İletişim İletişim Çeviren: İlker Gülfidan ISBN 978-605-5090-54-8 © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: On Communication, Harvard Business Review Press Optimist Yay›m Dağ›t›m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :11970 Telefon :0216 481 29 17-18 Faks :0216 521 10 64 e-posta: optimist@optimistkitap.com www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/OptimistKitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay›n no. Konu Yay›na haz›rlayan :365 :‹ş ve Yönetim :Cemal Engin Bas›m :Mart 2014, ‹stanbul Düzelti :Yaşar Trakyalı Düzenleme :Selim Talay Bask› ve cilt :Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :13137 Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt-‹STANBUL Tel: 0212 886 34 74 İçindekiler İkna Etme Tarzınızı Değiştirin................................................7 Gary A. Williams ve Robert B. Miller İkna Etme Biliminde Ustalaşmak........................................... 37 Robert B. Cialdini Konuşmanın Gücü.................................................................. 61 Kim İşitilir ve Neden? Deborah Tannen İkna Etme Sanatı...................................................................... 93 Jay A. Conger Sessizlik Şirketinizi Öldürüyor mu?......................................125 Leslie Perlow ve Stephanie Williams Sahici Bir Konuşmacı Nasıl Olunur?.....................................143 Nick Morgan Öykü Anlatmak......................................................................157 Stephen Denning Parlak Bir Fikir Nasıl Sunulur?..............................................177 Kimberly D. Elsbach Liderlerin Yönetmesi Gereken Beş Mesaj...........................197 John Hamm Stres Dolu Karşılıklı Konuşmaların Stresini Almak.............221 Holly Weeks İkna Etme Tarzınızı Değiştirin Gary A. Williams ve Robert B. Miller D Şirketinizin önemli bir atılım yapmaya ihtiyacı olduğuna—örneğin, riskli fakat gelecek vaat eden bir atılım—patronunuzu ve eş düzeylerini ikna etmeye çalışmak için bir toplantı çağrısı yaparsınız. Savunmanız coşkulu, mantığınız çürütülemez, verileriniz sağlamdır. Ancak, iki hafta sonra, parlak önerinizin rafa kaldırıldığını öğrenirsiniz. Ters giden neydi? Çoğu kez, insanlar mesajı nasıl verdiklerine yeterince odaklanmayıp daha çok tezlerinin içeriğine odaklanma yanlışına düşerler. Aslında, enformasyonun etkisiz bir şekilde sunulması nedeniyle çok fazla karar yanlış yönde alınır. Bizim deneyimimize göre, insanlar yöneticiler arasında asıl karar vericinin kim olduğunu tespit ederek ve sonra da tezlerini o iş liderinin karar alma tarzına uygun hale getirerek, önerilerinin başarıya ulaşma şansını artırabilirler. Yöneticilerin, genel olarak, beş karar alma kategorisinden birine girdiklerini tespit ettik: Karizmatikler yeni bir fikir ya da bir öneri konusunda başlangıçta coşkulu olabilirler, fakat DAHA ÖNCE BAŞINIZA GELMİŞTİR. 7 Williams ve Miller son kararlarını dengeli bir dizi enformasyona dayandırarak vereceklerdir. Düşünürler tek bir toplantı süresince çelişen bakış açıları sergileyebilir ve bir karara varmadan önce tüm seçenekleri dikkatlice araştırmak isterler. Kuşkucular kendi dünya görüşlerine uymayan veriler konusunda şüphelerini sürdürür ve algılarına dayanarak karar verirler. Takipçiler diğer güvenilir yöneticilerin veya kendilerinin geçmişte aldıkları benzer kararlara dayanarak karar verirler. Kontrolcüler kendi korkuları ve tereddütleri nedeniyle bir kararın salt olgularına ve mantıksal analizlerine odaklanırlar. Bu beş tarz, geniş bir davranış ve nitelik