Dr.med.dent. Weiterbildungsausweis SSO in Allg. Zahnmedizin Weiterbildungspraxis SSO Spezialgebiet Laser-Zahnmedizin verheiratet, 3 Jungs (18, 20 und 22 Jahre alt) Politik und andere Tätigkeiten 2000–2008 Gemeinderat und Schulpräsident 2008–2012 Gemeindepräsident Gde Schwyz seit Februar 2014 Erziehungsrat des Kt. Schwyz seit 1999 Prüfungsexperte für Dentalassistentinnen Präsidien in diversen Vereinen Mitglied der AKV Rauracia, im Schweiz. Studentenverein ab September 2014 Bailli, Bailliage de Suisse Intérieure, der Chaîne des Rôtisseurs Militär 1982 San RS in Losone anschl. UOS und OS mit Abverdienen in Trsp Z Stabslaufbahn als Adj San Bat 13 – Ter Rgt 93 – 1. Adj Ter Reg 3 zur Zeit tätig im Stab zahnärztlicher Dienst der Armee S R MDM PROJEKTE KSD 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Chères camarades, chers camarades, Chères lectrices et chers lecteurs, Notre monde est tourné vers l’avenir. La rapidité de l’évolution à tous les niveaux mobilise l’intégralité de nos neurones et nous empêche souvent de prendre le temps nécessaire pour réfléchir au passé. Se souvenir du passé, non par nostalgie et non pas pour le transposer tel quel, mais bien plus pour s’en inspirer. Pour apprendre à ne pas refaire les mêmes erreurs. «Ce que l’histoire nous enseigne», tel est le titre de notre congrès international de cette année, qui aura lieu le 20 septembre à Zurich. En regardant dans le passé, nous voyons comment les choses ont évolué et nous identifions les erreurs commises ainsi que les corrections apportées. Pourquoi l’homme ne retient-il jamais les leçons de l’histoire? Est-il vraiment nécessaire de vivre chaque expérience soi-même? Notre quotidien politique prétend que nous philosophons naïvement sur l’avenir et que notre regard idyllique sur la réalité est tronqué. L’humanité n’est pas pleinement conciliante, comme quelques-uns aiment à le prétendre. Globalisation oblige, les distances se sont raccourcies, tout comme le temps à disposition pour perpétuer un conflit. Si nous considérons les actuels foyers de conflit et notre éloignement géographique par rapport à ceux-ci, il faut relativiser le calme certain dont nous jouissons. Le dicton «mieux vaut prévenir que guérir» est appliqué avec bonheur dans de nombreux pans de notre vie. Ce n’est apparemment que lorsqu’il en va de notre sécurité que nous sommes semble-t-il à ce point en bonne santé que nous en oublions toute prudence. L’histoire nous enseigne pourtant que nous n’étions pas suffisamment préparés avant les deux derniers conflits importants en Europe et que nous avons dû consacrer d’énormes efforts pour renforcer notre défense. Aujourd’hui, nous sommes à un stade où le peuple à clairement dit OUI à notre armée, mais où ses représentants nient aveuglément la nécessité d’un équipement adéquat. Un bon équipement contribue au bon moral de la troupe et est indispensable pour que notre armée puisse s’acquitter de l’intégralité de sa mission. En fait également partie le bouclier de protection dans les airs et donc l’acquisition de nouveaux avions de combat modernes. Je vous incite, chères lectrices et chers lecteurs, à contribuer à ce que nous ne nous retrouvions pas soudainement dans une situation réveillant de vieux souvenirs! Des souvenirs désagréables qui nous ramèneront alors brutalement à la réalité, sans demander si nous y sommes préparés. Depuis septembre dernier, j’ai l’honneur de présider la SSOTS et suis toujours reconnaissant des retours de mes prédécesseurs. C’est pourquoi je vous encourage volontiers à me faire part de vos idées et autres suggestions. Et si par hasard vous souhaitez vous engager encore plus, soyez les bienvenus, vous trouverez mes coordonnées personnelles ici. Un dicton gallois prétend que «celui qui veut diriger doit être un pont». C’est précisément ce que je veux être et c’est à ce titre que je vous adresse mes salutations amicales. Votre président, colonel Stephan Landolt Principales données me concernant: Né le 10 janvier 1962 à Lachen Lieu d’origine: Näfels GL, aujourd’hui Glarus Nord Ecoles suivies à Schwyz 1982: maturité de type A à l’école cantonale Kollegium Schwyz 1989: examen d’Etat, médecin-dentiste avec diplôme fédéral Depuis 1993, cabinet propre à Schwyz 2003: promotion au titre de Dr méd. dent. Certificat de formation continue SSO en médecine dentaire générale Stage de perfectionnement SSO Spécialisation en médecine dentaire au laser Marié, trois enfants (18, 20 et 22 ans) Activités politiques et autres 2000–2008: conseiller municipal et président d’école 2008–2012: président de la commune de Schwyz Depuis février 2014: conseil de l’éducation du canton de Schwyz Depuis 1999: expert pour les examens d’assistantes dentaires Président de diverses sociétés Membre de la AKV Rauracia, au sein de la Société des étudiants suisses Depuis septembre 2014: bailli, Bailliage de Suisse-Intérieure, de la Chaîne des Rôtisseurs Armée 1982: ER san à Losone Puis ESO et EO avec paiement de gallons dans sct trsp Cursus d’état-major comme adj bat san 13 – rgt ter 93 – 1er adj rég ter 3 Actuellement actif au sein de l’EM du Service de médecine dentaire de l’armée Traduction: Jérôme Benoit 47 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Editorial 48 Chères lectrices, chers lecteurs Vous tenez entre vos mains une nouvelle édition passionnante du Bulletin d’information sur le Service sanitaire coordonné (SSC), dotée du titre «Projets du Dr Andreas Stettbacher SSC!». En effet, vu que le SSC est concerné toujours plus directement par des événements et des situations quotidiennes en rapport avec de possibles menaces et des dangers réels, son rôle et son importance n’ont cessé de s’accroître. Nous avons constaté qu’il ne suffit plus de nous préparer à relever les défis proches et (plus) lointains. Aussi, en partant des leçons tirées d’expériences passées et de la vision1 élaborée pour le SSC, nous avons redéfini et arrêté sa future orientation stratégique; il en est résulté des besoins concrets de développement qui se sont traduits, entre autres, par les projets présentés dans l’actuel Bulletin. Cette atmosphère de renouveau n’est pas un pur fruit du hasard. Notre quotidien est marqué par des échanges d’informations et un besoin de réseautage toujours plus intense. Ces phénomènes nous rendent tributaires de réseaux, de techniques et technologies, de chaînes d’approvisionnement et de prestataires de services sur lesquels nous avons de moins en moins d’influence. De plus, ils constituent des risques réels pour notre vie et notre bien-être, risques que nous devons essayer de compenser par des plans d’intervention minutieusement élaborés et un esprit analytique «en veille» en permanence afin de toujours être en mesure d’assurer un niveau élevé de sécurité. Pour ce faire, les «charges» (c’est-à-dire les ressources personnelles et financières) et les «produits» (les programmes de mesures, les concepts, les cours de formation, les plans de coordination et de conduite) doivent être équilibrés. Or, les ressources personnelles du SSC ne suffisent plus pour venir à bout, par leurs seuls moyens, des multiples projets envisagés. En revanche, en examinant le principe de milice en vigueur, il apparaît que les connaissances d’experts du réseau du SSC ainsi que des résultats d’expériences ont été accumulées puis diffusées à large échelle. En effet, ce n’est que de cette façon que les ressources disponibles peuvent être sollicitées économiquement et les résultats partagés par tous les partenaires. En d’autres termes, travailler en équipe reste un facteur clé des projets du SSC: les performances, le savoir-faire, l’expérience et les compétences se retrouvent dans la valeur et l’appréciation que suscitent les résultats obtenus. Dès lors, j’adresse ici mes remerciements sincères à toutes celles et à tous ceux qui s’engagent pour des projets du SSC. Au fait: est-ce qu’une telle activité vous intéresse? Souhaiteriez-vous participer à la réalisation d’un de nos projets? Si oui, n’hésitez pas à nous contacter par courriel, à l’adresse info-ksd@vtg.admin.ch. Le mandataire du Conseil fédéral pour le SSC Dr Andreas Stettbacher 1 «Le Bureau du Service sanitaire coordonné (SSC) est le Centre de compétences de la Confédération pour la coordination des partenaires du service sanitaire dans le domaine de la santé. Son but est de garantir le meilleur soutien sanitaire possible pour tous les patients et dans toutes les situations. Il est un partenaire à part entière, bien intégré et accepté (tant pour l’armée que dans le civil). Il fournit de manière fiable les prestations requises en respectant pleinement les normes de qualité attendues (dans le cadre des directives légales, politiques et économiques).» PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire La stratégie SSC: optimiser la visibilité de la palette des prestations Prof.Thomas Gees et Prof. Daniel Gobeli, tous deux de la Haute École bernoise d’Economie, Morgartenstrasse 2c, 3000 Berne 22, thomas.gees@bfh.ch et daniel.gobeli@bfh.ch Mots-clés: palette des prestations, logique stratégique, catalogue de mesures Depuis quelque temps, le SSC fait l’objet d’un processus de mise en place et de mise en œuvre de stratégies, démarche dans laquelle il est épaulé par une cellule de conseil externe. L’automne dernier, lors d’un séminaire interne, de premières mesures ont été élaborées. Dans ce contexte, il est apparu qu’un grand nombre de solutions issues de la recherche sur les formes de gestion sont parfaitement applicables au fonctionnement d’organisations du secteur public. Cela dit: élaborer une palette (explicite) de prestations de services est une étape essentielle – peu importe l’organisation. En effet, fréquemment, les organismes (internes et externes) en droit de requérir ces prestations ne connaissent ni les taches ni les prestations concrètes d’une organisation. Sur ce plan, le SSC ne fait pas exception à la règle. Il est du devoir de la direction d’une entreprise et de son management d’anticiper les changements susceptibles de se produire dans leur domaine d’activités et d’en évaluer les effets sur leur fonctionnement commercial. Pour que des résultats positifs perdurent, il est essentiel d’analyser régulièrement ses produits et services, de contrôler si les clients sont toujours satisfaits des prestations et de vérifier si, d’aventure, d’autres prestataires ne proposent pas la même chose, mais de manière plus efficace, voire plus efficiente. Lorsque l’on est spécialisé en services de conseil à des organisations du secteur public, de telles considérations peuvent sembler étranges, voire académiques à première vue, pour ne pas dire carrément incompréhensibles. En règle générale en effet, les administrations sont habituées à exécuter leurs tâches définies de manière plutôt normée. Ou, en termes quelque peu simplifiés, elles mettent en œuvre ce que le législateur leur dicte de faire, ce que le gouvernement, de cas en cas, précise et ce qu’une instance de contrôle ou d’inspection vérifie et évalue périodiquement. Mais si l’on s’en tient à la devise «Gouverner, c’est prévoir», on s’attend implicitement à plus de la part d’un organe ou d’une institution officielle. Autrement dit: elle ne devrait pas se croiser les bras ni se reposer sur ses lauriers en attendant qu’une nouvelle «mission», impliquant de réagir à des changements, leur soit imposée d’en haut. Au contraire, c’est à elle d’anticiper, c’est-à-dire de prévoir et d’examiner si elle exécute bel et bien ses devoirs avec les moyens indiqués et appropriés. De plus, l’Administration devrait également se demander si une autre instance – voire même une organisation comparable du secteur privé – ne serait pas en mesure de fournir les mêmes prestations, mais à des conditions plus intéressantes, voire meilleures. La palette des prestations Une organisation telle que l’est le SSC dispose de ressources et de compétences spécifiques. Ses connaissances et son expérience constituent ses principaux atouts grâce auxquels il est en mesure de fournir et des produits, et des prestations de services à ses «clients»: la population et d’autres organismes. Ainsi, le SSC est devenu un partenaire incontournable et précieux, avec une place claire et précise dans le «paysage sanitaire helvétique». En outre, son «modèle commercial» doit être unique dans le sens où il constitue la charpente en fonction de laquelle les ressources et les compétences sont proposées et mises en œuvre. Une autre facette de ce modèle commercial réside dans le fait que le SSC s’est fait un nom bien au-delà des structures internes, entraînant des rapports d’échange précis avec ses fournisseurs et partenaires. Ces derniers notamment doivent savoir exactement ce pour quoi le SSC existe et ce qu’il est en mesure de leur offrir. Ce n’est qu’en connaissant et comprenant bien le fonctionnement de la mosaïque complexe constituée par les services sanitaires et la structure fédérale helvétique que les moyens disponibles peuvent être déployés de façon efficace, aussi pour éviter les chevauchements et les doublons. Une logique stratégique Qu’est-ce qui fait le succès d’une organisation? Lorsqu’il s’agit d’instances du secteur privé, réussites et échecs se laissent mesurer assez facilement en fonction de critères précis: le chiffre d’affaires, le nombre de collaborateurs, le rendement ou encore la part de marché, pour ne citer que les plus connus. En revanche, chez un organisme comme l’est le SSC, bénéfice et chiffre d’affaires ne font pas partie de la terminologie idoine; la satisfaction de ses parties prenantes et autres acteurs concernés est ses repères et étalons principaux. Le modèle commercial décrit plus haut s’inspire, dans le meilleur des cas, d’une logique interne fondée sur la configuration des ressources et des compétences au moyen desquelles l’entreprise est en mesure d’exécuter telle ou telle activité. Ainsi, un modèle commercial efficace sert également à se démarquer des 49 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 50 innombrables autres acteurs des secteurs public, privé, semi-privé, cantonaux et national, en proposant des prestations de services uniques en leur genre. Dans le secteur privé, il arrive que des marchés disparaissent tout simplement, comme ce fut le cas de la société Ilford, dans le canton de Fribourg, qui dut en faire l’amère expérience. Leur gamme de papiers photo était certes d’une qualité irréprochable, mais voilà: à quoi bon fournir un produit de qualité alors que la demande de photographie analogique ne cesse de chuter? Dans le cas d’organisations publiques qui fournissent des prestations de services à la société, constater une baisse, voire un effondrement total d’une demande prend nettement plus de temps. Or, ce qui est bien plus grave est le fait que les organisations d’État courent le risque de ne pas, ou de ne plus être en mesure de proposer les prestations de services urgemment requises alors que leurs ressources sont restreintes. Fréquemment, le besoin d’innover ne prime pas, une des raisons pour laquelle ce type d’organisations risque ne perdre de vue et les possibilités, et les attentes nouvelles du marché. Top-down ou bottom-up ? Afin de déterminer l’éventail de prestations les plus appropriées que pourrait ou devrait proposer dorénavant le SSC, nous pouvons opérer un distinguo méthodique entre deux options. Commençons par celle de l’approche «topdown» (descendante), qui se fond sur une démarche hiérarchique partant d’objectifs stratégiques de l’organisation (voir illustration) et de catégories ou groupes de produits, dont seront extrapolés certains «produits» et services 1 spécifiques. À l’inverse, dans la dé- marche «bottom-up» (ascendante), les prestations de services, les produits et les processus y relatifs servent de fondement en fonction duquel un catalogue de produits de prestations est élaboré. L’approche descendante reflète une démarche avant tout axée sur des stratégies parce qu’ainsi, au moins à première vue, elle permet de revoir et/ou d’adapter de manière innovante l’ensemble des prestations de services. À l’inverse, l’approche ascendante comporte comme avantage principal de pouvoir intégrer rapidement les collaborateurs dans ces processus. Quand on a affaire à des organisations comme le SSC, la collaboration de chacune des personnes qui y travaille est essentielle si l’on souhaite qu’une stratégie aboutisse et réussisse. Outre les deux approches du top-down et bottom-up, il s’est avéré, sur le terrain et au quotidien, qu’une combinai- son des deux était parfaitement justifiée, aussi pour compenser les inconvénients, et bénéficier des avantages de chacune de ces méthodes. En effet, nombre de processus stratégiques risquent d’échouer au moment de leur mise en œuvre lorsque l’on constate que les effectifs concernés ne sont soit pas ceux qu’il faut, soit pas intégrés d’emblée au processus, soit pas «contaminés» par le besoin réel de changement de cap. Ainsi, après s’être assurés dans une première phase que les collaborateurs du SSC avaient tous bien compris le pourquoi du comment (Fig.1), la deuxième étape a servi à peaufiner la stratégie envisagée en dressant le catalogue de mesures requises pour 2014. Pour ce faire, nous avions opté pour la formule de la «retraite avec animateur» et sommes arrivées à la conclusion qu’effectivement, la palette des prestations de services n’était ni présentée ni communiquée de façon suffisamment STRATEGIE SSC STRUCTURE DU SSC en Suisse FORMATION et FORMATION CONTINUE dans le domaine d’aide en cas de catastrophes Renforcer le réseau existant Exploiter les structures cantonales Etablir une plateforme de formation et de transfert de connaissances RESAUTER ELABORER COORDINATION / CONCEPTION DE PROGRAMMES Conseiller (fonction du commandant de la place sinistrée) Gérer les manifestations de grande envergure Fig. 1: Stratégie du Bureau du SSC FORMER EXECUTER CATALOGUE DES PRESTATIONS DE SERVICES DU SSC Renforcer, préserver, réduire PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire claire. Certes, en interne, les multiples services du Bureau du SSC sont bien connus de tous, mais lorsque l’on examine l’architecture complexe des toutes les prestations sanitaires existantes et fournies en Suisse, il apparaît que le rôle des acteurs principaux ne suscite pas (encore) l’écho souhaité, à commencer auprès des et dans les cantons. Saisie systématique de la palette des prestations de services L’étape suivante consistait à regrouper l’ensemble des prestations de services dans un catalogue idoine pour identifier quels services permettraient de valoriser le profil dudit Bureau. Celui-ci s’était donné comme fil conducteur – et comme mission principale – de proposer et de fournir des services concrets