M.Kemal ATATÜRK
Türkiye Cumhuriyeti’ni
kuran Türkiye halkına Türk
Milleti denir. Ne Mutlu
Türküm Diyene.
Şubat 2013 Yıl : 78
Sayı : 914
ISSN : 1300-1450
Şubat 2013 Yıl : 78
Sayı : 914
ISSN : 1300-1450
YIL : 78 SAYI : 914
Şubat 2013
Başyazı
1
9
Selçuk ALPARSLAN
İSLAM FELSEFESİNDE KOOPERATİFÇİLİK
3
Eriman TOPBAŞ
KOOPERATİFLER ve SÜRDÜRÜLEBİLİR
KALKINMA
Prof.Dr. Harun TANRIVERMİŞ
Doç.Dr. Mehmet ARSLAN
Doç. Dr. M.Akif ÖZER
Nurettin PARILTI
Ahmet BAYANER
Muharrem ÇETİN
Rasih DEMİRCİ
Hikmet KAVRUK
Mehmet Akif ÖZER
Adnan TEPECİK
Eriman TOPBAŞ
1271 sk.
www.koopkur.org.tr
adm
n@koopkur.org.tr
37
Birol BUMİN
GÖNLÜM GÜLER
34
M. Ziya GÖZLER
DEVLET TARIMDA MAHO AĞA MI OLDU?
31
Nezih DEMİRTEPE
BÜYÜK KOOPERATİFÇİ MİTHATPAŞA'NIN
1863'TE KURDUĞU ZİRAAT BANKASI
KAFKASLARDA GENİŞLİYOR
30
Ayhan ÜNGÖR
ARAMIZDAN AYRILIŞININ ONBEŞİNCİ YILINDA:
BÜYÜK KOOPERATİFÇİ "KASIM ÖNADIM"
24
Yeter DEMİR USLU
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
AÇISINDAN İŞ ANALİZLERİNİN ÖNEMİ
18
Ahmet ÇATLI
İŞBİRLİĞİNDE YENİ BİR YAKLAŞIM :
STRATEJİK ORTAKLIK
11
M. Akif ÖZER
KİŞİSEL VE ÖRGÜTSEL İMAJ YÖNETİMİ
46
Met
n DEMİRSOY
Türk Dünyasından Haberler
41
İ. Akın ŞEHİRLİOĞLU
ÇALIŞMANIN VE BAŞARILI OLMANIN
KURALLARI
38
Sefer Aşır ERASLAN
GÜZELLİĞİN ON PARA ETMEZ, BENDEKİ BU
AŞK OLMASA! "Aşık Veysel"
Doç.Dr. Mehmet Akif ÖZER
Veli ÇELEBİ
Osman BOSTAN
Turgut AĞIRNASLIGİL
Hüsnü POYRAZ
Prof.Dr. İhsan ERDOĞAN
Özdemir ÜNSAL
27.02.2013
Dergimizde yayınlanan yazıların sorumluluğu yazarlarına
aittir.
Başyazı
İnsan ihtiyaçları, ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine göre; maddi ihtiyaçlar, sosyal ihtiyaçlar ve manevi ihtiyaçlar olarak sınıflandırılmakta
olup, maddi ihtiyaçların ilk sırasında gelen fiziksel ihtiyaçları da yemek- içmek, giyinmek ve barınmak oluşturmaktadır. Fiziksel ihtiyaçların karşılanabilme durumuna göre de insanların yaşam standartları; gelirlerine paralel olarak yoksulluk sınırı ile ayrılmış olup bu sınırın
altında kalanlar için açlık sınırı kullanılmakta iken; üzerinde kalanlar
ise hassas yoksul değil, yoksul değil ve varlıklı şeklinde bir sınıflandırma yapılmaktadır.
Yoksulluk sınırı, yeterli hayat standardında yaşayabilmek (yemek-içmek, giyinmek, barınmak, eğitim, sağlık vb.) için gerekli olan enaz
gelir miktarı iken; açlık sınırı sağlıklı bir biçimde beslenebilmek ( yemek-içmek) için gerekli olan en az gelir miktarıdır. Nitekim, Ülkemizde TÜİK verilerine dayalı olarak farklı kurumlarca hesaplanan ( dört
kişilik bir aile için) açlık sınırı rakamları ortalaması yaklaşık 1.000 TL
iken, yoksulluk sınırı rakamları ortalaması da yaklaşık 3.000 TL’dir.
Bu rakamlara göre, ülkemiz nüfusununun %25’i yani her dört kişiden biri yoksulluk sınırı altında yaşamakta (yeme-içme, barınma,
eğitim, sağlık ihtiyaçlarını insani şartlarda karşılayamamakta) iken;
yoksulluk sınırında yaşayanların 1/5’i de açlık sınırı altında ( asgari
şartlarda günlük alması gereken gıdayı alamayarak) yarı aç yarı tok
yaşamaktadır.
Yoksulluk sınırı altında yaşayanların dünya nüfusunun %40’nı oluşturduğunu gören Birleşmiş Milletler; “ yeryüzündeki açlık, gıda ve
gelir dağılımındaki adaletsizlik ve küresel krizler ile mücadelede en
önemli araç kooperatiflerdir” sloganı ile 2012 yılını Milletlerarası
Kooperatifler Yılı olarak ilan etmişti. Nitekim, Dünya genelinde bir
milyardan fazla insan, ortağı bulundukları yaklaşık 750.000 kooperatifleri aracılığı ile yoksullukla mücadele etmektedirler. Ülkemizde
de yaklaşık sekiz milyon kooperatif ortağı kurmuş oldukları yaklaşık
80.000 kooperatif ile aynı mücadele içindedirler.
1
Nitekim, Türkiye’de her dört kişiden birisinin yoksulluk sınırı altında
gelir sahibi olduğu ve özellikle açlık sınırı altında gelir sahibi olup da
Türk Milletinin geleneksel yardımlaşma kültürü ile aç kalmalarının
önlendiği gerçekleri dikkate alınarak olsa gerek; Türk Kooperatifçiliğinin temel kanunu olan ve 1969 yılında kanunlaşan 1163 sayılı Kooperatifler Kanunu’ndan sonra, Türk Kooperatifçiliğinin adeta
anayasası sayılabilecek mahiyette Türk Kooperatifçilik Stratejisi ve
Eylem Planı hazırlanarak, 17 Ekim 2012 tarihinde kanunlaştırılmış
ve TC.Hükümetinin Başbakanı tarafından kamuoyu ile paylaşılmıştır.
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı önderliğinde, kooperatifçilikle ilgili diğer iki bakanlığında katılımı da olmak üzere üç bakanlık tarafından
sahiplenilen ve özellikle de Başbakanlığında ilgi alanında olan kooperatifçilik 2002 yılından beri ilk defa devletçe gündeme getirilmiştir.
Keza, bu çalışmanın ve kooperatifçiliği sahiplenmenin; Birleşmiş Milletler teşkilatınca, “ yeryüzündeki açlık, gıda ve gelir dağılımındaki
adaletsizlik ve küresel krizler ile mücadelede en önemli araç olarak
kooperatifler seçilmişlerdir” beyanı ve 2012 yılını Milletlerarası Kooperatifler Yılı olarak ilan etmesi ile eşanlı ve paralel olması çok manidardır! Yani, sonuç olarak, gelinen nokta; ülkemizde yoksulluğun
giderek arttığının farkında olunduğunun ve kabulünün ve de yoksullukla mücadele için önemli bir araç olan kooperatif davranışın ve
kooperatif işletmelerin misyonlarının anlaşıldığının göstergesi olarak
kabul edilebilir.
2
KOOPERATİFLER ve
SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA *
Eriman TOPBAŞ **
Kalkınma
İçinde bulunduğumuz çağ biriciktir, tektir:
Hiçbir zaman kalkınma olayı bizi bunca sorunlarla karşı karşıya getirmemiştir ve hiçbir
zaman kalkınma modellerimiz bağlamla bu
kadar az uyumlu olmamıştır. En zengin ülkelerle en fakir ülkeler arasındaki, hatta aynı
ülke içindeki en zenginlerle en fakirler arasındaki uçurumlara dikkatimizi çeken eserler artık ortalıkta gözükmüyor.
En belirgin sapma, gezegenimizde yaşayan
farklı canlıların ayakizlerini ayıran sapmadır
(1). Yılda kişi veya ulus başına, hektar olarak
ifade etmek gerekirse, ayakizi, varlığımızı
sürdürmek ve ürettiğimiz atıkları emmek
için gerekli toprak alanıdır. Kişi başına düşen alan miktarı; Kanada’da 4,3, ABD’de 5,1,
Hindistan’da 0,4 ve dünyada 1,8 hektardır.
Su an için 6 milyar insandan her biri için 5,1
hektarlık ayakizi alanı hesaplansaydı, ancak
dünyamız gibi üç gezegen insanlığın bu ihtiyacını karşılayabilirdi. Oysa dünya nüfusu ve
aynı şekilde ayakizi de çoğalırken yaşanılabilir toprak azalıyor, yaşanabilir alan küçülüyor ve kullanılan alan artıyor. Böyle giderse
bir müddet sonra 10 gezegene ihtiyaç duyacak duruma geleceğiz.
* Bu yazı, Michel Lafleur tarafından yazılmış olan “Les
cooperatifs au coeur du developpement durable” isimli
çalışmadan çevirilerek hazırlanmıştır.
** Yrd. Doç.Dr.,Gazi Ü. Eğitim Fak. (etopbas@gazi.edu.tr)
Simdi yolun sonu! Kalkınma tipimiz ve ritmimiz pek uygun görünmüyor. Daha şimdiden iki gezegen açığımız var. Böyle bir açığı
nasıl oluşturabildik? Hükümetlerimiz ve işletmelerimiz bizlerin de suç ortaklığı ile çok
büyük bir yönetim hatası yapmışlardır; bu
hata meselelerin yalnızca mali cephesinin
dikkate alınmasından kaynaklanmıştır. İki
gezegenlik açık, doğal ve sosyal sermayenin
hesaba dâhil edilmemiş olmasından dolayı
ortaya çıkmıştır. Bunları hesaba nasıl dâhil
edebiliriz? Bunu yapmak için çok geç kalmadık mı?
Sürdürülebilir Kalkınma ve
Kurumların Yönetimi
Bizim kalkınma olgumuz, araştırmacıları yalnızca ekonomik kıstasları temel alan
geleneksel anlayış üzerinde yeniden düşünmeye ve kalkınma olgusuna topluma
ve çevreye saygı kıstaslarını dâhil etmeye
itmiştir. Sürdürülebilir kalkınma kavramı bu
bağlamda ortaya çıkmıştır. Sürdürülebilir
kalkınma kavramı “gelecek kuşakların kendi
ihtiyaçlarını karşılama kapasitelerini tehlikeye atmadan mevcut ihtiyacı karşılayabilecek
bir kalkınma”(2) olarak tanımlanmaktadır.
Bu kavramın, iktisadi, toplumsal ve çevresel olmak üzere birbiriyle ilişkili üç dinamik
bileşeni vardır. Bu teze göre, bir faaliyetin
aynı anda bu üç unsur üzerinde olumlu etkisi varsa yalnızca o zaman bir kalkınma söz
konusudur.
3
Bu tanım, çok sayıda yoruma yol açmıştır.
Dolayısıyla sürdürülebilir kalkınma ile ilgili
yüzlerce tanım bulunabilir. Fakat genel olarak sürdürülebilir kalkınma kavramına ait
beş boyuttan bahstmek mümkündür (3).
Birbirine bağımlılık: Kalkınma problemleri
sistematik olarak birbirleriyle bağlantılı ve
birbirlerine bağımlıdırlar;
Kapsayıcılık: Kalkınma sürdürlebilir kalkınmanın üç boyutunu, yani ekonomik, çevresel ve toplumsal boyutlarını kapsamalıdır.
Hakkaniyet: İnsani faaliyetler, bugün veya
yarın, herhangi bir karşılık olmadan paraya
transfer edilmemeli veya kaynakların mülkiyeti kendi üzerine geçirilmemelidir; ayrıca,
sürdürülebilir kalkınma eylemleri üretilen
zenginliklerin eşit bir şekilde dağıtımını sağlamalıdır;
İhtiyat: Sürdürülebilir kalkınma eylemleri
tercihinde, çevrenin destek ve kendini yenileme kapasitesi açısından kalkınmayı telafisi
imkânsız bir şekilde etkileyebilecek eylemlerden sakınılmalıdır;
Güvenlik: Her türlü kalkınmanın hedefi,
mevcut ve gelecek nesiller açısından yük-
sek, temiz ve güvenli bir yaşam kalitesine
katkı sağlamak olmalıdır.
Kuruluşlarımızın yönetimine ilişkin düşüncemizin başlangıç noktası olarak, kuruluşların sürdürülebilir kalkınmanın özgün boyutları üzerindeki etkisini hesaba katarak, sürüdürülebilir kalkınmanın etkisini ele alacağız.
Geleneksel olarak, bir işletme hakkında yapılan araştırmalarda işletmelerin farklı fonksiyonları ile onun mali sonuçları arasındaki
ilişkiye bakılır. Bu araştırmalar, temel olarak
liberal kalkınma modelinin bir başka şekilde ifade edilmesinden ve görünmez elin
maksimize edilmesinden, yönetsel analizin
geleneksel dayanağı olarak pay sahiplerinin
paylarının maksimize edilmesinden başka
bir şey değildir. Eğer yönetici kendi işletmesinin karını en yüksek düzeye çıkartmaya
odaklanırsa, o ister istemez piyasa üzerinden kıt kaynaklarımızın en uygun kullanım
yollarını araştıracaktır. Liberal ütopyaya göre, geleneksel ticari kuruluşların kalkınma
modeli esas itibariyle yatırımlar üzerinden
en fazla kazanç elde etme yollarını araştırmaya dayanmaktadır. Buna karşılık, bu kâr
araştırması çoğu zaman yeni iş alanları oluş-
Şekil 1. Kalkınma ve yönetimin geleneksel çerçevesi
4
turmak suretiyle toplum için bir zenginlik
üretmelidir. Bir yatırımcı iş alanı yaratmak
suretiyle yatırımı üzerinden maksimum kâr
elde ettiğinde, işletme projesinin kazançlı
olduğu konusunda bir mutabakat oluşur. Bu
yatırım kârları iş alanı oluşturan kişinin zararına olduğunda eleştiriler yapılmaya başlar.
Çevre konusunda mutabakat o kadar açık
değildir. Dolayısıyla, bazı durumlarda, çevre
zararına mali iş alanı oluşturmak suretiyle
mali kazanç elde etme durumlarının hoş
karşılandığı ve hatta teşvik edildiği kalkınma
projeleri görülmektedir. Kyoto protokolüne
meydan okumalar bu gerçekliği çok iyi bir
şekilde ortaya koymaktadır.
Yatırımdan kâr elde etme araştırmasında iki
gerçeklik göze çarpar: Çalışma bağlantısıyla
yapılan yatırımlar ve çalışma bağlantısı olmadan yapılan yatırımlar. Birinci durumda,
hissedar kendi sermayesi ile çalışır, o hem
yatırımcı hem de yöneticidir. Yatırım yaptığı kuruluşta çalışır, çalışanları, müşterileri
ve topluluğu ile sürekli temas halindedir.
Diğer yatırımcı tipinin başka bir gerçekliği
vardır, çünkü onun yatırım nesnesiyle doğrudan hiç bir ilişkisi yoktur. O ne işçileri, ne
müşterileri ve ne de yatırım yaptığı topluluğu tanır. Onun için önemli olan maksimum
kârdır, sektör pek önemli değildir. Sonuç
olarak, yatırımlarının kârlılığı genelde bir
standart haline gelir ve bu standart bağlamında her iyi yönetici finansal sermayenin
daha kârlı kuruluşlara kaçacağını zorunlu
olarak bilir. Her iki durumda da meydana
getirilen değer, yani üretim maliyeti ve satış
fiyatı arasındaki kazanç (kâr) sermaye sahipleri arasında paylaşılır.
Yönetim alanındaki çalışmalar neredeyse
sadece bu ilişkiye dayanmaktadır: Personnel yönetimi, pazarlama, strateji ve işletme
kârlarının doruklaştırılması vb arasındaki
ilişkiler. Yönetim alanındaki araştırmaların
çoğunluğu sorunu sadece bu tek amaca
göre analiz etmeye çalışmaktadır (Aktouf,
2002) ve Gladwin et Kennelly (1997)’e göre (3), bu durum teknoloji merkezli anlayış
çerçevesinde tanımlanan ontolojik pozisyonlarla özetlenebilir.
Sürdürülebilir kalkınma sorunlarıyla ilgili olarak, yönetim/kalkınma paradoksu olduğu
gibi duruyor ve nispeten çok az araştırmacı
yönetim ve kalkınma arasındaki ilişki üzerinde çalışmaktadır. Bununla birlikte, Henry
Mintzberg gibi yönetim alanında çalışan yazarlardan bazıları bu paradoksu çözmek için
uğraşmakta ve liberal kalkınmayı temel alan
kuruluşların temel rollerinde bir değişiklik
önermektedirler. “Ekonomistler ve hissedarlar denetimlerini ellerine geçirdikten
sonra, kuruluşlar amaç değiştirdiler. Etkililik ve verimlilik onların varoluş nedenlerini
unutturdu: Biz onları kendimize hizmet etmeleri için yaratmış olduk. Ve şimdi biz onları zenginleştirmek için çalışıyoruz (4).”
Mintzberg (1999)’e göre, yönetimle ilgili
çalışmalar vatandaşlara hizmetin bu temel
ilkesini yeniden görmek zorundadır. Mintzberg, hissedarların özkaynaklarını maksimize etme amacı güden özel sektör mantığının yönetim modellerinin hepsinde yer
aldığını ve bunun bizi kaygıverici sapmalara
sürüklediğini belirtmektedir.
İşletmelerin kalkınma üzerindeki etkilerine
ilişkin olarak, her zaman benzer tespitler
yapan Paul Hawken, yönetimin en önemli
güncel problematiği gibi görünen şeyi tanımlar. “Ticari şirketler, gezegen üzerinde
baskın kurumlar oluşturduklarından dolayı
insanlığın toplumsal ve çevresel sorunlarını kesinlikle dikkate almak zorundadırlar.
Günümüzde, sanayi toplumunda ortaya
koyduğumuz her davranış yalnızca çevrenin
bozulmasına yol açmaktadır, niyetimiz ne
olursa olsun, tersinin doğru olacağı, iyliğin
gün gibi aşikâr olduğu, gündelik yaşam ve
çalışma faaliyetlerinin daha iyi bir dünya
5
kurmak için, bilinçli bir fedakârlıkla değil
tamamen doğal olarak birikeceği bir sistem
tasarlamamız gerekir. […] Ortaya çıkan soru
şu: Çevrelerindeki dünyayı doğrudan ya da
dolaylı olarak tahrip etmeden gelişen verimli işletmeler kurabilir miyiz? (5)”
Yönetim ve Sosyal Eşitlik
Hawken’ın eleştirisinden esinlenen aktörler
ve araştırmacılar, yönetim ve çevre arasındaki ilişki sorununu incelemek için teknosantirizm paradigmasının öncüllerini aşmaya çalışmaktalar. Dürasantrizm bu akımın
öncüllerini özetler (Marteen, 2001; Gladwin, 2000; Elkington, 1998; Gladwin et Kennelly, 1997; Kennelly, Krause, 1995; Hawken, 1995; Purgec, Park, Montuori, 1995).
Bu işletmelerin yönetimine ilişkin temel
sorun, işletmenin çevreye karşı sorumluluğunu dikkate almak ve işletmenin karlılık
düzeyini muhafaza ederek sorumluluğunu
yerine getirmesinde yenilikçi çözümler bulmaktır. Buradan, işletmelerin yönetimi ve
çalışmasına ilişkin yeni ilkeler ve yeni yollar
ortaya çıkabilir. “Doğa ile adım adım” anlayışı bu akımın kalbidir.
Yönetim ve Sosyal Adalet
Bir asrı aşkın bir süreden beri, kurumların
yönetimini ve kalkınma olgusunu tasarlamanın bir başka yolu bulunmaktadır: Kooperatifler. İnsanların ihtiyaçlarına dayalı bir
anlayış. Bu anlayışa göre, sermaye amaç değil bir araçtır ve artı değerler (veya kapitalist
dilde kâr) sermayeye göre dağıtılmaz.
Kooperatif, “mülkiyeti müşterek ve yönetimi demokratik bir biçimde icra edilen
bir işletme aracılığı ile kendi özlemlerini,
ekonomik, sosyal ve ortak kültürel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla gönüllü olarak bir
araya gelmiş kişilerin oluşturduğu özerk bir
birliktir” (6). Bu tip girişimcilik, bazı düşü-
6
nürlerin doğmakta olan kapitalizmin eksiklikleri hakkında yaptıkları eleştirileri takiben
meydana gelmiştir. İlk başarılı kooperatif,
İngiltere’de kurulan Roşdal Adil Öncüler
Derneğidir (la Société des équitables pionniers de Rochdale). Bu kooperatif, dönemin
bazı düşünürlerinin (Fourier, King, Owen,
Saint-Simon, Buchez, Plockboy, Proudhon,
etc. ) bir sentezi sonucu oluşturulmuştur.
Roşdal öncüleri, kalkınma dinamiği çerçevesinde yer alan kalkınma ilkelerini somut bir
biçimde uygulamayı başardılar.
Doğmakta olan kapitalizmin eksikliklerine
ilişkin bu eleştiriler ve bunların belli ilkelere
dönüştürülmesi yenilikçi bir kalkınma anlayışından ileri gelmektedir. Kooperatiflerin
temel değerleri bağlamında şekillenen bir
anlayış; görev alma, kişisel ve karşılıklı sorumluluk, demokrasi, eşitlik, hakkaniyet ve
dayanışma. Kurucuların düşüncelerine sadık olan kooperatif üyeleri, dürüstlük, açıklık, sosyal sorumluluk ve diğerkâmlık temelli
bir ahlakı da benimsemişlerdir. Bu temel değerler, zaman içinde gelişerek bugünkü yedi
kooperatif ilkesini meydana getirirler ve bu
ilkeler kooperatiflerin kalkınma anlayışlarını
uygulamaya koymalarında yol gösterici bir
rol oynarlar.
Bu eleştiriler, genelde iki ana tema etrafında yoğunlaşır. Birincisi sermayenin rolüyle
ilgilidir. Yazarlar, doğmakta olan kapitalist
sistemi işletmenin tüm kârlarını sermaye
sahiplerine vermesinden dolayı kınamaktadırlar, zira sermaye sahipleri bu zenginliğin oluşmasına, mali yatırımlarının dışında,
gerçekte katılmamışlardır. Bu düşünürlere
göre, bir ülkenin zenginliğinin oluşmasında
sadece sermaye yoktur, zenginliğin oluşmasında emek ve tüketim de yer almaktadır.
Sermaye sahipleri hakkında Saint-Simon’un
meşhur benzetmesi bu düşünceyi çok güzel
bir biçimde özetlemektedir (7). Bu yazarlar,
emeksiz gelirin veya aracıların ürüne her
hangi bir artı değer ilave etmeden ürün be-
deline artı fiyat eklemelerinin meşru olmadığını belirtmektedirler.
Özet olarak, işletmenin kârının hepsine sermaye sahiplerinin tek başlarına sahip olmaları eleştirilmiştir. Yazarlara göre, sermaye
gelişmenin tek itici gücü, tek karar vericisi
ve tek yararlanıcısı olmamalıdır. Bundan dolayı aşağıdaki kooperatif ilkeleri ortaya çıkmıştır:
1. Karar vericiler, işçiler (kooperatif çalışanı),
tüketiciler (tüketici kooperatifi) veya üreticiler (üretici kooperatif) olarak kooperatifin
amacına katkıda bulunanlar olacaklardır.
Bu insanlar kendilerine karşı sorumlu olan
temsilcilerini seçerler. Oy kullanma hakkını
kullanmada sadece üyelik yeterli olmalıdır,
yatırılan para miktarı belirleyici olmamalıdır.
Sonuç olarak, kararların amacı paraya değil,
üyelerin ihtiyaçlarına yönelik olmalıdır. Demokratik güç bağlamında, birinci kooperatif
ilkesi ortaya çıkmaktadır: Kooperatifte her
üye bir oya sahiptir.
2. Kooperatifin kuruluşu ve gelişmesi için
gerekli olan para kendi üyeleri tarafından
temin edilmelidir. Bu sermaye kooperatifin
varlık nedeni olmamasından dolayı, her üye
üyelerce kararlaştırılmış sınırlı bir pay alacaktır. Ayrıca, yılsonu fazlalıkları, kooperatif
üyelerinin yatırdıkları paraya göre değil, kullanım oranlarına göre dağıtılacaktır; üyeler
paylaşılmayacak bir rezer oluşturacaklar ve
bu rezerv kooperatifin devredilemez bir kısmı ve topluluğunun mirası olacaktır ve sonuçta yılsonu kârlarının bir kısmı topluluğun
muhtelif faaliyetlerine tahsis edilebilecektir.
Bu bağlamda, ikinci kooperatif ilkesi ortaya
çıkmaktadır: Her üye kooperatife ekonomik
katkıda bulunur.