yelpazesini kapsar. Örneğin, kontrolcüler riskten şiddetle kaçınırlar; karizmatikler onu arayıp bulma eğilimindedir. Bu tür farklılıklara rağmen, insanlar patronlarını, eş düzeylerini ve çalışanları ikna etmeye çalışırken sıklıkla ‘her bedene uygun’ yaklaşımını kullanırlar. Tezlerini bir düşünür karşısında, aynen bir kuşkucu karşısında savunacakları şekilde savunurlar. Aslında böyle yapmak yerine, yöneticiler sunumlarını, uygun enformasyonu en etkin sıralama ve formatta iletmek için doğru moda sözcükleri kullanarak, ikna etmeye çalıştıkları üst düzey yöneticilere uygun hale getirmelidirler. Sonuçta, Bill Gates kararlarını Larry Ellison’un aldığı şekilde almaz. Bunu bilmek de muazzam bir fark yaratabilir. Beş Yaklaşım Yöneticilerin üst düzeye gelme nedeni etkin karar alıcılar olmalarıdır. Çoğunlukla deneyimden öğrenerek, kendilerine rehberlik eden bir dizi kıstas yaratırlar. Her karar, hem akıldan hem de duygudan etkilenir, fakat karar alma sürecinde 8 İkna Etme Tarzınızı Değİştİrİn Özet Fikir Patronunuzu şirketinizin önemli bir atılım yapmaya ihtiyacı olduğuna ikna etmeye çalışmak için bir toplantı çağrısı yaparsınız. Savunmanız coşkulu, mantığınız çürütülemez, verileriniz sağlamdır. Ancak, iki hafta sonra, parlak önerinizin rafa kaldırıldığını öğrenirsiniz. Ters giden neydi? Danışmanlar Gary Williams ve Robert Miller, önerinizin büyük olasılıkla patronunuzun karar alma tarzına uygun hazırlanmadığını söylüyorlar. Yazarlar birkaç yıllık araştırmadan sonra, yöneticilerin kariyerlerinin ilk yıllarında oluştuğu varsayılan bir karar alma tarzına sahip olduklarını keşfetmişler. O tarz, yinelenen başarılar aracılığıyla pekiştirilir ya da birkaç başarısızlıktan sonra değiştirilir. Yazarlar, yöneticilerin genel olarak, beş karar alma tarzı kategorisinden birine girdiklerini belirtiyor: Karizmatikler, yeni fikirlere merak duyarlar, fakat deneyim, onlara kararlarını sadece duygulara değil dengeli enformasyona dayanarak almayı öğretmiştir. Düşünürler, riskten kaçınır ve bir karara varmadan önce mümkün olduğunca fazla veriye gereksinim duyarlar. Kuşkucular, kendi dünya görüşlerine uymayan verilerden şüphe duyarlar ve böylece içsel algılarına dayanarak karar alırlar. Takipçiler, diğer güvenilir yöneticilerin veya kendilerinin, geçmişte aldıkları benzer kararlara dayanarak karar verirler. Kontrolcüler, kendi korkuları ve tereddütleri nedeniyle kararların olgularına ve mantıksal analizlerine odaklanırlar. Ancak iş sunumlarının çoğu —kendi zararlarına olarak—bu farklı tarzlar dikkate alınarak tasarlanmaz. Bu makalede, yazarlar, bu beş karar alma tarzının çeşitli inceliklerini ve her gruptan yöneticinin en iyi nasıl ikna edileceğini açıklıyorlar. Yazarlar, yöneticilerin karar alma süreçlerinin belirli aşamalarında duymayı ve görmeyi seçtikleri belirli türde enformasyon tercihlerini bilmenin, sonucu kendi lehinize çevirme yeteneğinizi büyük ölçüde geliştirebileceği sonucuna varıyorlar. bu unsurların her birine verilen ağırlık kişiye bağlı olarak büyük çapta değişiklik gösterebilir. 