à d’autres partenaires du domaine du sauvetage des secours, en mettant l’accent sur les activités et les secteurs où, précisément, ces autres organismes ne sont pas, ou pas assez présents. Le cas échéant, il s’agirait en outre de combler d’éventuelles lacunes de cette palette. Les prestations existantes devaient d’abord être saisies, puis documentées et structurées de manière systématique. Dans un environnement par définition aussi fortement normé que celui d’une administration publique, il est essentiel de commencer par décrire et structurer l’ensemble des activités certes implicitement connues avant de les redéfinir, en fonction de changements survenus du côté de la demande ou en rapport avec les ressources disponibles. Le Bureau du SSC s’est donné pour objectif de mettre à plat, d’ici à fin 2016, toutes ses prestations de services pour ensuite les communiquer. L’échéance a été fixée intentionnellement à moyen terme pour «faire le tour complet» de toutes les prestations de services proposées, de les retravailler à fond et, ensuite, de les «commercialiser» comme elles le méritent. Ci-après, un premier aperçu de ces services: Sollicitation et implication du SSC pour des missions/interventions et des manifestations d’envergure planifiées. Utilisation quotidienne du Système d’information et d’intervention (SII); il permet de saisir et de compléter tous les processus concernant les patients. Intégration automatique, dans le SII, des préparatifs et les simulations d’interventions. Organisation de réunions SII, deux fois par année, des avec toutes les organisations concernées (congrès) pour échanger des expériences. Élaboration d’une plate-forme (cours de formation, de formation continue et de transfert de connaissances), sur la base de la formule existante. Promotion et communication, vers l’intérieur et l’extérieur, des cours de formation. Élaboration d’autres canaux de communication outre celui de la publication, sur papier, de l’organe officiel d’information, par exemple une «Newsletter». Élargissement du réseau des «CareConsultants». Premiers résultats concrets constatés à la suite de cours de formation pour les «Care-Teams» (étayés par des preuves). Constitution de réseaux internationaux, élaboration de diplômes re- connus sur le plan international, intégration de ces formations par les universités. L’Organe sanitaire de coordination (l’OSANC): connu et institutionnalisé partout en Suisse. Si besoin, il est également fait recours à lui au quotidien; par exemple lors de la campagne nationale de vaccination, mise sur pied de concert avec l’OFSP et la Commission nationale de vaccination. Utilisations concrètes et pratiques de prestations de services du SSC (personnel, matériel) lors de manifestations d’envergure; cette prestation de service est connue partout en Suisse. Disponibilité directe du SSC, examen et vérification des possibilités d’optimisation des coûts. Organisation d’activités de réseautage et/ou d’ateliers: à envisager. Organisation de réunions thématiques pour aborder des problèmes spécifiques par le biais ou dans le cadre des conférences de l’OSANC. Adaptation de l’Ordonnance sur le SSC: en cours. Révision et adaptation des modules de cyberapprentissage (e-learning) concernant les nouveaux programmes de décontamination NBC. Dans les deux à quatre années à venir, chacune de ces prestations de services sera mise en œuvre. Le catalogue dans lequel il figure permettra au Bureau du SSC de s’orienter à des objectifs concrets, en parallèle à ses activités quotidiennes. L’on sait par expérience que si une stratégie et ses divers volets sont définis de manière abstraite, ils risquent fort, une fois avalisés, d’atterrir au fond d’un tiroir et d’être oubliés. En revanche, lorsque des échéances et des caps concrets ont été définis, les 51 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire collaborateurs et le management éprouveront moins de peine à s’orienter et leur engagement se renforcera parce que tous les participants peuvent s’imaginer ce qui est en jeu et ce que l’on cherche à atteindre. 52 Bien sûr, une palette trop exhaustive de prestations peut également avoir pour conséquence de surcharger une organisation. Aussi est-il important que le Bureau du SSC fixe des priorités, démarche qu’il n’accomplira pas à titre de cavalier seul, mais de conserve avec ses partenaires du «secteur bleu». Par ailleurs, comme il est toujours possible de voir l’éventail des menaces et dangers s’étendre, il se pourrait qu’au final, on se retrouve avec trop de prestations d’une qualité insuffisante. Il s’agira donc, dorénavant, d’intégrer le réseau du SSC dans l’élaboration de sa gamme de services, conscient du fait que les menaces qui nous guettent peuvent gagner en complexité. En effet, une stratégie sert avant toute chose à prendre une telle complexité au sérieux afin de se préparer au mieux à des événements qui, neuf fois sur dix, ne surviennent ni ne se déroulent comme l’on s’y attendait. En d’autres termes, cette liste des prestations de services et surtout un fil rouge pour le Bureau du SSC d’une part ainsi que, de l’autre, pour l’ensemble de son réseau. Bien que les objectifs retenus et définis ne pourront peut-être pas, tous, être menés à bien comme on le souhaiterait, tous les participants à cet exercice – loin au deçà du Bureau – disposent maintenant d’un cap précis auquel ils pourront s’orienter. Les deux auteurs de cet article dispensent des cours d’économie à laBerner Fachhochschule (BFH)/Haute École spécialisée bernoise. Il y a deux ans, ils ont été mandatés d’analyser les activités du Bureau du SSC. Traduction: Yve Delaquis PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire L’OSANC est opérationnel Rico M. Maritz, lic. rer. pol., responsable du secteur santé, Implenia Suisse SA; directeur de projet, chef de l’instruction et remplaçant du chef EM OSANC; Industriestrasse 24, 8305 Dietlikon, rico.maritz@implenia.com Mots-clés: prise en charge sanitaire, situations particulières et extraordinaires, manifestations majeures, coordination à l’échelon de la Confédération, information de tous les partenaires du SSC L’organe sanitaire de coordination (OSANC) s’est repositionné dans le but d’assurer au niveau intercantonal la coordination et l’exécution des engagements sanitaires nécessaires dans des situations particulières et extraordinaires. Projet OSANC Entre le mois d’août 2011 et le mois de juin 2013, le mandataire du Conseil fédéral pour le Service sanitaire coordonné a confié le projet OSANC à une équipe placée sous la direction externe de l’auteur du présent article et composée de représentants du MCC RNS1, de la CDS2, de l’OFSP3, de l’OFPP4, de la CENAL5, de l’EM cond A6 ainsi que du SSC7. L’organe sanitaire de coordination OSANC devait être repositionné comme organe d’intervention sur un plan stratégique et comme cellule spécialisée de l’EMF ABCN8 ou d’une autre organisation de conduite sur un plan opérationnel, englobant des interfaces avec tous les partenaires susmentionnés. Mécanisme de consultation et de coordination Réseau national de sécurité 2 Conférence suisse des directrices et directeurs cantonaux de la santé 3 Office fédéral de la santé publique 4 Office fédéral de la protection de la population 5 Centrale nationale d’alarme 6 Etat-major de conduite de l’armée 7 Bureau et groupe spécialisé Formation du Service sanitaire coordonné 8 Etat-major fédéral pour la collaboration lors d’événements de portée nationale qui mettent en danger ou affectent la population, la faune et l’environnement par une augmentation de la radioactivité, des sinistres d’origine biologique ou chimique ou par des sinistres d’origine naturelle, et pour la coordination des interventions. 1 Afin d’élever la qualité et l’efficacité de ses prestations et d’augmenter sa notoriété, on a d’abord élaboré un concept-clé fondé sur divers scénarios et partant d’une analyse préalable. Ensuite on a établi un concept (d’intervention) détaillé de l’OSANC, précisant le catalogue de ses tâches, ses membres et leurs fonctions, la représentation de chaque canton, les cahiers des charges, la transmission de l’alarme / montée en puissance / capacité à durer, son infrastructure ainsi que ses concepts de formation, de communication et d’information en toutes situations. Ordonnance sur le Service sanitaire coordonné (OSSC) Art. 9 Organe sanitaire de coordination 1 L’OSANC apporte son soutien au mandataire SSC dans toutes les questions relevant du domaine sanitaire et le conseille dans l’accomplissement de tâches d’importance stratégique. … 3 A l’échelon fédéral, l’OSANC prend en charge, sur ordre du Conseil fédéral, la coordination dans des situations particulières et extraordinaires ou en cas de conflit armé. … 4 Si nécessaire, le mandataire SSC peut inviter des experts à venir collaborer dans le cadre de l’OSANC. Organisation sectorielle pour le service sanitaire A l’appui de l’OSSC, l’OSANC se profile comme une organisation sectorielle pour le service sanitaire à l’échelon de la Confédération. Il est chargé de coor- donner, dans des situations particulières et extraordinaires et lors de manifestations majeures, la planification et l’exécution d’engagements sanitaires, notamment de logistique sanitaire, entre les cantons et avec des tiers, par exemple un organe cantonal de conduite. Au nombre de ces engagements sanitaires, on trouve les prestations préhospitalières, préventives, diagnostiques et thérapeutiques relevant des soins médicaux de base, de la médecine d’urgence et du renforcement des hôpitaux dans les premiers soins aux patients. A cela s’ajoute la mise à disposition de matériel médical, également en cas d’événements particuliers. Est considérée comme «situation particulière» une situation dans laquelle les moyens et les procédures ordinaires ne permettent plus d’accomplir certaines tâches. A la différence de la situation extraordinaire, l’action des autorités n’est en l’occurrence entravée que de manière sectorielle. Le cas échéant, il convient de concentrer rapidement les moyens disponibles et de rationaliser les procédures de décision. Est considérée comme «situation extraordinaire» une situation dans laquelle les moyens et les procédures ordinaires ne permettent plus, dans de nombreux domaines et secteurs, de faire face aux problèmes, par exemple en cas de catastrophe ou en situation d’urgence affectant sérieusement l’ensemble du pays ou en cas de conflit armé. 53 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 54 Fig. 1: Structure de l’OSANC Les tâches de l’OSANC sont les suivantes: être en contact régulier (durant la préparation) ou permanent (à l’engagement) avec tous les partenaires du SSC; planifier la coordination sanitaire et la réaliser durant l’engagement à la demande de membres du réseau SSC9, sur décision du mandataire SSC ou sur ordre du Conseil fédéral; évaluer la situation sanitaire de la Suisse en cas d’incident dans le cadre de l’appréciation globale de la situation sur le plan de la protection 9 Le réseau SSC désigne l’ensemble des partenaires fédéraux, cantonaux, régionaux, locaux et privés du SSC (à savoir, selon l’art. 1 OSSC, les organes civils et militaires chargés de planifier, de préparer et de prendre les mesures sanitaires nécessaires). de la population et communiquer les résultats à ses partenaires; prendre des mesures organisationnelles préparatoires et coordonner le déploiement des moyens et équipements sanitaires civils et militaires sur le plan du personnel et du matériel; proposer les mesures et concepts appropriés aux organes compétents de la Confédération, de l’armée, des cantons ou de tiers; édicter les recommandations et directives qui en résultent et en informer tous les partenaires du SSC; se former au moyen des modules d’introduction et de formation, ainsi que des exercices relatifs au travail d’état-major, afin de garantir la disponibilité opérationnelle; au besoin, préparer des informations techniques à l’intention du manda- taire SSC ou des responsables de la communication des états-majors des échelons supérieurs. Structure de l’OSANC L’OSANC est dirigé par le mandataire SSC, le Dr méd. Andreas Stettbacher. Il comprend comme membres un représentant de l’Office fédéral de la santé publique (OFSP), un représentant de l’Office fédéral de la protection de la population (OFPP), un représentant de l’Etat-major de conduite de l’armée (EM cond A) ainsi que le chef du bureau du Service sanitaire coordonné (SSC), Stefan Trachsel. Ce dernier assume la fonction de chef d’état-major de l’OSANC (Fig. 1). Le représentant de l’OFSP, quant à lui, est notamment responsable des pronostics, tandis que les représentants de l’OFPP et de l’EM PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Mise en opération Avec la nomination et la formation initiale de ses membres à la fin novembre 2013, la désignation des suppléances et la manifestation de lancement destinée à toutes les personnes concernées et à leurs supérieurs en février 2014, l’OSANC est désormais opérationnel. En parallèle, plusieurs groupes de travail réfléchissent déjà à la préparation de l’infrastructure opérationnelle et technique pour les séances plénières et préparatoires, pour les conférences téléphoniques ou vidéo, pour la mise en alerte et la convocation à l’engagement ainsi que pour un local de commandement et une plateforme électronique d’information. Fig. 2: Formation des membres de l’OSANC du 15.11.2013 cond A se chargent surtout de l’activation des ressources. Afin d’assurer une représentation équitable des cantons concernés et non concernés pendant la préparation et l’engagement, chaque canton est représenté par un membre de la direction sanitaire de son organe de conduite cantonal. Le statut de membre a été décerné également, pour la préparation et l’engagement, à un représentant de la pharmacie de l’armée (Pharm A) et à une personne de liaison de la CRS, aide en cas de catastrophe en Suisse (Pers li CRS ACC). Exemple présenté à l’EMF ABCN de l’engagement de l’OSANC en tant qu’organisation sectorielle du service sanitaire au profit d’un organe de conduite d’un échelon supérieur: Le mandataire SSC représente le service sanitaire au sein de l’EMF ABCN. En intervention, ses dossiers sont synchronisés par la liaison hiérarchisée qui unit le chef d’état-major de l’OSANC et le service d’état-major ABCN/CENAL. La mise en œuvre se fait par la cellule sanitaire, qui n’englobe pas seulement les membres de l’OSANC mais également les fonctions requises d’appui et de remplacement, ce qui garantit sa capacité à durer. L’OSANC n’est pas un instrument de la première heure, mais il peut être alerté relativement rapidement via le Bureau du SSC. A l’appui d’une première appréciation des risques, un rapport de situation assorti de mesures immédiates peut avoir lieu quelques heures après un incident déjà. Traduction: Jérôme Benoit Le manuel de l’OSANC a été réédité au 31 octobre 2013 et contient sur un total de 33 pages les informations suivantes: mission, organisation, processus, cahiers des charges, concept de formation, concept d’information et de communication. Les partenaires intéressés du SSC peuvent commander le manuel auprès du Bureau du SSC, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen: info-ksd@vtg.admin.ch ou par tél. au 031 324 28 42, fax 031 324 27 44. 55 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Projets du centre de compétences de la Confédération pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe Prof. émérite Dr méd. Dr h. c. Martin Oberholzer, doyen ASMC, martin.oberholzer@vtg.admin.ch, Ly-Chau Lu, collaboratrice spécialisée, ly-chau.lu@vtg.admin.ch, Stéphane Morel, coordinateur, stephane.morel@vtg.admin.ch, tous du centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe «ASMC», Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen Mots-clés: centres spécialisés, comité consultatif ASMC, médecine militaire et de catastrophe, commission éducative BLA san 56 Le dernier rapport sur les activités de l’Académie suisse de médecine militaire et de catastrophe (ASMC) est paru dans le bulletin d’information sur le SSC 2/10, lorsque cette institution s’appelait encore ainsi. Depuis, un certain nombre de choses ont changé. L’ASMC a notamment changé de nom et s’appelle désormais Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe de la Confédération «ASMC» (cen comp «ASMC»). L’acronyme «ASMC» a été conservé car il est devenu une sorte de marque au cours de ses onze années d’existence. L’article ci-après décrit toute une série de projets divers et variés se trouvant à différents stades de développement. Modifications importantes Nouvelle base légale pour l’ancienne «ASMC» Dans la loi fédérale du 3 février 1995 (état au 1er janvier 2011) sur l’armée et l’administration militaire (loi sur l’armée, LAAM), l’ASMC était ancrée à l’art. 48b. Les détails sont quant à eux réglementés dans l’ordonnance sur le Service sanitaire coordonné (OSSC, état au 1er janvier 2011). Voir à cet égard l’encadré ci-contre. Changements sur le plan du personnel Le cen comp «ASMC» a connu d’importants changements sur le plan du personnel au cours de l’année 2012. A la fin du mois de juillet 2012, le Dr méd. Rodo von Vigier, chef du cen comp «ASMC», a quitté le centre de compétences à la suite de sa nomination au Loi fédérale du 3 février 1995 (état au 1er janvier 2011) sur l’armée et l’administration militaire (loi sur l’armée, LAAM) Art. 48b Instruction et perfectionnement du personnel médical militaire 1 L’instruction et le perfectionnement du personnel médical militaire sont du ressort de la Confédération, dans la mesure où ils ne s’effectuent pas dans une haute école. 2 La Confédération garantit et coordonne l’instruction et le perfectionnement des médecins militaires et des autres cadres des professions de la santé dans le domaine de la médecine militaire et de catastrophe. 3 La Confédération exploite à cet effet un centre de compétences pour la médecine militaire et de catastrophe. Ce centre est une unité administrative du DDPS. Il peut confier des mandats à des tiers pour appliquer des mesures de formation et de perfectionnement. Ordonnance sur le service sanitaire coordonné (OSSC, état au 1er janvier 2011) Section 3: Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe Art. 12 Collaboration pour l’instruction en médecine militaire et en médecine de catastrophe 1 Le mandataire SSC encourage et coordonne la collaboration pour l’instruction en médecine militaire et en médecine de catastrophe. 