3. Kooperatif, tüm faaliyetlerinde, devletle
veya başka kurumlarlarla olan muhtemel
ortaklıklarında, bu kuruluşlar karşısında
kendi üyelerinin demokratik gücünü mu-
hafaza etmeli ve kooperatifin bağımsızlığını
sağlamalıdır. Kooperatifin ortaklıkları, kararlarını kendi hedefine göre almada kooperatifin kapasitesini hiçbir zaman tehlikeye sokmamalıdır. Bu bağlamda, üçüncü kooperatif
ilkesi ortaya çıkmaktadır: Kooperatif özerk
ve bağımsız olmalıdır.
İkinci olarak, eleştiriler bu değişimin düzenlenmesiyle ilgilidir. Kalkınma sorunlarının
çözümü için gerekli değişimleri yapmak için
düzenlemenin olası en iyi şekli üzerinde düşünmekteyiz. Önerilen muhtelif çözümleri
üç grupta toplayabiliriz. Birinci görüş, sendikal düzenlemelerle çalışanların haklarının
korunması üzerinde durmaktadır. İkinci görüş, bir sosyalist/komünist örgütlenmeyle
toplumsal yapıda önemli değişimleri önermektedir. Üçüncü görüş, bu kooperatifçi
görüş, kooperatif kuruluşu gibi girişimci bir
çözüm önermektedir.
Girişimci ekol yanlıları, sanayicilerin ve burjuva sınıfının zenginliklerine rağmen işçi sınıflarının yaşadıkları fakirlik durumunu ortaya koyup, insanın insan tarafından sömürülmesini dile getiriyorlardı. Onlara göre,
yalnızca işçi sınıfı tarafından yapılacak bir
devrim mevcut durumu tersine çevirebilirdi; hükümetlere veya sermaye sahiplerine
güvenilemezdi. Bu sömürülen kesim, kendi
kalkınmalarının bizzat sahipleri olmalıydılar,
birbirleriyle dayanışma içerisinde bulunmalıydılar ve herkesin dinamik bir demokrasi
çerçevesinde bu kalkınma sürecine katılmalarına müsade etmeliydiler. Bu durumda,
belirtilen esaslara dayalı bir girişimci kurum
oluşturmak gerekirdi. Bu anlayıştan hareketle ortaya çıkan diğer kooperatif ilkeleri
şunlardır:
4. Kooperatifin temel düşüncesi, müşterek
bir ihtiyaca sahip olan insanları özgürce bir
araya toplamaktır. Ortak ihtiyaç, bir ürüne
veya hizmete erişmek (tüketici kooperatifleri), bir ürünü satmak (üretici kooperatifleri)
7
veya kendisine bir iş bulmak (işçi kooperatifleri) olabilir. Bir kooperatif çatısı altında
bir araya gelen bu insanlar, bunu yaparak,
kooperatifçilik değerlerine göre bir proje
oluşturmak ve geleneksel pazarın kendi yararlarına çözmediği bir problemi (çok düşük
ücret, kötü beslenme, çok yüksek fiyat, vb.)
çözmek isteyebilirler. Fakat bir kooperatifte, kooperatif projesine olumlu katkıda bulunmak isteyecek başka kişilerin aleyhine
olacak şekilde, belli bir grup insanın yalnızca kendilerine bir çıkar elde etmek için bir
araya gelmemesi gerekir. Bu nedenle kooperatife giriş her zaman serbest ve açık olmalıdır. Aynı şekilde, bir kişinin kooperatife
grime isteğini geri çevirmede hiç bir ayrımcı
yaklaşım söz konusu olmamalıdır. Bu bağlamda, dördüncü kooperatif ilkesi ortaya
çıkmaktadır: Kooperatife üyelik gönüllü ve
herkese açık olmalıdır.
5. Kooperatif, kendine özgü değerler ve ilkelere sahip bir kuruluş biçimi olmasından
dolayı, üyelerinin, yöneticilerinin ve çalışanlarının, herkesin optimum desteğini
elde etmek için, kooperatifin doğasını ve
dinamizmini çok iyi anlamalarını sağlamalıdır. Kooperatif, kooperatif projesinin yapısı
hakkında kamuoyunu bilgilendirmelidir. Bu
bağlamda, beşinci kooperatif ilkesi ortaya
çıkmaktadır: Kooperatif paydaşlarını eğitmeli ve komuoyunu bilgilendirmelidir.
6. Kooperatif kendisini dış dünyaya kapatmamalıdır, aksine, üyelerine daha iyi hizmet
verebilmek ve kooperatifçiliği güçlendirmek
amacıyla federasyon ve konfederasyona
dâhil olmalıdır. Bu bağlamda, altıncı kooperatif ilkesi ortaya çıkmaktadır: Kooperatif diğer kooperatiflerle işbirliği yapmalıdır.
7. Çevre sorunlarının ortaya çıkmasıyla birlikte, kooperatifler kendi tarzlarında kendi
toplumlarının sürüdürülebilir kalkınmalarına katkı sağlamalıdırlar. Bu bağlamda, yedinci kooperatif ilkesi ortaya çıkmaktadır:
8
Kooperatif çevreye duyarlı olmalıdır. Bu ilke, kooperatif ilkelerine 1995 tarihinde eklenmiştir.
Kooperatif projesinin kalkınma vizyonunu
özetleyen ve bu tip bir işletmenin yönetimine rehberlik eden yedi ilke bunlardan ibarettir.
Kaynaklar
(1) Voir le concept d’empreinte écologique (
Bkz. Ekoloji kavramı): (www.agir21.org)
(2) La commission mondiale sur l’environnement et le développement: Notre avenir
à tous (Dünya çevre ve kalkınma komisyonu : Hepimize ait geleceğimiz). Montréal,
Éditions du Fleuve, 1987, p. 37.
(3) Gladwin, T. N. et Kennely, J. J., «Sustainable development: a new paradigm for management theory and pratice» (Sürdürülebilir kalkınma: yönetim teorisi ve uygulamasında yeni bir paradigm), Bansal, P. et Howard,
E., Business and the natural environment,
Londres, Butterworth-Heineman, p. 13 à 19.
(4) D. Bérard, Mintzberg, «La théorie prend
trop de place!» (Teori çok fazla yer alıyor !),
L’Actualité, 1999, juin, p. 15.
(5) P. Hawken, L’écologie du marché (Pazar
ekolojisi), 1995, p. 20-21.
(6) Alliance coopérative internationale (Uluslararası Kooperatifler Birliği) , Déclaration
sur l’identité coopérative (Kooperatif Kimliği
Hakkında), 1995
(7) Voir sur le site de l’Université Lumière de
Lyon (Bkz. Université Lumière de Lyon sitesi)
İSLAM FELSEFESİNDE
KOOPERATİFÇİLİK
Selçuk ALPARSLAN *
Dünyayı kurtaracak, ekonomik dengeyi kuracak
ülkeleri refah seviyesine getirecek ve açları açlıktan, işsizleri işsizlikten kurtaracak olan en büyük doktrin KOOPERATİFÇİLİKTİR.
Birlik, beraberlik, dayanışmanın simgesi olan
kooperatifçilik rüzgarları ülkemizde ve İslam
dünyasında 14 asırdır esmektedir.
Dünyada bizler için iki dil konuşulur, biri Türk
Dili diğeri ise İslam Dilidir. Fanatik dincilikten
uzak, radikal dinciliğe yakın bir tasarım içinde
Türkiye’mizi Medeni millet eşdeğerine getirmek mümkündür.
Asırların en büyük ışık vericisi, kompütürlerin
ve bilgisayarların ortak görüşü, Allah’ın sevgilisi
Yüce Peygamberimiz Hazreti Muhammet insanlara ne güzel mesajlar vermiştir. Bu mesajlar
dünyada ilk kooperatifçilik emirleridir. İşte bu
emirlerin en büyüğü fitre zekat ve kurbandır. Bu
birlik, beraberlik ve yardımlaşmanın en muhteşem örneği değildir de nedir. Rochdale, Raiffeisen veya Schultze, Delitcz gibi Batılı kooperatif
teorisyenlerinin ana noktası bu alternatiftir. Görülüyor ki batı doğunun imajlarını çalmış, kendisine mal etmiştir.
Ahi Evran loncalığın temellerini iki yüz sene evvel atmıştır. Masonluk ve Rotaryenliğe de yol
gösteren Ahiliğin ana prensipleridir. Ahilikte
kaynayan büyük kazan İslamcı insanların işbirliği, ahlak, hoşgörü ve sevgi dünyası kooperatifçilik meşalesi ve manevi mimarlarının kooperatifçi Türk evliyalarının ve düşünürlerinin eseri
olduğu ortaya çıkmıyor mu?
Eğer, fitre, zekat, kurban müessesi ülkemizde
dört dörtlük uygulansa ülkemizde ne fakir kalır,
ne de fukara. İslam Dini emrediyor. Fitre verirken herkes gücüne göre versin. İster arpadan,
ister buğdaydan, isterse üzümden istersen hur* Araştırmacı, Yazar
(koopkur@gmail.com)
madan ver. Herkesin cebine göre, ayağını yorganına göre uzat, damlaya damlaya göl olur,
ak akçe kara gün içindir. Hangimiz atalarımızın
ekonomik özdeyişlerine uyuyoruz, sefahat o
biçim, adam 2.000 TL maaş alıyor, 1.000 Tl’ye
çizme, bir televizyonu var, ikinciyi hatta üçüncüyü alıyor, tutum yok, bütçe yok, herkes borçlanmaktan zevk alıyor, belki enflasyonist ülkelerin
gerçek yüzü budur.
Zekat veriniz, işte fevkalade ilginç bir İslam görüşü, seksen gramdan fazla altını olan, her kırk
gram için zekatını verse, bugün altının gramı
100 TL. civarında. Herkesin karısının, kızının
hatta kendisinin bile altını var. Türk toplumu altın takıya asırlardır önem verir. Yastık altı veya
saklanan altınları şöyle bir hesaplayın. Her yıl
aşağı yukarı on altı milyar lira civarında bir zekat
geliri temin edilecektir. Bu güzel ellerde bir kooperatif aracılığıyla Zekat kooperatifleri kurulsa.
Bu paralarla düşkünlere, fakirlere, güçsüzlere,
kimsesiz ihtiyaçlara sakat çocuklara ÖZÜRLÜ
KÖYLERİ VE SOSYAL AMAÇLI MİNİ KENTLER yapılsa Türkiye sosyal yaralarının büyük bir bölümünü kapatır. Hangi hükümet olursa olsun. Bu
yaklaşımları tarih sayfalarına altın varakla yazılır. Fitre vereceksin adam bulamıyorsun…
Hele büyük metropol şehirlerde bu işi organize
eden, tabii, çarpıcı, kötü zihniyetli düşüncelerin
yer aldığı bir merkezde değil, inançlı, imanlı,
gerçekten içlerinde Allah korkusu olan insanların organizasyonunda, hele hele planlı ve programlı bir çizgi içerisinde ZEKAT KOOPERATİFLERİ
GERÇEĞİ ULAŞMAZ MI? Birde bunun içine fitreyi eklerseniz Türkiye sefaletten kurtulur. Arabistan, Endonezya, Japon Müslümanları böyle
tip belki ismi değişik yardım sandıklarıyla harikalar yaratmaktadır. Batı Dünyasında Kilise ve
Havraların çalışmaları akıl alıcı gibi değil. Cuma
namazından çıkarsanız hep camiler için yardım
makbuzları çalışır. Hiç özürlüler, hastalar, himayeye muhtaç insanlar, sorumlu çocuklar için hiç
9
makbuz kesen gördünüz mü?
peratifçilik ..
Bütün dünya namaz kılma alanıdır.. Kıbleni tespit et, namazını kıl. İster dağda olsun, ister bayırda, ister ovada, ister çimende, ister bahçede
kıl.. Devenin hatta, katırın üstünde kıl.. Dünyanın en büyük tasavvufi zikriyatı bizim dinimizdir.
Ama ne yazık ki, bir takım din goygoycuları, o
güzel dinimizi berbat etmişlerdir. Birtakım skolastik, kapkara görüşlerle kendilerini din ilahı
sayanlar, bir çok yerlerde boy gösterip, dinin
hep sıkıcı, karanlık ve katı kurallarını insanlara
yansıtma çabasını kullanmışlar ve insanları dinden soğutma şekline getirmişlerdir.
Hele bir de Kurban olayı, yılda evine bir defa bile et girmeyen insanlara tanıklık ediyorum. Büyük şehirlerde kurban kesilir, apartman sakinleri arasında kurbanlık et deplasmanı başlar. O,
ona, bu buna budun veya kaburganın iyi yerini
verme yarışı vardır. Kurban kesen ev sahiplerinin büyük bir bölümü etin üç parçasını dağıtır,
diğerini kendisine ayırır bir de üç aylık kavurmasını yapar. Ben bunları gördüm yaşadım.
Halbuki, bu da bir elde toplanmalı, ne yapılmalı.. Nasıl Kurban derileri toplanıyorsa, etler de
bir vakıf veya kurulacak yardım kooperatifleri
tarafından alınmalı, muhtarlar kanalıyla fakirlik olanlara verilmeli. Bu örnekler çoğaltılabilir.
Ben mesela, kendi arkadaşımla bu işi güzel bir
programa bağladık. Kurbanımızı kesiyoruz, arabamızın arkasına 10’ar veya 15’er parçaya bölüp poşetleyip, Valilikten veya yerel yönetimlerden fakir yöreleri tespit edip dağıtıyoruz. Zaten
Kurban kesiminin esas prensibi de bu değil mi.
Güçsüz veya fakir isterse bu konu yurt dışından
gelen soydaşlarımıza, ülkemize mülteci olarak
sığınan binlerce fakire, ister Hristiyan olsun, İster Budist.. İslamiyet’in en büyük adımı yoksulu
ve fukarayı sevindirmek, mutlu etmek değil mi.
Bunun için büyük sınırlarda veya soydaşlarla ilgilenen bakanlık veya kuruluşlarla temas edilir.
Bu kooperatifçilik yaklaşımımız dünya milletlerine örnek olacaktır.
Halbu ki, İslamiyet; dinlerin en son, modern,
bağnazlıktan uzak, geniş bir dünya görüşü içinde rahatlık, çalışkanlık, huzur, temizlik, yardımlaşma birlik, beraberlik parolası veren en büyük
dini sistemidir.
Her üç yüz metre mesafede bir cami yapıp hayrını alacaksan, gözleri görmeyen, felçli, beyinsel
özürlü, parklarda bahçelerde yatan, içinde iç
çamaşırı olmayan, pantolonu lime lime zavallıyı barındırmak için toplanan paralarla onlara barınaklar yapıp, üzerine hayır sahiplerinin
isimleri yazılarak, sonsuza kadar bu hoş kalan
kubbede bir eser bırakılması ne güzel değil
mi.. Türkiye’de şu anda 81.984 cami ve 20 binin üzerinde mescit vardır. Kuran kursları hızla
açılmaktadır. İmam Hatip Okulları, liseleri, İlahiyet Fakülteleri zaten yeterince din adamı yetiştirmiyor mu? Eğer o gariban, sorunlu, canımız ciğerimiz Anadolumuz insanına açacağımız
bu çok anlamlı, duygusal ve Yüce Allah’ımızın
huzurunda çok makbule geçecek, bu çağrışımı
hutbelerde vermeliyiz. Vaizlerimize büyük işler düşmektedir. Bundan daha büyük bir sevap
alınacağına ben şahsen inanmıyorum. O kadar
çok gizli fakirimiz var ki, İnanın Ankara’nın bir
çok gecekondularında içyağı ve bağırsak yağını
eritip ekmeğine süren Müslüman kardeşlerimiz
var. Nerede yardım eli, bir bardak rakıya, bir
paket sigaraya yılda en az 2500-3000 TL veren
bu insanlar bu paranın yüzde onunu yani 25-30
TL’ye gıda ve yiyecek alsalar düşünün ihtiyaç sahibi kaç ailenin masrafları karşılanmaz mı.. Bu
zincirleme kooperatifçilik hareketi bir tane aç
fakir insan bırakır mı.. İşte İslamcılık.. İşte koo-
10
Bir de benim merak ettiğim bir konu var, din
adamları açıklasınlar, yüzyıllardır Allah rızası
için kesilen kurban niye Arap ülkesinde, Haccül Haremeyn’de kesilir. Her yıl 70.000 civarında
vatandaşımız Kutsal yörelere gidiyor, burada Allah Rızası için kesilen yetmiş bin kurbanın bizim
canımız ciğerimiz, Türkümüz, Müslümanımızın
boğazından aşağı gitse, 70.000 deri Türk Hava
Kuvvetlerimize veya yardım kooperatiflerine
ulaşsa, bundan daha iyi yardım olabilir mi… Olmaz.. 40 kilo etten 70.000 koyunun ağırlığı yaklaşık üç milyon kilo yapar, yani üç milyon tane
insanın evine işsizin veya dar gelirlinin midesine
girecektir. ZEKAT, FİTRE VE KURBAN KOOPERATİFLETRİ Devletin yardım seven insanların ve
Diyanet Vakfı’nın ortak çalışmaları ile daha da
büyüyecektir.
KİŞİSEL VE ÖRGÜTSEL
İMAJ YÖNETİMİ
M. Akif ÖZER *
Toplumsal ve örgütsel yaşamda kişileri ve
örgütleri etkili ve başarılı kılan niteliklerin
başında, kişinin veya örgütlerin başkalarıyla iyi anlaşıp anlaşmadığına, uyumlu ve geçimli olup olmadığına ve iyi bir imaj bırakıp
bırakmadığına bakılması gelmektedir. Bu
nedenle, sosyal yaşamda olduğu gibi çalışma
ve yönetim yaşamında da kişiler ve örgüler
açısından imaj yönetiminin önemi çok fazladır. Bu çalışmada gerek kişiler gerekse de
örgütler açısından oldukça önemli olan imaj
yönetimini inceleyeceğiz. Özellikle örgüt yönetiminde bu modern yönetim tekniğinden
nasıl yararlanabileceği sorusuna cevap aramaya çalışacağız.
İmaj Yönetimi
Kişiye ve örgüte, karakteri ve gerçeği ile örtüşmeyen bir maske takmak yerine, kişinin ve örgütün sahip olduğu etkili ve değerli özelliklerin, yavaş yavaş ortaya çıkarılmasına çalışmak
ve bu özelliklerin kişinin ve örgütün kendisine
has bir tarz ile sunulmasını sağlamak (Çakır,
2006:5) imaj yönetimi olarak adlandırılmaktadır.
İmaj yönetimine önem veren kişi ve örgütler,
kendi güçlü ve zayıf yönlerini iyi bilmekte ve
davranışlarını iyi bir izlenim bırakacak şekilde
ayarlamaktadırlar. Bunun tam tersini yapan
insanlar ve örgütler de vardır. Başkalarının
üzerinde bıraktıkları izlenime ve etkiye hiç aldırmadan, davranışlarını hiç kontrol etmeden,
gereken dikkati ve hassasiyeti göstermeden
hareket eden kişi ve örgütler (Peker-Aytürk,
* Doç. Dr. Gazi Ün. İİBF Kamu Yönetimi Böl.
(ozer@gazi.edu.tr)
2002:127) bilerek ya da bilmeyerek olumsuz
izlenimler oluşturmakta ve başarılı imaj yönetimine acilen ihtiyaç duymaktadırlar.
İmaj yönetimi doğrudan yapılabilecek ve
uygulanabilecek bir yönetim tekniği değildir.
Çünkü örgütün imajı ve saygınlığı sürekli ilişkiler sonucu kazanılan veya kaybedilen bir değerlendirmedir. Bu değerlendirmeyi de insanlar yapar. Dolayısıyla, imaj yönetimi ancak ya
gerçek anlamıyla iyi imajı ve saygınlığı gerektiren ilişkilerle ve bu ilişkilerin tanıtımıyla yapılır ki eğer bu, halkla ilişkilerin yaptığı egemen
iş pratiği olsaydı, halkla ilişkilerin kendisinin
imaj problemi olmazdı. Ya da, halkla ilişkilere
günümüzde sağladığı negatif imajı veren pratikler dizisiyle yapılır. Bu pratiklerde aslında
istenen hiç veya çok az veya göstermelik bir
şeyler vererek, sosyal psikolojinin motivasyon ve algı oyunlarıyla, özü değiştirmeksizin
veya özün doğasına dokunmaksızın, biçimler
üzerinde oynayarak özün imajını değiştirme
sağlanmaya çalışılır. Böylece, örneğin sigaranın kanser yapan, çevreyi kirleten, iğrenç
kokular salan özünün üzerine açık hava, eğlence, gençlik, oyun, özgürlük, statü, klas gibi
imajlarla kılıf geçirilerek “imaj mühendisliği”
yapılır.
Görüldüğü gibi imaj yönetimi gerçek materyal ilişkiler yapısını anlatan bir karaktere sahip olabileceği gibi, bu temeli gizleyen veya
olduğundan farklı gösteren sahte imajlara da
sahip olabilir. Bunlardan hangisinin ne ölçüde
seçildiği, öncelikle etik konusu değil, öncelikle çıkarlar ve bu çıkarlarla biçimlenen ticari\
endüstriyel kültürün konusudur (Erdoğan,
2007:1).
11
Örgütlerde imaj yönetimi çalışmaları bir kereye mahsus olmamalıdır. İmaj yönetiminden
beklenen örgütsel faydaların sağlanabilmesi
için sürekli ve istikrarlı bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Kişi ve örgütlerin, meslek,
pozisyon, hedefler ve hedef kitlesi doğrultusunda bir imaj oluşturmak için profesyonel
bir yardım alması akıllıca bir yoldur. Kendisini
başlangıçta, alanında uzmanlaşmış imaj danışmanlarına, hedefler büyüdükçe de, halkla
ilişkiler uzmanlarına teslim etmesi en doğru
yaklaşım olacaktır (Çakır, 2006:5).
Genel olarak hayatımızda bir kural olarak;
kendimizi niyetlerimize göre, başkalarını ise
görünüşlerine, hareketlerine ve sözlerine göre değerlendiririz (Peker-Aytürk, 2002:136).
Bundan dolayı görünüşler, hareketler ve sözlerin algılanışını düzenleyen imaj yönetimi
hem kişiler hem de örgütler açısından çok
önemlidir.
Bu önem toplumsal yaşam kadar örgütsel yaşam için de geçerlidir. Örgütsel yaşamda da
ilk izlenim çok önemlidir. Çünkü ilk izlenim
etkileyici ve kalıcıdır. İlk izlenim için ikinci bir
şans yoktur. Bu yüzden ilk izlenime çok önem
verilmektedir (Peker-Aytürk, 2002:135). İmaj
yönetiminin temel hedefi de ilk izlenimleri
etkilemek ve olumlu hale getirmektir. İmaj
yönetiminde ilk izlenim kadar son izlenim
de önemli ve etkilidir. Çünkü insanların alıp
götüreceği izlenim, kişinin bıraktığı son izlenimidir. Son izlenimler de, son görünüşün,
son sözlerin, son fikirlerin, son hareketlerin
ve yapılan son işlerin toplamıdır (Peker-Aytürk, 2002:138). İmaj yönetimi uygulamaları,
ilk ve son izlenime bütüncül bir bakış açısıyla
yaklaşmakta ve özellikle son izlenim üzerine
vurucu etki yaparak, karşı tarafın algılamasını
kontrol altına almaya uğraşmaktadır.
İmaj Oluşturma Süreci
Müşterilerle ve çalışanlarla iletişimde etkili
olmak, müşterilerin ve çalışanların örgüte
güven duymasını sağlamak, müşterilerle ve
diğer hedef kitlelerle duygusal bir bağ kur-
12
mak amacıyla güçlü bir örgüt imajı oluşturmak için dört unsur gerekmektedir:
• Alt yapı kurmak: Örgütlerde gerekli olan değişimleri gerçekleştirmek ve bu yolla,
oluşturulacak imajı sağlam bir alt yapı üzerine kurmak çok önemlidir. Bu süreçte iyi bir
vizyon ve misyon belirlenmeli, belirlenen hedeflere ulaşmada çalışanların sahip olması
gereken standartlar ve görevler belirlenmelidir.
• Dış imaj oluşturma: Ürün kalitesi, beş
duyu ile hissedilebilin somut imajın oluşturulması ve reklam-sponsorluk-medya ile ilişkiler aracılığıyla oluşturulur.
• İç imaj oluşturmak: İç hedef kitlelerine yöneliktir. Örgütün çalışanlar üzerindeki
imajıdır. Olumsuz iç imaj, kaybedilen müşteri
ve sadakatsiz çalışan demektir.
• Soyut imaj oluşturmak: Soyut imaj,
müşteri tatmini ve sadakati yoluyla ve örgütün sosyal sorumluluk sahibi bir kurum olduğunun hedef kitlelerce algılanmasıyla oluşur
(Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:233-235).