9 Williams ve Miller Pratik Fikir Beş Karar Alma Tarzı Şöyle bir senaryo kuralım: Satış ve Pazarlama başkan yardımcısı Mary Flood, şirketinin daha müşteri odaklı olması gerektiğini biliyor. Faaliyetleri DÜŞÜNÜR Michael Dell, Bill Gates KARİZMATİK Lee Iacocca, Herb Kelleher Tarz Karar Alıcının Karakteristiği İknacının Stratejisi Kolay etkilenir ama son kararları enformasyona dayalı ve dengelidir Sonuçlara odaklanın. Sonuçların altını çizer bölgesel ekiplere devrederek merkezi yapıyı dağıtmayı teklif ediyor ama bunun için CEO’nun desteğine ihtiyacı var. CEO’nun karar alma tarzına bağlı olarak fikrini nasıl savunabileceğine bakalım. Sağlam argümanlar geliştirin. Görsel materyalle zenginleştirilmiş faydalar çizelgesi hazırlayın. Moda sözcükler kullanın: kanıtlanmış, eylemler, kolay, net. İkna edilmesi zordur Akıllı, mantıklı Riskten kaçınır Ayrıntıyı sever Pazar araştırmalarını, müşteri anketlerini, vaka incelemelerini, maliyet/fayda analizlerini sunun. Moda sözcükler: kalite, rakamlar, uzman, kanıt. Örnekler Mevcut örgütlenmeyi ve sorunları gösterir, yeniden yapılanmayı ve faydaları, özellikle de gelişmiş rekabetçiliği öne sürer. Potansiyel zorlukları (personelin yer değişimine direnmesi) ve hareketsiz kalmanın riskini (en geniş müşteri grubunu kaybetmek) açıklar. Sunum sonrası yeniden gözden geçirme için CEO’ya ayrıntılı raporlar sağlar. İlk toplantıda üç farklı seçeneği ayrıntılarıyla sunar. Benzer yeniden yapılanmaların vaka incelemelerini sunar. İkinci toplantıyı boşlukları doldurmak ve en uygun planı teklif etmek için kullanır. CEO’nun kararı için haftalarca hatta aylarca bekler. İki yıllık bir proje süresince, geniş bir sektör yelpazesinde, 1600’den fazla yöneticinin karar verme tarzını inceledik. Çalışmamız, bu insanların satın alma kararlarını nasıl verdikleri üzerinde yoğunlaştı, fakat sonuçların genel anlamda karar 10 KONTROLCÜ Ross Perot, Martha Stewart TAKİPÇİ Peter Coors, Carly Fiorina KUŞKUCU Larry Ellison, Tom Siebel İkna Etme Tarzınızı Değİştİrİn Her veriye itiraz eder Önsezilerine güvenerek karar verir CEO’nun güvendiği birilerinden destek alarak güvenilirliğini artırır. Moda sözcükler: kavramak, güç, şüphe, güven. Seçim yapmak için ya geçmişteki kendi kararlarına ya da başkalarının kararlarına dayanır Geç benimser Düşük riski kanıtlamak için referanslar kullanın. İnovatif ama kanıtlanmış çözümler sunun. Moda sözcükler: uzmanlık, benzer, buluşçu, önceki. COO’yla birlikte sunulur. Enformasyon kaynaklarının güvenilirliğinin altını çizer. CEO’nun egosuna oynar (“Siz muhtemelen bu vaka incelemelerini görmüşsünüzdür…”) Argümanları gerçekçidir. Diğer sektörlerden vaka incelemelerinin altını çizer ama “Bu sektörde bunu yapacak ilk şirket biz olabiliriz” de diyebilir. Başarısız olmuş yeniden yapılanmaları da ihmal etmez (böylece CEO istediğinde gerekli enformasyonu sağlayabilir). Üç yeniden yapılanma seçeneği sunar. CEO’yu seçeneğe yönlendirmek için çoklu referanslar kullanır; seçeneğin karşılanabilirliğini vurgular. Kolay heyecanlanmaz, analitiktir Sağlam argümanlar sunun. Belirsizlikten nefret eder Dinleyicinin fikri “sahiplenmesini” sağlayın. Sadece kendi fikirlerini uygular Agresif savunmalardan kaçının. Moda sözcükler: olgular, akıl yürütmek, güç, sadece yapmak. Birkaç ay boyunca CEO’ya müşteri raporları, pazarlama çalışmaları, finansal projeksiyonlar yollar. Şirketin sorunlarının altını çizen verileri vurgular. Veri çatışmalarını belirler, CEO’nun analiz etmesini sağlar. CEO’nun büyük müşteri sorunları hakkında toplantı yapmasını bekler. vermeye daha geniş bir katkı sağladığını iddia ediyoruz. Karar alma yöntemlerinin çeşitli yönleri hakkında katılımcılarla söyleşiler yaptık. Örneğin, başkalarının onları belirli bir kararı ilgilendiren meseleler hakkında eğitmesine dair istekleri 11 Tarif Anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 25’ini karizmatikler oluşturuyor. Bu insanlar yeni fikirlere kolayca merak duyar ve bağlanırlar, ancak deneyim onlara son kararlarını sadece duygulara değil, dengeli enformasyona dayanarak almalarını öğretmiştir. Karizmatikler