2 Le Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe est soutenu: a. pour la formation continue de personnes exerçant une profession médicale nécessitant une formation universitaire ainsi que d’autres personnes travaillant dans le domaine de la santé et exerçant une fonction de cadre dans le Service sanitaire de l’armée, dans une autre organisation partenaire du SSC ou dans le Corps suisse d’aide humanitaire; b. pour encourager la recherche dans le domaine de la médecine militaire et de catastrophe. 3 Pour la collaboration avec des services extérieurs à l’administration fédérale, le mandataire SSC peut conclure des contrats de prestations. Art. 13 Bureau du SSC 1 Pour la direction du Centre de compétences pour la médecine militaire et la médecine de catastrophe, le mandataire du SSC dispose d’un bureau. Celui-ci lui est directement subordonné. 2 Le bureau du SSC accomplit des tâches et des travaux confiés par le mandataire du SSC et d’autres services du centre de compétences. A cet effet, il prend directement contact avec les autorités et les services civils et militaires ainsi qu’avec les organisations et institutions privées. 3 Au bureau du SSC, le mandataire du SSC dispose des ressources humaines et financières qui lui sont attribuées par l’unité administrative supérieure du point de vue organisationnel. PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire poste de médecin en chef de la pédiatrie à la Clinique pour enfants de Wildermeth à Bienne. Depuis lors, c’est le prof. Martin Oberholzer qui a repris la direction intérimaire du cen comp «ASMC». En date du 1er octobre 2012, Stéphane Morel a pris ses fonctions de coordinateur au sein du bureau du cen comp «ASMC», suivi le 1er novembre par Madame Ly-Chau Lu au poste de collaboratrice spécialisée. L’une des premières mesures administratives importantes ayant été prise a été de développer une base de données afin de simplifier les processus organisationnels ainsi que les contrôles qui sont nécessaires dans le cadre de l’attribution des places de cours – très prisées – au sein du cen comp «ASMC». Le nouveau règlement d’organisation est depuis lors devenu l’un des principaux outils à la disposition des partenaires en ce sens qu’il permet un accès immédiat de toutes les personnes autorisées aux dossiers centraux du cen comp «ASMC» et facilite par conséquent grandement la gestion à l’interne et les prestations de service vers l’extérieur. Nouveaux contrats conclus avec les centres spécialisés Au cours de l’année 2012, les contrats avec huit centres spécialisés ont été renouvelés. Deux centres ont disparu, à savoir «Médecine de transfusion» et «Infectiologie», et un nouveau centre affecté à l’Hôpital universitaire de l’Ile à Berne a été créé, à savoir «Médecine clinique d’urgence et service des urgences». Quant au centre «Anesthésie et réanimation» de l’Hôpital universitaire de Bâle, il a été renommé en «Médecine préclinique d’urgence à interface avec la médecine clinique d’urgence» et le centre «Défense médi- cale B» en «Biologie médico-militaire». Les deux centres «Traumatologie 1» et «Traumatologie 2» à l’Hôpital universitaire de Zurich ainsi que le nouveau centre spécialisé «Ethique médico-militaire» de l’Université de Zurich sont eux encore en cours d’édification. Enfin, le centre spécialisé «Soins» a été réaffecté au centre de formation bernois en matière de soins. Il a notamment été convenu avec ce dernier de proposer un cursus en matière de «Disaster Nursing – soins en cas de catastrophe» et de «Disaster Nursing Assistance – assistance de soins en cas de catastrophe». Les contrats révisés et les nouveaux contrats valables pour quatre ans englobent tous une partie technique clairement séparée de la partie administrative. La partie technique englobe les objectifs stratégiques et opératifs. Ces derniers sont formulés dans une annexe sous la forme de conventions de prestations. Cette annexe doit faire l’objet d’une nouvelle convention tous les deux ans. Il est ainsi possible, d’une part, de corriger judicieusement la poursuite des travaux en cours relativement aux centres spécialisés et, d’autre part, de les contrôler efficacement. Dans la partie administrative, un nouvel instrument de pilotage a été ancré contractuellement avec les «Boards», qui consistent en au moins une rencontre régulière par an, au cours de laquelle on discute des principaux problèmes auxquels sont confrontés le mandataire (soit le centre spécialisé) et éventuellement le mandant (soit le cen comp «ASMC»). Les résultats des Boards sont consignés dans un procès-verbal et signés par les deux parties. Aspects liés à l’instruction, au perfectionnement et à la formation continue La mission du SSC est valable pour toute la Suisse. Ce constat, il a fallu en tenir compte dans la planification du centre spécialisé «Traumatologie» à l’Hôpital universitaire de Zurich et il faudra en tenir compte dans le cadre des efforts visant à coordonner à l’échelle nationale le perfectionnement dans le module «Conduite sanitaire en cas d’événement majeur» du bureau du SSC. Avant d’aborder cette thématique dans le détail, il faut expliciter les notions d’«instruction», de «perfectionnement» et de «formation continue» telles qu’elles sont utilisées au sein du cen comp «ASMC» (voir le tableau 1), car le travail interdisciplinaire et interrégional accompli jusqu’à ce jour a clairement montré que des lacunes sur le plan de la nomenclature compliquent singulièrement la collaboration entre les partenaires. A l’instar de ce qui a été fait avec les «Swiss Medical Schools», un regroupement des facultés suisses de médecine visant à définir en commun le contenu des cours en médecine humaine, l’institution «Swiss Military Medical Schools» (SMMS), qui regroupe toutes les institutions militaires de formation actives dans ce secteur, devrait bientôt voir le jour. Les objectifs pédagogiques des Swiss Medical Schools sont publiés sur le site http://sclo.smifk.ch/ sclo2008/. De la même manière, l’ASMC souhaite publier les objectifs pédagogiques de la SMMS à travers une commission pédagogique, en étroite collaboration avec le bureau du cen comp «ASMC». 57 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 58 «Traumatologie» à l’Hôpital universitaire de Zurich Le centre spécialisé «Traumatologie» à l’Hôpital universitaire de Zurich regroupe deux services: une unité de chirurgie Senior, une autre de chirurgie Junior. Le but de ce centre est de sauvegarder les techniques spécifiques d’opération et de management de pointe en traumatologie ainsi que de pouvoir les utiliser en cas de besoin. L’instruction dispensée au sein du centre est axée sur les normes et principes médico-militaires internationaux en matière de soutien médical. Ces principes sont les suivants: harmonisation avec les dispositions du droit international humanitaire et des conventions de Genève; responsabilisation éthico-médicale; «Best Medical Practice»; bien-être général du patient en parallèle au traitement médical; évacuation et prise en charge médicale en temps opportun; continuité du traitement; disponibilité optimale des moyens sanitaires; compatibilité internationale. On remarque que le premier principe consiste à viser une harmonisation avec les dispositions du droit international humanitaire et des conventions de Genève, ce qui constituait un argument important en faveur de la mise sur pied fin 2012 d’un nouveau centre spécialisé «Etique médico-militaire» à l’Université de Zurich par le cen comp «ASMC». Le centre spécialisé «Traumatologie» à l’Hôpital universitaire de Zurich est le premier des trois centres planifiés en matière de traumatologie en Suisse. Avec le centre de Genève, la Suisse romande sera mieux reliée au réseau. Outre la création d’un réseau national, le but est de constituer un réseau international en traumatologie entre les trois centres spécialisés nationaux et des cliniques spécialisées à l’étranger. Catégorie éducative Définition Swiss Military Medical Schools (SMMS) Instruction Acquisition d’une cours de cadres 1 méd sgt chef aptitude professionnelcours de cadres 2 méd lt le de base Comité consultatif ASMC En avril 2008, le mandataire du Conseil fédéral pour le SSC (mandataire SSC) a envoyé une circulaire d’information aux directeurs de la santé et des affaires sanitaires des cantons, qui mentionnait les faits suivants: En Suisse, le bureau du SSC propose depuis 2004 la formation de «Conduite sanitaire en cas d’événement majeur (SFG) pour les ambulanciers chefs des secours (ACS) et les médecins chefs des secours (MCS)». L’offre de cours englobe également la formation à la fonction de chef des secours (CS). En Suisse romande, la formation est dispensée par le Centre de Formation en Médecine Militaire et de Catastrophe (CEFOCA) du Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV). Le CEFOCA a été créé en 2002. Le programme d’instruction a été développé par le groupe spécialisé «Formation» du SSC en collaboration Grade militaire des étudiants Cours spéciaux PHTLS ACLS ATLS Perfectionnement Acquisition d’une service pratique lt aptitude professionnelle spéciale en complément à formation spéciale en lt l’aptitude de base chirurgie maxillo-faciale Formation continue Cours visant à maintenir l’aptitude professionnelle spéciale cours de spécialistes (c spéc) plt, cap Tabl. 1: Définition des notions d’instruction, de perfectionnement et de formation continue La terminologie coïncide avec celle utilisée dans les facultés suisses de médecine. cours de médecine de service conduite et communication PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire étroite avec des experts de la Société suisse de médecine d’urgence et de sauvetage (SSMUS). Conformément au courrier d’avril 2008, les offres de formation (cours) sont depuis 2006 validées par le «comité consultatif ASMC», dirigé par le doyen du cen comp «ASMC». En plus de valider les cours, il incombe aussi au comité consultatif «ASMC» de certifier les étudiants. Du point de vue des auteurs, le comité consultatif ASMC est un Advisory Board du bureau du SSC. Ce comité a été créé dans le but de valider sur un plan universitaire les cours développés à la demande du bureau du SSC. Au cours des dernières années, des problèmes ont surgi lors de la réalisation et de la mise en application d’une unité de doctrine dans les cours «Conduite sanitaire en cas d’événement majeur» (SFG) et dans les cours correspondants du CEFOCA, appelés modules, en raison de modèles de financement divergents. Les cours SFG sont financés par le bureau du SSC alors que les modules CEFOCA le sont par le Centre hospitalier vaudois (CHUV), comme le montrent des recherches approfondies effectuées par les auteurs. Il incombe au comité consultatif ASMC de contribuer à la mise en œuvre de cette nécessaire unité de doctrine, qui doit s’appliquer à la conduite en cas d’événement sanitaire majeur dans toute la Suisse. En date du 20 février 2014, la demande du bureau du SSC visant à élaborer une unité de doctrine pour la conduite en cas d’événement sanitaire majeur en Suisse a été approuvée par le comité directeur de la Conférence suisse des directrices et directeurs cantonaux de la santé (CDS). Pour ce faire, ledit comité directeur a confié des missions très précises au chef du bureau du SSC, qui doit notamment veiller à ce que la collaboration soit structurée et pilotée par le bureau du SSC; entre les différentes parties du pays dans le domaine de la médecine préclinique de catastrophe bénéficie d’une concertation politique aussi claire que possible et soit encouragée politiquement de manière durable. Dans un proche avenir, il faudrait dès lors urgemment que les tâches suivantes soient assumées par le comité consultatif ASMC sur mandat du bureau du SSC: création d’un forum «doctrine commune en matière de médecine de catastrophe en Suisse» avec les autorités et organisations intéressées (niveau stratégique); ces organisations sont les suivantes: la CDS pour l’échelon des cantons, le mandataire SSC pour l’échelon de la Confédération et la SSMUS pour les contenus; mise sur pied d’une organisation de projet adéquate au sein du bureau du SSC, telle qu’elle était déjà prévue en 1992 et 1996, en étroite collaboration avec le cen comp «ASMC» (échelon opératif). Afin de pouvoir atteindre les objectifs mentionnés, quatre champs de travail ont été définis: contenus, méthodologie d’instruction, contrôle de la qualité de l’instruction et logistique (par ex. technologie informatique). Faut-il une approche globale de la coordination en matière de santé dans le domaine de la prévention des catastrophes en Suisse? Des analyses effectuées en lien avec les préparatifs et les activités d’organes de la Confédération lors de la gestion de la grippe pandémique (H1N1) en 2009 ont montré que lors de tels événements la collaboration entre les disciplines universitaires que sont la médecine humaine, la médecine vétérinaire et la biologie médicale était de la plus haute importance. Sur la base de ces réflexions, il est évident qu’il faudrait au sein du SSC également réfléchir sérieusement à une coordination globale de la médecine pour une prévoyance interdisciplinaire en matière de catastrophe en Suisse. Concrètement, il faudrait viser une coordination plus étroite entre la médecine humaine, la médecine dentaire, la médecine vétérinaire, la pharmacologie, la sécurité alimentaire et la biologie médicale. Les réflexions exprimées ciaprès par les auteurs sont des thèses pour le développement de la vision au profit du SSC. Depuis 1978, il existe en Suisse un Service vétérinaire coordonné (SVC) [2]. La différence principale entre le SSC et le SVC réside aujourd’hui dans le fait que le SSC fournit des prestations pour le service sanitaire de l’armée par le biais de son bureau du cen comp «ASMC» alors que le bureau du SVC fait appel à des connaissances et du savoir-faire importants auprès du Service vétérinaire de l’armée (S vét A). Si l’on considère les facteurs qui influent sur la santé de la population, il ne s’agit pas seulement d’événements inattendus qui se manifestent sous la 59 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 60 forme de forces physiques ou de charges chimiques, mais aussi de facteurs biologiques et microbiologiques. Les facteurs microbiologiques représentent souvent une menace pour l’homme et les animaux par l’intermédiaire de la chaîne causale qui les relie. Or, il n’est pas rare que les aliments soient les vecteurs de cette chaîne. C’est la raison pour laquelle la sécurité alimentaire et le domaine vétérinaire sont pilotés et surveillés en Suisse par un office fédéral propre. Depuis le 1er janvier 2014, cette tâche incombe en effet à l’Office fédéral de la sécurité alimentaire et des affaires vétérinaires. Le contexte décrit ci-dessus permet de conclure que les soucis inhérents à la collaboration militaro-civile au sein du service vétérinaire en matière de prévention des crises et des catastrophes sont directement dépendants de ceux du SSC. En accord avec la réalisation de la stratégie dite «one-health» [1], une démarche commune permettra sûrement d’atteindre l’objectif fixé dans le domaine de la prévention des crises et des catastrophes également. D’un point de vue militaire, la réunion des services sanitaire et vétérinaire de l’armée va permettre de créer un cadre optimal à cet effet. Une commission éducative fait-elle sens au sein des Affaires sanitaires de la BLA? «Oui». – Si l’on regarde la figure 1 d’un peu plus près, la réponse est à la fois spontanée et sans équivoque. Outre l’armée, le SSC est également impliqué dans l’instruction, le perfectionnement et la formation continue (tableau 1). Au sein de l’armée, il y a deux institutions qui participent directement au cursus destiné aux médecins militaires, à sa- Fig. 1: Aperçu des institutions impliquées dans le cursus destiné au personnel médical dans l’armée. SSC: Service sanitaire coordonné; FOAP log: formation d’application de la logistique; BLA-Aff san: Affaires sanitaires de la Base logistique de l’armée; ER: école de recrues; CC 1 méd: école de sous-officiers pour médecins militaires; CC 2 méd: école d›officiers pour médecins militaires; C spéc: cours de spécialistes, P: perfectionnement. voir la formation d’application de la logistique et les Affaires sanitaires de la BLA. Au vu des diverses institutions qui sont impliquées dans sa constitution, une fixation commune de tous les contenus pédagogiques pour le personnel médical qui s’engage au sein de l’armée comme personnel spécialisé est de la plus haute importance. Les exigences de l’armée vis-à-vis de la compétence des médecins militaires peuvent être rangées dans deux catégories: le soutien de base des troupes de l’armée («médecin de famille» de l’armée ou policlinique de l’armée) et le soutien sanitaire dans le cadre des engagements possibles de l’armée (soutien préclinique d’urgence à l’aide d’éléments sanitaires modulaires [ESM2] et soutien clinique à l’aide de bataillons d’hôpital). Un petit groupe chargé de constituer une telle commission éducative s’est mis au travail à la fin de l’été 2013. La commission éducative définitive sera à l’avenir la «commission éducative des Affaires sanitaires de la BLA». Elle sera composée de représentants des diverses unités organisationnelles des affaires sanitaires (affaires de la troupe, développement/éducation/recherche, service médico-militaire, bureaux SSC et SCR), de la formation d’application de la logistique et du commandant des cours de cadres méd. Elle sera dirigée par le doyen du bureau du cen comp «ASMC». L’organigramme de la commission éducative a déjà été développé. Ce qui manque encore, ce sont des statuts réglant les droits, les obligations et les processus de la commission éducative des Affaires sanitaires de la BLA. En ce qui concerne le cursus destiné aux aspirants médecins militaires (méd mil) et médecins dentistes militaires (méd dent mil), les premiers contours sont déjà dessinés. PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire La doctrine applicable à la formation des aspirants pour les fonctions de méd mil, méd dent mil, vét mil et pharm mil devra tenir compte des points suivants: Pour atteindre le niveau de performance requis, il est absolument indispensable de constituer des équipes chargées de fournir les prestations attendues et d’entraîner la communication ainsi que la gestion dans le cadre des aptitudes au commandement. Le but central de l’instruction, du perfectionnement et de la formation continue dans le domaine du service sanitaire de l’armée consiste à «constituer des équipes» et à «entraîner la communication». La transmission du savoir s’appuie si possible sur les symptômes et non sur une systématique. L’approfondissement de la matière et l’acquisition des aptitudes s’effectuent à travers des scénarios concrets, comme dans les études de médecine, où des cours obligatoires (pratique) sont proposés en plus de la théorie. Les exemples internationaux tels que les cours sur le droit international des conflits armés (DICA) de la BLA san et les activités sanitaires dans le cadre de la promotion militaire de la paix doivent davantage être pris en compte dans la formation. La distinction entre instruction, perfectionnement et formation continue va faciliter l’aménagement des cursus dans le Service sanitaire de l’armée. En ce qui concerne l’instruction, le perfectionnement et la formation continue, il faut consacrer la plus grande attention possible à l’opportunité d’une certification des différents modules par les organes civils. Après avoir réussi l’examen d’Etat suisse en médecine humaine, en médecine vétérinaire ou en médecine dentaire et terminé le service pratique, il faut avoir un entretien de carrière avec les méd mil et les incorporer de manière différenciée. La formation continue que les méd mil vont accomplir en fonction de leurs éventuelles tâches futures dépend de cette incorporation. Bibliographie 1 Coker, R., J. Rushton, et al. (2011). Towards a conceptual framework to support onehealth reserch for policy on emerging zoonoses. Lancet Infect Dis 11: 326-331. 