Yukarda sayılan unsurlar tamamlanırsa imaj
oluşturma süreci başlatılır. Önce mevcut
durum analizi yapılır. Burada araştırılacak
olanlar yerel ürün ve faaliyet gösterilen alanın imajı ve müşteri ile çalışanların sahip
oldukları imajdır. Daha sonra ulaşmak istenilen durumun analizi yapılır. Bunun için örgüt
kimliği yönelimleri ve örgütsel felsefeye göre
bir vizyon tarifinde bulunularak, gelecekteki
imajın ne şekilde olması isteniyorsa, tarifi
yapılır. Ardından istenilen imaja uygun örgüt
kimliği tedbirlerinin seçilmesi ve uygulanması gerekir. Burada da hedef grupların görüşleri ve uygulama esnasında karşılaşılabilecek
olan engeller ve sorunlar belirlenir. En son
aşamada ise imaj değişikliği analizi yapılır.
Belli bir süre sonraki değişim analiz edilir
(Okay, 2005:258-259). Söz konusu aşamalarda imaj oluştururken; yönetimin kalitesi,
ürün ve hizmetlerin kalitesi, uzun dönemli
yatırımların kalitesi, yeni buluşlar, finansal
açıdan sağlamlık, yetenekli insanları işe alma
ve geliştirme becerisi, örgüt kaynaklarının
akılcı kullanımı ve toplumsal ve çevresel sorumluluk (Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:228)
gibi etmenlere dikkat etmek gerekir.
İmaj yönetiminde ayrıca örgütsel imajın oluşumunu etkileyen faktörlere karşı her zaman
hazırlıklı olmak gerekmektedir. Örgüt üst yönetimi bu faktörleri bilmeli, analiz etmeli ve
değerlendirebilmelidir. İmaj oluşumunu etkileyen faktörleri de şu şekilde belirtebiliriz
(Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:230-232):
• Örgütün ürettiği mal ve hizmetler: Üretilen mal ve hizmetlerin fiyatı, teknolojik
seviyesi, dağıtımı, kullanım kolaylığı ve satış
sonrası hizmetler, imaj oluşumunda etkilidir.
• Örgütün görünümü: Bu kapsamda örgütün fiziki yapısıyla ilgili olan, logosu, yazı
karakteri, binaların mimarisi, çevre düzenlemesi ve temizliği, renkler, standartlar, ilanlar,
basılı materyaller, personelin kıyafeti gibi
özellikler değerlendirilir.
• Örgüt kültürü: Örgüt üyeleri tarafından
benimsenen ve paylaşılan değerler, inançlar, normlar ve alışkanlıklar bütününe örgüt
kültürü denir. Örgüt kültürü, çalışanların
yönetime katılması, istenilenlerin kolaylıkla
yaptırılması, yeni değer ve anlayışların benimsetilmesi için onların, örgütteki kültürel
değerleri ve ilkeleri bilmelerini gerekli kılan
bir süreçtir. Bu anlamda, özellikle yöneticiler,
gerek örgüt içinde gerekse örgütü çevreleyen bireylerin davranışlarını ve kültürlerini
bilmek zorundadır.
• Örgüt iklimi: Örgütün psikolojik ortamıdır. Örgüt içindeki bireylerin davranışlarını
etkileyen, örgütün farklılığını ortaya koyan
ve onu tanımlayan özellikler toplamıdır. İdeal örgüt iklimi; inanılırlık, güvenirlik, açıklık,
içtenlik, yardımseverlik, katılımcılık ve dolayısıyla doyum ve beklenti düzeylerinin yoğun olduğu yapılardır. Örgütün iç bünyesin-
de yaşanan olumlu gelişmeler, doğal olarak
örgütün olumlu imajında da etkili bir rol oynamaktadır.
• Örgütün iletişim ağı: Ortak iletişim materyallerinin kullanılması, kurulan iletişimin
anlamlı ve tam olmasına imkan sağlar. Örgütün kullandığı iletişim ağının kusursuz olarak
işlemesi, hem içerdeki hem de dışarıdaki insanların zihnindeki örgüt imajını olumlu şekilde etkilemektedir.
• Örgütün sosyal sorumluluğu: Örgütler,
eğer çevreye karşı sorumlu kuruluşlar olarak
güçlü bir örgütsel imaj oluşturmak istiyorlarsa; üst yönetim, çevreye karşı hassas olacaklarına ve çevre için bir takım girişimlerde
bulunacaklarına dair doğru taahhütlerde bulunmalıdır. Çevrecilik bütün örgüt tarafından
bir iş yapma yolu olarak benimsenmeli, bir
ürün veya hizmetin yaşam eğrisi boyunca,
sağlık, güvenlik ve çevreye yaptığı etkileri
göz önünde bulundurulmalıdır. Örgüt ayrıca çevreyi geliştirecek ve korumaya yardım
edecek yeni ürünler ve yöntemler geliştirmelidir.
Kişisel İmaj Yönetimi
Kitleselleşen her kavrama, gerçekte ona ait
olmayan anlamlar da yüklenir. Kişisel imaj
kavramı da 1980 sonrasının popüler kavramlarından birisi olmuştur. Ancak kavrama
olan ilginin artması, olur olmaz her yerde,
ilgili ilgisiz herkes tarafından kullanılmasına,
dolayısıyla da içeriğinin boşalmasına neden
olmuştur.
Günümüzde imaj yönetimi uygulamaları
içinde kişisel imaj yönetiminin ayrı bir yeri
vardır. Çünkü imaj yönetiminde önemli olan
kişi ve örgütlerin kendilerini yönetebilmeleridir. Özellikle çalışma yaşamında kendinizi
daha iyi yönetebilmek için, kişinin davranışlarını kontrol etmesi, yöneticiyle ilişkileri
daha iyi değerlendirmesi gerekir. Ayrıca kişi belirlediği amacını başkalarına açıkladı-
13
ğı zaman davranışlarını daha kolay yönetir.
Bununla beraber kişiler, başarıları sağlayan
davranışlarını artırabilir, başarıyı ve verimi
düşüren davranışları azaltabilir veya düzeltebilir (Peker-Aytürk, 2002:128).
Kişisel imaj, kişinin kendisini gerçekte hiç olamayacağı kadar iyi göstermek demek değil,
kendisini iletişimin tüm imkânlarını kullanarak olabildiğince doğru ve etkileyici bir şekilde ifade etmektir. Kendini gizleyip insanları
daha hızlı ve kolay kandırmak için maske takmak demek değil, içimizde saklı gerçek kimliğimizi açığa çıkarmaktır.
Kişisel imaj basit bir süslenme süreci değil,
işimizi iyi yapmanın ve iyi bir kariyer oluşturmanın temelidir. Başka bir deyişle nasıl
algılanıyorsak, öyle biliniriz. İnsanların bize
davranış şekli, bizim ne olduğumuzdan daha
çok, bizi nasıl bildiklerine bağlıdır. Bu konuda
yapılan araştırmalar ilk izlenimlerin 30 saniye ila 4 dakika gibi kısa bir sürede oluştuğunu, ilk izlenimlerin %55‘ini görüntü ve beden
dili, %38’ini konuşma ve ses tonu, %7’sini de
ne söylendiğinin oluşturduğunu göstermektedir. İlk izlenimlerin önemi, sonradan gelen
izlenimleri etkilemesidir.
Kişiler gündelik yaşamlarında aldıkları eğitimler vs. den dolayı mükemmel, çok yetenekli ve becerikli kişiler olabilirler. Ancak
özellikle iş hayatına girdiklerinde bu özelliklerini etkili şekilde taşıyıp sunabilecekleri iyi
bir pazarlama aracına ihtiyaç duyarlar. Bu
etkili pazarlama aracı da kişisel imajlarıdır.
Kişisel imajın yanlış algılanması veya olumsuzluk taşıması, kişi hakkında negatif düşünceleri doğurmakta, negatif düşünceler negatif duyguları; negatif duygular ise negatif
tavır ve davranışlara yol açmaktadır (Çakır,
2006:5). Bu durum ise kişiler arası ilişkileri
zedelemekte ve iletişimi yok etmektedir.
Kişisel imaj; kişinin kendisini nasıl gördüğünü gösteren öz imaj, başkalarının kişiyi nasıl
gördüğünü içeren algılanan imaj (Tengili-
14
moğlu-Öztürk, 2004:224) ve kişinin kendisini
nasıl görmek ve başkalarına nasıl göstermek
isteğini ortaya koyan istenen yani ideal imajdan oluşur (Çakır, 2006:5).
İlke olarak, insanlar kendilerini niyetlerine
göre, başkalarını ise görünüşlerine, hareketlerine ve sözlerine göre değerlendirirler. Örneğin bir kişi hatalı olsa da, suç işlemiş olsa
da, kendisini daima niyetine göre değerlendirir. Oysa aynı kişi başkasını değerlendirirken
onun niyetine bakmaz, dışsal görünümüne,
sözlerine, tavır ve hareketlerine bakar. Bu
nedenle sübjektif de olsa, insan ilişkilerinde
ve iletişimde ilk görünüşün, ilk sözün ve ilk
hareketin kişileri değerlendirmede önemli
bir yeri vardı. Bu yüzden, kişinin ilk görünüşteki kılık kıyafet gibi ortaya koyduğu izlenimi,
kişisel imajını oluşturan dışsal öğelerdir.
Kişisel imajı oluşturan faktörlerin başında
gelen ilk izlenimde; kişi hakkındaki imaj birkaç dakikada edinilen bilgiler ışığında algılamaların sonucunda ortaya çıkar ve bu etki ilk
izlenimi oluşturur. Bu süreçte; öncelikli etki
(kişilerin yaşantıları, anlayışları ve mantıkları
çerçevesinde karşısındaki kişiyi tabi tuttuğu
ilk değerlendirme) önyargılar (yeni tanışılan
biri hakkında varsayımlar yapılarak çıkarımlarda bulunulması), görünüş (giyim tarzı, saç
modeli, kullanılan aksesuar gibi, karşılaşılan
kişinin görüntüsü), ayrıca mimikler, konuşma
tarzı, davranışlar ve iletişim becerisi belirleyicidir (Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:226-227).
Kişisel imajı oluşturan öğeler; görünüş, duruş, iletişim tarzı, beden dili ile kişi hakkında
alınan bilgiler, duyumlar ve söylemlerdir. Kişinin olumlu görünümü ve davranışı, kişinin
saygınlığını sağlar. Davranış, kişinin imajıdır.
Hayatta kabul görmenin ve takdir edilmenin
ölçütü, kişinin görevindeki becerisi ve başarısı olması gerekirken, bütün insanlar ve
özellikle yöneticiler dış görünüşe fazla önem
verirler (Peker-Aytürk, 2002:136).
Yukarda sayılan tüm faktörler kişisel imaj yö-
netiminin kişilere olan getirileri konusunda
kısmen fikir vermektedir. Ancak bu konuyu,
literatürde kişisel imajı profesyonelce oluşturarak neler kazanılabileceğini şöyle özetleyerek bitirelim (Erdoğan, 2007:2):
olmalarına bağlıdır. İnsanlar veya örgütler,
yaşadıkları çevrede iyi bir imaj sahibi olmak
isterler. İnsanların sahip oldukları imajlarını
yaşadıkları çevre belirler ve insana imaj dış
çevreden gelmektedir (Karaköse, 2008:3).
• Yeteneklerle hak edilenlerin, görünümle
kaybedilmesinin önüne geçilir.
Örgütsel imaj, örgüt kimliği etkilerinin çalışanlar, hedef gruplar ve kamuoyu üzerindeki neticesidir ve örgüt hakkında düşünce,
örgütün tanınırlığı, örgütün prestiji ve örgütün diğerleriyle ya da rakipleriyle karşılaştırılabilirliği gibi dört ana noktayı kapsamaktadır (Okay, 2005:245). Yani örgütsel imaj,
örgüt kimliği oluşturma çabaları sonucu
meydana gelmektedir (Tengilimoğlu-Öztürk,
2004:226). Örgüt kimliğini oluşturmak için
düzenlenen, gerçekleştirilen örgüt felsefesi,
örgütsel dizayn, örgütsel davranış ve iletişim
çabaları neticesinde oluşan kimlik, örgütsel
imajı şekillendirmektedir (Okay, 2005:245).
• Kişiyi en etkili şekilde sunar, iş görüşme
ve anlaşmalarında hak ettiğini almayı sağlar.
• Kişi, etkili bir imaja sahip olduğunu düşünerek öz güvenini güçlendirebilir.
• Kişi iyi görünerek kendini daha iyi hisseder ve mutlu olabilir.
• Kişi, imaj yönetimi ile insanlar üzerinde
yoğun ve güçlü bir etki bırakabilir.
• Başkalarının sizi sevmeleri, saymaları ve
güven duymaları kolaylaştırılabilir.
Örgütsel İmaj Yönetimi
Günümüzde müşteriler için önemli olan örgütlerin nasıl olduğu değil, örgütün nasıl olduğuna inandıkları algıdır. Hizmeti sunanlar
ile örgüte dışardan bakanların görüşleri genellikle farklı olmaktadır. Hatta yöneticiler
çoğunlukla toplumun örgütle ilgili düşüncelerini araştırma gereği duymamaktadır. Oysa
ki örgütün başarısını, diğer etkenler yanında
toplumun beklentileriyle ne kadar buluştukları da etkileyecektir (Tengilimoğlu-Öztürk,
2004:219).
Örgütler, itibarlarını güçlendirmek ve bunu
daha da kalıcı hale getirebilmek amacıyla;
paydaşlarının kimler olduğunu ve onlar tarafından nasıl algılandıklarını, piyasadaki rakiplerine göre nasıl bir itibara sahip olduklarını,
rakiplerine göre güçlü ve zayıf yönlerini ve
paydaşlarıyla etkileşimde kullanacağı yöntemleri çok iyi tespit etmek zorundadırlar.
Yöneticilerin bunu başarabilmeleri, örgütsel
imajı yönetebilecek bilgi birikimine sahip
Bu süreçte örgütler, olumlu imaj algılamalarına yol açabilmek için örgütsel imaj yönetimini sağlamaya uğraşırlar. Bunun için kullanılan halkla ilişkilerin temel hedefi, yaratıcılığı
ve örgütsel imajın korunmasını sağlamaktır.
Örgütler özelikle çalışanları ve ortakları ile
birlikte arzu edilen imaja kavuşabilmek için
uğraşırlar. Örgütlerin kendi içlerindeki ve
çevrelerindeki değişiklikler, imaj yönetimini
de sürekli tehdit etmektedir. Örgütler bu değişiklikleri anlamalı ve bunlara tepki vermelidirler (Massey, 2003:6).
Genel olarak örgütsel imaj yönetimi üç aşamadan oluşmaktadır. Birinci aşamada, örgütler ortakları ile birlikte kendisine bir imaj
oluşturmaktadır. İkinci olarak eğer örgüt bir
imaj oluşturma konusunda başarılı olmuşsa,
bunu korumak için uğraşacaktır. İmajı korumak süreklilik arz eden bir durumdur ve
devamlı ortaklarla ve çalışanlarla iletişimi
gerektirir. Bu süreçte başarılı olabilmek için
örgütler özellikle ortaklarıyla sürekli bir geri
bildirim içinde olmalıdırlar ve kendi iletişim
stratejilerini de bu duruma göre uyarlamalıdırlar. Eğer bu süreçte başarısız olunursa,
15
örgütsel imaj yönetimi tehdit altında kalır.
Örgütsel imaj yönetiminin üçüncü aşaması
ise, restorasyon aşamasıdır. Çünkü örgüt iki
aşamada oldukça tecrübe kazanmıştır ve bu
süreçlerde yapılan hatalar tekrar edilmemeye çalışılır ve bu hataların verdiği zararlar giderilmeye uğraşılır. İlk iki süreçteki kriz çok
fazla olduğu için, imaj yönetiminde söz konusu üçüncü aşamaya geçen örgüt sayısı oldukça azdır. Örgütler bu aşamayı geçerlerse,
başarılı bir imaj gerçekleştirebilmek için stratejik iletişim tekniklerini uygulamaya sokmak
zorunda kalırlar. Bu süreçte başarılı olurlarsa
da imajlarını korumak için uğraşırlar. Ancak
başarısız olunursa örgütün yapılandırılması
gündeme gelir.
Örgütsel imaj oluşmasında, kişiler arası iletişim, söylentiler ve dedikodu gibi örgütün
yakın kontrolü dışındaki uygulamalar da
potansiyel olarak etkilidir. Ancak kurumsal
imaj, ürünün ve hizmetin kişisel deneyimi,
sonuçlandırdığı memnuniyet duygusu, verilen paraya değmesi gibi faktörlerden oldukça yoğun etkilenmektedir.
Bir örgütün imajı bireyden bireye farklılık
gösterebilir. Hatta aynı kişide bile karakter
olarak çok taraflılık veya çelişkiler taşıyabilir. Örneğin, olaylara dayanan bilgi, duygusal
tutumlarla zıtlık taşıyabilir. O nedenle, imaj
durağan kalmaya zorlanmamalıdır. Çünkü zaman içerisinde değişime uğrayabilir (Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:220).
Örgütsel imaj, kişilerin örgütlere genel bakışlarını gösterir ve kişilerin örgütle ilgili bilgilenme derecelerini ve örgütsel inançlarını
yansıtır. Örgütsel imaj, tüketicilerin, yatırımcıların, çalışanların reaksiyonlarını yansıtır.
Bundan dolayı örgütsel imaj çok yönlü bir
kavramdır. Çünkü örgütler; işverenler, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler gibi farklı aktörlerinden etkilenir ve bu aktörlerin davranışlarına göre şekillenir. Yöneticiler ve yatırımcılar daha çok örgütlerin ekonomik imajı
16
ile ilgilenirler. Toplum, örgütleri gördükleri
sosyal işlevlerle değerlendirir ve buna göre
örgütsel imajı değerlendirir. Müşteriler ve
tüketiciler ise örgütsel imajı mal hizmet sağlanması açısından ele alır. Tüm bunların yanında örgütlerin istihdama yönelik bir imajları da bulunmaktadır (Lievens, 2005:2).
Örgütsel imaj, örgütün ilişkide bulunduğu
grupların algılamaları sonucunda meydana
gelen olumlu ya da olumsuz düşünceler bütünüdür. Kişilerin örgütler hakkında duydukları, gördükleri yada doğrudan örgütle ilişki
kurduklarında edindikleri kanının görüntüsü
örgüt imajı olmaktadır (Tengilimoğlu-Öztürk,
2004:220). Bu imaj, ürünün veya hizmetin
kişisel deneyimi, sonuçlandırıcı memnuniyet
duygusu, verilen paraya değmesi gibi faktörlerden oldukça yoğun etkilenmektedir (Meech, 2002:135).
Örgütsel imajın tek bir temas türüyle oluşturulması pek mümkün değildir. Bir örgüte
ilişkin imajımız, elamanlarının bize nasıl davrandığı, benzer kuruluşlarda olan temaslarının izlenimleri, örgütün geçmişi, ürün tipi
ve gerçekleştirdiği iletişime bağlı olacaktır
(Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:229).
21. yüzyılda artık örgütler, örgütsel imajı
kavramının önemini anlamışlardır. Örgütsel
imaj, örgütün diğer pazarlama ve yönetim
çabaları doğrultusunda elde ettiği başarı
seviyesi üzerinde doğrudan etkisi olan, çok
önemli bir stratejik kavram haline gelmiştir. Tutarlı bir örgüt imajının, örgütün bütün bölümlerine entegre edilmesine ihtiyaç
bulunmaktadır. Artık günümüzde örgütler
pazarlama ve halkla ilişkiler konularıyla çok
yakından ilişkisi bulunan örgüt imajının yönetilmesi gerektiğine inanmaktadırlar (Tengilimoğlu-Öztürk, 2004:222).
Örgütsel imajın yararlarının ortaya çıkmasıyla örgütler daha çok reklam yapmaya başlamışlar, tanıtımlarına daha fazla özen göstermişlerdir. Amaç, örgütlerin ilişkide olduğu
ve başarısı için olumlu ilişki kurması gereken
gruplara, olumlu, güçlü, sağlam bir görüntü
vermektir (Hofsoos, 1999:65).
Bu süreçte tüm örgütler; kuruluşlarından
bugüne kadar ürettikleri ürünlerin kalitesinin, verdikleri hizmetlerin, düzenledikleri
etkinliklerin, kazandıkları başarıların, işçi
işveren ilişkilerindeki davranışlarının, çevre ilişkilerindeki duyarlılıklarının, dolaşıma
soktukları ürünlerinin, markalarının ve bu
süreçte izledikleri tanıtım politikalarının, örgütsel imajlarını oluşturan temel faktörler
(Saruhan-Özdemirci, 2003:476) olduğunu da
unutmamalıdırlar.
Aksi takdirde örgütün karşılaşacağı herhangi
bir krizin etkisi beklenenden çok daha fazla
olacaktır. Çünkü krizler daha çok negatif sonuçlar doğuran, önemli ve tahmin edilemeyen olaylardır (Tutar, 2004:14). Bu olay ve
sonuç, örgütte çalışanlara ürünlere, finansal
duruma ve örgüt imajına önemli derecede
zarar verebilmektedir. Bu sırada uğranılacak
imaj kayıplarının telafisi çok zor olmakta, çoğu zaman yönetim krizlerini aşmayı başaran
örgütler, imajı iyi yönetemedikleri için, uğranılan imaj kayıplarının bir sonucu olarak,
sert rekabet koşullarına dayanamamakta ve
piyasadan çekilmek zorunda kalmaktadırlar.
KAYNAKÇA
• ÇAKIR, Özlem; Profesyonel Yaşamda Kişisel İmaj ve Yaşam Etiketi, İstanbul, 2006.
• ERDOĞAN, İrfan; “Halkla ilişkilerde halkla
ilişkiler kavramının erozyonu”, http://law.ankara.edu.tr/~erdogan/ (30-03-2007).
• HOFSOOS, Emile; Reklam ve Yönetim, Çev.
A. Haykır, Öteki Yay., İstanbul, 1999.
• KARAKÖSE, Turgut; “Örgütlerde İtibar Yönetimi”, www.akademikbakıs (10.01.2008).
• LIEVENS, Filip; “Organizational Image/
Reputation”, In press Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology, edited by
S. Rogelberg and C. Reeve, Sage Publications,
Belgium, 2005.
• MASSEY, Joseph Eric; “A Theory of Organizational Image Management: Antecedents,
Processes & Outcomes”, Paper presented at
the International Academy of Business Disciplines Annual Conference, held in Orlando, April, 2003.
• MEECH; Peter; “Kurumsal Kimlik ve Kurumsal İmaj”, Çev. G. Isıt vd., Halkla İlişkilerde
Eleştirel Yaklaşımlar, Der.J.L.Etong-M.Pieczko,
Vadi Yay., Ankara, 2002.
• OKAY, Ayla; Kurum Kimliği, MediCat Kitapları, İstanbul, 2005.
• PEKER, Ömer-N.AYTÜRK; Yönetim Becerileri, Yargı Yay., Ankara 2002.
• SARUHAN Ş.Can- A. ÖZDEMİRCİ; “Kurum,
Ürün ve Marka İmajının Oluşmasında Popüler
Kültürün Yeri ve Önemi”, 11. Ulusal Yönetim ve
Organizasyon Kongresi, Afyon Kocatepe Ün.,
İİBF Yay. No:57, 22-24 Mayıs, 2003.
• TENGİLİMOĞLU, Dilaver-Yüksel ÖZTÜRK;
İşletmelerde Halkla İlişkiler, Seçkin Yay., Ankara, 2004.
• TUTAR, Hasan; Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yay., Ankara, 2004.
17
İŞBİRLİĞİNDE YENİ BİR YAKLAŞIM :
STRATEJİK ORTAKLIK
Ahmet ÇATLI *
Stratejik Ortaklık 20. yüzyılın son evrelerinden itibaren işletme olmayanlar ve dolaylı
da olsa alakası bulunmayanlar için gerek yazılı ve görsel medyadan, gerekse çevreden
fısıltı gazetesi tabir edilebilecek konuşmalardan her geçen gün sayısı artmış ve artmakta
olan şekilde duyulmaya ve görülmeye başlanmıştır. İşletme ve çevresi için ve bunlarla
dolaylı da olsa alakadar olanlarımız için ise
yine aynı dönemlerden (1990) itibaren ciddi
şekilde dikkat celbettirecek bir unsur olduğu konuşulmaya, araştırılmaya ve girişilmeye
başlanmıştır. Aslen stratejik ittifak, joint venture, şirket evlilikleri olarak mutlaka içeriğini
bilsek de bilmesek de duymuş olduğumuz
birtakım farklı isimlerde kendisini duymuş
olsak da, bazı yazarların ihtilafı olmasına
rağmen en azından hepsinin bir mantıktan
türediğini inkar etmemekte mahzur yoktur
diyebiliriz. Strateji ve ortaklık kelimelerinden, bu çalışmanın seviyesi itibariyle ortaklık
kelimesinin tarihsel, sosyal ve sosyo-kültürel
birtakım boyutları anlatılmaya gerek olmadığı düşünülse de, strateji kelimesinin yine
aynı türden unsurlar içinde doğuşu, kullanılışı, şirketler için kullanılış ve önemi ve son
çeyrek asırdır hayatımızda olan stratejik ortaklıklarda ki fonksiyonu irdelenerek konuya
bağlanmıştır. Bunun içinde strateji kelimesinin haddinden fazla alanlarda haddinden
fazlaca kullanılmasının önemsendiği belirtilmelidir. Ayrıca böyle çok kullanılan bazı kelimeleri yerinde kullanamadığımız hususu da
düşünülerek bu çalışmada anlam ve içeriğinin anlatılması önemi haiz görülmüştür. Çok
* Giresun Üniversitei, Pazarlama Bölümü Öğretim Görevlisi, (ahmet.catli@giresun.edu.tr)
18
çeşitli kaynakların da cem’ olan bu çalışma içerisinde alıntılar yaparken konu bütünlüğünü kaybetmemek açısından bazı kelimelerin
atlanılması ve/ya işletme ve başlık çerçevesinde ele alınması amacıyla birtakım kelimelerin bu dile çevrilmesi lüzumu doğmuştur.