Düşünürler anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 11’ini oluşturuyorlar ve ikna edilmesi en zor yöneticiler olabilirler. Verilerle desteklenen tezlerden etkilenirler. Riskten şiddetle kaçınma eğilimi gösterirler ve karar almakta yavaş davranabilirler. Düşünürler Kuşkucular anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 19’unu oluşturuyorlar. Sunulan her veriden, özellikle de kendi dünya görüşlerine meydan okuyan herhangi bir enformasyondan büyük kuşku duyma eğilimindedirler. Sıklıkla saldırgan, neredeyse savaşır bir tarzları vardır ve genellikle sorumluluk alan insanlar olarak tarif edilirler. Kuşkucular Takipçiler incelediğimiz tüm yöneticilerin yüzde 36’sını oluşturuyorlar. Kararlarını geçmişte benzeri tercihleri nasıl yaptıkları veya diğer güvenilir yöneticilerin nasıl yapmış oldukları temelinde alırlar. Riskten şiddetle kaçınma eğilimleri vardır. Takipçiler Kontrolcüler görüştüğümüz yöneticilerin yüzde 9’unu oluşturuyorlar. Kuşku ve belirsizlikten nefret ederler, fikirlerinizin salt olgularına ve mantıksal analizlerine odaklanacaklardır. Kontrolcüler Bu verilerin kümeleme analizini yaptık ve yöneticilerin davranışlarının bu iki sayfada açıklanan beş kümede yer aldığını bulduk. Bu makalede verilen araştırma sonuçlarının kesinliği—örneğin, görüşülen yöneticilerin yüzde 25’inin karizmatiklerden oluştuğu—artı veya eksi yüzde 2,9’dur. Sözü edilen ünlü CEO örneklerinin birçoğu için, gruplandırmalar ilk elden gözlemlerimize ve bu yöneticilerle olan deneyimlerimize dayanıyor; diğer gruplandırmalar ise, medya haberleri dahil, ikincil kaynaklara dayanıyor. Ocak 1999’dan Haziran 2001’e kadar biz ve Miller-Williams’daki meslektaşlarımız, karar alma yöntemlerini anlamak üzere, 1684 yöneticiyi inceledik. Katılımcılar çeşitli sektörlerdendi (otomotiv, perakende ve ileri teknoloji dahil) ve kendileriyle e-postayla, şahsen veya telefonda görüşüldü. Katılımcılar, karar alma eğilimlerini araştırmacılarımız için tarif ettiler—örneğin, bir kararı almalarının ne kadar sürdüğü; olumsuz sonuçlar doğurabilecek bir seçim yapmaya ne kadar istekli oldukları; konuyla ilgili meselelerde başkalarının onları eğitmesi konusundaki arzuları ve benzerleri. Araştırmamızda yöneticilerin, genel olarak onları beş belirgin gruptan birine koyan karar alma tarzları olduğunu keşfettik: karizmatikler, düşünürler, kuşkucular, takipçiler ve kontrolcüler. Karar almanın beş tarzı—ve her birini etkilemenin yolları heyecanlı, büyüleyici, konuşkan, başat Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher sonuçlar, kanıtlanmış, eylemler, göster, izle, kolay, net, odak Bir karizmatiği ikna etmeye çalışırken onun heyecanına katılma isteğinize karşı koyun. Tartışmayı sonuçlara odaklandırın. Savunmalarınız basit ve anlaşılır olsun, önerinizin özelliklerini ve yararlarını vurgulamak için görsel yardım kullanın. Tipik nitelikler Ünlü örnekler Kullanılacak moda sözcükler Sonuç Bol miktarda veri bulundurun. Düşünürler, ilgili pazar araştırmaları, müşteri yoklamaları, örnek olay incelemeleri, fayda-maliyet analizleri ve benzerleri dahil olmak üzere, mümkün olduğunca çok enformasyona gereksinim duyarlar. Belirli bir durumun tüm yönlerini anlamak isterler. kalite, akademik, düşünmek, rakamlar, zeki, plan, uzman, kanıt Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham akıllı, zeki, mantıklı, akademik Kazanabildiğiniz kadar çok inanılırlığa ihtiyacınız vardır. Bir kuşkucunun nezdinde yeterince prestijiniz yoksa bunu toplantıdan önce veya toplantı esnasında sağlamanın bir yolunu bulmanız