2 Conseil fédéral suisse (1978). RS 501.7 Ordonnance du 3 mai 1978 sur la coordination du service vétérinaire dans le domaine de la défense générale. Berne, administration fédérale. Traduction: Jérôme Benoit 61 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire SFG-P – Le nouveau format de cours pour le perfectionnement aux fonctions d’ambulancier chef des secours et de médecin chef des secours Dr méd. Frank Neff, médecin-chef suppléant, Police sanitaire Berne; médecin-chef suppléant SFG, Murtenstrasse 111, 3008 Berne, frank.neff@ambulance.be.ch, Michael Schumann, responsable des Affaires sanitaires, Schutz & Rettung Zürich, directeur du cours SFG-P, Neumühlequai 4, 8021 Zurich, michael.schumann@zuerich.ch Mots-clés: SFG-P, jeux de rôle, préclinique, faculté SFG 62 Pour maîtriser avec succès un événement sanitaire majeur, il est important de pouvoir s’appuyer sur une terminologie ainsi que sur des concepts de base communs. C’est la raison pour laquelle les cours de base du cursus de perfectionnement menant aux fonctions d’ambulancier chef des secours (ACS) et de médecin chef des secours (MCS) sont depuis 2004 proposés par le Centre de formation en médecine de catastrophe (CEFOCA) pour la Suisse romande et par l’organe de Conduite sanitaire en cas d’événement majeur (SFG) pour la Suisse alémanique. La formation continue de cinq journées menant aux fonctions d’ACS et de MCS en Suisse est plus courte que la plupart des autres offres européennes de cours en la matière. Elle est de plus unique en ce sens que les ambulanciers et les médecins d’urgence s’entraînent ensemble dans le même cours. Après neuf années couronnées de succès, le cours de base du cursus de perfectionnement menant aux fonctions de CS, ACS et MCS a été entièrement revu. Contexte A l’époque, les deux entités que sont CEFOCA et SFG se sont engagées à suivre un catalogue commun des matières, précédemment ratifié par le groupe spécialisé Formation du Service sanitaire coordonné (SSC) (1). Il fut alors décidé que cette formation de base ne devait pas durer plus de cinq jours et que l’offre de perfectionnement alémanique devait reprendre le format déjà existant en Suisse romande, qui consistait en deux parties de cours de respectivement trois et deux jours. La méthodologie d’enseignement SFG s’est dès le début distinguée de celle du CEFOCA en ce sens que le cours SFG-A se focalisait essentiellement sur les bases théoriques et les informations concernant les institutions et partenaires nationaux («transmission de savoir»), alors que le cours SFG-B consacrait une plage importante à la thématique du «facteur humain» (FH), qui a indéniablement une grande importance pour la maîtrise d’événements complexes. Le cursus de perfectionnement SFG s’est pour cette raison conclu dans le cadre du cours B par un grand exercice en temps réel avec tous les partenaires concernés, exercice qui a été analysé et commenté d’un point de vue non seulement technique mais aussi sur le plan de l’interaction entre les équipes impliquées (2). Il est par ailleurs indispensable de compléter les cours CEFOCA et SFG à l’aide de modules e-learning (fig. 1), afin que les participants aux cours bénéficient dès le début du même niveau de connaissances de base et de terminologie (3). Evolution Depuis 2004, quelque 300 candidats ont suivi les cours SFG-A et SFG-B. Les cours SFG-B n’ont notamment pu être mis sur pied que grâce à un engagement exceptionnel des trois services de sauvetage que sont Sanität Basel, Police sanitaire Berne et Schutz & Rettung Zürich, qui ont à chaque fois endossé l’organisation de l’important exercice final (4). En 2012, chacun de ces trois services de sauvetage avait participé trois fois à ce cours et la faculté SFG disposait de matériel d’évaluation conséquent grâce notamment à l’apport des participants aux cours. La faculté SFG s’est par conséquent réunie en séminaire, afin d’examiner le catalogue des matières datant de 2004 quant à sa validité, de réfléchir à l’actuel format de cours et de redéfinir intégralement Fig. 1: Le cours webSFG est proposé par la SFG sur la plateforme RescuePoint. PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire fonction future de chef des secours (CS), d’ACS ou de MCS. A cette fin, le nombre de leçons avec de l’enseignement frontal a été réduit à sa portion congrue et douze jeux de rôle portant sur des thèmes définis de manière ciblée ont été développés. L’important exercice final d’une demie journée, avec la participation de l’ensemble des partenaires et l’engagement de moyens réels, a aussi été remplacé par un jeu de rôle correspondant. Il a de plus été décidé que l’objectif du cours serait plus facilement atteint si la segmentation du cours était abandonnée et qu’un programme d’une semaine été introduit. Grâce aux expériences positives réalisées dans les cours des partenaires sanitaires, la décision a en outre été prise de passer au modèle du maître de classe. Il a dès lors fallu constituer une nouvelle équipe pédagogique, avec l’intervention d’ACS et de MCS expérimentés, la mise à disposition pour chaque classe d’au moins un ACS et un MCS comme instructeur et la participation de trois instructeurs par classe en fonction de la méthodologie choisie. L’équipe pédagogique devait de plus si possible compter un représentant de la Suisse alémanique, afin non seulement de parvenir à une acceptation étendue, mais aussi de pouvoir illustrer dans le cours les différences pertinentes inhérentes au paysage suisse du sauvetage. Fig. 2: Projet de cours rédigé durant le séminaire de la faculté SFG. l’orientation stratégique future du cours. Ce processus a indéniablement montré que les cours actuels jouissaient certes d’une large acceptation auprès des participants et que le catalogue des matières restait fondamentalement valable, mais qu’il existait en revanche un potentiel important d’amélioration sur le plan méthodologique (fig. 2). C’est pourquoi la faculté SFG s’est décidée à développer le format de cours utilisé pour la première fois lors du cours-pilote SFG-P 2013. L’objectif principal du nouveau format consistait à offrir aux participants une possibilité accrue de s’entraîner à leur webSFG 1 - 10 Le catalogue des matières CEFOCASFG a nouvellement été étendu aux diverses méthodes pédagogiques que sont le e-learning, la théorie, les jeux de rôle et les travaux sur le terrain, mais n’a été que très peu étendu sur le plan du contenu. Les bases du nouveau cours ont été projetées en janvier 2013 par des maîtres de classe et la direction du cours puis harmonisées dans le détail durant le cours préparatoire de cadre. La «transmission du savoir concernant des thèmes spécifiques» a été transposée dans des fiches techniques, lesquelles ont été vérifiées et validées par des experts reconnus lorsque cela était nécessaire. Sous l’égide de la «SFG», en plus du cours de perfectionnement de base destiné aux cadres dans le domaine préclinique (ACS, MCS), on a mis sur pied des cours depuis 2004 pour gérer un afflux massif de patients aux urgences d’un hôpital (SFG-H) ainsi que des offres de cours de perfectionnement pour les cadres diplômés (SFG-Médias, AHLS). C’est pourquoi le nouveau cours SFG pour le domaine préclinique a dû être rebaptisé en SFG-P. Le nouveau cours de présence SFG-P Le nouveau format de cours SFG-P a été réalisé une première fois du 22 au 26 avril 2013. A HF & Training Tutor SFG - A Dozent E A Tutor webSFG 11 -15 Tutor Vorbereitung webSFG - P SFG - P A SFG - B E Klassenlehrer Vorbereitung/ Basiswissen DIPLOM Dozent Knowledge DIPLOM E Spezialwissen Führungskompetenz Training Fig. 3: Comparatif cours de base SFG 2004 à 2012 avec nouveau format SFG-P dès 2013. 63 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Le nouveau format semble faire ses preuves, comme le montre l’évaluation des 44 participants (26 ambulanciers et 18 médecins) ainsi que la critique d’après-cours effectuée par les douze maîtres de classe et les trois membres du directoire du cours. 64 Du point de vue du contenu, le cours s’inspire du cours «Evénement majeur – Première équipe sur place» (BerneBâle-Zurich-Zoug; http://www.bern. ch/stadtverwaltung/sue/sp). Il continue de plus à faire appel au concept de «blended Learning», avec module elearning préparatoire et cours de présence (fig. 3). Les contenus théoriques sont proposés sous forme de modules e-learning qui doivent être effectués avant le cours. Dans la partie du cours impliquant une présence physique sur cinq jours, on s’exerce et on s’entraîne avant tout par le biais de jeux de rôle tout en mettant en pratique les connaissances théoriques dans le cadre d’exemples concrets. Le premier jour de cours, les contenus pédagogiques prérequis sont répétés et discutés dans les classes, afin d’obtenir si possible un niveau de connaissances égal chez les participants. Les douze jeux de rôle individuels sont effectués en classe de 10 à 12 participants (quatre jeux de rôle chacune lors des journées de cours 2 à 4). De la sorte, chaque participant a plusieurs fois la possibilité d’exercer concrètement sa fonction de CS, d’ACS ou de MCS. Les thèmes forts continueront pour leur part à être complétés par des exposés. Le cinquième jour de cours est lui réservé à un jeu de rôle élargi, qui offre la possibilité d’illustrer le résultat obtenu non seulement sous l’aspect de la coordination, de l’organisation, de la logistique et de la médecine, mais également sous celui de l’interaction au sein de l’équipe et de la communication. Maintien des exposés individuels S’agissant des thèmes forts du catalogue de matières, qui se prêtent particulièrement bien à la transmission par exposés, ces derniers ont été maintenus. Ils sont donnés par des intervenants externes, qui sont des spécialistes dans leurs domaines respectifs. Les thèmes forts ci-après sont enseignés par le biais d’exposés: bases et introduction à la conduite sanitaire (consensus SFG, triage, facteur humain) Fig. 4: Dr méd. Merlin Guggenheim en plein exposé. organisations partenaires (police, service du feu, protection de la population et armée) bases légales contacts avec les médias préparation de manifestations d’envergure Swiss Burn Concept (Plan d’alarme grands brûlés Suisse) présentation d’interventions passées A chaque fois que cela a été possible, les exposés ont été donnés sous une forme interactive et à l’appui d’exemples-types. Outre l’implication classique des auditeurs par les intervenants, on a en partie aussi utilisé des systèmes de vote, qui permettaient une visualisation électronique immédiate de l’avis du public sur une question précise (fig. 4). Jeux de rôle Tous les jeux de rôle se déroulent de la même manière, mais se distinguent sur le plan de la méthodologie. Du point de vue du déroulement, il y a toujours une introduction, une séquence de jeu et un débriefing (fig. 5). L’introduction vise à familiariser les participants avec le scénario de l’exercice et à les amener mentalement au point de départ souhaité. La séquence de jeu ne dure Fig. 5: Débriefing avec au premier plan les participants dans leurs vestes distinctives. PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire quant à elle le plus souvent que 20 minutes. Lors du débriefing, les instructeurs abordent de manière structurée les points que sont la conduite, l’organisation et la médecine tout en intégrant les aspects liés au facteur humain. Les méthodes suivantes ont été utilisées pour fabriquer une réalité d’exercice: plaques modèles avec reproduction à l’échelle de maisons, routes et voies ferrées tableaux magnétiques avec des moyens d’intervention stylisés affiches dessinées ou imprimées documents sonores, filmés ou photographiques appareils radio téléphones point à point La documentation des séquences de jeu s’est notamment effectuée à l’aide de procès-verbaux textuels sur des tableaux à feuilles mobiles, de photos et d’enregistrements vidéo. sauvetage aérien sauvetage alpin Fiches techniques Chaque jeu de rôle contient des thèmes d’approfondissement, qui collent au scénario correspondant. Ceux-ci sont abordés lors du débriefing des jeux de rôle et distribués aux participants sous forme de fiches techniques qui résument les principaux points et renvoient à d’autres sources d’information. Ces fiches techniques constituent en compagnie des supports de cours remis lors des exposés et la documentation générale du cours le classeur de cours reçu par chaque participant. Les fiches techniques englobent notamment les thèmes suivants: tunnel suivi psychologique (par les pairs) trains d’incendie et de sauvetage des compagnies ferroviaires système d’information et d’intervention (SII) Exercice final Un exercice final se déroule le dernier jour de cours sous la forme d’un grand jeu de rôle, effectué en parallèle par deux moitiés de cours (20 à 24 participants). Dans ce scénario de 90 minutes, la séquence de jeu est nettement plus longue et nécessite un travail de régie bien plus important (annonces, modifications de scénario, etc.). Les instructeurs pilotent le scénario et observent les participants selon un canevas bien précis (fig. 6). La critique n’intervient pas directement à la fin du scénario, mais après une discussion approfondie entre les instructeurs et une phase de préparation, l’après-midi seulement. Lors des exercices finaux, on utilise des enregistrements vidéo, en particulier pour les retours sur le thème du facteur humain. Fig. 6: Instructeurs et direction du cours. De gauche à droite: Dr méd. Marc Lüthy, PD Dr méd. Mathias Zürcher, Peter Salzgeber, Thomas Rohrbach, Markus Huggler, Dr méd. Stefan Müller, Dr méd. Thomas Kamber, Dr méd. Heinz Bähler, Günter Bildstein, Martin Haussener, Michael Schumann, Bruno Müller, Dr méd. Frank Neff, Andreas Müller, Yves Meury. L’avenir A en croire les retours des participants et l’évaluation qui en a été faite à posteriori par la faculté du cours, ce cours pilote SFG-P 2013 peut être considéré comme un succès. La méthodologie choisie a effectivement fait ses preuves. Il est toutefois apparu que les différents jeux de rôle nécessitaient davantage de temps et qu’il n’y en avait pas assez pour les discussions ultérieures, de sorte que les jeux de rôle seront raccourcis dans le prochain cours. On s’assure ainsi qu’il y ait suffisamment de temps pour la critique et les discussions intervenant après les jeux de rôle. Afin d’utiliser ce temps de manière optimale, les compétences des instructeurs en matière de débriefing vont être encore approfondies. Ce point n’est que le premier élément de l’approche «train the trainer» visant la prise d’influence future 65 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 66 d’experts sur les contenus du cours. La faculté du cours va être élargie et nous espérons réussir à motiver d’autres régions de Suisse à y participer activement. Avec le nouveau format de cours SFG-P, la formation de base SFG correspond également au catalogue des matières CEFOCA-SFG, alors que l’unité de doctrine nationale reste garantie. Après neuf années couronnées de succès, la SFG a réussi à remanier intégralement le cours de base du cursus de perfectionnement menant aux fonctions de CS, d’ACS et de MCS et, partant, à le paramétrer judicieusement pour les années à venir. Nous aimerions profiter de cette occasion pour remercier toutes les personnes impliquées de l’énorme travail accompli pour que ce nouveau concept de cours SFG-P puisse se réaliser. Bibliographie (1) M. Zürcher. Bulletin d’information sur le SSC 2005 (1): 70-73. Conduite sanitaire en cas d’événement majeur (SFG): cours pilote 2004. (2) C. Harms, A. Seiler. Bulletin d’information sur le SSC 2008 (4): 15-20. Le facteur humain, un élément désormais incontournable du perfectionnement SFG. (3) M. Zürcher, T. Kamber, H. Küng, W. Ummenhofer. BMS 2007;88 (47): 1999-2003. Formation par internet comme préparation au cours de direction des services sanitaires lors d’accidents majeurs ou de catastrophes. (4) M. Zürcher, T. Kamber, M. Schumann, B. Yersin. Bulletin d’information sur le SSC 2008 (4): 9-14. Devenir ambulancier ou médecin chef des secours grâce aux cours de perfectionnement SFG/CEFOCA. Traduction: Jérôme Benoit PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire L’assortiment d’antidotes pour les hôpitaux de décontamination Dr sc. nat. EPF Thomas Meister, chef du secteur Produits et technique pharmaceutiques, pharmacie de l’armée, pharmacien suppléant de l’armée, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, thomas.meister@vtg.admin.ch Mots-clés: hôpitaux de décontamination, assortiment d’antidotes, afflux massif Au début de l’année 2014, les six premiers hôpitaux de décontamination ont pu être dotés de l’assortiment d’antidotes nouvellement conçu. Initié avec l’UEFA EURO 08, ce projet est désormais entré dans la phase de réalisation. Jetons un bref regard en arrière: durant l’UEFA EURO 08 en Suisse, nous avons dû faire appel à notre assortiment militaire d’antidotes C, lequel n’est pas conçu pour faire face à un afflux massif de civils contaminés. Le spectre d’utilisation est très étroitement focalisé sur l’intoxication de militaires par des agents chimiques. De plus, la quantité d’antidotes C est relativement restreinte dans cet assortiment, car les militaires disposent en cas de besoin d’auto-injecteurs de combopène et de diazépam de type ATOX II dans leur matériel de protection NBC personnel. Un autre problème résidait dans le fait que la solution de sulfate d’atropine autrefois fabriquée par la pharmacie de l’armée (voir fig. 1) était vingt fois plus concentrée que celle des