Örneğin; Cumhuriyet tarihiöizin en genç subayı ve 60 ihtilalinin plan ve icrasında görevli
rahmetli Muzaffer Özdağ’ın ASAM’dan çıkarttığı eserinde neredeyse tamamen askeri
içerikli terimler anlam bütünlüğünü bozmadan çıkartılarak aktarılmıştır.
Çünkü Türkiye’nin ilk ve en büyük strateji
kuruluşunun, ‘strateji’ kelimesi tanımının
paylaşılması hasletinin, birkaç kelimesinin
–anlam bütünlüğü içerisinde işletme diline
çevrilerek kullanılması düşüncesine perçinlemiştir. Kaldı ki, çalışmanın içerisinde görüleceği üzere strateji kelimesinin, yüzyıllar öncesinden gelen askeri bir terim olmasının da
konuya zarar vermeyeceği çağrışımını uyandırmıştır. Ayrıca belki şirket evlilikleri, joint
venture gibi iş ortaklıkları farklı bağlamlarda
değerlendiren uzman görüşlerinin olması
nedeniyle aynen aktarılmış olsa da, stratejik
ittifaklar başlığında yer alan makalenin stratejik ittifaklar geçen cümleleri okuyucuda kafa karışıklığı yaratmaması bab’ında stratejik
ittifak değil de stratejik ortaklık diye bahsedilmesinde mahzur görülmeyerek cüz’i bir
insiyatif kullanılmıştır.
GİRİŞ
Bir meselenin kavranmasında; onun içerdiği
kelimelerin anlamını kavramak onun içerikteki anlamını kavramakta, kullanışını öğren-
menin önemi bir kenara yeni kavram olan
stratejik ortaklık konusunun incelendiğinde
bir kavram kargaşası, uzman görüşleri farkları vs. olacağından dolayı kendi orjinimizi
oluşturarak orjinallik yaratmak adına anlam
ve bilgi içeriği önem kazanmıştır.
Değişimin dijital değişimin orta noktasında
olduğumuz dönemde bilgi teknolojisi zaman ve uzaklık kavramlarını ortadan kaldırmaktadır. Dünya ekonomisinde geleneksel
yerel odaklı düşüncesinin yerini, kompleks
işletmecilik faaliyetleri ve sistemin bütün
olarak ele alınması düşünceleri yer almaktadır. Dijital değişim yüksek iletişimleri, yüksek
iletişimler pazar oyuncularının –işletmeler,
hükümet, çalışanlar- ilişkilerini birbirine bağımlı kılmaktadır.
Taraflar arasındaki ilişkilerin birbirine bağımlı hale geldiği bu noktada, çoğu kez bir
tarafın ortaya koymak istediği bir fikri ya da
projeyi uygulayabilmesi için başka taraflara
ihtiyaç duyacaktır. Ortaya konulmak istenilen fikir ya da projede nasıl bir yol izleneceğini stratejiler gösterecektir. Ama stratejiyi
belirlemek onu uygulamaya geçirmekte çoğu zaman yetersiz kalacak, taraf kendine ittifaklar arayışı içine girecek, bulduğu ortakları
ile belirlemiş olduğu stratejisini paylaşacak
ve birlikte o stratejiyi hayata geçirecek ya da
öncelikle ortaklarını belirleyerek stratejileri
birlikte hazırlayacaklardır.
Aslında ortaklık kavramı illa “el ele vermek”
olarak da algılanılmamalıdır. Sonuç olarak
örgütler açık bir sitemdir ve çevresel unsurlarla etkileşim halinde olup, uyumlu hareket
etmelidir. İşte bu uyum aslında “ortak hareket etme” kavramını da beraberinde getirecektir. Ortaklık kavramının “belirlenen stratejiyi faaliyete geçirme sürecinde ilişkide bulunulacak taraflarla uyum içerisinde hareket
etme” olduğu da yadsınılmaması gereken bir
gerçektir.
Strateji kavramı yüzyıllar boyunca askeri bir
sözcük olarak kullanılmıştır. Askeri bağlamda
strateji, düşmanın ne yapabileceğini veya ne
yapamayacağını belirleyerek, bu doğrultuda
genel bir plan yapmak, kendi güçlerini yerleştirerek gerektiğinde harekete geçirmek
demektir. ‘Taktik’ten farklı olarak daha makro, geniş lokal almayışı ile beraber, noktasal
hedef ve amaç içermeyişi, ince ayrıntılar yerine kilit kelimelerle başlıklar vurgusu ağırlıklı olması yani bir deyimle örgütün kılcallarının değil ana damarlarının görev ve yetkilerini sunmasıdır. Ayrıca çok teknik içerikli değil
daha gelecekteki olması durum bağlamıyla
emir verir. Nasıl yapması değil ne yapacağı
hususiyetini sunar.
Strateji deyimi kökeninde (strategos) general, başkan (stratos-agosos) ordu komutanı,
serdar. Serasker, başkomutan, anlamını taşıyan sözcüklerden türevlendiği için, askeri
gücü harp hedeflerine yöneltmede, askerlik
sanatında usta kişi, bilge kişi anlamında kullanımı daha yaygındır.
Bu kavram; yönetim alanında ise XX. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır.
Strateji, burada da benzer yaklaşımla, işletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenleyen ve
rekabet üstünlüğü sağlayabilmek amacıyla
kaynaklarını harekete geçiren bir teknik anlamındadır2.
Yine aynı kavram, risk içermeyici minimum
maliyet hedeflerini içerir. Aslen askeri olmakla birlikte esasen bilim ve sanat temalı olduğunu subay kökenli Özdağ da askeri içerikli
anlatımının hemen arkasından belirtmiştir.
Strateji ve stratejik sözcüklerinin her ahvalde
büyük birlik sevk ve idaresini, yüksek sevk ve
idareyi, durumun genel gidişine, kesin sonuca müessir olacak önemde bir kuvveti ve harekatı ilgilendirdiği, çağrıştırdığı belirgindir3.
2 Adem Öğüt, Tahir Akgemci, M. Tahir Demirsel,
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında
Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci, S.281.
3 Muzaffer Özdağ, Stratejik Düşüncenin Sivil ve
19
Stratejik düşünme ve planlamayı, uygulamayı; strateji bilimi ve sanatını elzem kılan
hususlar, hayatın kanuniyetlerinden kaynaklanmaktadır4 .
Bu amaca kıyasıya bir kırışma ile değil, ancak
dirayetle uygulanan stratejik planlama ve
harekatla, yüksek strateji ile yüksek organizasyon sanatı ile erişilir.
İşletmeler açısından düşünüldüğünde, hususiyetle değişkenlikler ve rekabetlerle mücadelesinde dış çevrenin çok önemi vardır.
‘Strateji, bir işletmenin değişen bir dış çevrede kaynaklarını en etkin bir şekilde nasıl
kullanacağının tanımlanmasıdır. Başarılı bir
işletmenin, çevresi içinde varlığını devam ettirebilmek için toplumun gereksinimlerini en
iyi şekilde karşılaması gerekmektedir. Lojistik
dış kaynaklama dahi stratejik bir karardır. Bu
karar iç ve dış çevre faktörlerinden etkilenmektedir5.
İnsan ve toplum hayatının önem taşıyan
emek, sermaye, zaman tahsisi ile sistemli
planlı çaba sarf edilmesini gerektiren her faaliyet dalında doğru bir stratejinin belirlenmesi elzemdir7.
Stratejik düşüncenin mantığı şudur6:
Hayat kuvvete dayanır. Kuvvetin doğru kullanımı ile sürdürülebilmektedir. Hudutsuz bir
kuvvete sahip olunamayacağı gibi kuvvetsiz
yaşamak da mümkün değildir. Kuvvetin israfı, tükenmesi; tahribi yıkımı getirir.
Amaca erişmek için kuvvet kullanmak gerektiğinde engel ve tehdit oluşturan zıt güçlere
karşı kullanılabilecek kuvvet hudutludur.
Kuvvet kullanmanın, sarfiyatın maliyeti çok
yüksektir. Eşit şartlarda direkt karşılaşma;
kırılmayı (zayiatı), maliyeti yükseltir. Amaca
erişmeyi zorlaştırır. Tehlikeye düşürür.
Rekabet edilenlerin, güç üstünlüğüne sahip
olmasına veya amaçlarımıza engel olan denk
güç çıkarmasına rağmen karşılıklı kırışma ve
boğazlaşmaya girmeden, kayda değer bir güç
kaybına uğramadan asgari maliyetle etkisizleştirmek, yenmek gerekir. Bu mümkündür.
Askeri Hayatta Kullanılması, Ankara, 2000, s.7
4 Özdağ, a.g.e., s.7.
5 Meltem Onay, Hatice Sibel Kara, Lojistik Dış
Kaynaklama Uygulamalarının Örgüt Performansı
Üzerine Etkileri, Ege Akademik Bakış / Ege
Academic Review 9 (2) 2009: 597.
6 Özdağ, a.g.e., s.7-8.
20
Stratejik ortaklıklarda bahis mevzuu olan
strateji için belki de –tıpkı her işletme için –
en önemli hususu timing yani zamanlamadır.
Zaman mefhumu; dünyada hemen hemen
tekel (monopol) piyasaların bitmesinden ve
korkunç rekabet unsuru, gücün hayati unsuru olarak karşımıza çıkar. ‘Strateji; kuvveti,
zamanı, mekanı, prensipleri doğru kullanarak rakibin üstün gücüne galip gelme, bu neticeyi asgari maliyetle elde etme hüneridir’8
Stratejik düşüncelerin tümünde ayrılmaz bir
öğe olan zamanın, zamanlamanın varlığı,
hayatta ve rekabette başarının asli bir unsuru olduğu önemle bilinmeli, belirlenmelidir.
Varlık, hayat, zaman ve mekanla mukayettir9.
Bu konuyla ilgili hem THY-Star Alliance hem
de Türk Telekom-Havelsan gibi yerli dev işletmelerin stratejik ortaklığını inceleyerek
stratejik bir örnek ele almış olan Öge, yorumunda; ‘örnekler de bize gösteriyor ki işletmeler tarafından çeşitli amaçlarla kurulan
stratejik ortaklıklar, belirli bir anlaşma ve belirli bir zaman dilimini kapsayacak şekilde ve
çok iyi tanımlanmış bir amaç üzerinde mutabık kalmak suretiyle yapılmaktadır10,’ demiş
ve doğal olan amaç dışında zaman kavramının bu kapsamda önemini atfetmiştir. Örgütlerde ve ortaklıklarda strateji; ilk bakışta
7 Özdağ, a.g.e., s.8.
8 Özdağ, a.g.e., s.12.
9 Özdağ, a.g.e., s.12.
10 Ercan Öge, Stratejik İttifaklar, İstanbul Aydın
Üniversitesi, s.3.
gözümüze plan gibi gelebilir. Ancak avam bir
tabirle ifade edilecek olursa, aslında planın
zekisidir. Hedeflere ulaşmada bir işletmenin
çeşitli yollarından birisi gibi ve fakat salt bir
yol değil ek olarak geçmişinden geleceğine
ve çevresine olanı raporlama ve de geliştirmedir.
Örgütsel strateji, başarılı bir örgütsel performansa ulaşmak için yönetim tarafından
tasarımlanan hareket tarzları ve yaklaşımlardan oluşmaktadır. Strateji, yönetsel işler
için bir oyun planıdır. Yöneticiler; örgütün,
işlerini nasıl yürüteceği ve hedeflerine nasıl
ulaşacağını belirlemek için stratejiler üretirler. Esasen; optimal strateji ve optimal
uygulama, optimal yönetimin en doğru göstergeleridir11 Stratejik ortaklığın da strateji
gibi yalnızca bir yol, ortaklık, birleşme ve/
ya ittifak olamadığının ve öncesinin olması
gerekir. Bu ‘önce’ tabiri geçmiş demektir. Bu
geçmişten haberdar olmak anlamına da gelir.
Ayrıca öncelik(ler) manasını da içerir. ‘Günümüzde, küresel boyuttaki teknolojik ve
ekonomik gelişmelere bağlı olarak örgütsel
ölçekler büyümekte ve daha karmaşık yapı
ve faaliyet sistemlerine yönelmektedir. Bu
gelişmeler sonucunda, yöneticilerin başarılı
olabilmeleri için, karşılaşacakları tehditler
ve fırsatlara ilişkin önceden bilgi sahibi
olmaları, öngörülerde bulunarak rasyonel
stratejiler belirlemeleri ve bu stratejileri etkin bir şekilde uygulamaları gerekmektedir.
Bu nedenle tüm dünyada stratejik yönetimin
önemi giderek artmaktadır12
direrek kontrol etmeye yönelik kararlar ve
faaliyetler bütünüdür. Başka bir deyişle, stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için
gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme
ve seçim çabalarını; planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için işletme içi her türlü
önlemin alınarak yürürlüğe konulmasını; daha sonra da yapılan çalışmaların kontrol edilerek değerlendirilmesiyle ilgili faaliyetleri
kapsayan bütünsel bir süreçtir14
Örgütte stratejik yönetimin uygulanmasının
amacı, örgütün fiziksel, örgütsel, beşeri ve
teknolojik kaynaklarının örgüte bir rekabet
üstünlüğü sağlayacak biçimde düzenlenmesidir. Stratejik yönetim, hem kamusal örgütlere, hem özel örgütlere, hem gönüllü teşekküllere ve hem de hayır kurumlarına kendine
özgü modellerle uygulanabilmektedir15
Stratejik yönetim, işletmenin kendisini revize
etmesini, rakipleri ile arasındaki farklılıkları
belirlemesini, eksik yönlerine göre önlemler
almasını ve güçlü olduğu alanlarda yetkinlik
kazanmasını sağlamaktadır. Stratejik yönetim konseptinden yoksun işletmeler, finansal
sermayelerini ve insan kaynaklarını etkin bir
biçimde kullanamamakta, kararlarını vizyon
gereklilikleri yerine günlük politikalar üzerinde temellendirmekte ve konjonktürel dalgalanmalardan olumsuz yönde etkilenmektedirler16.
Stratejik yönetim, etkin stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlen-
Birtakım koruyuculuklara ve ticari kısıtlayıcı önlemlere rağmen globalizasyon süreci
etkisi ülke ekonomileri ve işletme faaliyetlerini derinden etkilemektedir. Aktif üretim
faktörlerinin, zamansal ve mekansal etkilerinin yansıması olarak, bilgi, beceri ve kalifiye
özelliklerin hızla eskimesi nedeniyle sürekli
yenilenebilme, eğitim ve bunlar için takip
zorunluluk olmuştur. Ancak maliyeti nedeniyle özellikle KOBİ’ler için bu durum büyük
yük yaratmıştır.(SSEO 75) Hatta bu maliyet-
11 Öğüt, Akgemci, Tahir, a.g.e., S.281.
12 Öğüt, Akgemci, Tahir, a.g.e., S.281.
13 Özdağ, a.g.e., s.14.
14 Öğüt, Akgemci, Tahir, a.g.e., S.281.
15 Öğüt, Akgemci, Tahir, a.g.e., S.282.
16 Öğüt, Akgemci, Tahir, a.g.e., S.282.
Stratejik düşüncenin hayati önem taşıyan bir
içeriği de, öncelikleri tespit etmektir. Planlama, kaynak ve kuvvetin tevzii ile hudutlu
kalmaz. Önceliklerin tespitini, zamanlamayı,
eş zamanlamayı da kapsar13
21
leri karşılamada oldukça rahat olabilecek işletmeler dahi, özellikle ileri teknoloji gerektiren sektörlerde faaliyet yürütüyorsa, hem
maliyeti farklı açıdan taşımamak için, hem
ağır rekabet koşulları karşısında tutunabilmek için hem de mevcut küresel süreçte her
alanın her yörenin ve her tekniğin etkileşimine tek başına yetişmesinin mümkün olamaması dolayısıyla, ortaklık kurum ve mevzuatına göre daha dışsal ve fakat dönemsel
işbirliği havasına göre daha içsel bir yol ile
tam paylaşımdan uzak, bireyselliği, özgürlüğü ve hatta ismi korunaklı bir çözüm ve çıkış
yoluna sürüklenmiştir. İşte stratejik ortaklık
tüm mantaliteler ışığında keşfedilmiştir. Optimum yararlanıldığı takdirde yarattığı sinerji
ile sorunu olmayan işletmelerin de kullanması gerektiğini işaret eder. belirli bir anlaşma ve belirli bir zaman dilimini kapsayacak
şekilde ve çok iyi tanımlanmış bir amaç üzerinde mutabık kalmak suretiyle yapılmaktadır. Stratejik ittifak kurmak suretiyle işletmeler kendi yeteneklerini ittifak kapsamında
belirlenen konu üzerinde yoğunlaştırmakta,
böylece hem bir değer hem de sinerji yaratma amacı içine girmektedirler. ‘Stratejik ittifaklar kurmak suretiyle işletmeler kendi yeteneklerini ortaklık kapsamında belirlenen
konu üzerinde yoğunlaştırmakta, böylece
hem bir değer hem de sinerji yaratma amacı içine girebilmektedir’(ittifak3)‘Genel bir
tarifle stratejik ortaklık; işletmeler arasında
çeşitli şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve
kaynak birleştirme faaliyetidir.(SSEO77). Pek
tabii çeşitli yazarların çeşitli tarifleri vardır.
Bu yeni bir terim olmasındandır. Ana gövdesinde hemen hemen ihtilaf olmamakla
birlikte bu çalışmanın ileri safhalarında görüleceği üzere, özellikle sınırları hususunda ve
hangi ortaklıkların stratejik ortaklık içinde tanımlanacağında hali hazırda birtakım görüş
ayrılıkları mevcuttur. Son bir tanım olarak;
Ülgen,Bartol,Yoshino ve Koçel’in tanımlamalarını verip harmanlayıp yorumlayarak bir
tanım çıkartan Öge’nin tanımını alacak olursak; ‘iki veya daha fazla işletmenin kendileri-
22
ni hem stratejik olarak konumlandırma hem
de öz yeteneklerini karşılıklı yarar sağlayacak
şekilde bazı amaçlar üzerinde birleştirdikleri
işbirliği anlaşmaları17’olarak verilebilmektedir.
Stratejik ortaklıkta çoğunlukla değer katma
potansiyeline sahip olunur. İnsan ve soyut
sermayenin öneminin artması nedeniyle stratejik ortaklığında değeri artmaktadır. Temel
olarak şirketin üst düzey tecrübeli yöneticilerince sağlanır ve örgütlerin stratejik hazırlığının analizi, stratejilerin hayata geçirilmesi
ve iş stratejilerine girdi vermeyi içerir18.
Bir stratejik ortaklık oluşturma işlevine büründüyseniz birçok değişimin ve/ya uyumun
başında insan kaynaklarınızda yapmanız
gereken uyum yer alır. Başta motive süreci
ve değişimin; işveren tarafından çalışanlara,
mevkilerine göre anlatılması ve önce zihinlerde bu radikal sayılabilecek değişimlerin
yapılması şarttır. ‘Bir stratejik ortak olunmasıyla insan kaynakları fonksiyonu daha hazla değer katma potansiyeline kavuşacaktır.
Stratejik ortaklığın amacına baktığımızda;
insan kaynakları iş stratejileri üzerine önemli etkisi bulunur, insan kaynakları sistemleri iş performansını yürütür. Süreçleri; bilgi
yönetimi, taşeronlaştırma, örgüt geliştirme
üzerine odaklanma, değişim yönetimi, insan
kaynakları süreçleriyle iş stratejilerini birbirlerine bağlama. insan kaynakları stratejik
planlama ve değişim yönetimindeki ana katkıcıdır. Kendisini dönüştürme ve geliştirmenin ötesinde örgütü de geliştirmeye yardımcı
olur19.
17 Hasan İbicioğlu, İşletmelerde İnsan
Kaynaklarının Geliştirilmesinde Stratejik Sektörel
Eğitim Organizasyonları Modeli, Süleyman
Demirel Üniversitesi, İİBF, Cilt :7, Sayı: 1, 2002,
s.75-76.
18 Tamer Keçecġoğlu, İnsan Kaynakları
Profesyonellerinin Gelecekteki Rollerine Farklı
Bakış Açıları, Ege Akademik Bakış / Ege
Academic Review 7(2)2007, S.520.
19 Keçecioğlu, a.g.e., s.524.
Stratejik ortaklıklardaki temel felsefe; ‘ maliyetleri düşürme, yeni pazarlara girme, yeni teknoloji kullanma, yeni ürün geliştirme,
yasal ticari engellerin etkisini hafifletme olsa
da birtakım dezavantajları da vardır20.:
Bu yolu suya, birileri mutlak bulduracaktır.
Türk bilim adamları ve müteşebbisleri bu suyun akımına ne kadar hizmet eder, emek verir ve yol açarsa o denli kazançlı çıkacaklardır.
Firmalar kendi elleriyle kendilerine rakip yaratırlar
Bugünün dünyası özgürlük, bireyselleşme ve
kişisel menfaatlere özen gösterdiği ölçüde
ters orantlı olarak iş dünyasında da ortaklıkları evlilikleri, birleşimleri zaruri kılmakta ve
çok güçlü olunduğu düşünülse de yalnız kalanları silmektedir.
İki işletme kültürü arasındaki farklılıkların çatışma ortamı doğurması
Hukuki yapının belirsizliği
Temel yeteneğin farklı ülkelerdeki firmalar
kayması o ülkenin endüstri dalının içinin boşalması anlamına gelmektedir.
İşletmeler arasında çeşitli şekillerde ortaya
çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adı olan stratejik ortaklıklar,
işletmelere daha hızlı pazara girme, düşük
maliyetler ve risk paylaşımı gibi konularda
önemli avantajlar sağlamaktadır.
SONUÇ
‘Global rekabetin artması ile birlikte işletmelerin pazardaki bilgi ve kaynaklara tek başına
sahip olmaması nedeniyle stratejik birliktelikler oluşturma gayretleri artmıştır. Küreselleşen dünyamızın sürekli bir değişim, karmaşıklık, belirsizlik durumu hakimdir. İşte bu
noktada işletmeler bir araya gelerek, sinerji
yaratacak şekilde rekabetin etkisini azaltmaya çalışacaklardır’21.
Her şey (kavram kargaşası, uzman ihtilafları,
vs.) bir yana stratejik ortaklıklar, yeni bir literatür olduğu düşünülen bütün bu olumsuzluk olarak nitelendirilebilecek verilere rağmen günümüzün kaçınılmaz bir gerçeği olarak reel-politik gereği üstüne gidilmesi, hem
teorik hem pratik alanda daha yoğunlaşılması gereklidir. Su akacak ve yolunu bulacaktır.
20 Belgin Aydıntan, G.Ü. İşletme Bölümü, Yüksek
Lisans Programı Ders Notları, s.6.
21 Aydıntan, a.g.e., s.6.
KAYNAKÇA
AYDINTAN Belgin, G.Ü. İşletme Bölümü, Yüksek Lisans Programı Ders Notları.
İBİCİOĞLU Hasan, İşletmelerde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesinde Stratejik Sektörel Eğitim Organizasyonları Modeli, Süleyman Demirel Üniversitesi, İİBF, Cilt :7,
Sayı: 1, 2002.
KEÇECĠOĞLU Tamer, İnsan Kaynakları Profesyonellerinin Gelecekteki Rollerine Farklı Bakış
Açıları, Ege Akademik Bakış / Ege Academic
Review 7(2)2007.
ONAY Meltem, KARA Hatice Sibel, Lojistik Dış
Kaynaklama Uygulamalarının Örgüt Performansı Üzerine Etkileri, Ege Akademik Bakış /
Ege Academic Review 9 (2) 2009.
ÖGE Ercan, Stratejik İttifaklar, İstanbul Aydın
Üniversitesi.
ÖĞÜT Adem, AKGEMCİ Tahir, DEMİRSEL M. Tahir, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci.
ÖZDAĞ Muzaffer, Stratejik Düşüncenin Sivil ve
Askeri Hayatta Kullanılması, Ankara, 2000.
23
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
AÇISINDAN İŞ ANALİZLERİNİN
ÖNEMİ
Yeter DEMİR USLU *
GİRİŞ
İşletmelerde insan kaynağı, verimliliğin ve
kalitenin anahtarıdır. Öyleyse bu kaynaktan
en etkin şekilde yararlanmak ve onu geliştirmek işletmenin birincil amaçlarında yerini
almalıdır. Özellikle insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinin stratejik olarak planlanması öncelikli işletme amacı olmalıdır.