gerekir— örneğin, kuşkucunun güvendiği birinin onayını kazanarak. hissetmek, kavramak, güç, eylem, şüphe, güven, talep, bozmak Steve Case, Larry Ellison, Tom Siebel titiz, yıkıcı, huysuz, isyankâr Takipçiler kanıtlanmış yöntemlere odaklanmak eğilimindedir; referanslar ve belgeler ikna edici unsurlardır. Kendilerini doğru kararı alıyor olduklarından emin hissetmeye ihtiyaçları vardır— özellikle de diğerlerinin benzer girişimlerde başarılı olmuş olduklarından. buluşçu, hızlandırmak, uzmanlık, benzer, önceki Peter Coors, Douglas Daft, Carly Fiorina sorumlu, dikkatli, marka güdümlü, pazarlıkçı Tezinizin yapılandırılmış ve inanılır olması gerekir. Kontrolcüler ancak bir uzman tarafından sunulması şartıyla ayrıntı isterler. Önerinizde fazla ısrarcı olmayın. Genellikle en iyisi ona ihtiyacı olan bilgiyi vermek ve ikna olmasını dilemektir. ayrıntılar, olgular, akıl yürütmek, mantık, güç, ele almak, fiziksel, yakalamak, sadece yapmak Jacques Nasser, Ross Perot, Martha Stewart mantıklı, heyecanlanmayan, duyarlı, ayrıntıya yönelik, hatasız, çözümsel Williams ve Miller ne kadar güçlüydü? Statükoyu aşmaya ne kadar istekliydiler? Bir karar alırken hangi miktardaki risk onları rahatsız etmezdi? Bu nitelikler ve tercihler genellikle bir iş insanının kariyerinin başında belirlenir ve deneyime bağlı olarak dönüşüm geçirir. Diğer bir ifadeyle, insanların başarıyla pekişen—ya da yinelenen başarısızlıklardan sonra değişen—belirli bir tür karar alma tarzına doğal bir yatkınlıkları olur. Araştırmamız Myers-Briggs gibi standart kişilik testleri ve göstergelerle karıştırılmamalıdır. Bizim çerçevemiz sadece insanların karar almaya nasıl yöneldiklerinin bir sınıflandırılmasıdır. Elbette ki insanlar hep aynı şekilde karar almazlar; çoğu şey, içinde bulundukları duruma bağlıdır. Fakat bizim araştırmamız, karmaşık değerlendirmeler ve ciddi sonuçlar içeren zorlu, yüksek riskli tercihler söz konusu olduğunda, insanların tek bir başat tarza başvurma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Bu makalede beş karar alma tarzının her birini açıklıyoruz. Bu enformasyonun ne kapsamlı ne de kesin olması tasarlanmıştır ve yöneticilerin çoğu sıraladığımız özelliklerin sadece bazılarını sergileyeceklerdir. Gene de, farklı tarzların genel karakteristiklerini bilmek, sunumlarınızı ve tezlerinizi dinleyicilerinize daha iyi uyarlamanıza yardımcı olabilir. Ne yazık ki çok sayıda insan bu anlamda başarısız oluyor. Deneyimimize göre, satış sunumlarının yarısından fazlası karar vericinin tarzıyla uyumlu değildir. Tüm satış sunumlarının yüzde 80’ine yakını, kesinlikle kuşkucular ve kontrolcülere odaklanır, fakat bu iki grup araştırdığımız yöneticilerin sadece yüzde 28’ini oluşturuyordu. Beş karar alma tarzının çeşitli inceliklerini incelemek amacıyla aşağıdaki kuramsal durumu sunuyoruz. Biz bu öyküyü, kategorileri açıklamaya adanmış olan izleyen bölümlerin her birinde, hayali kahramanımızın tezini CEO’suna en iyi şekilde nasıl savunması gerektiğini göstermek için kullanacağız. 14 İkna Etme Tarzınızı Değİştİrİn MaxPro, yazıcılar, fotokopi makineleri ve faks makineleri dahil olmak üzere, önde gelen bir ofis donanımları üreticisidir. Şirketin, pazarlama ve satış faaliyetlerinin büyük bölümünün kuruluşun genel merkezinde konumlandığı, merkezi bir yapısı vardır. Satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı Mary Flood, daha çok müşteri odaklı hale gelmek için faaliyetlerini yeniden yapılandırması gerektiğini biliyor. Mary’nin özellikle kurumsal düzeyde değil de bölgesel düzeyde önemli müşteri ekipleri oluşturmaya