pharmacies Fig. 1: Solution de sulfate d’atropine hautement concentrée d›hôpital. En ce sens, les médecins d’hôpitaux auraient le cas échéant été confrontés à un risque non négligeable lié au dosage. Un assortiment d’antidotes C a été mis à disposition par hôpital de décontamination, auquel il faut rajouter 4’000 auto-injecteurs de combopène de type ATOX II au total pour les villes hôtes de Bâle, Berne, Genève et Zurich. En 2012, la constitution d’un assortiment d’antidotes pour les hôpitaux de décontamination a été initiée. En collaboration avec le Centre suisse d’information toxicologique (CSIT), on a défini une première composition de l’assortiment en se fondant sur les stocks d’antidotes constitués dans les hôpitaux pour cas aigus et les centres régionaux du réseau suisse des antidotes. Depuis lors, la pharmacie de l’armée fabrique une solution de sulfate d’atropine prête à l’emploi, qui répond aux normes d’usage civiles. De plus, les deux autoinjecteurs «ATOX II Combopène» et «Diazépam 10 PharmA» ont été intégrés à l’assortiment, afin de pouvoir lancer une médication immédiate en cas d’afflux massif de patients contaminés par des substances chimiques. Pour fixer la quantité de réserves nécessaires, on est parti de l’hypothèse qu’environ 10 % des personnes auraient besoin d’un traitement médicamenteux en cas d’afflux massif de patients contaminés, soit 25 personnes à traiter. La nouvelle liste des antidotes englobant l’assortiment des antidotes pour les hôpitaux de décontamination a été publiée dans le bulletin OFSP 17/2012. Cette édition peut être téléchargée au format PDF dans les archives du bulletin OFSP. La liste en question est également disponible en ligne sur le site du CSIT, sous la rubrique «Pour médecins / pharmaciens – Antidotes» (http://www.toxi.ch/fre/welcome.html). L’assortiment est composé de dix boîtes de carton (398 x 398 x 309 mm), étiquetées avec leur contenu (désignation du produit, numéros de lot, dates de péremption et quantité), pour stockage à température ambiante et une boîte de carton avec produits réfrigérés (fig. 2, 3). Les six hôpitaux de décontamination désignés pour la phase pilote sont les suivants: Fig. 2: Assortiment d’antidotes pour hôpitaux de décontamination 67 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Hôpital de l’Île à Berne Hôpital cantonal de Lucerne Centre hospitalier de Bienne Hôpital universitaire de Bâle Centre hospitalier du Haut-Valais (hôpital de Viège) Hôpital universitaire de Zurich 68 L’administration des assortiments d’antidotes fournis est confiée à chaque pharmacie d’hôpital compétente. Les pharmacies d’hôpital sont ainsi des partenaires directs de la pharmacie de l’armée pour l’échange ou le réapprovisionnement. Les formulaires de commande nécessaires ont déjà été établis et doivent à l’avenir être mis en ligne à travers le système d’information et d’intervention (SII). Les six assortiments ont été livrés au début du mois de janvier 2014. Les premiers retours de la part des pharmacies d’hôpital ont d’ores et déjà permis de se rendre compte qu’il fau- Fig. 3: La nouvelle solution de sulfate d’atropine prête à l’emploi de la pharmacie de l’armée drait probablement procéder à des adaptations au niveau des quantités livrées et de la composition. De même, il semble que les pharmacies d’hôpital ont également un besoin d’information supplémentaire, avant tout en ce qui concerne le concept des hôpitaux de décontamination (le contexte leur fait aujourd’hui défaut), les interlocuteurs en cas de décontamination ainsi que certaines questions touchant au financement. C’est pourquoi nous avons décidé au sein du bureau du Service sanitaire coordonné (SSC) et de la pharmacie de l’armée de rédiger un «vadémécum», qui synthétise ces informations importantes pour les pharmacies d’hôpital. Au cours de cette année, il est planifié d’approvisionner les dix hôpitaux de décontamination restants en assortiments d’antidotes. Nous allons prochainement prendre contact avec les pharmacies d’hôpital déjà approvisionnées, afin de pouvoir le cas échéant adapter l’assortiment de manière judicieuse. Nous pourrons ensuite nous attaquer aux prochaines dotations d’assortiments. Le budget relatif au financement de cette année a été approuvé et libéré. Les livraisons aux dix hôpitaux de décontamination se feront vraisemblablement à travers les pharmacies d’hôpital concernées durant les troisième et quatrième trimestres de cette année. Ces hôpitaux sont les suivants: hôpital cantonal d’Aarau hôpital cantonal de Baden hôpital régional d’Emmental hôpital de Thoune hôpital cantonal du Bruderholz hôpital cantonal lucernois de Sursee hôpital des Bourgeois de Soleure hôpital cantonal d’Olten hôpital cantonal de Winterthour hôpital communal de Triemli La planification budgétaire pour les prochaines années va s’orienter d’une part sur l’échange d’antidotes périmés et d’autre part sur la dotation d’autres hôpitaux de décontamination. Il est à noter en guise de perspective que la répartition des assortiments d’antidotes est liée aux hôpitaux de décontamination répartis dans les cantons et donc momentanément limitée à la Suisse alémanique. Le Centre suisse d’information toxicologique a été fondé en 1966 par la Société suisse des pharmaciens (pharmaSuisse) en collaboration avec l’Université de Zurich et exploite depuis près de 50 ans le réseau des antidotes sur l’ensemble du territoire suisse en partenariat avec les hôpitaux suisses. Certains pharmaciens d’hôpital ont maintenant à raison posé des questions quant au fonctionnement du concept, puisque ni la Suisse romande ni la Suisse orientale ni encore le Tessin n’y sont intégrés. Je partage ce point de vue de mes collègues et, en ma qualité de membre du comité directeur de l’Association suisse des pharmaciens de l’administration et des hôpitaux (GSASA), j’encourage les responsables cantonaux à participer et à éliminer le plus rapidement possible ces «taches blanches» sur notre carte nationale des antidotes. Il ne tient qu’à nous de tirer profit de l’immense expérience cumulée au sein du réseau suisse des antidotes ainsi que du bureau du SSC et de la pharmacie de l’armée! Traduction: Jérôme Benoit PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Plan de pandémie Influenza Heinrich Lehmann, MSc, MAE, Office fédéral de la santé publique, Unité de direction Santé publique, Division Maladies transmissibles, Section Gestion de crise et collaboration internationale, Schwarztorstrasse 96, 3003 Bern, heinrich.lehmann@bag.admin.ch, epi@bag.admin.ch Mots-clés: Influenza, pandémie, préparation en cas de pandémie, gestion de crise, santé publique Le plan national de pandémie Influenza a été entièrement remanié et ses priorités redéfinies. Ceci a été fait en étroite collaboration avec les cantons, qui disposent désormais des bases nécessaires pour effectuer à leur niveau les préparatifs et planifications nécessaires. La lutte contre la dernière pandémie de grippe, datant de 20091, a été évaluée au niveau national et international2. L’Office fédéral de la santé publique (OFSP) et la Commission fédérale pour la préparation et la gestion en cas de pandémie (CFP) en ont tiré les enseignements et ont procédé à une révision complète du plan en vigueur jusque-là. Le nouveau plan de pandémie Influenza constitue une synthèse des enseignements du passé, en accord avec le Règlement sanitaire international et la nouvelle loi sur les épidémies. Il s’agit d’une solide base de planification, qui permettra d’adopter rapidement des décisions adéquates sur les mesures à engager. Les mesures potentielles ne sont plus couplées aux phases de pandémie de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS). Globalement, le plan a été raccourci et simplifié. Une liste de contrôle passe en revue les principaux indicateurs du niveau de préparation, et précise les directives relatives à l’élaboration de plans de pandémie. D’où la possibilité désormais de coordonner A(H1N1)pdm09, pandémie grippale A(H1N1), grippe porcine 2 Par exemple l’évaluation de la stratégie de vaccination H1N1 de la Suisse par Ernst & Young en 2010 3 www.bevoelkerungsschutz.admin.ch/internet/bs/fr/home/themen/gefaehrdungen-risiken/nat__gefaehrdungsanlayse.html 1 entre eux les plans cantonaux et d’harmoniser au niveau suisse les préparatifs visant à gérer une pandémie. Le nouveau plan de pandémie se concentre sur le virus Influenza, il peut néanmoins s’appliquer à d’autres pandémies causées par des virus respiratoires. Nécessité de se préparer à une pandémie On sait par expérience que des pandémies de gravité variable surviennent régulièrement. Selon le rapport sur la gestion des risques 20123 de l’Office fédéral de la protection de la population (OFPP), les pandémies constituent le principal risque pour les personnes, l’environnement, l’économie ainsi que la société, avec un montant escompté des dommages dépassant plusieurs dizaines de milliards de francs. Il est par Le plan de pandémie est un instrument de planification souple qui permet de prendre rapidement, au sujet des mesures à réaliser, des décisions adaptées à la situation tant nationale que régionale. Les tâches et responsabilités des divers acteurs y sont clarifiées et exposées en détail. Les mesures potentielles ne sont plus couplées aux phases de pandémie de l’OMS. Un groupe d’experts formé de membres de la Commission fédérale pour la préparation et la gestion en cas de pandémie (CFP) et d’autres spécialistes se chargera désormais de l’évaluation des risques et jouera un rôle consultatif auprès de la Confédération. conséquent indispensable de bien se préparer à une telle éventualité. Des virus grippaux avec un risque accru de pandémie continuent de circuler, à l’instar du sous-type H7N9, apparu en Chine en avril 2013, ou le virus de la grippe aviaire H5N1 qui, par effet d’accoutumance, n’est plus perçu comme un danger par la population. L’évolution fait continuellement apparaître de nouveaux agents pathogènes. Nouveautés Organisation de conduite et processus décisionnels La collaboration entre la Confédération et les cantons sera redéfinie selon la nouvelle loi sur les épidémies. Le rôle directeur de la Confédération et sa responsabilité dans l’élaboration et l’application des objectifs stratégiques nationaux y seront renforcés. Le plan de pandémie décrit les processus de conduite ou décisionnels correspondants, définit les rôles des acteurs impliqués et précise les interfaces entre la Confédération et les cantons. La répartition actuelle des tâches entre la Confédération et les cantons est toutefois maintenue en ce qui concerne l‘application des mesures. Les cantons restent dans toutes les situations les principaux organes d’exécution. Flexibilité et autonomie Le nouveau plan de pandémie encourage la flexibilité et la collaboration, dans le respect du fédéralisme, et garantit l’autonomie de la Suisse dans le choix des mesures à prendre. En effet, les phases de pandémie de l’OMS ne sont importantes que dans une perspective globale et ne sont pas automatiquement liées à la Suisse. Ce sont plutôt la pathogénicité et la transmissi- 69 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 70 bilité d’un virus qui constituent les grands axes stratégiques de la lutte contre une pandémie. Les mesures concrètes sont prises à partir de là, en fonction de la situation intérieure comme du contexte international. Les analyses dont dépendent les décisions proviennent du groupe d’experts responsable de l’évaluation des risques, groupe de travail de la Commission fédérale pour la préparation et la gestion en cas de pandémie (CFP). Le cas échéant, l’OFSP agira d’entente avec l’OMS et les pays voisins. Car en définitive, une pandémie ne peut être gérée que par une action concertée au niveau tant national qu’international. Communication La coordination de l’information entre les acteurs devient sans cesse plus exigeante au cours de la gestion de crise, et une direction claire dans la communication revêt donc une importance croissante. Les lignes de communication, les compétences et les interfaces doivent être claires et obéir au principe «one voice». La future nouvelle «cellule communication» de la Confédération, créée à des fins de coordination, remplira ce rôle. Elle regroupera les acteurs suivants: OFSP, Chancellerie fédérale (ChF), Commission fédérale pour les vaccinations (CFV), Fédération des médecins suisses (FMH), Secrétariat général du Département fédéral de l’intérieur (SG DFI), Swissmedic, médecin en chef de l’armée/Mandataire du Conseil fédéral pour le Service sanitaire coordonné (SSC), Pharmacie de l’armée et cantons. L’objectif principal de la communication de crise consiste à transmettre à la population suisse, dans les plus brefs délais, les connaissances nécessaires pour se protéger contre la maladie et à l’encourager à appliquer activement les mesures d’autoprotection. Mesures médicales ou non médicales La partie II du nouveau plan de pandémie décrit les mesures déjà connues de gestion d’une pandémie. Il tient compte, pour la pondération et la combinaison de ces mesures, des récentes découvertes sur leur efficacité et leurs avantages stratégiques. Ainsi, on considère que les vaccins restent le moyen le plus efficace de lutte contre une pandémie. Le plan définit par ailleurs les moyens d’intervention de nature non médicale – mesures comportementales, isolement et quarantaine, fermeture des écoles ou interdiction des manifestations. Gestion des stocks de médicaments En cas de grave pandémie, on peut s’attendre à un doublement de la demande de masques de protection et d’autres dispositifs médicaux. La gestion des réserves de produits thérapeutiques nécessaires en cas de pandémie était jusqu’ici tributaire en Suisse des capacités du marché. Elle sera optimisée à l’avenir d’entente avec les divers partenaires, selon le principe de la répartition des charges. La réserve obligatoire de Tamiflu®, qui ne coûte rien à la Confédération, offre déjà la flexibilité Signes d’alerte Pandémie ( Pandemic phase ) ( Alert phase ) Phases de développement de la pandémie ( entre parenthèses : phases de pandémie de l’OMS ) Post-pandémie ( Transition phase ) Activité grippale normale Activité grippale normale ( Interpandemic phase ) ( Interpandemic phase ) Évaluation des risques au niveau national Stratégies Échelons de la loi sur les épidémies Détection précoce Atténuation Gestion Situation normale Situation particulière (Situation extraordinaire) Fig. 1: Conditions générales de la gestion de pandémie Remise sur pied des services Détection précoce Situation normale PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire vité grippale normale Acti n précoce et préparatio ectio n Dét Surveillance te ler ’a sd ne sig ial oc évaluation ie s ct ta Remise en service Mesure sm é dic ale s Gestion d e s co n HxNy 71 gneme nt Eloi s Post-pandémie res d’hygiène Mesu A t t é n u a ti o n Pa é nd m Fig. 2: Stratégies et mesures souhaitée et couvrirait les besoins supplémentaires même en cas de grave pandémie, en utilisant les canaux habituels. Prochaines étapes Les cantons ont maintenant un rôle essentiel à jouer: il leur incombe d’actualiser leurs plans de pandémie et, là où c’est judicieux, de les coordonner entre eux; la liste de contrôle de la partie IV du plan de pandémie renferme les directives à suivre. Le but est d’harmoniser la préparation à la pandémie en Suisse. L’OFSP a organisé le 28 avril 2014 à Berne une séance d’information destinée à la coordination de ce processus. Il reste beaucoup à faire au niveau de la Confédération également. Il faut encore préciser les modalités logistiques pour les vaccins et les médicaments antiviraux. La révision en cours des stocks de dispositifs médicaux (masques de protection, désinfectants et gants chirurgicaux) doit permettre d’améliorer la sécurité d’approvisionnement. Par ailleurs, l’entrée en vigueur de la loi sur les épidémies permettra de rattacher chacun des processus à sa base légale. Le plan de pandémie sera révisé tous les deux ans. Des modifications urgentes peuvent toutefois être réalisées et publiées dans l’intervalle. La version actuelle de 2013 est téléchargeable en français, allemand, italien ou anglais sur le site de l’OFSP, sous www.bag. admin.ch/plandepandémie. Traduction: Office fédéral de la santé publique PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire La notion de sécurité dans le système de la Santé publique Dr Heinz Locher, économiste et conseiller d’entreprise dans le domaine de la santé, case postale 144, 3000 Berne 15, heinz@locher-bern.ch Mots-clés: système de la Santé publique, sécurité, qualité, valeurs, développement durable 72 Le système suisse de Santé publique est performant et, grâce à l’impératif pour tout citoyen résidant de Suisse d’être couvert par une assurance-maladie, indépendamment de ses capacités économiques, il reste abordable. De plus, la qualité et la fiabilité des prestataires sont renforcées crédiblement par l’existence de la liberté de choix de leur assureur, dont disposent les assurés et les patients. Cela dit, il existe encore un grand potentiel d’optimisation qualitative en recourant davantage à des données sécurisées, à l’orientation des valeurs et des résultats ainsi qu’à la notion du développement durable en rapport avec les prestations fournies. Indépendamment des capacités économiques de chacun, l’ensemble de la population doit avoir accès à toutes les prestations de service de qualité du système de la santé publique. Tant les assurés que les patients d’une part, mais également l’économie nationale, de l’autre, doivent pouvoir en assumer les coûts tout en disposant d’un éventail d’options aussi large que possible. Les critères et les facteurs de succès permettant de garantir une telle situation découlent de conditions générales stables, d’une protection sociale de la population par l’obligation de s’assurer ainsi que de la multiplicité des prestataires de services, assureurs et produits d’assurance. Notre système de santé: un garant de sécurité Un système de la santé publique capable de remplir ce mandat est le garant d’une palette d’options certaines et fiables. À commencer par un accès sûr et garanti aux diverses prestations de services. Personne ne doit s’appauvrir parce qu’il ou elle est malade ou victime d’un accident. Ainsi, les personnes économiquement défavorisées bénéficieront de contributions leur permettant de payer leurs primes d’assurance maladie. Par ailleurs, tous les traitements et soins dispensés doivent être sûrs et de haute qualité. En outre, l’existence d’une diversité d’options au choix permet à tout un chacun d’être traité et soigné en fonction de leurs priorités personnelles – tant pour ce qui est du lieu que du style