İnsan kaynakları yönetiminin ilk işlevi olarak
ortaya çıkan insan kaynakları planlaması, organizasyonun insan kaynağı ihtiyacının temel
planlama sürecidir. Temelde insan kaynakları
planlamasının başarısı, büyük oranda insan
kaynakları bölümünün insan planlamasını
organizasyonun işletme planlaması ile ne
kadar yakından ilişkilendirdiğine bağlıdır. Organizasyonlar gelecek için plan yaparlarken
insan kaynakları yöneticisi, insan kaynakları planlaması ile organizasyonun stratejik iş
planlaması arasında bir ilişki kurmak durumundadır.
Neden İnsan Kaynakları
Planlaması?
“İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin nitelik ve
nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu
ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür.
İnsan kaynakları planlaması örgütün aşırı ya
da eksik personelle çalışmasını önler, çevre* Yard.Doç.Dr.Ordu Ünv.İ.İ.B.F
(dryeterdemir@gmail.com)
24
sel değişimlere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.
Örgütler her geçen gün giderek daha karmaşık hale geldiğinden, karmaşıklıkla başa çıkabilecek uzman personele ihtiyaç duymaktadırlar. Bu amaçla uzmanlaşmış personel işe
alınmakta ya da mevcut personelin mevcut
bir maliyet karşılığında eğitilmesi yoluna gidilmektedir. Uzman personelin işlerini terk
etmeleri durumunda yerlerinin doldurulması
güçleşmektedir. Diğer taraftan iş görenlerin
haklarını koruyan yasalar ve toplu pazarlık,
toplu sözleşme, sendikal haklar gibi konulardaki gelişmeler, ekonominin ya da işletmenin durgunluk veya gerileme dönemlerinde
personelin işten çıkarılmasın zorlaştırmıştır.
İşe alma ve işten çıkarma sorunları nedeniyle işletmelerin insan kaynağı ihtiyaçlarını en
iyi şekilde planlamaları zorunlu olmuştur.
İnsan kaynakları planlaması geleceğe ait
bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt içi ve dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi personel
hareketleri(emekli olma, terfiler, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler vb.), örgütün
geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme
planları, ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal
kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi
değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten
çıkarılacak personelin nitelik ve sayısı hakkında karar vermeyi etkilemektedir. Örgüt
dışı değişkenler ise, örneğin emek piyasasındaki arz ve talep durumu, eğitim düzeyinde
meydana gelen gelişmeler, teknolojik yenilik-
ler, toplumda işe ilişkin tutum ve değerlerin
değişmesi, genel ekonomik durum, rekabet
koşullarındaki değişmeler gibi çeşitli makro
ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler olabilmektedir. Tahminlerin iyi yapılması hem
örgüt hem de toplum açısından insan kaynağının en uygun kullanımına imkân vereceği
için örgütlerde insan kaynağı planlamasına
önem verilmelidir.”(Yüksel, 2004: 68).
İnsan kaynakları planlaması, işletmeler açısından verimliliği, dolayısıyla karlılığı etkileyen ve belirleyen temel öğelerden sayılır.
Çünkü planlama, yalnız personel sayısından
tasarrufu gerçekleştirecek bir gider düşürücü rolü oynamaz aynı zamanda işin niteliğine
göre uygun işgören seçiminin ve istihdamının da gerçekleştirilmesiyle etkin üretimin
oluşturulmasında temel rol oynar. Bu olgu
ise uygulamada işletme açısından verim artışı, dolayısıyla kar artışı getirecektir. Başka bir
deyişle, işletmenin, uzun dönemdeki başarısı, istihdam ettiği işgücünün niteliğine bağlıdır diyebiliriz.
İnsan kaynakları planlaması yapmayan bir
örgütün, sahip olduğu insan kaynağını gelişigüzel kullanması söz konusu olduğu gibi,
personel alımı, terfi, nakil ve işe son verme
gibi örgütün hayati faaliyetleri olarak nitelendirilebilecek işlemlerini de tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yapacağı düşünülebilir. Böyle bir durumda olan örgütlerin,
nitelikli mal veya hizmet üretmeleri beklenemeyeceği gibi, rekabet ortamında veya
kamuoyunun nitelikli hizmet beklentilerinin
giderek arttığı günümüzde bu tür örgütlerin uzun dönemde varlıklarını sürdürmeleri
mümkün olmayacaktır. Bu bağlamda insan
kaynakları planlaması, gelecekteki personel
ihtiyacının nitelik ve nicelik yönünden belirlenmesi, örgütsel değişimin yönlendirilmesi,
yüksek bilgi ve beceri düzeyine sahip personelin temini ve örgütte tutulması gibi hususlarda önem taşıdığını söyleyebiliriz.
Ayrıca insan kaynakları planlaması, üst dü-
zey yöneticilerin örgüt stratejilerini belirlemelerinde, örgütün şu andaki durumunun
saptanmasında, geleceğe yönelik düşüncelerinin neler olduğunun ortaya konulması
bakımından da önem taşımaktadır. Bu nedenlerle belirli büyüklükteki örgütlerin, gerek kamu kesiminde, gerekse özel kesimde
olsun, girdileri üretime dönüştürebilmek ve
amaçlarını gerçekleştirebilmek için bilimsel
yöntem ve teknikleri kullanarak, insan kaynakları planlarını yapmak zorunluluğu vardır.
İş Analizleri ve Önemi
“Örgütlerde geçmişte uygulanan geleneksel yönetim biçimi, işletmecilik ve diğer ilgili
alanlarda meydana gelen yeniliklere uygun
olarak değişmiş bulunmaktadır. Bir iş örgütünde çalışanların daha etkili bir biçimde
yönetilmeleri koşulu, artan rekabet ortamı,
beşeri ilişkiler alanındaki gelişmeler, nüfusun artması, insanların öğrenim ve eğitim
düzeylerinin yükselmesi ve buna bağlı olarak
beklenti ve isteklerinin değişmesi gibi nedenlerden dolayı ortaya çıkmış bulunmaktadır. Değişen yapı içinde insan kaynağı nasıl
etkili bir biçimde yönetilecektir? Bu sorunun
cevabı, kısmen insan kaynakları yönetiminin
başarıyla yürütülmesinde bulunabilir. Bunun
için tüm insan kaynakları yönetimi işlevlerinin gereğince yerine getirilmesinde temel
bir rol oynayan iş analizi sürecinin ele alınması gerekir.
İnsan kaynakları yöneticisi, bir işletme içerisindeki beşeri kaynakların etkili kullanımını
sağlamak amacıyla insan kaynakları planlaması süreci içerisinde tasarlanmış programların yürütümünde ve geliştirilmesinde, işler
hakkında elde edilen verilere göre hareket
eder. Bu veriler, kısmen örgüt planlaması
süreciyle geliştirilir; kısmen de iş analizi süreci sonunda elde edilir. Gerçekten bugünün
insan kaynakları yöneticileri, sosyal bilimler
ile mühendislik ve üretim koşullarını uzlaştırma yoluna giderek, işlerin tasarlanmasına,
25
çalışma rollerinin geliştirilmesine ve dolayısıyla etkinliği sağlamaya çaba gösterirler. Bu
konuda örgütsel amaçlardan, örgüt planlamasından ve iş analizinden yararlanılır. Örgüt planlaması, daha çok üst kademelere
ilişkin rol gerekleriyle ve yönetsel hiyerarşi
içinde beklenen davranışın tanımlanmasıyla
ilgilidir. İş analizi bu sürecin genellikle örgüt
planlamasıyla yapılandan daha özel ve ayrıntılı olarak yürütülmesini sağlar. İş analiziyle
sağlanan bu tip ayrıntıların yönetsel işlerde
bile yararlı olmasından dolayı bazı işletmeler, yönetim kademelerindeki birçok pozisyon için rol gereklerini saptayacak iş analizi
tekniklerinden yararlanmaktadır. Kısaca, örgüt planlamasına karşın, işler hakkından daha özel bilgi ve ayrıntıları sağlayan iş analizinin yapılmasına da gerek vardır. Bunun yanı
sıra, iş analizi, sadece en basit işler için değil,
aynı zamanda üst kademe yönetim işlerinin
düzenlenmesinde de yardımcı bir rol oynamaktadır.
Önemini belirttiğimiz iş analizi, işleri tanımlama ve kaydetme ile işi ifa etmek için zorunlu olan becerileri ve diğer gerekleri belirtme
sürecidir. Burada tanımlanan ve kaydedilenler; bir işin amacı, o işin başlıca görev ve
ödevleri ve işin içinde ifa edildiği koşullardır.
İş analizi sonucunda ortaya çıkarılan ve çeşitli amaçlarla kullanılan belgelerden birisi,
iş tanımlarıdır. İş tanımı, belirli bir işte yapılması gereken görevlerin, ödevlerin ve davranışların yazılı bir ifadesidir. Başka bir deyişle
iş tanımı, bir işte ifa edilen temel görevlerin
bir ya da iki sayfalık özeti olup o işe ilişkin rol
beklentilerinin bir parçasını oluşturur. İkinci
belge ise, iş gerekleridir. İş gerekleri, bir işi
yapacak kişilerin sahip olmaları gereken niteliklerin belirtildiği bir belgedir.” (Bingöl,
2010: 84)
“İş analizi, bir işin yerine getirilmesi için gerekli olan koşulların, niteliklerin, yeteneklerin ve faaliyetlerin incelenmesidir. İş analizi
için yapılmış olan farklı tanımlamalar mev-
26
cuttur. İş analizi, işgörenler tarafından tek tek
ya da toplu olarak yerine getirilen işin ayrıntılı biçimde incelenmesini amaçlar. İş analizi,
bir iş için gerekli olan görev, sorumluluk ve
faaliyetlerin yeterli bir şekilde yapılması için
işgörenin sahip olması gereken bilgi, yetenek
ve becerilerin sistematik bir araştırılmasıdır.
Tanımdan da anlaşıldığı gibi iş analizinde, iş
hakkında detaylı bilgi toplanarak işin daha
verimli olarak yerine getirilmesinin araştırılması yapılır.” (Güngör, 2006: 3)
Tüm iş analizi tanımlarında ortak olan nokta
iş analizlerinin iş ile ilgili bilgi toplaması ve
daha sonra bu bilgileri sistematikleştirerek
kullanıcıya sunmasıdır.” (Gümüş, 2005: 9)
İyi bir iş analizi yapılmaksızın insan kaynakları
yönetiminin diğer işlevlerini yerine getirmek
mümkün olsa dahi sonuçları açısından yararsız ve verimsiz olabilir. Yapılan bir iş analizi,
işin neden, nasıl, ne zaman, nerede yapıldığını, neyin yapılmasının bir sonucu olduğunu
ve o iş için ne ölçüde ve ne tür yetenek, bilgi
ve tecrübe gerektiğini gözler önüne sereceğinden, işletmedeki mevcut insan kaynağından azami şekilde faydalanmak isteyen
yöneticiler için bir başvuru kaynağı niteliğinde olacaktır. Bir insan kaynakları yöneticisi,
işletme içerisindeki beşeri kaynakların etkili
kullanımını sağlamak amacıyla tasarlanmış
programların yürütülmesi ve geliştirilmesinde, işler hakkında elde edilen verilere göre
hareket eder. Bir işletmede yerine getirilen
çok sayıda iş dikkate alındığında, iş analizinin
ne denli karmaşık, çok boyutlu, zaman alıcı
ve maliyetli bir çalışma olduğu ortaya çıkar.
Bu güç uğraşa, iş analizinin süreklilik boyutunu da eklemek gerekir. İş analizi süreklilik
isteyen bir çalışmadır. Yaşamını sürekli kılmak isteyen hiç bir işletme, çevresindeki ve
iş koşullarındaki değişikliklere duyarsız kalamaz. Böylece daha önce yapılan iş analizleri
belirli dönemlerde elden geçirilmiş olur. İş
analizinden elde edilen bilgiler, stratejik insan kaynakları yönetim sisteminin önemli bir
parçası olan personel bilgi sisteminin de temel taşlarını oluşturur.“(Güngör, 2006: 4–5)
“İş analizleri uzun ve yorucu bir süreç sonunda hazırlanıyor olmasına rağmen işletmelere birçok açıdan fayda sağlamaktadır. Genel
olarak iş analizi verilerinin işletmelere sağladığı yararlar:
• Diğer insan kaynakları fonksiyonlarına
temel olma,
• İş dizaynı çalışmalarına temel olma,
• Verimliliği arttırma,
• Yasal dayanak olarak kullanılma,
• Meslek standartlarının belirlenmesine
katkı sağlama,
• Çalışanların motivasyonunu arttırma,
şeklinde sıralanabilir.” (Bingöl, 2010: 169).
İŞ ANALİZLERİNİN
İNSAN KAYNAKLARI
PLANLAMASI AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ
“İş analizi insan kaynağının planlanması
aşamasında işletmelere, ihtiyaç duydukları
verileri tekrar araştırmaya gerek kalmadan
sağlaması bakımından faydalı olmaktadır.
İş analizi her iş ile ilgili olarak o işi yapmak
için nelerin zorunlu olduğu ve bu işi yapacak
kişilerde nelere ihtiyaç olduğu bilgilerini işletmelere vermektedir. Bu bilgiler de İKP faaliyetinde ana veri olarak kullanılmaktadır.
İnsan kaynakları ile ilgili detaylı bilgilerin iş
analizinden temin edilmesi hem zaman hem
de emek yönünden işletmeye büyük kolaylık
getirmektedir. İş analizi verileri “yer planlaması ” ve “iş yükü analizi” çalışmalarında
kullanılarak da İKP faaliyetine katkı sağlar.
Yer planlaması, örgütteki insan kaynakları
gereksinmesinin, örgüt içindeki işyerlerinin
sayısına dayandırılarak açıklanmasıdır. İş yükü analizi ise, bir işin bitirilmesi için gerekli
olan personel sayısının saptanması amacı ile
o işin yapılması için gerekli olan zamanın, o
işi yapmakla yükümlü bir işgörenin harcayacağı zamana bölünmesi yöntemidir. Hem yer
planlaması yöntemi hem de iş yükü analizi
yöntemi uygulamalarında iş analizi verilerini
temel almaktadır. Bu iki yöntem ile çıkacak
sonuçlar birbiri ile pekiştirilerek de işgören
gereksinmeleri bilimsel yöntemlerle saptanabilmektedir.” (Gümüş, 2005: 67) “İş analizi, insan kaynakları yönetiminin alt yapısını
oluşturur. Personel tedariki ve seçimi, ücretlendirme, iş değerlemesi, eğitim ve geliştirme, performans değerlemesi vb. süreçlerin yürütülmesinde iş analizi ile elde edilen
veriler kullanılır.” (Bingöl, 2011: 84). İnsan
kaynakları planlanmasının başlangıcını, faaliyetin yapılma sebebinin ortaya konulması
oluşturur. Bunların başında da örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı işgücü gereksiniminin
ortaya konulması gelmektedir. Ayrıca verimliliğin artırılması, maliyetlerin azaltılması,
çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerinden
azami derecede yararlanılması gibi amaçlar
da tespit edilebilir.
Amaçların belirlenmesinden sonra mevcut
işgücünün durumu değerlendirilerek gereksinimler ve kaynakların yeterli olup olmadığı
ortaya konulmalıdır. Örgütün mevcut durumunun tespitinde üç farklı boyutta çalışma
yapılır. Birinci boyut; çalışanların yetenek,
deneyim, kişilik ve bilgi düzeyleri gibi kişisel özellikleri analiz edilir. İkinci boyut; örgütte yapılmakta olan işler analiz edilerek
görev tanımları yapılır. Üçüncü boyut; yapılmış olan iş tanımlamalarından faydalanarak işler ile çalışanların karşılaştırılması
yapılır(Şimşek&Öge, 2011: 60).
İnsan kaynakları yönetiminin ilk aşamasını
oluşturan insan kaynaklarının planlanmasında, örgütün belirlenmiş amaçlarına ulaşmak
için yapılan plan ve programlara göre hangi
miktarda işgörene ihtiyaç olduğu ve ne oranda karşılanabileceği önemli bir işlemdir. Bu
kapsamda öncelikle işgücünün genel bir en-
27
vanteri çıkarılarak, daha sonra beceri envanteri yapılmalı ve emeklilik, ayrılma, terfi, nakil gibi nedenlerle oluşan boşalmalar tahmin
edilmelidir.
Örgütün işgücü ihtiyacını tahmin etmede iş
analizleri büyük faydalar sağlamaktadır. Karmaşık ve detaylı bir yapıya sahip örgütler iş
analizinin yapılmasını zorunluluk haline getirmektedir. Mevcut örgüt yapısı işgörenlerin
tür ve niteliğini belirler ve aralarındaki ilişkileri ortaya çıkartır. Bu durum iş analizi için bir
başlangıç oluşturur ve analiz sonuçlarına göre örgütün yapısının yeniden belirlenmesini
gerektirebilir.
Örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı işgören
28
ihtiyacının belirlenmesi maksadıyla iş analizi verilerinden yararlanmak mümkündür. İş
analizi verileri örgütte bulunan işlerin neler
olduğunu, işlerin diğerleriyle olan ilişkilerini,
işlerin kaç işgören tarafından yerine getirildiğini ve önemini ortaya koyar. Böylece örgütteki her kademedeki işgörenlerin ücret düzeyleri, sayısı, yaşı, cinsiyeti, öğrenim düzeyi,
kıdemi, beceri düzeyi ve tecrübe seviyesi
tespit edilebilir(Şimşek&Öge, 2011: 68).
İş analizinin temel amacı, insan kaynaklarının temel faaliyetlerini etkin olarak yerine
getirebilecek verileri toplamak ve bu verileri
yazılı hale getirmektir. İş analizleri ve insan
kaynakları planlaması arasındaki ilişki Şekil1’de gösterilmiştir.
SONUÇ
Rekabete dayanan ekonomik bir sistem içerisindeki işletmeler, her şeyden önce yeniliği, ilerlemeyi, çevreye intibakını veya çevre
ile karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayan,
meydana gelen değişiklikleri kontrol altına
alan bir yönetime sahip olmak durumundadırlar. Günümüzde, işletmelerin devamlılığının sağlanması ve rakiplerinden üstün
konuma gelmeleri ancak çalışanlarına yani
insan kaynağına verdiği değerle mümkün olmaktadır.
Örgütlerin en önemli unsurunun, örgütün
insan kaynağı olduğu çoğu işletme tarafından artık kesin olarak kabul edilmektedir.
Geçmişte, sadece maliyet unsuru olarak,
hatta makinelerin bir parçası olarak görülen
insanın, zamanla örgütün verimliğini arttıran
ve örgütün amacına ulaşmasını sağlayan en
önemli unsuru olduğunun farkına varılmıştır.
İnsanın karmaşık ve sürekli gelişen bir yapıya
sahip olması insan yönetimini oldukça zorlaştırmıştır. Her olayın merkezinde insan olması
nedeniyle de “İnsan Kaynakları Yönetimi” oldukça geniş bir kapsam alanına hâkim hale
gelmiştir. Genişleyen bu kapsam içerisinde
“İnsan Kaynakları Planlaması” daha profesyonel bir çerçevede ele alınmaya başlamış
olması nedeniyle kendisine İnsan Kaynakları
Yönetiminde belirgin bir yer edinmiştir.
Genel anlamda yarını bugünden görme işi
olan “Planlama”nın yapılabilmesi için gerekli
olan “Veri”, İnsan Kaynakları Planlamasında
“İş Analizi” şeklinde vazgeçilmez bir unsur
olarak kendisini göstermiştir.
KAYNAKÇA
AKTEPE E.(2005), İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Kalıpsan Ofset
BİNGÖL D.(2010), İnsan Kaynakları Yönetimi,
İstanbul: Beta Yayınları.
GÖKSEL A. v.d.,.(2003)(a), Çağdaş İşletme
Teknikleri, Ankara: Fersa Matbaacılık,
GÖKSEL A. v.d.,.(2003)(b), İşletmecilikte Çağdaş Yönelimler, Ankara: Fersa Matbaacılık
GÜNGÖR E.(2006), Örgütlerde İş Analizi ve
Keşan Belediyesinde Örnek Bir Uygulama,
Balıkesir Üniversitesi, S.B.E.Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi.
GÜMÜŞ B.(2005), İş Analizinin İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Önemi ve Diğer İnsan
Kaynakları Fonksiyonları ile Olan İlişkisi, Eskişehir, Eskişehir Anadolu Üniversitesi.
ŞİMŞEK Ş. S. ÖGE,(2011), İnsan Kaynakları
Yönetimi, Konya: Eğitim Kitabevi.
YÜKSEL Ö.(2006), Davranış Bilimleri, Ankara:
Baran Ofset
YÜKSEL Ö.(2006), İnsan Kaynakları Yönetimi,
Ankara: Fersa Matbaacılık.
29
ARAMIZDAN AYRILIŞININ ONBEŞİNCİ
YILINDA: BÜYÜK KOOPERATİFÇİ
“KASIM ÖNADIM”
Ayhan ÜNGÖR *
Kooperatifçilik çalışmalarının ana merkezi Esnaf Kefalet Kredi Kooperatiflerinin duayeni
ülkemizde kooperatifçilik alanının emekçisi
Kasım ÖNADIM ağabeyin ölümünün üzerinden
15 yıl geçti. Tatlı üslubu ile sevenlerine duyuramadığı ilkelerini, şimdi artık çalışma arkadaşları olan Fehmi GENÇ, Kadir AKGÜL, Selahattin HÜNÜ esnafın isteklerini duyurmaktadır.
Sevginin bir damarı olan iyilik, akıl ve iradenin
güçlü inançların mayalandığı bir gönül esnaf
ortamında filiz verir.
Rahmetli, çevre arkadaşları ile birlikte olmaktan, onların aralarında bulunmaktan, yardımlarına koşmaktan zevk alan bir özellik taşırdı.
Nusret Namık UZGÖREN, Celal UZEL, Basri
İMECE, Sururi ÖZBAY, Celalettin ÇUBUKÇU, Kazım SEÇER, Mustafa TURNA gibi kooperatifçi
dervişler grubunun da derin öncülerinden biri
idi. Oturumların beklenen kişisiydi.
Yaşantısında kooperatifçi kurum ve kuruluşlara yaptığı hizmetler, yasal girişimler unutulmayacaktır. Türk Kooperatifçilik Kurumunun
eski değerli başkanlarından rahmetli Nurettin
HAZAR’ın söyleyişlerinde “onun kooperatifçiliğe bağlılığı, titizliği her türlü takdirin üzerindedir” derdi. Esnafla, sanatkarla adeta bütünleşmiştir. Kefalet, kredi, sosyal güvence, Bağ-Kur
konuşma sözcükleri idi.
Ankara Memurlar Tüketim Kooperatifinin mutlaka hatıra olarak da olsa yaşamasını isterdi.
Atatürk’ü seven ve kooperatifçilik ilkelerine
inanan bir grubun çalışmalarına yardımcı olmak amacı ile, esnafın teşkilat merkezinde kooperatife bila ücret bir mekan tahsis etmişti.
Bununla kalmaz, her esnaf genel kurullarında
gündem içerisinde, hatıra kooperatifin sesi* Tarihi Misyon Ankara Memurlar Tüketim Kooperatifi
Başkanı (ayhanungor@mynet.com)
30
ni daima duyurmak, başkanı olan ben Ayhan
ÜNGÖR’ü tanıtmak daha tecrübe kazanmasını
sağlamak amacıyla, mutlaka toplantılarda konuşmamı isterdi. Ben de keyifle konuşurdum.
Rahmetli, bu ilkeli grubun yönetiminde yıllarca
görev alarak, sözlerini, inançlarını yansıtmayı
da ihmal etmedi. Bu tavrı ile Mustafa Kemal
ve arkadaşlarının 21 Nisan 1925 yılında kurucu
olduğu 22 sicil no’lu misyon kooperatifin yaşamasında, yasal durumunu muhafaza etmesinde, sınavı kazanmasında büyük payı vardır.
Vefatından sonra görev alan arkadaşlarda aynı
inanç içerisinde bulunmaktadırlar. Onlara da
en derin saygılarımızı sunuyoruz.
Tüketim kooperatiflerinin iller düzeyinde en
fazla birim kooperatif türü olarak başkentte
kurulu olması üzerine üst birliğinin harekete
geçirilmesine inanırdı. Bu işlevinde benim tarafımdan yürütülmesinde büyük ısrar ederdi.
Onun bu hareketi örgütleme arzusunu ve yapıcı, müteşebbis kişiliğini sergilemektedir. Büyük
Millet Meclisinde dört kez Bursa Milletvekili
olarak girmesi, 1163 sayılı kooperatifler kanununun 77. maddesi görüşmesiyle Türkiye Milli
Kooperatifler Birliği’nin kurulmasında ve kooperatifler yasasının çıkarılmasında, Bağ-Kur ve
sosyal güvence yasaları, sosyal sigortalar kurumu kurulması, Esnaf ve Sanatkarlar Sosyal ve
Sigortalar Kanunu teklifleri çalışmaları olmuştur.
Büyük kooperatifçinin “yarış atı pistte ölür.”
sözü ilkesi olmuştur. Ömrünü tamamladıktan
sonra tam 15 yıl geçti. O, Türkiye’ yi Türkiye
yapan ilke ve inkılaplara bağlı idi. Disiplinli,
prensipli bir aile reisi idi. Temiz toplum özlemi
içerisinde aramızdan ayrıldı.
Değerli esnafın önderi, esnaf emin ellerde yerinde rahat uyu, ruhun şad olsun.
BÜYÜK KOOPERATİFÇİ
MİTHATPAŞA’NIN 1863’TE KURDUĞU
ZİRAAT BANKASI KAFKASLARDA
GENİŞLİYOR...
Nezih DEMİRTEPE *
Türkiye’nin tartışılmaz “en büyük” finans
kuruluşu olan T. C. Ziraat Bankası bildiğiniz
üzere 20 Kasım 1863 günü (şu an Sırbistan
Cumhuriyeti sınırları içinde kalan) Şehir
Köyü (Pirot) kasabasında önce “Memleket
Sandıkları” ardından “Menafi Sandıkları”
adı altında ve ülkemizin ilk “kooperatifi”
olarak, Tuna Valisi Mithat PAŞA tarafından
kuruldu. Günümüzde de hizmetlerini T.C.
Ziraat Bankası olarak
sürdüren bu millî kuruluşumuz, kurulduğu
topraklar olan Balkanlardan sonra Kafkaslarda da şube ağını genişletiyor.
Türkiye’de halen (Ekim
2012 itibarıyla) 1.520
şubesi bulunan T.C. Ziraat Bankası, ilk yurt dışı
ünitesini 1964 yılında ‘o
tarihteki adı’ Kıbrıs Cumhuriyeti olan Lefkoşa’da
hizmete soktu. Bunu
takiben 1965 yılında öncelikle Avrupa’ya
şube açmaya başlayan Banka, bu çerçevede ilk yurt dışı şubesini 1975’te Almanya’da
açtı. Frankfurt/Main’deki bu şubeyi; Berlin,
Hannover, Münih ve Stutgart’ta sürdürdü.
Bunun ardından; İngiltere (Londra), Hollanda (Rotterdam) ve İsviçre (Zürih), Amerika
* Araştırmacı, Yazar (nezihd@mynet.com)
Birleşik Devletleri’ndeki (New-York) adlarıyla “Dış Şubeler” hizmete açıldı.
Banka son aylarda Almanya’da merkez
Frankfurt Main olmak üzere daha da geliştirdi. Bu çerçevede“Ziraat Bank İnternational A.G.” adıyla hizmet veren Bankanın
halen; Frankfurt Main’deki merkez şubesinin dışındaki şubelerinin bulunduğu şehirler şöyle; Hamburg,
Köln, Hannover, Berlin,
Duisburg, Stutgart, Münih,
Nürnberg ve Essen.
T. C. Ziraat Bankası’nın
Avrupa’nın ‘en küçük’
devletlerinden
olan
Lüksemburg’un da başşehri Lüksemburg şehrinde de
şubesinin hizmete girdiğini
belirtmeliyiz.
T.C. Ziraat Bankası, son
yıllarda kurulduğu bölge olan Avrupa kıtasının
Balkanlar kesimine yöneldi. Burada önce
Makedonya’nın başşehri Üsküp’te, ardından Bulgaristan’ın Başşehri Sofya’da birer
şube açtı. Ardından Bosna-Hersek’in başşehri Saray Bosna’da bir şube açan T.C. Ziraat Bankası, 2008 yılında Yunanistan’ın önce
Gümülcine şehrinde yeni bir şube hizmete
soktu.
31
Balkanlarda şube ağını genişleten T.C.Ziraat
Bankası, 2009 yılı sonunda, Bulgaristan,
Makedonya, Bosna-Hersek ve Yunanistan’daki birer şubesine, yenilerini ekledi.
Bugün itibarıyla Bankanın Balkanlarda şubelerinin bulunduğu ülke ve şehirler şöyle;
Makedonya (Başkent: Üsküp’te merkez şube) Kalkandelen, Gostivar, Üsküp-Türk Çarşısı ve Üsküp-Ramstore Mağazası Alt Şube.
Bulgaristan (Başkent: Sofya’da merkez şube) ve Filibe.
Bosna-Hersek (Başkent: Saray-Bosna’da
merkez şube) “İcra Müdürü: İndira PASİC
ve Özcan ASANOĞLU”, Tuzla, Zenica, İlidza,
Mostar, Bihac, Travnik, Ferhadija, Butmir,
Maglaj, Visoko, Vogosca, Lukavac, Konjic,
Novi Grad, Tesanj, Novo Saraybosna Ofisi,
Ranica, Kakanj, Hadzici ve Zelenih Beretki
Ofisi.
Yunanistan (Başkent Atina’da merkez şube),
Selanik ve Gümülcine.
32
Bankanın 1964’den bu yana Kıbrıs’ın başkenti Lefkoşa’da bulunan şubesi ile 20
Temmuz 1974’deki Barış Harekâtı sonrasında yapısını değiştirildi. Halen T.C. Ziraat
Bankası’nın Kuzey Kıbrıs Cumhuriyeti’nin
başşehri Lefkoşa’da bir merkez şubesi bulunuyor. Bankanın bu merkez şubesine bağlı
şubeler de şunlar:
Paşaköy, Yakın Doğu Üniversitesi Alt Şubesi,
Girne, Gazi Magosa ve Güzelyurt.
T.C. Ziraat Bankası
Kafkaslar’da
Bankanın, bu çerçevede Kafkaslar ve diğer bölgelerdeki hizmet ağını yaygınlaştırma çalışmalarına da göz atalım. T.C. Ziraat
Bankası’nın Rusya Federasyonu’nun Başşehri Moskova’da da 22 yıl önce açılmış bir
“Ortak Banka”sı bulunmakta. Genel Müdürlük düzeyinde olan bu şubenin Genel
Müdürlüğünü Zafer Basri YÜKSEL üstlenmekte. ZİRAAT MOSCOW BANK (CJSC) adlı
bu üniteyi, ‘Sovyetler Birliği2nin dağılma-
sından sonra oluşan ülkelerde de hizmet
yaygınlaştırma faaliyeti devam etti.
Bu çerçevede T. C. Ziraat Bankası ayrıca;
Azerbaycan, Özbekistan, Kazakistan ve
Türkmenistan’da da yerel ortaklarla hizmet
vermekte. Azerbaycan’da AZER-TÜRK BANK
ASC adını taşıyan başkent Bakü’deki bu üniteye bağlı; Gence ve Bakü-Samet Vurgun
Kücesi (şehri) olarak “Alt Şubeler” bulunmakta. Yine Bakü’deki merkez şubeye bağlı
olarak, Azerbaycan’ın “Özek Bölgesi” olan
Nahcıvan’ın başşehri durumundaki Nahcıvan Kücesi (şehri) içinde de “Alt Şube” yapılanması mevcut. Bankanın Kazakistan’ın
başşehri Astana’daki merkezinde KAZAKİSTAN ZİRAAT INTERNATIONAL BANK olarak
hizmet ünitesine bağlı olan Çimkent’te
“Alt Şube” bulunmakta. Türkmenistan’ın
başşehri Aşkabat’taki TÜRKMEN TURKISH
JOİNT STOCK COMMERCİAL BANK adlı merkez ünitesine bağlı olarak; Yimpaş Alışveriş Merkezi, Gülistan Pazarı Döviz Bürosu,
Paytagt Pazarı Döviz Bürosu, Türkmen Türk
Ticaret Bankası Döviz Bürosu ile Daşoğuz
Western Union Bürosu da hizmet vermekte. Bankanın Özbekistan’da UZBEKİSTANTURKİSH BANK (UT BANK) adlı ünitesine
bağlı Dombirabat semtinde Minibank bürosu da bulunmakta.
Öte yandan 1994’te Gürcistan’ın başşehri Tiflis’te “Türkiye Emlak Kredi
Bankası”nın “Temsilciliği” olarak açılan
Bankanın, 2001’de kapanması ve T. C. Ziraat Bankası’na devri sonunda T. C. Ziraat
Bankası’nın bu “Temsilciliği” artık “Dış Şube” haline getirdiğini görüyoruz. Geçtiğimiz
aylarda İLESAM olarak organize edilen bir
araştırma gezisi sırasında ziyaret ettiğimiz
Gürcistan’da Bankanın bu şubesini de ziyaret ederek, kapsamlı bilgiler alma şansımız
oldu. Bankanın Tiflis’ten sonra sanırız, Batum ve Kuteysi’de de “Temsilcilik” açması
gündemdedir.
Ülkemiz kooperatifçiliğinin en büyük destekçisi olan T. C. Ziraat Bankası, Türkiye’nin
en köklü bankası olarak yakında; Balkanlarda Sırbistan başşehri Belgrat ve
Arnavutluk’un başşehri Tiran’da da şube
açması beklenmekte.
T.C. Ziraat Bankası’nın (1993’te) Körfez ülkelerinden birisi olan Bahreyn’in Başşehri
Manama’da da bir şubesi açılmış, ancak uzun ömürlü olmayan bu “Dış Şube” dört yıl
sonra kapatılmıştı. Ancak Bankanın; Saudi
Arabistan’ın başşehri Cidde’de 2011 yılında
açılan “Dış Şubesi”nin ardından, Medine ve
Taif’te de şube açması gündemde. Öte yandan, Pakistan’ın en büyük şehri Karaşhi’de
“Temsilcilik” ünitesi hizmete girerek, hem
ülkemiz ve hem de o ülke ekonomisine katkıda bulunmaya başladığını kaydetmeliyiz.
Bu faaliyetlerin ardından komşumuz İran’ın
başşehri Tahran’da Bankanın “Dış Temsilcilik” ünitesi açıldığını görmekteyiz.
Yine diğer komşumuz Irak’ta, savaş sonrası Bankanın hizmet girişimleri olmakta.
Bu çerçevede ilk olarak başkent Bağdat’ta
2011 yılında ilk “Dış Şube” açıldı. 2013 yılı
programında T. C. Ziraat Bankası’nın Musul
ve Erbil’de “Dış Temsilcilik” açması bekleniyor.
Banka 2013 yılında ise; Ürdün, Libya, Suriye
ve Katar’da da birer adet “Dış Şube” açmayı
programına koymuş bulunuyor. Ancak ‘Arap
Baharı’ çerçevesinde Suriye’nin başşehri
Şam ve Libya’nın başşehri Trablusgarp’ta
açılacak şubeler ertelenmiş durumda.
Yazımızı; şu an 149. hizmet yılına ulaşmış
Bankamızın, 150 yılına da başarıyla ulaşmasını temenni ederek tamamlayalım.
33
DEVLET TARIMDA MAHO AĞA MI
OLDU?
M. Ziya GÖZLER *
Bilindiği üzere tarım, halkın temel gıda maddelerinin üretimini gerçekleştiren, milli gelir
ve ihracata önemli katkısı olan, köylünün
ve çiftçinin geçimini sağlayan ve sanayi sektörüne de yardımcı olan hayati değere haiz bir sektördür. Türkiye gibi, topraklarının
%36’sı (bugün için) tarıma elverişli olan ve
yüz milyon insanı besleyen ülkeler için de,
tarım vazgeçilmesi asla düşünülemeyecek
bir sektördür. Ülkemiz nüfusunun yaklaşık
%35’İ tarımla uğraşmakta ve 2012 rakamları ile de tarımın GSYİH’ daki payı da %8.2
civarında bulunmaktadır. Bu pay, 1968’de
%33.5, 1988’de 18.9, 2002’de 11.9, 2005’de
10.2, 2007’de 8.6 ve 2010’da 9.1 olmuştur.
Bu payın giderek azalması takip edilmekte
olan tarım politikalarının bir neticesidir. Günümüzde tarım gelişmişliğin değil geri kalmışlığın bir göstergesi olarak kabul edilmektedir. Gelişmiş ülkeler, bilim ve teknoloji (bilgi toplumu) ve sanayide çok önemli adımlar
atarken, tarımda kaliteyi düşüren, sağlıksız
ve fakat verimi artıran tohumlarla tarım ülkelerinin karşısına çıkmaktadırlar. Aslında
buradaki politikanın temelinde, dünya nüfusunun mevcut yöntemlerle beslenemeyeceği tezi bulunmaktadır. Makineleşen emperyal devletlerin tarıma el attıkları açıkça görülmektedir. Mesela Anadolu’nun tabii yerel
tohumları, yerini hibrit tohumlara bırakmış
ve ülkenin bütünü de GDO’lu ürünlere adeta
teslim olmuştur. Kullanılan hibrit tohumların
veriminin yüksek olduğunu kabul etmek gerekir. 1 domates tohumundan yaklaşık 25 kg.
* Dr. , Jeo. Yük. Müh. (mziyagozler@hotmail.com)
34
domates elde edildiği de bir gerçektir. Bu çok
kârlı bir üretim biçimidir. Ancak insan sağlığına ve üretimimize etkisi son derece menfidir.
Bilim adamları tarafından yıllardır tartışılan
ve neticeleri itibariyle tarımımızı kötü yönde
etkileyen bu tarım politikasının terk edilmesi
fikri her ne hikmetse hiç kabul görmemiştir.
Tarım sektörünün ülke ekonomik hayatına
katkıları hiçbir şekilde göz ardı edilmemelidir. Bilgi toplumu olacağız diye sanayi yatırımlarından, sanayi toplumu olacağız diye
tarım sektöründen vazgeçmemizin neticeleri
ülkemiz için çok yakın gelecekte büyük sıkıntıları beraberinde getirecektir.
1929’da dünyayı sarsan ekonomik kriz sonrası hemen her ülkede uzun süre korumacı iktisadi politikalar uygulanmaya başlamıştır. Bu
sebeple ülkemizde de 1980 yılına dek bu politikanın uygulandığını söyleyebiliriz. Tarımda
da devletin üreticiye büyük destekleri olmuş
ve neticede Türkiye tarımda iyi bir seviyeye
gelmiştir. Bu politikanın temelinde sübvansiyonlar, ucuz krediler, destekleme alımları ve
taban fiyatı belirleme gibi üreticiyi koruma
tedbirleri bulunmaktadır. Tarlada bırakınız
pulluğu, evinde doğru dürüst ısıtma araç ve
gereçleri olmayan üreticiye yardımcı olmak
iktisadi açıdan doğru politikalar olarak kabul
edilmelidir. Ancak 1980 sonrası ülkede her
alanda uygulanmaya başlanan serbest piyasa ekonomisi kurallarından tarım sektörü de
nasibini almış, her türlü devlet desteği kaldırılmaya başlamış, üreticiler girdi fiyatlarının
yüksekliğinden ürünlerinden hak ettiklerini
kazanamamışlar, tüketici de serbest piyasa
değerlerinden dolayı yüksek fiyatlarla karşı
karşıya kalmıştır. Kısacası bu işten pek kimse
memnun olmamıştır. Korumacılık anlayışının
yavaş yavaş terk edilmesi sonrası devlet, tarımda modern üretim tekniklerinin kullanılmasını, kooperatifçiliği ve ihraç ürünlerinin
yetiştirilmesi ve diğer bazı konularda öncülük etmeyi gündeme getirmiştir. Aslında bu
ve buna benzer tedbirler devletin desteği ile
daha iyi sonuçlar verebilirdi. Diğer taraftan
2000’li yıllarda sonra destekleme politikaları
getirdiği mali yükler, hedeflere ulaşılamaması ve kalkınmayı engelleyen unsurlar arasında görülmeye başlamış ve AB ile olan ilişkiler
sebebiyle de tarımda yeni bir döneme girilmiştir. Netice olarak köylü ve çiftçi kaderi ile
baş başa bırakılmıştır. 9 Aralık 1999 tarihli
IMF Niyet Mektubundaki şu maddeler çok
dikkat çekicidir:
1. Uygulanmakta olan mevcut destekleme
politikalarından vazgeçilerek yerine küçük
üreticiyi hedef alan araziye dayalı doğrudan
gelir desteği sistemine geçilmesi,
2. Hububat, tütün ve şeker pancarı fiyatlarının dünya fiyatları ile uyumlu olması ve
zaman içinde destekleme alımlarının kaldırılması,
3.(4) Hükümetin çiftçilere verdiği kredi sübvansiyonlarının aşamalı olarak kaldırılması,
4.(5) Gübre ve diğer girdi sübvansiyonlarının
2000 ve 2001’de nominal olarak sabit tutulması ve daha sonra tamamen kaldırılması.
Görüldüğü gibi AB macerası, ülkemizi tarımda da yalnızlığa itmiş ve tarım ürünlerinde
de maalesef ithalatın giderek artığı bir ülke
haline getirmiştir. Gençlik yıllarımızda AET’
için ‘’Onlar Ortak biz Pazar’’oluruz diye bir
görüşümüz vardı. Yıllar sonra bunun doğru
olduğu ortaya çıktı. 2010 yılında AB ülkeleri
krizden sarsılırken, Türkiye AB’den 61 milyar
euroluk ithalat yapmış buna mukabil ihracatı 42 milyar euroda kalmıştır. Böylece dış
ticarette 19 milyar euroluk bir açık meydana
gelmiştir!
10.7.2010 tarihli bir günlük gazetede yer
alan şu haber tarımda bazı önemli aksaklıkların olduğunu bize göstermesi bakımından önemlidir. Haber aynen şöyledir:
’’ATO’nun hazırladığı tarım ithalatı raporunda Yunanistan’ın yüzölçümünün iki katı büyüklüğünde tarım alanına sahip olan
Türkiye’nin Yunanistan ve ABD’den pamuk, Rusya’dan buğday, Fransa’dan arpa, Mısır’dan pirinç, Ukrayna’dan mısır, Sri
Lanka’dan çay, İtalya’dan bakla, Çin’den
sarımsak, Panama’dan muz, Meksika’dan
nohut, Kanada’dan mercimek ithal ettiğine
dikkat çekti. Türkiye 100’ü aşkın ülkeden tarım ürünleri ithalatı yapmaktadır. 1980’lerin
başında Türkiye’nin tarım ürünleri ihracatı
2 milyar dolar seviyesinde iken, ithalatı sadece 50 milyon dolar olduğu dikkat çekilen
raporda, 30 yıl sonra gelinen noktada tarım
ürünleri ihracatı 4,3 milyar dolar, ithalatı ise
4,5 milyar dolara ulaşmıştır.’’ Diğer taraftan
TÜİK’in verilerine göre 2012 yılında bir önceki yıla göre buğday üretimi %7,8 azalarak
20.100.000 ton, arpa üretimi %6,6 azalarak
7.100.000 ton, çeltik üretimi %2,2 azalarak
880.000 ton ve mısır üretimi %9,5 artarak
4,6 milyon ton olmuştur. Ayrıca, diğer tarım
ürünlerinin bazılarında artışlar olurken bazılarında da düşüşler görülmektedir. Diğer taraftan ülkemizde 2000 yılında bulunan büyük
baş hayvan sayısı yaklaşık 11.239.000 iken
bu sayı 2011 yılında 12.400.00 olmuş, 2000
yılındaki küçükbaş hayvan sayısı 35.666.000
civarında iken 2011’de bu sayı 32.300.000
olmuştur. Bu rakamlar ülkenin nüfus artışı,
büyüklüğü, tarım ürünleri ve hayvancılıkla ilgili ithalat-ihracat değerleri dikkatle incelendiğinde bir şeylerin eksik olduğunu, ters gittiğini veya yanlış yapıldığını ortaya koymaktadır. Türkiye acaba giderek kendini doyuran
bir ülke olma özeliğini kaybetmekte midir?
Kendi öz kaynakları olan tohumlarla üretim
yapan tarım, yerini ithal tohumlara terk ettiği için mi tarım gücünü kaybetmiştir? Tek
35
kullanımlık hibrit, melez tohumların kullanılması verim bakımından belki iyi sonuçlar verebilir. Öyle ki, bir tek domates tohumundan
25 kg. domates elde edildiği bilinen bir gerçektir. Bu kârlı bir iş olabilir. Ancak üretilen
ürünün insan sağlığını tehdit ettiği hep unutulan bir sonuçtur. Tarımda Anadolu’nun yerel tohumlarına zaman geçirmeden dönmek
şart olmuştur. Bir tarafta hibrit tohumlarla,
diğer tarafta GDO’lu ürünlerle beslenen bir
toplumun akıl ve vücut sağlılığı ne kadar yerinde olur düşünmeye gerek var mıdır?
Türkiye 2009 yılında 28 milyon dolarlık arpa,
135 milyon dolarlık mısır, 1 milyar dolarlık
pamuk ve 27 ülkeden de 902 milyon dolarlık buğday ithal etmiştir. Diğer taraftan TZD
Başkanı İ. Yetkin, 126 ülkeden 133 değişik
meyve ve sebze ithal edildiğini gazetelere
verdiği bilgilerden öğreniyoruz. Yetkin, 2011
yılının 7 ayında 512 bin ton ürün ithal edildiğini ve 380 milyon dolar ödendiğini ifade
etmiştir. Türkiye’nin taze soğan, sarımsak,
marul, lahana, turp, biber, karpuz, üzüm,
armut, portakal, kiraz, nar ithal etmesi pek
iç açıcı bir durum olması gerek. Bu ithalatlar
acaba sadece çok zenginler için mi yapılmıştır? 2013 yılı bütçe müzakereleri sırasında bir
milletvekilinin şu sözleri de bizleri düşünmeye sevk etmek mecburiyetindedir: ’’… tarım
sektörü ihmal edilmiş, çiftçimiz, üreticimiz
yoksulluğa mahkûm edilmiştir. On yılda tarım alanlarında 2,5 milyon hektar bir azalma
söz konusudur. 2002’de 1 litre mazot 1 lira, 1
kg. buğday 35 kuruş yani, 3,5 kg. buğday ile 1
litre mazot alınabiliyordu. Bugün mazot 4,24
lira, buğday 60 kuruş. 7 kg buğday ile ancak 1
litre mazot alınabiliyordu, bu %50 kayba işaret ediyor. Tarımda kullanılan mazot için çiftçinin ödediği ÖTV ve KDV tutarı 7 milyar 840
milyon lira, eski parayla yaklaşık 8 katrilyon
lira. Peki, buna karşılık çiftçiye ödediğiniz
mazot desteği ne kadar? 600 milyon lira, yani eski parayla 600 trilyon lira veriyorsunuz.’’
ABD’de devletin üreticiye olan maddi desteği 60 milyar dolar mertebesindedir. ABD’de
36
deki üreticiden çok daha az satın alma gücü olan Türk üreticisine devletin katkısı ise 3
milyar dolardır. Aslında bu oranın ters olması
gerekmez mi? Diğer taraftan Türk köylüsü ve
çiftçisi endüstriyel tarıma mahkûm hale getirildi. Özellikle de küçük üreticiler geleneksel
tarımdan uzaklaştırıldı. Böylece geleneksel
beslenme yerini endüstriyel beslenmeye
bıraktı. Bu durum hayvancılıkta da böyledir.
Bütçe görüşmeleri sırasında bir milletvekilinin söyledikleri iktidarı eleştirmenin ötesine
geçiyor ve çiftçiyi Kibar Feyzo’ya devleti de
Maho Ağa’ya benzetiyordu. Ancak söyledikleri doğru ise durum hiç de iç açıcı değildir.
Milletvekili 2488 sayılı Tarım Kanunundan
bahisle şunları açıklıyor milletin kürsüsünden: ’’… ona bir 21. Madde koydunuz. Dediniz ki, milli gelirin %1’inden aşağı destekleme vermeyeceğiz. Bravo tebrik ederiz. Ama
2007’den bu yana o çıkarttığınız kanunun 21.
Maddesine uymadınız, köylüye milli gelirin
%1’i kadar destek vermediniz. 36,4 milyar
lirayı gasp ettiniz, vermediniz… Türk çiftçisini
aldatıyorsunuz… Yazık değil mi Türk köylüsüne? Yazık, çiftçi Kibar Feyzo, hükümet Maho
Ağa olmuş.’’
TOBB Tarım Kurulunun tarım ürünlerinin ihracat ve ithalat durumu ile tarıma yapılacak
destek konusunun ele alındığı toplantıdaki
görüş ve önerileri, tarımda işlerin iyi gitmediğini açıkça göstermektedir. Bu toplantıda,
1.Pamuğun stratejik bir ürün olarak ilan edilmesi, destekleme priminin dünya ülkeleri
seviyesine çıkarılması, kalitenin artırılması
ve kontaminasyonun önlenmesi, 2. Vergi
kaçağının önlenmesi için çeltikte uygulanan %1 KDV’nin pirinçte de uygulanması, 3.
Türkiye’de çay üretimi yeterlidir, kaçak giren
çayların engellenmesi, 4. Zeytin ve zeytinyağında arz fazlalığı önümüzdeki yıllarda olacağı için pazarlarda sorunlarla karşılaşılmaması
gibi öneriler yer almaktadır.