ou du type de traitement nécessaire. Citons comme exemple la possibilité dont nous disposons tous de terminer notre vie dans nos propres quatre murs ou dans un home de notre choix – si un tel encadrement s’avère nécessaire. Les patients doivent avoir la certitude que les soignants qui s’occupent d’eux ont une formation appropriée et que les organisations proposant et fournissant ces diverses prestations de services disposent des équipements, matériaux et infrastructures idoines. Les autorités d’approbation de médicaments et de dispositifs médicaux garantissent en outre que seuls des produits efficaces, sûrs et de bonne qualité soient commercialisés sur le marché. Les parlements, gouvernements et autres administrations compétentes mettent en place la législation requise afin d’assurer que ces notions de sécurité et de fiabilité soient toujours de mise, en surveillent l’application et sanctionnent, si besoin, les infractions constatées. Une coopération complexe entre la Confédération et les cantons En Suisse, la collaboration entre la Confédération et les cantons sert à as- surer le bon fonctionnement de ces instruments. Certes, déceler des frontières claires entre leurs responsabilités et tâches respectives n’est pas toujours possible malgré le fait qu’en règle générale, le domaine des soins de santé est aux mains des cantons, celui des assurances maladie ainsi que d’autres segments de la santé publique (sécurité des produits alimentaires et chimiques, risques de maladies infectieuses, etc.) du ressort de la Confédération. S’ajoutent à cela des chevauchements de compétences dès qu’il s’agit de politique de formation dans le secteur de la santé. À défaut d’une répartition précise des responsabilités, un éventail à peine structuré des instruments de planification et d’économie du marché se côtoient et/ou s’affrontent. Décrire le fonctionnement de notre système à des experts étrangers est une véritable gageure; dans un tel cas, opter pour une tournure succincte du genre: «En dépit d’une organisation peu structurée, tout marche!» permet presque toujours de bien se tirer d’affaire. Potentiel d’optimisation en matière d’assurance qualité Mesurer la qualité et la sécurité effectives du système suisse de la Santé publique peut se faire en évaluant par exemple le coefficient de mise en œuvre des règles édictées ainsi que des résultats atteints, comme le prévoit déjà l’article 32 de l’Ordonnance de la Loi sur l’assurance maladie. Plus révélatrices toutefois – et dès lors, plus utiles – sont les comparaisons avec l’étranger. Datée du 13 novembre 2007, la lettre d’accompagnement de la Commission de gestion du Conseil des États (CdGE) au Conseil fédéral à un rapport du Contrôle parlementaire de l’administra- PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire tion (CPA), on peut lire «… qu’en matière d’assurance qualité, il subsiste un potentiel d’optimisation considérable et de plus, il apparaît que la Confédération ne fait pas suffisamment et systématiquement appel à ses compétences légales [1]. Afin de préserver et d’optimiser encore le niveau élevé – sur le plan international – du système suisse de la santé publique, la Commission de gestion du Conseil des États (CdG-E) invite le Conseil fédéral à assumer davantage sa fonction dirigeante dans le domaine de l’assurance qualité.» Dans sa Stratégie qualitative 2009, le Conseil fédéral avait clairement revendiqué sa responsabilité de coordination et de direction de ce mandat (datant de 1996 et fixé dans la Loi) d’assurance qualité; dans le même temps, il avait défini neuf champs d’activité, abordés et traités systématiquement [2] par la suite. Cela dit, la sécurité des patients et l’assurance qualité sont des tâches qui ne relèvent pas uniquement d’organes et d’autorités divers, mais qui doivent avant être fournies par les prestataires eux-mêmes. Comparés à d’autres secteurs économiques comme ceux de l’aéronautique ou de l’aviation civile où le recours à des «listes de contrôle» est très répandu, les milieux de la santé publique ne pratiquent pour ainsi dire pas de «culture du risque», un phénomène attesté dans les «Critical Incident Reporting Systems» de nos hôpitaux. Ainsi, lorsqu’il est question d’infections nosocomiales, d’erreurs médicamenteuses, médicales ou de site opératoire, le besoin d’optimisation de la sécurité est manifeste. Ce besoin de rattrapage implique également un abandon de l’attitude dite «téméraire», déployée par certains individus, afin de valoriser les performances d’un chef équipe ou d’un responsable de système. En Suisse, la Fondation Sécurité des patients Suisse, fondée en 2003 (www. patientensicherheit.ch) par les Offices fédéraux de la Santé et des Assurances sociales, diverses associations professionnelles et l’Académie suisse des Sciences médicales (ASSM), joue un rôle important. Conformément à sa Stratégie 2010 – 2015, elle se définit comme «Plateforme nationale destinée à promouvoir l’aptitude à tirer des enseignements d’erreurs commises». Avoir choisi une telle devise peut surprendre dans un premier temps, d’autant plus que la sécurité du patient n’est pas, en premier lieu, le résultat d’un lien de cause à effet résultant d’une activité mal exécutée, mais bien un enjeu systémique. Ainsi, pour illustrer cette notion telle qu’elle est perçue dans notre système de Santé publique, on peut lire ceci: «Plusieurs études démontrent que chez nous, comme dans des systèmes de la Santé publique d’autres pays occidentaux, des erreurs de traitement se produisent très fréquemment. Dans une propre analyse effectuée auprès de 3’800 patients d’hôpitaux suisses, 21.4 pour cent présentaient des séquelles d’erreurs évidentes. L’extrapolation d’examens provenant de pays comparables a mis en exergue qu’il faudra probablement s’attendre à quelque 1’000 décès par année dans les hôpitaux suisses, soit le double du nombre de décès dus à la grippe, le SIDA et les accidents de la circulation» [3]. Comparaisons de systèmes de Santé publique: sources précieuses d’informations Comparer les différents systèmes de Santé publique entre eux est une dé- marche entreprise périodiquement, notamment par l’Organisation mondiale de la Santé (l’OMS), l’Organisation de Coopération et de Développement économique (OCDE) et – contrairement à ce que pourrait laisser supposer son appellation – l’organisme privé du nom d’American Commonwealth Fund. Dans sa plus récente étude de 2012, cette Commonwealth Fund a comparé 15 systèmes nationaux, dont celui de la Suisse, sur la base d’un vaste catalogue de critères. Parmi ceux-ci, les rôles de l’État et des assurances-maladie, le type de prestations assurées et les sources de financement (impôts, primes, franchises, etc.). Les comparaisons ont révélé entre autres choses qu’en termes de sécurité d’accès à une palette suffisante de prestations, le système suisse figurait dans le peloton de tête du classement. En outre, 93 % des sondés ont déclaré être certains de pouvoir bénéficier de soins médicaux en cas d’urgence: ce chiffre représentait la valeur la plus élevée de toutes les nations sondées pour cette enquête. Notre pays est également arrivé au premier rang quant au «temps d’attente pour obtenir une consultation/des soins d’un médecin spécialisé». En revanche, il figurait en dernière position du classement concernant la disponibilité de données chiffrées de soins médicaux ambulants». Cette grave lacune est la conséquence des déficiences déjà critiquées par la Commission de gestion du Conseil des États (CdG-E) à propos de l’accomplissement insatisfaisant du mandat légal sur l’assurance qualité. C’est d’ailleurs pour les mêmes raisons que l’Helvétie est l’unique pays à ne pas pouvoir fournir de données sur le taux de survie (cinq ans et plus) de femmes 73 PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire ayant subi un cancer du sein ou, plus généralement, de causes évitables de décès durant un séjour hospitalier [4]. 74 Dans une étude antérieure, la Commonwealth Fund avait analysé le degré de confiance de la population en l’accès rapide à des traitements médicaux en cas d’urgences. À l’époque du sondage, celui-ci était encore très élevé, notre pays arrivant en 2e et 3e positions parmi les onze nations interrogées. Quant au taux de satisfaction des patients vis-à-vis des traitements reçus, la Suisse s’était classée dans la moitié supérieure du tableau. Toutefois, cette satisfaction chutait subitement lorsqu’il s’était agi d’apprécier la qualité de la coordination entre les divers prestataires de services ainsi que des informations reçues en matière de mesures de prévention. À l’inverse, elle avait «décroché la palme» pour ce qui était d’erreurs subies dans les soins ambulants ainsi que de l’égalité des chances d’obtenir un traitement, indépendamment de capacités économiques, se rangeant loin devant des États où le système de Santé publique national est financé par les impôts [5]. Publié par l’OCDE et l’OMS, le rapport «Health Care Systems in Transition – Switzerland (2011)» de l’European Observatory on Health Care pointe du doigt l’absence de fondements statistiques servant à règlementer et à contrôler notre système de Santé publique, de même que les aspects non encore abordés en matière d’assurance qualité. «The paucity of information on health inequities and quality of care makes it difficult to assess whether Switzerland receives value for money for its financial investment in health care [6].» Financement à long terme du système de la Santé publique: seulement avec une gestion durable Sur le long terme, notre système de Santé publique ne pourra assumer les fonctions qui lui incombent et, dans le même temps, garantir leur sécurité, que si son financement est assuré. Et cet objectif-là ne pourra être réalisé que si tout le système se dote d’une gestion axée sur des valeurs plus précises et un développement plus durable qu’il ne l’est actuellement. Dans un article de fond intitulé «What is Value in Health Care?», Michael Porter, un économiste américain de renom, a défini la valeur de mesures sanitaires en fonction du rapport entre un «outcome», c’est-àdire le résultat (notamment le résultat clinique et l’information des patients) et les ressources investies pour y parvenir. De par cette approche, il est pleinement tenu compte du principe économique selon lequel une prestation de service donnée doit être fournie en «dépensant» aussi peu que possible (efforts et moyens), sans pour autant tomber dans un «piège» de rationalisation (les ressources utilisées constituant la variable dépendante) [7]. Une gestion plus durable constitue également un garant important pour sécuriser les performances de notre système de Santé publique. Comme le soulignait un article de l’ASSM, il faut éviter que des prestations de services inutiles ainsi que des options médicales infondées ne soient dispensées. Cette démarche vaut également pour des variantes envisagées au sein même de l’hôpital tout comme pour des écarts médicalement non justifiés, d’une région à une autre, entre les types de traitements – une situation que les chercheurs n’ont cessé de tancer. De plus, le financement des prestations doit aussi être revu dans une optique de gestion durable, notamment en ne payant plus tout simplement un certain «volume» de prestations, mais leur qualité (c’est-à-dire la qualité des résultats). En anglais, cette approche s’appelle le «payment for results» [8]. Politique de la santé: les priorités du Conseil fédéral Fort heureusement, la sécurité des patients, l’assurance qualité et la transparence de données sont des thèmes que le Conseil fédéral tient en haute estime, comme il l’atteste dans son rapport: «Les priorités de la politique de la santé du Conseil fédéral». Ainsi les mesures de coordination entre prestataires de services, notamment pour les patients multimorbides souffrant de pathologies chroniques, feront l’objet d’une priorisation afin de renforcer la sécurité de leurs traitements et soins. Or, comme des traitements et des soins sûrs et fiables ne peuvent être garantis que si l’on dispose d’un nombre suffisant d’effectifs professionnels qualifiés, d’autres efforts devront être déployés dans le secteur de la formation professionnelle. Le Conseil fédéral a reconnu cet impératif et pris de premières mesures supplémentaires idoines [9]. Pour terminer, laissons la parole aux auteurs du rapport de l’European Observatory on Health Care qui avaient formulé une conclusion percutante sur le devenir de notre système de la Santé publique et, par conséquent, sur son degré de sécurité, en ces mots: «Switzerland’s health system is high performing and fit for purpose, but is also costly» [6]. Espérons dès lors que dorénavant, la qualification «high performing» sera étayée davantage qu’elle ne PROJETS DU SSC 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire l’est aujourd’hui par des faits, chiffres et études plus significatifs. Bibliographie [1] Confédération helvétique, Contrôle parlementaire de l’administration, Rôle de la Confédération dans la garantie de la qualité selon la LAMAL, rapport du Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) à l’attention de la Commission de gestion du Conseil des États du 5 septembre 2007 [2] L’Office fédéral de la Santé publique, Stratégie fédérale en matière de qualité dans le système de santé, le 9 octobre 2009 [3] Sécurité des patients Suisse, Stratégie «Sécurité des patients Suisse – avanti!», Zurich, 2010 [4] The Commonwealth Fund, International Profiles of Health Care Systems, New York, 2012 [5]The Commonwealth Fund, International Health Policy Survey in Eleven Countries, New York, 2010 [6] OECD Reviews of Health Systems, Switzerland, European Observatory on Health Care Systems, OECD/WHO, Copenhague, 2011 [7] Porter Michael, What is Value in Health Care?, N Engl J Med 363:26, December 23, 2010 [8] L’Académie suisse des Sciences médicales (ASSM), Nachhaltige Medizin, Positionspapier, Bâle 2012 [9] Confédération helvétique, les priorités de la politique de santé du Conseil fédéral, Berne, 2013 Traduction: Yve Delaquis 75 AGENDA 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire RAPPORTE KSD Informationsrapport KSD 12.06.2014 Biel, Kongresshaus 2.10.2014 Bern, Kaserne Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-P) für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität 12.–16.05.2014 Glattpark (Opfikon) Kurs SFG Medien 20.05.2014 Bern, Kaserne Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-H) 20./21.10.2014 Bern, Kaserne Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-P) für Leitende Notärzte und Einsatzleiter Sanität 04.-08.05.2015 Glattpark (Opfikon) Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis (SFG-H) 26./27.10.2015 Bern, Kaserne 19.-21.06.2014 Lausanne, CHUV 2./3.09.2014 Bern, Kaserne 20.09.2014 Zürich, Uni Irchel 23./24.10.2014 Frauenfeld Auskunft: info-ksd@vtg.admin.ch NNPN-TAGUNG Kind, Krise, Care Psychologische Nothilfe bei Kindern und Jugendlichen Renseignement: info-ksd@vtg.admin.ch KURSE SFG Auskunft: info@cefoca-sfg.ch, www.cefoca-sfg.ch COURS CEFOCA Module 2: «Accident majeur» 76 Renseignement: brigitte.kalbermatten@chuv.ch VERANSTALTUNGEN DER PARTNER 7. Nationale ABC-Schutz Konferenz Auskunft: pia.feuz@babs.admin.ch Internationale Tagung SGOS/SSOTS Auskunft: melanie.butz@bluewin.ch Bevölkerungsschutzkonferenz Auskunft: www.bevoelkerungsschutz.admin.ch INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Neues von der Schweiz. Gesellschaft für Notfall- und Rettungsmedizin (SGNOR) Dr. med. Stefan Müller, Chefarzt Schutz & Rettung Zürich, Neumühlequai 40, Postfach 3251, 8021 Zürich, stefan.mueller@zuerich.ch Gerne blicken wir an dieser Stelle auf die Aktivitäten des zweiten Semesters 2013 zurück und wagen einen Ausblick auf Kommendes: Der Vorstand hat im vergangenen Jahr entschieden, eine Arbeitsgruppe unter der Leitung von Robert Sieber zur Erarbeitung eines Curriculums Facharzt Notfall- und Rettungsmedizin einzusetzen. Wir sind überzeugt, dass die Notfallstationen – aber auch die präklinische Versorgung bodenund luftgebunden – für die Bevölkerung weiter an Bedeutung gewinnen und daher ausreichend und breit ausgebildete Fachärzte benötigen werden. Diese Notfallmediziner erhalten mit einem Facharzttitel Perspektiven, in einer Notfallstation langfristig tätig zu sein. Zudem wird mit einem übergreifenden Facharzttitel «Notfall- und Rettungsmedizin» die präklinische Tätigkeit aufgewertet. Die SGNOR strebt für den Facharzt eine enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Fachgesellschaften wie die Schweizerische Gesellschaft für Allgemeine Innere Medizin (SGIM), die Schweizerische Gesellschaft für Chirurgie (SGC) und die Schweizerische Gesellschaft für Anästhesiologie und Reanimation (SGAR) an. Die bereits erfolgten Reaktionen auf eine allfällige Schaffung eines Facharzttitels für Notfallmedizin lassen uns auf angeregte spannende Diskussionen hoffen. Mit der Eröffnung des Schweizerischen Zentrums für Rettungs-, Notfall- und Katastrophenmedizin (SZRNK) am Universitätsspital Basel verfügt nun auch die Schweiz über ein nationales Kompetenzzentrum, das sowohl in der Forschung wie auch in der Qualitätskontrolle und in der Auswertung der HSM-Register eine führende Rolle übernimmt. Die SGNOR ist an diesem Zentrum beteiligt und stolz darauf, dass ihr Vizepräsident, Mathias Zürcher, Initiator und – in seiner Funktion als Leitender Arzt am Departement Anästhesie – Leiter des SZNRK ist. Das nationale Minimal Data Set (sMDS) der Rettungs- und Notfallmedizin steht ebenfalls unter der Leitung von Mathias Zürcher kurz vor seiner Einführung. Auch hier wurde die Kooperation mit anderen Partnern (Koordinierter Sanitätsdienst [KSD]/Interverband für Rettungswesen [IVR]) der Notfall- und Rettungsszene gesucht und gefunden. Im Oktober 2013 wurde eine breite Vernehmlassung über Minimalvoraussetzungen für Notfallstationen durchgeführt. Bei über 60 Rückmeldungen darf man davon ausgehen, dass dieses Thema interessiert. Der Vorstand hat diesen Feedbacks Rechnung getragen und die Minimalvoraussetzungen für Notfallstationen an seiner letzten Sitzung im 2013 verabschiedet. Diese stellen eine nationale Empfehlung für die Voraussetzungen zur Bezeichnung «Notfallstation» dar. Auch 2014 ist die SGNOR an diversen Veranstaltungen involviert oder führt diese selbst durch. Wir freuen uns, wenn auch Sie an einer (oder mehreren) der Veranstaltungen teilnehmen, an der die SGNOR im Jahr 2014 beteiligt ist: Stattgefundene Veranstaltungen 20. März 2014: Fortbildungstagung forum Klinische Notfallmedizin, Inselspital Bern 05. April 2014: JHAS (Junge Haus- ärzte Schweiz) in Thun (www.jhas. ch) Die SGNOR ist seit mehreren Jahren mit einem Stand vertreten. 