Netice itibariyle, 1980 sonrası uygulanan
yanlış ya da eksik tarım politikaları, üreti-
cilerden çekilen destekler (ki, bu destekler
üreticiye verilmedi ise nerelere verilmiştir),
tarımla ilgili kitlerin hemen her özelleştirmede olduğu gibi aceleye getirilmesi, tarım girdilerinin tarım kuruluşlarından alınmaması
(tohum, gübre), tarım topraklarının ticari bir
kazanç yeri olmaktan çıkıp insanların sadece
geçimini sağlayan yerler haline gelmeleri, üretim maliyetlerinde girdilerin yüksek olması
ve üreticinin satış sonrası hakkını alamaması ve tarımda kooperatifçiliğin uluslararası
boyutta gelişememesinden dolayı Türk köylüsünün ve çiftçisinin durumunun iyi olmasından bahsetmek mümkün görülmemektedir. Orta sınıfın giderek kan kaybettiği bir
ortamda üretici de günlük yaşamayı kabul
etmiştir. TÜİK’in verilerine göre Türkiye’de
tasarruf mevduatı 1 milyon TL olan kişi sayısı 51.161’dir. Orta sınıfı temsil eden memur,
işçi, köylü, emekli ve diğerleri hiçbir zaman
bu sayının içinde yer alamayacağı açıkça görülmektedir. Ülkede 51.161 kişinin zengin olması neyin aczini göstermektedir acaba?
Edebiyatta, resimde, heykelde, müzikte şaheserler ortaya koyamıyoruz, sanayide montajın ötesine geçemiyoruz, uçaklar, uçak gemileri yapamıyoruz, ülke ihracatını hiçbir zaman ithalatın önüne geçiremiyoruz, ülkede
vergi adaletini kuramıyoruz, bölgeler arası
kalkınmışlık dengesini sağlayamıyoruz. Velhasıl dünyaya biz de varız diyecek hiç bir şeye sahip değiliz. Ama tarımda yapılacak yeni
hamlelerle ülkenin şahlanışı kısa bir zamanda sağlanabilir. Türkiye yeniden kalkınan bir
ülke durumuna gelecekse ve bir yerden başlanacaksa bu yer tarım olmalıdır. Bu atılımı
sağlayacak olan güç, ülkeyi yönetenlerin aklı
ve iradesi, ülkenin toprağı, toprağı işleyecek
olanların azmi ve o toprağın bereketidir.
Gönlüm Güler
Bir garib, bir gönül ve bir ömür
Yüce Allah’ın takdiridir, o nasıl isterse ömrü öyle sürdürür
Bu garibin yüce Allah sevdası hep gönlünde durur
Yüce sevda, Birol kulunun gönlünü güldürür
Bana verdiğin sevda önemli bir görevi duyurur
Hakka inan, gönlündeki teraziyi iyi kullan buyrulur
Yolum sevda yoludur, bu yol mutluluğumdur
Yüce sevda, Birol kulunun gönlünü güldürür
Sevda ile sonbahar bahara dönüşür
Yalnızlık kaybolur Allah dostlar ile buluşur
Keder yok olur, neşe ile gündüzlere kavuşulur
Yüce sevda, Birol kulunun gönlünü güldürür
Allah sevdası ile bir ömür sürdürülür
Gerçek sensin, sevdan seni sevenleri güzelliklere götürür
Senin izninle hayırlı günler görülür
Yüce sevda, Birol kulunun gönlünü güldürür
Prof. Dr. Birol BUMİN
30.03.2011-Ankara
37
GÜZELLİĞİN ON PARA ETMEZ,
BENDEKİ BU AŞK OLMASA!
“Aşık Veysel”
Sefer Aşır ERASLAN *
Altının değerini ancak altından anlayan, gerçek sarraf bilir. Altın bu tür sanat erbabının
elinde değer kazanır. Yine o işin erbabı, ustası
olmayanların elinde ise basit bit metal hükmündedir. Altının değerli oluşunu en güzel
anlayan yine sarraftır.
Öyleyse bazı şeyler erbabının, uzmanının
elinde değerli, onun nazarında sevgilidir.
Bir şeyin talibi çoksa değeri de o nispette
çoktur,çok sevilir.
Sevmek değer vermektir. Değerli buluğumuzu severiz. Sevmeye değer bulmadıklarımıza
her iki kıymeti hasretmeyiz.
Ne kadar güzel olursan ol, sen bendeki sevmeye, aşka nail olamamışsan ne güzelsin, ne
de değerlisin. Sendeki farklılığı, güzelliği ilk
önce ben fark ettim. Öyleyse benim için hem
değerlisin hem de sevgilisin.
Ancak sana değer verişimden sakın benim
sana sonsuz bir aşk ile bağlandığımı da zannetme. Çünkü Karacoğlan “Ben güzele güzel
demem, güzel benim olmayınca” diyor. Yani
başkasının güzelinden bana ne.
Bana ne başaksının değer verdiğinden. O eskilerin söylediği gibi “komşunun tavuğu komşuya kaz görünmez bana. Çünkü onun olan
her neyse ona ait olup benimkisi özelliği her
ne olursa olsun bana ait oluşu ile en değerli,
en güzel olanıdır. Birisinin lebiderya yalısından bana ne, benim mütevazi bahçeli evim
en güzel, en değerli yalıdan da değerlidir. Senin en lüks arabandan bana ne, bana içine
sığışmakta zorluk çektiğimiz o küçücük yerli
* Araştırmacı, Yazar (sefereraslan@gmail.com)
38
araç seninkinden de değerli, sevimli ve güzeldir. Sebep bana ait oluşudur. Öyleyse başkasının şahsına ait olan herkesin değer verdiği
şeyler benim için değersiz ve güzellikle alakası olmayan bir varlıktır.
Güzellik izafidir. Moda tabiri ile görecelidir. Yani herkese göre değişiklikler arz ederek,farklı
kıymet ölçülerine haizdir. Bu kişiden kişiye
değişen, farklılıklar arz eden sevme, güzel
görme, beğenme arzuları güzelliğin şahsi olduğunu, sevmenin değer vermenin de kişisel
olacağını ifade eder.Kuzguna yavrusunun anka görülmesi de bundandır.
Sevdiklerimizi ya bir çıkar için veya gelecekteki bir beklenti için veyahut da hiç bir
beklentimiz olmadan sadece güzel olduğu
için severiz, değer veririz. Mesela, uçsuz
-bucaksız engin yeşiliyle ormanı sevmek.. O
masmavi dünya olan denizin sonsuzluğu...
Hele şelalenin kendi başına hiç usanmadan
ve ritmini hiç bozmadan yıllarca aynı şekilde
çağlayıp akması ve ses çıkarması...Üzerine
karların yağdığı çam ağaçlarının yeşil-beyaz
görüntüsü...Karşılıksız sevdiklerimizden en
önemlisi de bunca güzeli Yaratan’ın güzelliği...Kim görmek istemez, kim o güzelliğin
nuruyla nurlanmak istemez ki...Çünkü Yüce
Yaratan her yarattığı mahlukatı özenerek ve
en güzel şekliyle yaratmıştır. Bunu yaratırken önünde bir emsal, bir örnek, bir hedef
yoktu. Güzellik salonuna gidenler, “kaşlarım
filanınkisi gibi olsun, dudaklarım şununki gibi
olsun, burnum da bununkisine benzesin” diye bir özenilen ve karşıda duran hedef güzel
ve güzellik vardır. Bu hedefe ulaşınca iş biter,
mükemmele ulaşıldığı zannedilerek mücade-
le bırakılır.Yüz metrede yarışıp da ipi birinci
göğüsleyen sporcuya” hadi devam et “derseniz olmaz. Çünkü hedefe varılmış, arzular
hakikat olmuş, her şey tamam olmuştur.
Milleti “çağdaş uygarlık seviyesine çıkarmak”
için çabalarsanız o hedefe varınca yarış biter. Lakin hedefi çağdaş seviyenin de üzeri
olarak tespit ederseniz çalışmak, gayret etmek, yarışmak hiç bitmeyecektir.Yani gülü,
sümbülü, laleyi, leylakları...velhasıl bütün çiçekleri yaratırken en güzel halde yaratmıştır.
Bu, “şunun gibi olsaydı, şurası böyle olsaydı”
denilebilecek bir eksik tarafı kalmadan yaratıldığı için onlara Yaratan’ın güzelliği aksetmiştir.Çünkü “Allah güzeldir, güzeli sever.”Yer
yüzünde keşfedilmeyi bekleyen daha nice
güzellikler vardır hayran olacağımız, seveceğimiz, değerli bulacağımız. Aklı ile o müthiş
teleskopları, uzay araçlarını bularak uzayın
sonsuzluğunda yolculuğa çıkanların hayretler
içerisinde kalışlarıyla da bizler donup kalıyoruz anlatılanlar karşısında.
Dünyamızdaki en küçük zerrecikler olan mikropları mikroskop denilen bir aletle incelediğimiz zaman, karşımıza çıkan durumun
taaccübü ile neler diyeceğimizi şaşırıyoruz.
Bunca güzelliğe rağmen daha nice güzellik
ve değerli şey keşfetmemizi beklemektedir.
Öyleyse sonsuz güzelliğe sahip olan Yaratan,
eşi benzeri olmayan güzellikler yaratmış ve
insana verdiği akılla “düşün ve idrak et” diyerek kendi varlığından habersiz nasipsizleri
ikaz etmiştir. Bu ikaz elbette düşünen, idrak
edecek muhakeme edecek donanıma sahip
olanlar için şart koşulmuştur.
Mecnunlar, aklını kaçıran, divaneler, hayvanlar ve cansızlar bu sorumluluktan vareste tutulmuşladır.
Yüce Yaratan’ın yarattığı güzellikler yek pare
ve bir armoni içerisindedirler. Güzelliğin bazı unsurları bir varlıkta, diğer başka unsurları
öbür varlıkta değildir. Her mahluk en güzel
bir şekilde yaratılırken, insan oğlu ise “ahseni
tagvim”(en güzel bir yaratılış) üzere yaratıl-
mış güzeller güzelidir. Bütün bunları yaratırken “Cemil, Cemal, Latif, Kerim...sıfatları gereği gibi yaratmıştır. “Mukadder” sıfatı gereği
üzere ,”ol” dediği zaman, olmuştur her şey
heman. Hem de en güzel vasıfta...
Değersiz bulduklarımız sevmeyiz. Niçin sevelim ki onca değerli ve güzel varken bu olumsuzu. Severek değer verdiklerimiz en üst
rütbeye “gönül köşkümüzün baş köşesine”
yerleştirerek “bak sana ne kadar da değer
veriyorum Çünkü sen güzelsin, benim olan
güzelsin.
Bu benim olmak demek mutlak mülkiyet sahibi olmak değildir. Manevi bağlarla bağlanmış bir gönüldaşlık vardır arada.
Yakup peygamber Yusuf’ çok severdi. Ona
değer verirdi. Çünkü O rüyasında gördüğü
ile Yaratan tarafından da seviliyor, değerli
bulunuyordu. Bunu bilen Yakup, diğer evlatlarının aksine O’na pek çok değer verirdi. Çocukları da bu sevgiyi, değerli bulmayı
kıskanır. Bu durumu yok etmek veya en alt
seviyeye indirmek için plan üstüne plan kurdular. Önce kaybolduğunu” söyleyip değerlinin kayboluşu ile babalarının sevgisinin kendilerine döneceğini zannettiler. Ancak Yakup
“Yusuf’um,yavrum!”diye ağlarken, gözyaşı
dökerken sevgisi daha da artıyordu.Yusuf’u
kuyuya atarak onun bir çukurda yok olup gideceğine inanarak, “yok hükmünde değersiz
bir varlık” haline geldiğine inandılar. Hele
Yusuf’un köle olarak satılması en değersizleştirme operasyonuydu. Daha dün babaları nezdinde en değerli olan insan şimdi köle
durumundaydı. Satılıyordu köle pazarında.
Ama buna da sabrederek “her şey Allah’tan”
deyip boyun eğdi. Saraya satılması, ayrı bir
değersizleştirme işi. Hizmetkar yapılması en
düşük seviye olarak düşünülürken O, bir süre
sonra sarayın sahibi, hakimi ve meliki oldu.
Züleyha’nın tasallutuna karşı nefsini koruyarak, nefsin arzularına sabrederek büyük bir
imtihan verdi. Zindana atılmasına da sabretti. Bu değersizleştirme, itibarsızlaştırma da
39
onun sabrı, tahammülü ve katlanması neticesinde memleketine melik olarak dönüp değerlerin en büyüğüne, makamların en müthişine, sevgilerin en güzeline nail oldu. Baba
Yakup’un nazarında onun değeri düşmedi
hiçbir zaman. Sevgisi azalmadı asla. Bilakis
artarak zirve yaptı. Kardeşleri de bu değersizleştirme operasyonundan kendileri hüsrana
uğrayarak çıktılar. Güzelde kusur arayanlar
da onun kusurlu oluşundan değil, kendisine
yüz vermemesindendir. İlgi gösterseydi onun
nazarında da “en güzel, put gibi güzel,but-i
rana..” olma makamına ulaşacaktı.
Sevgisi azalanlar, değersizleşenler, kıymet-i
harbiyesi kalmayanlar, sevmediklerimiz veya sevgimizi karşılığını alamadıklarımızdır.
Değer verme ile sevme her ikisi de birbirine
paralel olarak artar veya eksilir. Çok sevip
de değersiz bulmak eşyanın tabiatına aykırı
bir durumdur. Sevgi ve değer verme karşılıklı olara birbirini mıknatıs misali çekerler. İki
yarım, bir bütün olabilmek, birbirini değerli
kılmak için yani tam olmak için harekete geçerler. Güzellikte tam, değerli olmakta tam,
her şeyde yekpare.
Severken yazılı olmayan, gönülden bakış ve
tavırlarla eda ile karşılıklı bir mutabakata varılır. Ben seni, senin tavırlarını, cilvelerini, edanı velhasıl bir bütün olarak sevdim, değerli
buldum, senin de beni aynı seviyeye ulaştırdığına inanarak sana bağlandım.”İşte güzel
ile güzel bir sözleşme metni...Şayet sevemez
isek, karşımızdakinin bizi sevdiğinden emin
olamaz isek,sevip/sevmediğimizden emin
değil isek o zaman ya “elektrik alamadım,
aramızda karşılıklı bir sinerji oluşmadı..” gibi bahanelerle bu sevgisizliği açığa vururuz.
Karşılıklı güvensizlik bu halin oluşmasının tek
sebebidir. Oysa güzel ve değerli olduğuna
inanarak yola çıkıp da yarı yolda bırakmak elbette duyguları dumura uğramamış insanları
akıl dışıdır.
Toprak suya hasret olup, ona muhtaç olup,
ona aşk derecesinde bağlanıp da gök yüzün-
40
de durması mümkün olabilir mi? Büyük bir
aşkla kucak açtığı yağmur damlaları, su zerrecikleri artık asumana tonlarca yük gibi ağır
ve taşınamaz olur. O da koşarcasına sevdiği
ile kucaklaştırarak didara erer.Toprak suyu,
su toprağı değerli bulmasaydı hangi kuvvet
onları bir araya getirerek rızıkların yeşermesine sebep olabilirdi ki? Bulutların hasreti de
böyledir.
Günlerce ayrı kalan bulutlar, onca hasretliğin
neticesinde öylesine bir aşkla, sıcaklıkla kucaklaşırlar ki bu kavuşmadan çıkan ateş yıldırım olur, şimşek olur, saikalar olup yere düşer. Bu kucaklaşmanın kıvılcımları yerde isabet ettiği talihsizleri yakar.Ya bu kucaklaşma
esnasında oluşan sese ne demeli. Kulakları
sağır edercesine çıkan ses, bize bir şeylerin
müjdecisi olur, habercisi olur. Bulutlar birbirini değerli bulmasalardı onları hangi kuvvet
kucaklaştırırdı ki?
Bir zamanlar Yeşilçam flimlerinde en çok işlenen konu, fakir kız/zengin erkek, zengin kız/
fakir erkek gibi iki zıddı bira araya getirerek
fayda sağlama işi yapılırdı. Biraz da istismar
kokan bir tavırla yaparlardı. Kız zengin ailenin değerli bulduğu , sevdiği, makam sahibi, derece sahibi bir varlık. Lakin erkek hem
değersiz, hem de güzellikten nasipsiz. Çünkü
aile ona değer vermediğini dış kapıda bekleterek gösteriyor. Kız oğlanı severek değerli
bularak, gönül köşküne yerleştirerek ona bir
maka, bir derece, bir rütbe kazandırma gayretlerini gösteriyor. Sonunda aile istemese
de, sevmese de, değersiz ve güzel bulmasa
da katlanıyor, sabrediyor ve bekliyor. Ta ki
onu yeniden değersizleştirene kadar. Zaten
yeniden değersizleşirse ayrılık da kapıda hazır beklemektedir. Nasıl ki güller içerisinde,
gül’den güzeli gül’den değerlisi yoksa o değerli ve güzeli yaratan Allah kim bilir ne kadar
da güzeldir. Unutmayalım ki “Allah güzeldir.
güzeli sever”. Güzel işler yapalım,güzel işlerle
meşgul olalım.
ÇALIŞMANIN VE BAŞARILI
OLMANIN KURALLARI
İ. Akın ŞEHİRLİOĞLU *
Çalışma hayatının genel kanunları: Okuyucum her işin ve mesleğin kendi bünyesine
göre çalışma ve işleme usul ve kuralları vardır. Bunu meslek sahipleri bilir. Bir de fizik ve
fikri her nevi iş ve çalışma hayatının ve genellikle başarılı olmanın, düşünen aklın şaşmaz
kanunları halinde, birtakım genel ve rasyonel düz turları vardır ki, ben burada bunlardan benim bildiğim kadarını açıklayacağım.
• Çalışmak için uygun gün ve saat bekleme.
Bil ki, her gün ve her saat çalışmanın en uygun zamanıdır.
• Çalışmak için uygun, yer ve köşe arama.
Bil ki, her yer ve her köşe çalışmanın en uygun yeridir.
• Bir günde ve bir zamanda yapman lazım
gelen bir işi (bir dersi, bir vazifeyi) ertesi güne bırakma. Zira her günün derdi gibi, işi de
kendine yeter.
• Bir zamanda yalnız tek bir iş yap, yalnız
bir ders, bir kitap, hatta bir fasıl üzerinde
çalış. Ta ki, dikkatin ve kuvvetin yayılıp zayıflamasın. Bir zamanda birden fazla iş yapayım diyen, hiçbirini tam ve temiz yapamaz.
Dünyaca tanınmış olan büyük İslam mütefekkiri “İmam-ı Gazali’ye “İhya-i Ulum” adlı
muazzam eserini nasıl bir çalışma ile vücuda
getirdiğini sormuşlar: Bir zamanda yalnız bir
bahis, bir konu üzerinde çalıştım” demiş.
• Başladığın bir işi (bir dersi, bir kitabı, bir
vazifeyi) yapıp bitirmeden başka bir işe (derse, kitaba ve vazifeye) başlama. Yarıda kalan
* Emekli Ziraat Mühendisi
(koopkur@gmail.com)
iş, başlanmamış demektir.
• Bir günün işini (dersini, vazifesini) bitirdikten sonra ertesi gün ne iş yapacağına karar
ver. Yahut, hiç olmazsa çalışmaya başlamadan evvel, hangi iş (ders, kitap) üzerinde çalışacağını düşünüp kararlaştır ve çalışmaya bu
kararla otur.
• Bir işe başlamadan, bir dersi öğrenmeye,
bir kitabı okumaya oturmadan evvel düşün
ve çalışman için gerekli olan şeyleri yanında
ve elinin altında bulundur. Ta ki, ikide bir kalem, kağıt aramaya kalkıp da dikkatin dağılmasın.
• Bir işe başlamadan evvel o işi (dersi, vazifeyi, kitabı) en kısa bir zamanda, en kolay ve
en temiz bir şekilde nasıl yapmak, nasıl öğrenip etüd etmek mümkün olduğunu iyice
düşünüp hesapla.
• Çalıştığın bir iş (bir ders, bir kitap, bir yazı)
üzerinde herhangi bir güçlüğü yenmeden bir
adım bile gerileme. Ve bil ki, yılgınlık maskeli
bir tembelliktir. Gene bil ki, çalışma sevgisi
güçlükleri yenmekten doğar ve kuvvetlenir.
Güçlüğü yenmekten hasıl olan manevi zevk,
eşsiz bir zevktir. Emin ol ki, harpte zafer ve
işte başarı yılmayanındır. Sebat önünde güçlükler erir ve imkansız görünen, mümkün
olur.
• Bir dersi, bir kitabı en basit elemanlarına,
kısım, fasıl ve bahislerine ayır. Sıra ile her
bahsi iyice ve noksansızca anlayıp öğrenmeden öbür bahse geçme. Fasıllar ve bahisler
bir kör gibi yürü. Yani attığın adımı iyice basmadan öbürünü atma.
41
• Devamlı ve planlı çalış. Ve her gün aynı
saatlerde mutlaka çalışmaya otur. Çalışmayı
uzun süre kesip terk etme. Hasta ve yorgun
değilsen tatil aylarında bile yavaş ve az da olsa çalış ki, çalışma alışkanlığı körlenmesin ve
tekrar çalışmaya koyulmak için zahmet çekmeyesin.
• Bir iş üzerinde yorulursan dinlenmek için
işini değiştir ve çalışma hızını yavaşlat. Fakat
dinlenme bahanesi ile, asla boş oturma. Boş
oturanın içi, işlemeyen demir gibi, pas tutar.
• Verimli çalışmayı sakın iş üzerinde geçirdiğin zamanla ölçüp de, eh bugün şu kadar
saat çalıştım, yetişir deme. Çalışmanın sonucuna ve öğrendiğine bak.
• Fikri çalışmalar için, aynı saatlerde devamlı ve düzenli bir surette günde iki üç saat
bile yeterlidir. Büyük İslam düşünürü İbn-i
Sina, dünyaca meşhur olan Kitabu-ş Şifa’sını, her gün, sabah namazından sonra Bağdat’taki bir caminin büyük kandili altında
oturarak, kuşluk vaktine kadar, yani takriben
iki saat çalışmak suretiyle vücuda getirmiştir.
Meşhur İngiliz düşünürü Spencer, muazzam
eserlerini, günde iki saat çalışarak yazmıştır.
Her sene bin, bin ikiyüz sahifelik eser veren
Fransız edibi Emile Zola’ya bu başarısının sırrını sormuşlar: “Her gün yalnız üç saat çalışır
ve yazarım” demiş.
• Sabırlı ol, genç dostum, Damlaya damlaya
göl olur ve aynı noktaya düşen damlacıklar,
zamanla mermeri bile deler.
• Bir işe başladığın, bir dersi öğrenmeye,
bir kitabı okumaya koyulduğun zaman telaş
edip sabırsızlanma. Sakin ve metin ol. Yol al,
fakat acele etme. Sindirerek çalış ve öğren.
• İşinde ve dersinde herhangi bir fikri noktayı küçümseyerek ihmal edip geçme. Küçük
ihmalden bazen büyük zararlar doğduğunu
unutmayın.
• Gece yatağına uzandığın zaman, o gün ne
42
yaptığını ve yarın ne yapacağını kendine sormadan uyuma.
• Her gün iyi bir eserden yüksek sesle beş
on sahife oku. Bu sayede konuşma söz söyleme yeteneğin gelişir.
• Rastladığın edebi, felsefi bazı güzel parçaları ezberle. Bu sayede hem kelime ve ifade
hazinen zenginleşir hem de hafızan kuvvetlenir.
• Çalıştığın bir dersin, bir kitabın fasıl ve
bahislerini bitirdikçe, kitabı kapayıp, okuduğunu ezberden özet halinde not et. Bir dersi, bir kitabı en iyi anlayıp öğrenmenin yolu,
onu bu şekilde yazmaktır.
• Bir dersten öğrendiğin, bir kitaptan okuduğun fasıl ve bahisleri arkadaşlarınla ezberden müzakere ve münakaşa et. Bu suretle
hem zekan işler ve öğrendiğin hazım olur,
hem hafızan kuvvetlenir; hem de düzgün
konuşma ve fikirlerini açık olarak ifade etme
yeteneği kazanırsın.
• Dikkat et: Sözlerin ve yazıların kısa, açık
ve anlamlı olsun.
• Fikri çalışmanın herkesin mizacına göre
değişen verimli ve eşref saatleri vardır. Bunlar bazı kimseler için sabahın erken saatleri,
bazıları için de öğleye doğru, öğleden sonra,
gece saatleridir. Kendini yokla ve senin eşref
saatlerin hangileri ise, bunları hiçbir eğlenceye feda edip kaçırma.
• Okuduğun bir kitapta rastladığın güzel bir
parçayı veya orijinal bir fikri yerini ve sahifesini işaret ederek not et. Bu suretle biriktirdiğin notları bir dosyaya ve bir fiş kutusuna sırasıyla yerleştir. Bir yazı yazmak veya bir eser
yapmak istediğin zaman, bu notlar senin için
bir malzeme hazinesi olur.
• Bir konu hakkında bir yazı veya bir eser
yazmağa karar verdiğin zaman, evvela bu konu üzerinde evvelce yazılmış eserleri oku. Ta
ki yazılmış ve söylenmiş şeyleri tekrar edip
ömrünü israf etmeyesin.
luğun iki azgın düşmanıdır.
• Gök kubbe altında yepyeni hiçbir fikir yoktur. En yeni fikir, eski bir fikrin yeni bir elbise
giymiştir.
• Dost kazanmak için cömert ol. Bil ki cimrinin dostu yoktur.
• Her şeyden evvel, ana dilini iyi konuşmayı ve iyi yazmayı öğren. İnsan için en faydalı
olanı kendi ana dilidir.
• Dil bilgisi bir amaç değil, bir araçtır. Asıl
amaç olan, fikir zenginliğidir.
• Kişinin kıyöeti dilinin altında ve kaleminin
ucunda gizlidir. Onu söz ve yazı açığa vurur.
• Bir işi yapıp yapmamakta kararsızlığa düştüğün vakit, iki şıktan her birinin fayda ve zararlarını iyice hesapla. Faydası çok, zararı az
olan şıkkı tercih et.
• Bir işe öfkeli ve sinirli iken karar verme.
Bekle öfken geçsin. Zira öfke ile kalkan zararla oturur.
• Çok konuşma. Yerinde ve özlü konuş. Kıymet ve tesir çok sözde değil, yerinde ve özlü
sözdedir.
• Kimsenin yüzüne karşı söyleyemediğini
arkasından söyleme ve bilki arkadan konuşma korkaklığın en kötü şeklidir.
• Kimsenin cahiliğini yüzüne vurma. Bil ki
insanları en çok kızdıran ve gücendiren, cahilliklerinin yüzlerine vurulmasıdır.
• Yalan söyleme. Yalan söyleyen yakalanma
korkusu içinde yaşayan hırsız gibidir.
• Daima olduğun gibi görün, göründüğün
gibi ol. Olduğundan fazla görünmek isteyen,
karşısındakilere kendi ahmaklığını göstermemiş olur.
• Kimseye karşı kin tutma ve kimsenin başarı ve mutluluğunu kıskanma, fakat onlara
özen, öyle bir başarı ve mutluluğa erişmeye
çalış. Özenmek gelişmenin şartıdır. Kin ve
kıskançlık ise, iç ferahlığının, sağlık ve mutlu-
• Gençlik güzelliğine şans denilen kör kuvvet bile aşıktır. Gençliğini boş yere harcama,
onu kıymetlendirmeyi bil.
• Herkesçe beğenilen asıl güzellik, ahlak güzelliğidir. Çünkü ahlakı güzel insan her yaşta
güzeldir.
• Ahlakını güzelleştirmeye daima çalış. Ahlak güzelliği insan için en kıymetli bir servettir.
• En yakın arkadaşınla bile şakaların zarif
olsun.
• Dost ol, öyle ki sana da dost olsunlar.
• Dostluğunu kötü günde göster ki kötü gün
dostu bulasın.
• Dostlarına vefalı, düşmanlarına müsamahalı ol ve yere yıktığın düşmanını tekmeleme, âlicenaplık göster. Vefa ve âlicenaplık
yüksek ahlakın iki parlar şiarıdır.
• Büyüklere hürmet et ki büyüdüğün zaman sende küçüklerden hürmet göresin.
• Kadınlara hürmet et. Düşün ki, kadınlık insanlığın anasıdır.
• Ana baba ahı alma. Ana baba ahının zehirini içen kurtulamaz.
• Yaşlıların tecrübesinden faydaları ve tecrübe edilmişi yeniden tecrübeye kalkışma ki
pişman olmayasın.
• Sonunda pişman olacağın bir işi başında
düşün. Pişmanlık, ahmaklıktır.
• Küçüklere şefkat göster ki, büyüdükleri
zaman onlardan şefkat görmeye hakkın olsun.
• Boşuna iddia ve inat etme. Gerçeği ara ve
43
sev. Gerçek sevgisi, insan için, sevgilerin en
yükseğidir.
• Kibirli olma. Kibirli insan herkesi kendisinden uzaklaştırır.
• Kusurlarını kendin gör ki, onları tamir ve
ikmal edebilesin.
• Alçak gönüllü ol. Mütevazi insan, meyve
ağacına benzer. Meyve dalının yere eğilmesi
meyvesinin çokluğundandır.
• Başarınla gururlanma. Bil ki, gurur gelecekteki başarılarının en büyük düşmanıdır.
• Hayatta cesur ol. Fakat bil ki, cesaret gözü
kapalı tehlikeye atılmak değildir.
• Başkasının düşünce ve inançlarına hürmet et ki, başkası da seninkine hürmet etsin.
• Kendine yapılmasını istemediğin bir muameleyi başkasına yapma ki, başkası da sana
karşı aynı şekilde hareket etmesin.
• Kendine iyilik yapılmasını istersen, başkalarına iyilik yap.
• İyiliğe karşı iyilik adalettir. İyiliğe karşı kötülük cinayettir. Kötü lüğe karşı iyilik en güzel
davranıştır ve insanlığın en yüksek derecesidir.
• Düşenin elinden tut ki, sende düştüğün
zaman tutacak el bulasın.
• Sözlerin tatlı, tavırların zarif olsun.
• Başkalarından gördüğün kötülük, seni iyilik yapmaktan alıkoymasın. İyilik ibadettir.
44
• Herkesin özendiği pırlanta gibi, kıymet sahibi ol. Korkma, yerde kalmazsın.
• Kendinden üsttekilere değil, kendinden
alttakilere bak, rahat edersin.
• İşinde ve sözünde doğruluktan ayrılma.
• Çalış, daima çalış, fakat hırsı bırak. Zira
hırs, verimli çalışmanın, sağlık ve mutluluğun düşmanıdır.
• Hayatın ve tutacağın yol hakkında şüpheye ve kararsızlığa düşüp de bir ışık aradığın
zaman, fikrini ve reyini soracağın kimseyi iyi
seç. Düşün ki, isabetsiz bir fikirden hareket
ederek verdiğin karardan bütün ömür boyunca pişmanlık duyman mümkündür. Fakat
isabetli bir fikirden aldığın ışık da bütün ömrünce yolunu aydınlatır.
( Not: Yazarın 1954 yılından bu yana çeşitli zamanlarda çeşitli yazılardan tesbit ettiği
notlar.)
Orta Asya Ülkeleri için 2013 Zor Bir
Yıl Olacak
http://turkkazak.com, 14 Aralık 2012
Almatı’da “Kazakistan - Özbekistan: Diplomatik
İlişkilerin Kurulmasının 20. Yılı” konulu konferans
esnasında Kazakistan ve Özbekistan arasındaki ilişkiler başta olmak üzere Orta Asya ülkelerinin mevcut
durumu da değerlendirildi. Konferansta Orta Asya’da
bölgesel güvenliği, iki ülke arasında derinleşen ekonomik ve ticari ilişkilerin yanı sıra su ve enerji alanında işbirliği ile ilgili konular ele alındı. Konferansa
iştirak eden Kazakistan Strateji Araştırma Enstitüsü
Müdürü Bulat Sultanov, geçen yaz aylarında bölgede
etkili olan kuraklık nedeniyle 2013 yılının, Orta Asya
ülkeleri oldukça zor olacağını belirtti. Sultanov, “Dünyada tahıl ekimi gerçekleştirilen Kazakistan, Rusya,
Kanada ve ABD’de görülen kuraklık sorunu bizi endişelendiriyor. Bu sorun gıda fiyatlarının artmasına
neden oldu. Önümüzdeki yılın Ocak-Şubat dönemi
Orta Asya ülkeleri için oldukça zor geçecek. Kazak
un ihracatına bağımlı olan Tacikistan’ın durumu özellikle zor, çünkü fakir insanların ana yemeği çay ve
ekmektir.” dedi. Hatırlanacağı üzere, Kazakistan’da
bu sene buğday hasadı önceki yılın neredeyse yarısı
ölçüsünde toplandı. 2011 yılında toplam 29 milyon
ton buğday hasadı kaldırılırken, 2012’de bu rakam
15 milyon tona ulaşmadı.
Avrasya Kalkınma Belediyeler Birliği
Türkiye Eş Başkanlığında Bişkek’te
Kuruldu
http://www.gokgazete.com, 13 Aralık 2012
Avrasya Kalkınma Belediyeler Birliği, Avrasya Kalkınma Platformu çatısı altında çalışmalarına
Kırgızistan’ın başkenti Bişkek’te başladı. Orta Asya,
Ortadoğu ve Balkanları içine alan büyük Avrasya coğrafyasının şehirlerinin inşası artık Avrasya Kalkınma
Belediyeler Birliği eliyle olacak. Uzun zamandır Avrasya Kalkınma Platformu bünyesinde devam eden
kurulum çalışmaları sonuçlandı. Türkiye’den büyükşehir belediye başkanları ve il belediye başkanlarının
da yer aldığı Avrasya Kalkınma Belediyeler Birliği’nin
merkezi, Kırgızistan’ın başkenti Bişkek oldu. Birliğin
yönetim kurulu, iki günlük Kırgızistan ziyaretinde başta Cumhurbaşkanı Almazbek Atambayev ve meclis
başkanı ile görüştü. Sonrasında, Avrasya Belediyeler
Birliği’nin genel sekreterliğine Bişkek Milletvekili Kalmatov Anorbek Baratovich getirilirken, eş başkanlığa
da Elazığ Belediye Başkanı Süleyman Selmanoğlu
getirildi. Avrasya Kalkınma Platformu Genel Başkanı
88
TÜRK YURDU • OCAK 2013 • SAYI: 305
Hasan Cengiz, bölgede bu yerel yönetim birlikteliği
ile ilişkilerin daha da pekişeceğini vurguladı.
Ünlü Yazar Aytmatov Anılıyor
http://www.yg.yenicaggazetesi.com.tr,
12 Aralık 2012
Kırgızistan’ın kuzeyindeki Talas eyaletinin Şeker köyünde 12 Aralık 1928’de dünya gelen dünyaca ünlü Kırgız yazar, merhum Cengiz Aytmatov,
84. doğum gününde çeşitli etkinliklerle anılıyor. Kırgızistan parlamentosu, Cengiz Aytmatov’un doğum
günü olan 12 Aralık’ın, bundan sonra ülkede “Yazarlar Günü” olarak kutlanmasına karar verdi. Başkentteki “Manas” sinema salonunda, Aytmatov’un
anısına, Bağımsız Devletler Topluluğu (BDT), Baltık
ülkeleri ile Gürcistan’ın katılımıyla II. kısa film festivali düzenlendi. Üç gün sürecek film festivalinde 11
film gösterilecek. Ayrıca bazı üniversitelerde Cengiz
Aytmatov’un hayatını konu alan konferanslar düzenlendi. Bişkek’te de Aytmatov’un eserlerinden sinemaya uyarlanan filmlerin yer aldığı film haftası başladı.
Aytmatov, bir Rus televizyon kanalının belgesel çekimleri için gittiği Tataristan’ın başkenti Kazan’da 16
Mayıs’ta ani böbrek rahatsızlığı nedeniyle hastaneye kaldırılmıştı. Yazar, 18 Mayıs’ta ambulans uçakla Almanya’ya nakledilmişti. Aytmatov, Almanya’nın
Nürnberg kentinde tedavi gördüğü hastanede, 10
Haziran 2008 yılında hayatını kaybetmişti.
KKTC’ye Ekonomik Destek
http://www.etikhaber.com, 12 Aralık
2012
KKTC’ye 3 milyar lira katkı öngörülen ‘’Kuzey
Kıbrıs Türk Cumhuriyeti-Türkiye Cumhuriyeti 20132015 Ekonomik ve Mali İşbirliği Protokolü’’ ile reel
ve özel sektörün güçlendirilmesi amaçlanıyor. KKTC
Maliye Bakanı Ersin Tatar, KKTC’ye 3 milyar lira katkı öngörülen ‘’Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti-Türkiye
Cumhuriyeti 2013-2015 Ekonomik ve Mali İşbirliği
Protokolü’’ ile reel ve özel sektörün güçlendirilmesinin amaçlandığını belirtti. Son protokolle ekonominin
kayıt altına alınması, mali istikrarın sağlanması, bütçe mekanizmaları ve reel sektörün performansının
artırılması gibi önemli aşamaların sağlandığını dile
getiren Tatar, ekonomide dünyada yaşanan tüm sıkıntılara rağmen tatminkâr bir büyümenin elde edildiğini ifade etti. KKTC Maliye Bakanı Ersin Tatar,
‘’Bu ekonomik işbirliği protokolünde 300 milyon liralık
paranın, kamu borçlarına ödenek olarak sağlanması
programa yeni bir boyut getirdi’’ dedi.
45
Kazakistan Milli Günü Ankara’da
Kutlandı
http://www.bugun.com.tr, 11 Aralık 2012
Kazakistan, Milli Günü’nü Ankara’da düzenlenen
resepsiyonla kutladı. Resepsiyona Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM) Başkanı Cemil Çiçek ve Başbakan Yardımcısı Bekir Bozdağ da katıldı. ‘Kazakistan
Milli Günü’ JW Marriot Otel’de verilen resepsiyonla
kutlandı. Kazakistan’ın Ankara Büyükelçisi Canseyit
Tüymebayev’in ev sahipliğinde gerçekleşen resepsiyona, TBMM Başkanı Cemil Çiçek, Anayasa Mahlemesi Başkanı Haşim Kılıç, Başbakan Yardımcısı Bekir Bozdağ, Cumhurbaşkanı Genel Sekreteri Mustafa
İsen, AK Parti Genel Sekreteri Haluk İpek ve TOBB
Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu katıldı. TBMM Başkanı
Çiçek ve Başbakan Yardımcısı Bozdağ ve beraberindekiler, üzerinde ‘21. Kazakistan Milli Günü’ yazan
pastayı kesti. Konuklar, resepsiyonda Kazakistan’ın
yöresel yemeklerinin tadına baktı.
ŞİÖ Zirvesi Sona Erdi
http://www.etikhaber.com, 5 Aralık 2012
Kırgızistan’ın ev sahipliğinde Bişkek’te
düzenlenen Şanghay İşbirliği Örgütü (ŞİÖ) Başbakanlar Zirvesi sona erdi. Kırgızistan Başbakanı
Cantoro Satıbaldiyev’in başkanlığında yapılan ŞİÖ
Zirvesine katılan Çin Başbakanı Ven Ciabao, Rusya
Başbakanı Dmitriy Medvedev, Kazakistan Başbakanı Serik Ahmetov, Tacikistan Başbakanı Akil Akilov
ve Özbekistan Başbakan Yardımcısı Rustam Azizov toplantıya ilişkin ortak bildiri yayımladı. Bildiriye
göre, örgütün 2013 yılı bütçesi kabul edildi, Kalkınma Fonu ve Kalkınma Bankası’nın kurulmasına ilişkin çalışmaların başlatılmasına karar verildi. Zirvede,
doğal afetlerde yardımlaşmayı öngören protokol ile
telif haklarının korunmasını içeren gümrük hizmetleri
işbirliği memorandumu imzalandı. Başbakan Satıbaldiyev, düzenlediği basın toplantıda, zirvenin verimli
geçtiğini belirterek, “Ağırlıklı olarak ekonomi konuştuk” dedi. Satıbaldiyev, ŞİÖ Genel Sekreterliği görevinin Rusya’ya geçtiğini ifade etti. Toplantıda, ŞİÖ
başbakanlarının konuşmasının ardından gözlemci
statüsüne sahip Moğolistan, İran, Afganistan, Pakistan ve Hindistan yetkililerine de söz verildi.
Azerbaycan’ın Guba Şehrinde Türk
Şehitliği Açıldı
http://www.gokgazete.com, 23 Kasım 2012
Azerbaycan’ın Guba şehrine bağlı İgrik köyünde 1918’de şehit olan 2 Türk askerinin yaptırılan şehitliği törenle açıldı. Kafkas İslam Ordusu’nun
şehit olan söz konusu 2 askeri için yaptırılan şehitliği
düzenlenen törenle açıldı. Törene Türkiye’nin Bakü
Büyükelçisi İsmail Alper Coşkun, Guba Valisi Mübariz
Ağayev, sivil toplum kuruluşu temsilcileri ve İgrik köyü
46
sakinleri katıldı. Tören saygı duruşu ve iki ülke milli
marşlarının okunması ile başladı. Törende konuşan
Türkiye Büyükelçiliği Askeri Ateşesi Korgeneral Yücel Karauz, Kafkas İslam Ordusu’nun Azerbaycan’a
katkıları hakkında bilgi verdi. Azerbaycan’da bin 130
Türk şehidinin olduğunu bildiren Karauz, şehitlerin
anılarını yaşatmak istediklerini vurguladı. Askeri Ateşe, ülkede bulunan 8 adet şehitlik ve 16 mezarlığın,
Azerbaycan ve Türkiye kardeşliğinin sarsılmaz bir
nişanesi olduğunu ifade etti. Guba Valisi Mübariz
Ağayev’de iki ülke kardeşliğinin 1918’den daha eski
olduğunu belirterek uluslararası arenada gururla
Türkiye ile kardeş olduklarını, ifade ettiklerini bildirdi. Ağayev “Biz dünyada tek değiliz bizim dünyada
Türkiye gibi bir kardeşimiz var” dedi. Büyükelçi Alper
Coşkun ise iki ülke ilişkilerine en büyük katkı sağlayanların şehitler olduğunu söyledi. Coşkun şahadetlerinden 94 yıl sonra dahi olsa bu şekilde anarak ve
onların zamanında yaptıkları eşsiz fedakârlığı gelecek nesillere aktarmak için burada bir mekân oluşturmanın, vefanın gereği olduğunu söyledi.
Turan Yazgan Belgeseli Tanıtıldı
http://www.gokgazete.com, 22 Kasım
2012
Akmescit’te bulunan İsmail Gaspıralı Kütüphanesinde Kırım Tatar Kadınlar Birliği’nin Türk Dünyası
Araştırmalar Vakfı Başkanı Prof. Dr. Turan Yazgan
hakkında hazırladığı belgesel tanıtıldı. Belgeselin tanıtımına Kırım Tatar Milli Meclisi Başkan yardımcısı
Remzi İlyasov, Kırım Tatar Kadınlar Birliği Başkanı
Safinar Cemileva, Kırım Tatar Milli Meclisi Dış İlişkiler
Bölümü Başkanı Ali Hamzin, Cemile Kırım Tatar dans
topluluğu başkanı Cemile Osmanova, Kırım Tatar
Kütüphanesi Bilim Çalışmaları Bölümü Başkanı Lilya
Kadırova katıldı. Safinar Cemileva, “Turan Yazgan,
yaklaşık 18 yıl boyunca Kırım Tatar Kültürünün yeniden canlandırılması ve gelişmesi için çok iş yapan bilim adamı, araştırmacıdır. Biz, bu belgeseli kendisine
yaptığı işlerden, yıllar boyu süren dostluktan dolayı
teşekkür etmek için, kendisini unutmadığımızı göstermek için hazırladık.”dedi. Lilya Kadırova, Turan
Yazgan’ın Kırım Tatar kültürü ve toplumunun gelişimine çok önemli katkıda bulunduğunu, dile getirdi.
Remzi İlyasov, Kırım Tatar öğrencilerinin Turan
Yazgan’ı tanımaları için bu belgeselin eğitim programına dâhil edilmesini teklif etti. 20 dakikalık belgesel,
Turan Yazgan’ın faaliyetini konu alıyor. Filmde Kırım
Tatar Milli Meclisi Başkanı Mustafa Abdülcemil Kırımoğlu, Safinar Cemileva, Cemile Osmanova Turan
Yazgan’a teşekkürlerini bildiriyor. Belgeselde Turan
Yazgan’ın başkan olduğu Türk Dünyası Araştırmalar
Vakfı’nın düzenlediği festivallerden görüntüler kullanıldı.
Hazırlayan: Metin DEMİRSOY
SAYI: 305 • OCAK 2013 • TÜRK YURDU 89
TÜRK KOOPERATİFÇİLİK KURUMU
GENEL KURUL İLANI
Türk Kooperatifçilik Kurumu Derneğimizin 2012 yılı Olağan Genel Kurul toplantısı aşağıdaki gündem ile 23 Mart 2013 Cumartesi günü saat 11:00’de Türk Kooperatifçilik Kurumu toplantı salonunda (Ceyhun Atıf Kansu Caddesi 1271. Sok. Nu: 35/9-10 Balgat/ANKARA) yapılacaktır.
Çoğunluk sağlanamaması durumunda aynı gündem ile 30 Mart 2013 Cumartesi günü saat
11:00’de aynı adreste tekrar yapılacaktır.
Üyelerimize duyurulur.
Prof. Dr. Nevzat AYPEK
Türk Kooperatifçilik Kurumu
Yönetim Kurulu Başkanı
GÜNDEM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Açılış
Saygı Duruşu ve İstiklal Marşı
Başkanlık Divanının Seçilmesi
Açılış Konuşması
30 yılını dolduran üyelere plaket takdimi
2012 Yılı Faaliyet Raporu ve Denetim Raporunun okunması ve müzakere edilmesi
Yönetim ve Denetim Kurullarının İbrası
2013 yılı çalışma programı ve bütçe teklifinin görüşülmesi
2013 yılı Çalışma programı bütçesinde gerektiğinde gider ödemeleri arasında aktarma ve
değişiklik yapmaya, fasıllar ve bölümler açmaya ve kapatmaya ilişkin Yönetim Kuruluna
yetki verilmesi,
10. Kurum üyelerine ödenecek yolluk ve yevmiye ile Kurum organlarında görev alanlara
ve kurum personeline ödenecek ücretleri belirlemek üzere Yönetim Kurulunun yetkili
kılınması,
11. Kurum mülkiyetinde bulunan arsaların üzerine bina yapılması, kat karşılığı verilmesi,
satılması veya benzer şekilde değerlendirilmesi, ayrıca yeniden gayrimenkul satın alınması,
satılması, bağışlanması ve intifa ve irtifak haklarının tesisi ve devredilmesi hususunda
Yönetim Kuruluna yetki verilmesi,
12. Yabancı ülkeler kooperatif kuruluşlarıyla kooperatifçilik konusunda teknik, bilimsel, eğitim,
kültürel ve sair konularda işbirliği yapmak veya işbirliğini veya koordinasyon hizmetlerini
öngören protokol ile sair anlaşmalar imzalamak konusunda Yönetim Kuruluna yetki
verilmesi,
13. Kuruma yeni üye kabulü ve mevcut üyelerden üyelik şartlarını kaybedenlerin üyeliklerinin
sona erdirilmesi konularında Yönetim Kuruluna yetki verilmesi,
14. Yönetim Kurulu tarafından hazırlanan Türk Kooperatifçilik Kurumu Basın Yayın Araştırma
Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri İşletmesi sermaye’nin 150.000-TL. arttırılarak 300.000TL. ye çıkarılması
15. Dilek ve Temenniler,
16. Kapanış
47
TÜRK KOOPERATİFÇİLİK EĞİTİM VAKFI
GENEL KURUL İLANI
Türk Kooperatifçilik Eğitim Vakfı 2012 yılı Olağan Genel Kurul toplantısı aşağıdaki gündem ile 30
Mart 2013 Cumartesi günü saat 12.00‘de Türk Kooperatifçilik Kurumu toplantı salonunda (Ceyhun Atıf Kansu Caddesi 1271. Sokak Nu: 35/9-10 Balgat/ ANKARA) yapılacaktır.
Çoğunluk sağlanamaması durumunda aynı gündem ile 06 Nisan 2013 Cumartesi günü saat
12:00’de aynı adreste tekrar yapılacaktır
Üyelerimize duyurulur.
Prof. Dr. Nevzat AYPEK
Türk Kooperatifçilik Eğitim Vakfı
Yönetim Kurulu Başkanı
GÜNDEM
1.
2.
3.
4.
5.
Açılış
Saygı Duruşu ve İstiklal Marşı
Başkanlık Divanının Seçilmesi
Açılış Konuşması
2012 Yılı Faaliyet Raporu, Bilanço ve Gelir Gider Tablosu ile Denetim Kurulu
Raporunun okunması ve müzakere edilmesi
6. Faaliyet Raporu, Bilanço ve Gelir Gider Tablosu ile Denetim Kurulu Raporunun Onaylanması,
7. Yönetim ve Denetim Kurullarının İbrası
8. 2013 Yılı Çalışma Programı ve Bütçe Teklifinin Görüşülmesi
9. Gayrimenkul Alım ve Satımıyla İlgili Yönetim Kuruluna Yetki Verilmesi
10. Yönetim, Denetleme ve Çalışma Kurullarına Ödenecek Ücretlerin Tespiti İçin Yönetim
Kuruluna Yetki Verilmesi
11. 2013 Yılı Bütçesinde Gerektiğinde Gider Ödemeleri Arasında Aktarma ve Değişiklik
Yapmaya, Fasıllar ve Bölümler Açmaya ve Kapatmaya İlişkin Yönetim Kuruluna Yetki
Verilmesi
12. Denetleme kurulu üyelerininin seçilmesi
13. Dilek ve Temenniler,
14. Kapanış
48

2014 - Ekonomi Gazetesi

İndir (PDF, 2.32MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu

ALARKO GAYRİMENKUL YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. Faaliyet

İndir (PDF, 1.93MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu

Nisan ayında dergimizi unutmayalım Global Outlook

Her Hakkı Saklıdır - Atatürk Üniversitesi

İndir (PDF, 3.28MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu

Barista Yarışması Kuralları

Bu PDF dosyasını indir

A Kitapçığı sınav soruları - Çevre ve Şehircilik Bakanlığı