2014 konnte sie erstmals einen Workshop organisieren (BLS für die Praxis). Bevorstehende Veranstaltungen 08. Mai 2014: Rettungsforum des IVR in Fribourg (www.rettungsforum. ch): Das Rettungsforum wird alle zwei Jahre durchgeführt. Die Mitgliederversammlung der SGNOR findet an diesem Anlass statt (08.05.2014, 11.00 Uhr). 15. – 17. Mai 2014: SGIM/ESCIM (http://www.escim2014.org/) in Genève: Wiederum organisiert die SGNOR an einer SGIM-Jahrestagung Workshops für Notfallsonographie: 15.05.2014: der Workshop wird viermal hintereinander angeboten. 29. – 31. Oktober 2014: SGISGNOR-Kongress in Interlaken (http://kongress.imk.ch/sgi2014preview/Intro). Bereits zum zweiten Mal ist die SGNOR Partnergesellschaft des SGI-Kongresses. Zentralsekretariat SGNOR c/o Gabriela Kaufmann Wattenwylweg 21 3006 Bern Tel. 031 332 41 11 Fax 031 332 41 12 www.sgnor.ch sekretariat@sgnor.ch 77 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire SANKO ist neu konstituiert – eine neue Ära für den KSD Anita Panzer, anitapanzer communications, Frank Buchserstrasse 14, 4532 Feldbrunnen, anitapanzer@apacom.ch Key Words: Sanitätsdienstliches Koordinationsgremium (SANKO), Koordinierter Sanitätsdienst (KSD), Leiterkonferenz Das Sanitätsdienstliche Koordinationsgremium (SANKO) des Bundes ist neu konstituiert. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, auch eine sehr grosse Schadenlage in der Sparte Sanität besser zu bewältigen. Am 14. Februar fand in Bern die offizielle Startveranstaltung mit Referenten aus dem Koordinierten Sanitätsdienst (KSD), aus Bund und Kantonen statt. 78 «Es ist ein ganz besonderer Tag», begrüsste der Beauftragte des Bundesrates für den KSD, Dr. med. Andreas Stettbacher, die über 50 Teilnehmenden von Bund, Kantonen und weiteren KSDPartnern. Es sei der Beginn einer neuen Ära im Koordinierten Sanitätsdienst. Der Anlass drücke die Wertschätzung für die beteiligten Partner aus, die es möglich gemacht hätten, dass sich das SANKO neu konstituieren konnte. «Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, auch eine sehr grosse Schadenlage in der Sparte Sanität besser zu bewältigen», freute sich Andreas Stettbacher. Er blickte auf die Geschichte der Spartenorganisation Sanität des Bundes zurück und wagte einen Ausblick: Aus der Leitungskonferenz KSD werde dadurch eine Leiterkonferenz, mit den Aufgaben, die Handlungskompetenz KSD im Hinblick auf Notlagen sicherzustellen und die regionale/interkantonale Vernetzung im KSD zu fördern. Dazu müssen die rechtlichen Grundlagen aktualisiert werden. Die bestgeeigneten Vertretungen mit den notwendigen Kompetenzen für die sanitätsdienstlichen Belange würden das SANKO alimentieren, dies unter Berücksichtigung der kantonsinternen Besonderheiten, führte Andreas Stettbacher aus. Ressourcenproblem Dr. med. Daniel Koch, Leiter Abteilung Übertragbare Krankheiten des Bundesamts für Gesundheit (BAG), sprach über die Bedürfnisse und Zusammenarbeit aus der Sicht des BAG. «In erster Linie geht es um die Versorgung der Patienten», so Koch. Das BAG und der Koordinierte Sanitätsdienst (KSD) seien auf Stufe Bund die zentralen Organisationseinheiten zum Schutz der öffentlichen Gesundheit in der normalen sowie in der besonderen und ausserordentlichen Lage. Die Vielzahl von koordinierenden Gremien auf Stufe Bund (BST ABCN, KKM SVS, SANKO KSD, Koordinationsorgan EpG usw.) und der Anspruch, Personen mit der nötigen Entscheidungskompetenz in die Koordinationsgremien zu delegieren, könne deshalb rasch zu einem Ressourcenproblem werden. Mit dem neu geschaffenen SANKO bestehe aber die Möglichkeit, die Aufgaben und Kompetenzen untereinander noch besser zu klären und ein kohärentes Auftreten gegenüber den Kantonen zu gewährleisten. Die Leistungen des SANKO sieht Koch primär in der überkantonalen medizinischen Versorgung und Koordination des Ressourceneinsatzes «Kantone» und der Einsatzelemente des Bundes und Beurteilung und Darstellung der sanitätsdienstlichen Lage und deren Integration in eine nationale Lageeinschätzung. Kantone an Entscheidungs prozessen beteiligen Pierre Aubry, Chef Bevölkerungsschutz des Kantons Waadt, wünschte sich in erster Linie einen Single Point of Contact beim Bund für alle aussergewöhnlichen Situationen. Für die Planung sei wichtig, dass die Entscheidungsträger des öffentlichen Gesundheitswesens (z. B. Kantonsärzte und deren Stellver- treter) dem SANKO zur Verfügung stünden, so Aubry. Die Kantone jedoch bräuchten diese Entscheidungsträger im Kanton, darum sei der Respekt für den Föderalismus und für die jeweiligen Zuständigkeiten nötig. «Nicht zu vergessen, dass sich im Sanitätsdienst die Mittel grösstenteils in den Händen der Kantone befinden», betonte Aubry. Das Networking und die interkantonale oder interregionale Zusammenarbeit seien aber entscheidend, ebenso der Zugang zu Informationen, die beim SANKO zentralisiert verfügbar sind. Zudem haben die Kantone mit dem SANKO die Möglichkeit, an den Entscheidungsprozessen auf Bundesebene nun noch besser beteiligt zu sein. SANKO als Austauschplattform Urs Aebersold, Abteilungsvorsteher Katastrophenmanagement des Kantons Bern, plädierte dafür, in ausserordentlichen Lagen keinen «Pferdewechsel» vorzunehmen. «Es gilt, Kompetenzen, Mittel und Möglichkeiten auf jeder Stufe auszuschöpfen.» Die Führung und Koordination auf der strategischen Stufe müsse die operative Ebene unterstützen und entlasten, so Aebersold. Das SANKO müsse als Austauschplattform dienen, Kontakte halten und die sanitätsdienstliche Lage auf Ebene Bund prospektiv beurteilen. Ausserdem gelte es, Massnahmen und Begehren aus dem KSD-Netzwerk oder auf Anordnung des Bundes zu koordinieren, sowie die Planung und Koordination zugunsten einer zu beauftragenden ausführenden Stelle zu übernehmen. Koordination im Grossereignis Markus Huggler, Abteilungsleiter Einsatzplanung und Konzeption bei Schutz & Rettung Zürich, stellte den Einsatzablauf bei der Zugskollision bei INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Neuhausen (SH) vom 10. Januar 2013 vor und zeigte auf, wie die verschiedenen Einsatzdienste dieses Grossereignis koordiniert bewältigten. Abspracherapporte sind wichtig für die medizinische und organisatorische Bewältigung eines solchen Ereignisses. Im Fall «Neuhausen» ein wesentlicher Bestandteil, um die Patientenbehandlung mit dem Transport über die Rettungsachse und Betreuung Unverletzter optimal bewerkstelligen zu können. Huggler führte weiter aus, dass eine konsequente Umsetzung des Füh- rungsrhythmus seitens Einsatzleitung ebenfalls ein wesentlicher Faktor für eine effiziente und effektive Bewältigung war. Stefan Trachsel, Chef Geschäftsstelle KSD, präsentierte zum Abschluss die Nationale Struktur des KSD und erläuterte, mit welchen Herausforderungen und Themen sich der KSD auseinandersetzen wird, um die im Ernstfall zu erbringenden Leistungen inklusive der Prävention noch besser sicherstellen zu können. Für Rückfragen: Dr. med. Andreas Stettbacher (leitet als Beauftragter des Bundesrates für den KSD auch das SANKO), Tel. 031 324 27 80, andreas.stettbacher@vtg.admin.ch Stefan Trachsel (ist als Chef Geschäftsstelle KSD gleichzeitig Stabschef des SANKO), Tel. 031 324 28 12, stefan. trachsel@vtg.admin.ch 79 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Ein Engagement beim Rotkreuzdienst (RKD) ist ein Gewinn für das Leben! Oberst RKD Brigitte Rindlisbacher, Chefin Rotkreuzdienst (RKD), Geschäftsstelle RKD, Taubenstrasse 8, 3001 Bern, brigitte.rindlisbacher@redcross.ch Key Words: Rotkreuzdienst (RKD), Armeesanitätsdienst, Fachpersonal Der Rotkreuzdienst (RKD) wünscht sich, dass alle Lesenden der Informationsschrift KSD und vor allem auch alle Partner des KSD dazu beitragen, dass der RKD mit seinen Leistungen noch bekannter und anerkannter wird. Ein Arbeitgeber, der seine Mitarbeiterin im Engagement für den RKD unterstützt, wird bestimmt davon profitieren und gewinnen! Einige Verantwortliche, auch in grossen Universitätsspitälern, haben dies bereits realisiert. 80 Frauen, die sich zur Rekrutierung für den Rotkreuzdienst anmelden, haben einen intensiven Entscheidungsprozess hinter sich: sie haben für sich anspruchsvolle Ziele gesetzt und wollen sich für Menschen engagieren! Es ist faszinierend, an einem Rekrutierungsgespräch von einer Frau zu erfahren, welche Motivation und welche Überlegungen sie zum RKD führten. Sie entscheiden sich bewusst dafür, sich als Mitglied der weltweit tätigen Rotkreuzbewegung für den Sanitätsdienst der Armee zu engagieren. Oft wird das Argument erwähnt, damit auch einen Beitrag an die Gemeinschaft leisten zu wollen und dem Staat etwas zurück zu geben, zum Beispiel für eine genossene, teure und exzellente Berufsausbildung. engagieren. Die Angehörigen des RKD treten aus der Masse heraus, sie sind sichtbar! Oft sind diese Frauen in ihrem Engagement mit Hindernissen konfrontiert. Sie müssen Arbeitgeber und Vorgesetzte davon überzeugen, dass sie sich zwar freiwillig für einen Beitritt zum RKD entschieden haben, damit jedoch Verpflichtungen eingehen. Manche Vorgesetzten kennen die Grundlagen leider kaum oder interessieren sich zu wenig dafür. Es stimmt, dass eine Angehörige des RKD durch ihre Ausbildungen und Einsätze beim RKD am Arbeitsplatz fehlt. Es trifft aber ebenso zu, dass Angehörige des RKD ihre in Ausbildung und Einsätzen erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten gewinnbringend im Betrieb einsetzen können, so dass auch der Arbeitgeber daraus einen Nutzen ziehen kann. Dazu ein Zitat einer jungen Ärztin RKD aus ihrem Bericht über den praktischen Dienst: «Die verschiedenen Aktivitäten waren für mich eine gute Erfahrung für meine berufliche weitere Laufbahn.» Was lernen die Angehörigen des RKD? Sie erweitern ihre Berufskenntnisse – arbeiten interdisziplinär – lernen ausbilden – lernen neue Fachgebiete kennen – lernen ihre Grenzen kennen – sie gewinnen Zusatzkompetenzen – sie lernen das Arbeiten mit Laienpersonal (Spitalsoldaten) und wissen, wie sie diese einsetzen können – sie machen Erfahrungen für das Leben und gewinnen für das Leben (Abb. 1 und 2)! Was gewinnen Arbeitgeber und Vorgesetzte? Wenn Arbeitgeber und Vorgesetzte eine Mitarbeiterin im Engagement für den RKD unterstützen, bringt diese aus dem RKD zusätzliche Fachkompetenzen und Einsatzerfahrung in ihren Arbeitsplatz – sie hat eine erhöhte Sozialund Selbstkompetenz – sie ist dafür Eine Uniform zu tragen, analog den Angehörigen der Armee, stellt für die Angehörigen des RKD einen zusätzlichen positiven Aspekt dar. Damit zeigen sie öffentlich, dass sie in einem System dazu gehören und bereit sind, sich darin zu integrieren. Es gehört viel persönliche Überzeugung und Mut dazu, sich im RKD zu Abb. 1: Materialkontrolle – ist das Ambulanzfahrzeug einsatzbereit? INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Abb. 2: Eine Angehörige des Rotkreuzdienstes gibt ihr Fachwissen an Spitalsoldaten weiter. ausgebildet, in ausserordentlichen Lagen richtig zu handeln – sie weiss, wie Spitalsoldaten zugunsten eines Zivilspitals gewinnbringend eingesetzt werden können und vermittelt Sicherheit – sie übernimmt Verantwortung. Die Arbeitgeber erhalten für die Zeit der Dienstleistungen der Angehörigen des RKD Erwerbsersatz, analog den Angehörigen der Armee. Jedes Spital und jede Klinik im Gesundheitswesen Schweiz kann in die ausserordentliche Lage gelangen, im Rahmen des Koordinierten Sanitätsdienstes (KSD) auf die Unterstützung des Sanitätsdienstes der Armee und des RKD angewiesen zu sein. Es muss im Interesse aller Arbeitgeber und Vorgesetzten in den Spitälern sein, Mitarbeiterinnen, die sich beim RKD engagieren, zu unterstützen. Die Gesellschaft in der Schweiz muss fähig sein, in jeder Lage die vorhandenen Ressourcen am richtigen Ort einzusetzen. Dazu gehört gut ausgebilde- tes Fachpersonal, das einerseits für den beruflichen Alltag gut ausgebildet ist. Es ist jedoch auch unabdingbar, dass zudem ein Teil des Fachpersonals in Zusatzkompetenzen ausgebildet ist und diese in praktischen Übungen, mit verschiedenen Partnerorganisationen, trainiert hat. Wir wünschen uns, dass alle Lesenden der Informationsschrift KSD, vor allem auch alle Partner des KSD, dazu beitragen, dass der RKD mit seinen Leistungen noch bekannter und anerkannter wird. Ein Arbeitgeber, der seine Mitarbeiterin im Engagement für den RKD unterstützt, wird gewinnen! Einige Verantwortliche, auch in grossen Universitätsspitälern, haben dies bereits realisiert. Sie unterstützen uns aktiv und fördern damit das Bewusstsein: Ein Engagement im RKD bedeutet für alle Beteiligten ein Gewinn für das Leben – und für Menschenleben! Der Rotkreuzdienst (RKD) ist eine Organisation des Schweizerischen Roten Kreuzes. Rund 250 Frauen mit einer qualifizierten medizinischen Berufsausbildung leisten im RKD freiwillig Dienst in Uniform – zur Unterstützung des Sanitätsdienstes der Schweizer Armee. Sie tragen dabei eine lange RotkreuzTradition mit: Seit über hundert Jahren engagieren sich Frauen wirkungsvoll in vielfältigen Einsätzen zugunsten von verwundeten und kranken Soldaten, zivilen Patienten, Flüchtlingen, Kindern und allen weiteren Menschen in Not. Weitere Informationen: www.rkd-scr.ch 81 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Gesamtnotfallübung 2013 mit dem Kernkraftwerk Leibstadt Medienmitteilung des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz, 3003 Bern, vom November 2013 Key Words: Kernkraftwerk-Unfall, Radioaktivität, Gesamtnotfallübung 2013, Unter der Leitung des Bundesamts für Bevölkerungsschutz (BABS) wurde am 19. und 20. November im Rahmen der Gesamtnotfallübung 2013 der Notfallschutz für das Kernkraftwerk Leibstadt überprüft. Beteiligt waren auch die bei einem KKW-Unfall verantwortlichen behördlichen Führungs- und Stabsorganisationen in der Schweiz und im benachbarten Ausland sowie wichtige operative Einsatzelemente. 82 Das Szenario der Gesamtnotfallübung 2013 (GNU 13) sah einen schweren Störfall im KKW Leibstadt vor, bei dem eine grössere Menge Radioaktivität freigesetzt wird. Auf dieser Grundlage wurde am 19. und 20. November die Notfallorganisation des KKW Leibstadt sowie das Zusammenspiel mit den externen Notfallorganisationen geübt, insbesondere mit dem Eidgenössischen Nuklearsicherheitsinspektorat (ENSI), der Nationalen Alarmzentrale (NAZ) im Bundesamt für Bevölkerungsschutz (BABS), dem 2011 neu gebildeten Bundesstab ABCN sowie den Krisenstäben der Kantone Aargau, Basel-Landschaft und Basel-Stadt. Ebenfalls an der Übung beteiligt waren Krisenorganisationen von Infrastrukturunternehmen sowie diverse Stäbe aus Deutschland, aus anderen Nachbarländern sowie der internationalen Atomenergieagentur (IAEA) in Wien. Aufbau und Betrieb einer Beratungsstelle Radioaktivität in Reinach AG Als operative Elemente wurden in der GNU 13 insbesondere die Messorganisation bei erhöhter Radioaktivität sowie das externe Lager der schweizeri- schen Kernkraftwerke in Reitnau beübt. Dabei wurden am 19. November mit Lastwagen und Helikoptern der Schweizer Armee Materialtransporte vom Lager Reitnau ins Kernkraftwerk Leibstadt durchgeführt. Am 20. November wurde in Reinach AG der Betrieb einer Beratungsstelle Radioaktivität geübt. Dabei handelte es sich um eine gemeinsam von Bund, Kantonen und weiteren Partnern ad-hoc aufgebaute Stelle, in der Personen aus dem von erhöhter Radioaktivität betroffenen Gebiet einer Radioaktivitätsmessung unterzogen und dabei von Fachleuten betreut und beraten wurden. Eine grössere Zahl an Figuranten ermöglichte es, die vorgesehenen Abläufe in der Beratungsstelle praxisnah zu testen. Der Betrieb wurde vormittags durch den Kanton Aargau und nachmittags durch den Kanton Bern sichergestellt. Gesamtnotfallübungen alle zwei Jahre Zur Überprüfung der Vorbereitungen für die Bewältigung eines Unfalls sind für die Schweizer Kernkraftwerke regelmässige Übungen vorgeschrieben. Grundsätzlich muss alle zwei Jahre eine GNU mit einem der vier Kernkraftwerke und allen weiteren betroffenen Stellen durchgeführt werden. Aufgrund des Unfalls in Fukushima im Frühjahr 2011 hat der Bundesrat entschieden, die für den November 2011 geplante GNU 11 mit dem Kernkraftwerk Beznau zu streichen. Im Jahr 2013 wurde der normale GNU-Zyklus mit dem Kernkraftwerk Leibstadt wieder aufgenommen. Das Kernkraftwerk Beznau wurde als Ersatz für die 2011 ausgefallene Übung in der GNU 13 ebenfalls integriert. Adresse für Rückfragen: Kurt Münger, Chef Kommunikation BABS 031 322 55 83 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire L’OSANC est désormais constitué, une nouvelle ère commence pour le SSC Anita Panzer, anitapanzer communications, Frank Buchserstrasse 14, 4532 Feldbrunnen, anitapanzer@apacom.ch Mots-clés: Organe sanitaire de coordination (OSANC), Service sanitaire coordonné (SSC), Conférence des responsables L’organe sanitaire de coordination (OSANC) de la Confédération est nouvellement constitué. Ainsi sont créées les conditions permettant également de mieux maîtriser un sinistre de grande envergure dans le domaine sanitaire. Le 14 février dernier, s’est tenue à Berne la manifestation initiale à laquelle ont participé des conférenciers du Service sanitaire coordonné (SSC), de la Confédération et des cantons. «C’est une journée tout à fait particulière», c’est en ces termes que le Dr Andreas Stettbacher, mandataire du Conseil fédéral pour le SSC, a salué les plus de 50 participants issus de la Confédération, des cantons et d’autres partenaires du SSC. Une ère nouvelle s’ouvre pour le Service sanitaire coordonné. La manifestation fut l’occasion pour tous les partenaires présents d’exprimer leur estime envers l’OSANC qui vient de se constituer. «Ainsi sont créées les conditions pour mieux maîtriser un sinistre de grande envergure dans le domaine sanitaire», s’est réjoui Andreas Stettbacher. Puis, il est revenu sur l’histoire de l’organisation du domaine des Affaires sanitaires de la Confédération et il a osé une perspective: de la conférence de direction du SSC naîtra une conférence des chefs, laquelle aura pour tâches d’assurer la compétence d’action du SSC sous l’angle des situations d’urgence et de promouvoir la mise en réseau régionale et intercantonale au sein du SSC. Pour ce faire, il est nécessaire d’actualiser les bases légales. Les meilleures représentations possibles avec les compétences nécessaires en matière de service sanitaire devraient alimenter l’OSANC, ce compte tenu des spécificités internes aux cantons, a expliqué Andreas Stettbacher. Problème de ressources Le Dr Daniel Koch, chef de la division des maladies transmissibles au sein de l’Office fédéral de la santé publique (OFSP), a parlé des besoins et de la collaboration sous l’angle de l’OFSP. «Il s’agit en priorité de prendre en charge les patients», a-t-il déclaré. L’OFSP et le SSC sont, au niveau national, les organisations centrales dans la protection de la santé publique en situation normale ou lors d’événement extraordinaires ou majeurs. Le nombre d’organisation de coordination au niveau de la Confédération (EMF ABCN, MCC RNS, OSANC SSC, organe de coordination LEp, etc.) ainsi que leur attente de se voir déléguer des personnes détenant la compétence de décision nécessaire au sein des organes de coordination, pose un problème de ressources. Mais avec l’OSANC nouvellement constitué, il existe la possibilité de mieux clarifier les tâches et les compétences entre eux et d’assurer ainsi une présence cohérente auprès des cantons. Selon Monsieur Koch, les prestations fondamentales de l’OSANC sont la prise en charge sanitaire intercantonale, la coordination des engagements de moyens «Cantons» et confédération ainsi que l’appréciation et la présentation de la situation sanitaire et leur intégration dans une évaluation nationale de la situation. Des cantons participent aux processus de prise de décision Pierre Aubry, chef de la protection de la population du canton de Vaud, a souhaité en priorité un Single Point of Contact représentant la Confédération pour toutes les situations extraordi- naires. Il a ajouté que, pour la planification, il est important que les décideurs de la santé publique (p. ex. les médecins cantonaux et leurs suppléants) soient à disposition de l’OSANC. Les cantons ont toutefois besoin de ces décideurs, c’est pourquoi le respect du fédéralisme et des compétences de chacun est nécessaire. «Il ne faut pas oublier que dans le domaine sanitaire, les moyens sont majoritairement en main des cantons», a souligné Pierre Aubry. Mais le networking et la collaboration tant intercantonale qu’interrégionale sont décisifs, de même que l’accès aux informations qui sont centralisées à l’OSANC par le moyen du Système d’Information et d’Intervention (SII). Par ailleurs, les cantons ont, de par leur participation à l’OSANC, la possibilité de s’impliquer encore mieux dans les processus de prise de décision au niveau fédéral. L’OSANC comme plate-forme d’échanges Urs Aebersold, chef de la division Gestion des catastrophes du canton de Berne, a demandé de ne pas «changer son fusil d’épaule» en situations extraordinaires. «Il s’agit d’exploiter au maximum les compétences, les moyens et les possibilités à disposition à chaque niveau.» Et il a ajouté que la conduite et la coordination à l’échelon stratégique doivent appuyer et décharger l’échelon opérationnel. L’OSANC, en tant que plate-forme d’échanges, doit servir à maintenir des contacts et à évaluer à titre prospectif la situation du service sanitaire à l’échelon de la Confédération. Il s’agit en outre de coordonner des mesures et des requêtes émanant du réseau SSC ou sur ordre de la Confédération, ainsi que de reprendre la planification et la coordi- 83 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire nation au profit d’un organe exécutif mandaté. 84 Coordination en cas d’événement majeur Markus Huggler, chef de la division Planification des engagements & conception à Schutz & Rettung Zurich, a présenté le déroulement de l’intervention lors de la collision ferroviaire du 10 janvier 2013 à Neuhausen (SH); il a montré comment la coordination entre les différentes forces d’intervention a permis de maîtriser cet événement majeur. Des rapports réguliers sont nécessaire pour la maîtrise tant sanitaire qu’organisationnelles dans de tels événements. Dans le cas «Neuhausen» ce fut une part essentielle de la maîtrise du traitement et du transport des patients par l’attribution des axes de secours et la prise en charge des impliqués dans le centre de soutien. M. Huggler a démontré que la mise en œuvre du rythme de conduite par le commandement a été un facteur efficient et déterminant dans la maîtrise de cet événement. Enfin, Stefan Trachsel, chef du Bureau SSC, a présenté la structure nationale du SSC; il a mis en évidence les défis et les thèmes qui attendent le SSC pour pouvoir assurer encore mieux les prestations à fournir en cas de crise, y compris la prévention. Renseignements: Dr méd. Andreas Stettbacher (en tant que mandataire du Conseil fédéral pour le SSC, dirige également l’OSANC), tél. 031 324 27 80, andreas.stettbacher@vtg.admin.ch Stefan Trachsel (en tant que chef du Bureau SSC, est également chef d’état-major de l’OSANC), tél. 031 324 28 12, stefan.trachsel@vtg.admin.ch INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire S’engager au Service Croix-Rouge (SCR): un atout pour la vie! Colonel SCR Brigitte Rindlisbacher, responsable du Service Croix-Rouge (SCR), secrétariat SCR, Taubenstrasse 8, 3001 Berne, brigitte.rindlisbacher@redcross.ch Mots-clés: services de la Croix-Rouge (SCR), service sanitaire de l’Armée suisse, personnel spécialisé. Le Service Croix-Rouge (SCR) espère que tous les lecteurs du Bulletin d’information SSC, notamment tous les partenaires du SSC, contribueront à faire mieux connaître et reconnaître le SCR et ses prestations de services. Les employeurs qui soutiennent et encouragent leurs collaboratrices qui s’engagent pour le SCR ne peuvent que bénéficier et gagner d’un tel choix! Certains cadres supérieurs ou directeurs, ceux de grands hôpitaux universitaires compris, s’en sont déjà rendu compte. En général, les femmes qui s’inscrivent au Service Croix-Rouge le font après un long processus de réflexion: elles se sont fixé des objectifs ambitieux et ont la ferme intention de servir autrui. Il est d’ailleurs fascinant d’entendre, lors des entrevues de recrutement, ce qui motive ces femmes à vouloir s’engager auprès du SCR. En général, elles font un choix conscient en décidant de devenir membres de la Croix-Rouge, cet organisation opérationnelle dans le monde entier, au sein du service sanitaire de l’Armée suisse. Souvent, un des arguments avancés traduit l’envie de contribuer à la vie de la communauté et de «rendre» quelque chose à l’État, par exemple parce qu’elles ont pu suivre une excellente formation professionnelle, souvent coûteuse. Porter un uniforme, comme cela se fait dans d’autres secteurs de l’armée, constitue une facette positive supplémentaire pour les membres du SCR. De cette façon, elles affichent publiquement leur appartenance à un système auquel elles souhaitent s’intégrer. Il faut beaucoup de conviction et de courage pour s’engager au SCR. Toujours bien visibles, ses membres se démarquent en effet de la foule. De plus, après leur admission, ces femmes sont assez fréquemment confrontées à une série d’obstacles: faire comprendre à leurs employeurs et cadres supérieurs qu’elles ont décidé de rejoindre le SCR à titre volontaire, certes, en ajoutant que ce choix entraîne aussi des engagements à respecter, n’est pas toujours chose aisée. Certains cadres ne connaissent pas ou ne s’intéressent que très peu aux tenants et aboutissants de cet organisme. Il est vrai qu’une fois membre du SCR, les cours de formation et les missions effectives se traduisent par autant d’heures d’absence du travail. Mais il est tout aussi vrai que les compétences et le savoir-faire acquis durant ces formations et missions peuvent être mis à profit utilement, de sorte que les employeurs en tirent toujours un bénéfice réel. Citation d’une jeune femme médecin active au SCR qui, dans son rapport sur une intervention pratique, écrit ceci: «Pour moi, les différentes activités ont été une bonne expérience pour ma future carrière professionnelle.» Qu’apprend-on au service du SCR? En premier lieu, à développer ses connaissances professionnelles. Puis à fonctionner de façon interdisciplinaire, à apprendre comment former des tiers, à découvrir d’autres domaines et secteurs, à reconnaître ses limites, à acquérir des compétences supplémentaires, à travailler avec des personnes non qualifiées (des soldats d’hôpital par exemple) et à savoir où et quand faire appel aux services de ces derniers. En d’autres termes: faire des expériences qui serviront toute une vie (fig. 1 et 2)! Quels bénéfices pour les employeurs et les cadres supérieurs? Lorsqu’un employeur ou un cadre supérieur encourage et soutient une collaboratrice ayant fait part de son souhait de s’engager au SCR, il constatera Fig. 1: Des compétences médicales issues de secteurs divers 85 INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire 86 Fig. 2: Un membre du Service Croix-Rouge fait bénéficier des soldats d’hôpital de son savoir et de ses compétences spécifiques. qu’elle en reviendra enrichie, car dotée de nouvelles compétences spécifiques et d’expériences concrètes pour son travail. Ainsi, ses facultés sociales et personnelles auront été renforcées; elle aura appris à agir correctement dans des situations hors du commun; elle saura où, quand et comment faire appel efficacement, dans un hôpital civil, aux services de soldats d’hôpital et sera capable d’apporter un sentiment de sécurité. De plus, elle sera capable d’assumer des responsabilités. Pour la période durant laquelle une collaboratrice du SCR est en mission sur le terrain, une allocation compensatoire est versée aux employeurs, comme cela se fait pour les membres de l’armée. En Suisse, chaque hôpital et chaque clinique pourraient être confrontés à une situation extraordinaire où, dans le cadre du Service sanitaire coordonné (SSC), ils seront sans doute tenus de faire appel aux prestations de services du service sanitaire de l’Armée et du SCR. Ainsi, il serait dans l’intérêt de tous les employeurs et cadres supérieurs des hôpitaux de soutenir et d’encourager les employées qui se sont engagées au SCR. La société suisse doit être en mesure de toujours utiliser les ressources disponibles au bon endroit. Ceci vaut également pour le personnel spécialisé qui, d’une part, doit pouvoir s’adonner à son activité professionnelle usuelle et, de plus, être suffisamment bien formé à des compétences supplémentaires par le biais d’exercices pratiques avec diverses organisations partenaires. Nous espérons que tous les lecteurs du bulletin d’information SSC, notamment tous les partenaires de du SSC, contribueront à faire mieux connaître et reconnaître le SCR et ses prestations de services. Les employeurs qui soutiennent et encouragent leurs collaboratrices qui s’engagent pour le SCR ne peuvent que bénéficier et gagner d’un tel choix! Certains cadres supérieurs et Le Service Croix-Rouge (SCR) est une organisation de la CroixRouge suisse. Près de 250 femmes justifiant d’une formation professionnelle dans le domaine médical y accomplissent volontairement leur service pour soutenir le service sanitaire de l’Armée suisse. Elles perpétuent ce faisant une longue tradition de la Croix-Rouge: voilà en effet plus de cent ans que des femmes s’engagent efficacement dans le cadre de missions diverses en faveur des soldats blessés ou malades, des réfugiés, des enfants et d’autres personnes en détresse. Pour plus d’informations: www.rkd-scr.ch directeurs, ceux de grands hôpitaux universitaires compris, s’en sont déjà rendu compte. Ils nous soutiennent activement et renforcent ainsi la sensibilisation à cette thématique: Chaque personne concernée le confirmera: s’engager au Service Croix-Rouge constitue un atout pour la vie – et pour les vies d’autrui! Traduction: Yve Delaquis INFO 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire La centrale nucléaire de Leibstadt au centre de l’exercice général d’urgence 2013 Communiqué de presse de l’Office fédéral de la protection de la population, 3003 Berne, novembre 2013 Mots-clés: accident nucléaire, radioactivité, exercice générale d’urgence 2013 Sous la direction de l’Office fédéral de la protection de la population (OFPP), le plan de protection en cas d’urgence de la centrale nucléaire de Leibstadt a été vérifié dans le cadre de l’exercice général d›urgence 2013 qui se déroula les 19 et 20 novembre 2013. Ont pris notamment part à cet exercice les organes de conduite et d’état-major responsables en cas d’accident nucléaire de Suisse et des régions étrangères limitrophes ainsi que des éléments d’intervention opérationnels importants. Le scénario de l’exercice général d’urgence 2013 (EGU 13) prévoyait un accident grave dans la centrale nucléaire de Leibstadt, conduisant à l’émission d’une quantité importante de radioactivité. Les 19 et 20 novembre 2013, c’est sur cette trame que l’organisation d’urgence de la centrale de Leibstadt a été testée, de même que la collaboration avec les organisations externes d’intervention en cas d’urgence, en particulier l’Inspection fédérale de la sécurité nucléaire (IFSN), la Centrale nationale d’alarme (CENAL), rattachée à l’OFPP, ainsi que l’Etat-major fédéral ABCN, créé en 2011. Ont participé également à l’exercice divers états-majors d’Allemagne et d’autres pays voisins ainsi que l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA) à Vienne. Mise en place et exploitation d’un centre d’information radioactivité à Reinach AG L’Organisation de mesure en cas d’augmentation de la radioactivité et le dépôt externe des centrales nucléaires suisses à Reitnau étaient les principaux éléments opérationnels impliqués dans l’EGU 13. Le 19 novembre, des camions et des hélicoptères de l’armée suisse transportaient du matériel du dépôt de Reitnau à la centrale de Leibstadt. Le 20 novembre, un centre d’information radioactivité a été mis en place et en fonction à Reinach (AG). Il s’agissait d’une structure ad hoc mise sur pied conjointement par la Confédération, les cantons et différents partenaires. Les personnes ayant séjourné dans la zone fortement contaminée y ont été prises en charge par des spécialistes, soumises à une mesure de la radioactivité et conseillées. Grâce au grand nombre de figurants prévus, il a été possible de tester l’organisation et le fonctionnement de ce service dans des conditions proches de la réalité. L’exploitation a été assurée le matin par le canton d’Argovie et l’après-midi par le canton de Berne. Exercice général d’urgence bisannuel Afin de vérifier les préparatifs en matière de gestion d’accident, les centrales nucléaires suisses doivent se soumettre régulièrement à des exercices. Dans ce cadre, un EGU est en principe effectué tous les deux ans avec l’une des quatre centrales nucléaires et tous les organes concernés. En raison de l’accident survenu à Fukushima au printemps 2011, le Conseil fédéral a décidé d’annuler l’EGU prévu en novembre 2011 qui portait sur la centrale de Beznau. 2013 verra la reprise du cycle normal des EGU, avec la centrale de Leibstadt. En remplacement de l’exercice annulé en 2011, la centrale de Beznau a été intégrée à l’EGU 13. Renseignements: Kurt Münger Chef Communication OFPP 031 322 55 83 87 ADRESSEN 1 /14 Zum Zum Inhalt/au Inhalt/au sommaire sommaire Zum Inhalt/au sommaire Beauftragte für den KSD in den Kantonen/Mandataires pour le SSC dans les cantons (Stand am 21.03.2014) 88 AG: Roth M., Kantonsarzt, Bachstrasse 15, 5001 Aarau, 062 835 29 51, martin.roth@ag.ch AI: Würmli M., Gesundheits- und Sozialdepartement, Marktgasse, 9050 Appenzell, 071 788 94 57, martin.wuermli@gsd.ai.ch AR: Fausch R., Gesundheitsdirektion, Kasernenstr. 17, 9102 Herisau, 071 353 65 90, reto.fausch@ar.ch BE: Aebersold U., Abteilungsvorsteher Katastrophenmanagement/KSD, Kantonsarztamt, Rathausgasse 1, 3011 Bern, 031 633 78 63, urs.aebersold@gef.be.ch BL: Schorr D., Kantonsarzt, Bahnhofstr. 5, 4410 Liestal, 061 925 59 24, dominik.schorr@vsd.bl.ch BS: Oswald A., Stv. Kantonsärztin, Gesundheitsdienste, Abteilung Medizinisch-pharmazeutische Dienste, Postfach, 4001 Basel, 061 267 95 32,anja.oswald@bs.ch FR: Lee C., médecin cantonal, Ch. des Pensionnats 1, 1700 Fribourg, 026 305 79 80, leecy@fr.ch GE: Prontera J., suppléant du médecin cantonal, Case postale 166, 1211 Genève, 022 546 50 42, joseph.prontera@etat.ge.ch GL: Mani M., Kantonsarzt, Rathaus, 8750 Glarus, 055 646 61 48, martin.mani@gl.ch GR: Mani M., Kantonsarzt, Abt. für Gesundheitswesen, Planaterrastr. 16, 7001 Chur, 081 257 26 46, martin.mani@san.gr.ch JU: Pétremand Nicolas, Service de la santé publique, Fbg des Capucins 20, 2800 Delémont, 032 420 51 23, nicolas.petremand@jura.ch LU: Luterbacher S., Kantonsapotheker, Meyerstr. 20, Postfach, 6002 Luzern, 041 228 67 32, stephan.luterbacher@lu.ch NE: Montandon J.-B., pharmacien cantonal, Rue Pourtalès 2, 2001 Neuchâtel, 032 889 61 00, jeanblaise.montandon@ne.ch NW: Dallago R., Gesundheits- und Fürsorgedirektion, Knirigasse 6, 6371 Stans, 041 618 76 22, roger.dallago@nw.ch OW: Müller T., stv. Kantonsarzt, Brünigstrasse 118, 6060 Sarnen, 041 660 17 17, thomas.mueller@hin.ch SG: Betschart M., Kantonsarzt, Moosbruggstr. 11, 9001 St. Gallen, 071 229 35 64, markus.betschart@sg.ch SH: Häggi J., Kantonsarzt, Mühlentalstr, 8200 Schaffhausen, 052 632 77 51, juerg.haeggi@ktsh.ch SO: Lanz C., Kantonsarzt, Gesundheitsamt, Ambassadorenhof, 4509 Solothurn, 032 627 93 77, christian.lanz@ddi.so.ch SZ: Capol S., Kantonsarzt, Kollegiumstrasse 28, 6430 Schwyz, 041 819 16 07, svend.capol@sz.ch TG: Dössegger M., Gesundheitsamt, Zürcherstr. 194a, 8510 Frauenfeld, 052 724 25 55, max.doessegger@tg.ch TI: vakant UR: Hartmann R., Direktionssekretär, Klausenstrasse 4, 6460 Altdorf, 041 875 21 50, roland.hartmann@ur.ch VD: Leiggener R., Service santé publique, Cité-Devant 11, 1014 Lausanne, 021 316 42 75, regina.leiggener@vd.ch VS: Ambord C., Service santé publique, 7, Av. du Midi, 1951 Sion, 027 606 49 05, christian.ambord@admin.vs.ch ZG: Hauri R., Kantonsarzt, Medizinalamt, Gartenstr. 3, 6300 Zug, 041 728 35 05, rudolf.hauri@zg.ch ZH: Meier C., Gesundheitsdirektion, Stampfenbachstr. 30, 8090 Zürich, 043 259 21 92, christiane.meier@gd.zh.ch Bundesstellen/Services fédéraux Beauftragter des Bundesrates für den KSD, Dr. med. A. Stettbacher, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, 031 324 28 42, andreas.stettbacher@vtg.admin.ch, www.ksd-ssc.ch Bundesamt für Gesundheit, 3003 Bern, 031 323 88 32, info@bag.admin.ch, www.bag.admin.ch Bundesamt für Bevölkerungsschutz, Monbijoustr. 51 A, 3003 Bern, 031 322 55 83, daniel.rebetez@babs.admin.ch, www.bevoelkerungsschutz.ch Geschäftsstelle KSD, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, 031 324 28 42, stefan.trachsel@vtg.admin.ch, esther.baertschi@vtg.admin.ch, andre.kuenzler@vtg.admin.ch, mario.kaufmann@vtg.admin.ch, bruno.messerli@vtg.admin.ch, andrea.lehmann@vtg.admin.ch, info-ksd@vtg.admin.ch, www.ksd-ssc.ch Sekretariat SFG (Sanitätsdienstliche Führung Grossereignis), B. Messerli, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, 031 324 28 40, info@cefoca-sfg.ch, www.cefoca-sfg.ch Geschäftsstelle SAMK, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, Dekan SAMK: Prof. Dr. med. Dr. h.c. M. Oberholzer, Worblentalstrasse 36, 3063 Ittigen, martin.oberholzer@vtg.admin.ch
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