gereksinimi var. Tüm ulusal müşteriler ve hedeflenen pazarlama, her biri farklı bir başkan yardımcısı tarafından yönetilen beş bölgeden birinde (Kuzeydoğu, Güneydoğu, Ortabatı, Güneybatı ve Batı) yerleşik olacaktı. Flood’un planında MaxPro’nun önemli müşterilerinin (50 milyon doların üzerinde geliri olan müşteriler) müşteri yöneticileri, bu şirketlerin genel müdürlüklerine yakın yerlere taşınacak ve doğrudan ilgili bölge başkan yardımcısına bağlı çalışacaklardı. Her bölge kendi pazarlama ekibine ve dağıtım kanallarına sahip olurken, yalnızca marka geliştirme kurumsal pazarlamanın sorumluluğuna bırakılacaktı. Bu değişiklikleri onaylaması için Flood’un, MaxPro’nun CEO’su George Nolan’ı ikna etmesi gerekiyor. 1. Karizmatikler Karizmatikler (görüştüğümüz tüm yöneticilerin yüzde 25’i) yeni fikirlerden kolayca etkilenirler. Büyük miktarlardaki enformasyonu hızla kavrayabilirler ve dünyayı görsel olarak işlemden geçirebilirler. 15 Williams ve Miller Büyük fikirlerden çabucak ayrıntılara geçmek isterler—bilhassa da uygulamaya dair ayrıntılara. Karizmatikler genellikle heyecanlı, büyüleyici, konuşkan, başat ve ısrarcı olarak tasvir edilirler. Zekâ ve olgular onları etkiler, bencilliğe ve zorlayıcılığa merakları yoktur. Karizmatiklerin ünlü örnekleri olarak Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher ve Oprah Winfrey sayılabilir. (Bu makalede anlattığımız yönetici sınıflandırmalarının çoğunun ilk elden gözlemlerimize ve onlarla olan deneyimlerimize dayandığını dikkate alın. Medya haberleri dahil, bazıları ise ikincil kaynaklara dayanır.) Karizmatikler yeni fikirleri büyük coşkuyla karşılasalar bile onlardan nihai taahhüdü almak zor olabilir. İlk heyecanlarını yüksek dozda hakikatle hafifletmeyi deneyimlerinden—özellikle aldıkları kötü kararlardan—öğrenmişlerdir. Duygularını destekleyecek olguları ararlar ve eğer böyle bir veri bulunamazsa bir fikre duydukları heyecanı çabucak kaybederler. Dahası, karizmatikler doğrudan sonuca giden tezleri tercih ederler ve şirketlerini daha rekabetçi yapacak öneriler konusunda özellikle heveslidirler. Sonuca doğru güçlü bir yönelimi olmayan tek taraflı tezlerle nadiren ikna olurlar. Günün sonunda karizmatikler kesin kararlarını çok metodik bir şekilde verirler ve kararlar dengeli enformasyona dayanır. Bir karizmatiği ikna etmeye çalışırken onun heyecanına katılma isteğinize karşı koymanız gerekir. Bir yaklaşım da, önerinizin onun merakını uyandıran bölümlerini hafifçe değerinin altında göstermektir. Diğer bir ifadeyle, heyecanla karşıladığı maddeleri sadece onaylamaya ve bu şeylerin her birinin riskini tartışmaya hazırlıklı olmanız gerekir. Bu yaklaşım, önerinizin gerçekliğini sağlam bir zemine oturtacak ve size olan güvenini ve inancını kuvvetlendirecektir. Bir de, tartışmayı sonuçlar üzerine odaklandırmanız gerekir. Savunmalarınız basit ve anlaşılır olmalı ve önerinizin özellik 16 İkna Etme Tarzınızı Değİştİrİn ve yararlarını vurgulamak için görsel yardım kullanmalısınız. Eğer bu sonuca yönelik enformasyonu onlara sağlamazsanız (sizden istenmese bile), daha sonra ihtiyacı olduğunda bu enformasyonun karizmatiğin elinde bulunmaması riskini almış olursunuz. Ayrıca, önerinizin kabul edilmesinin getireceği riskler konusunda çok dürüst ve samimi olurken, bu risklerin en aza indirilmesine yardımcı olabilen önlemleri de tarif etmelisiniz. Herhangi olası bir dezavantajı saklamaya çalışırsanız, karizmatiğin bunu daha sonra—olabilecek bazı endişelerini yöneltmesi için orada bulunmadığınız bir zamanda—keşfedeceğinden hiç şüpheniz olmasın. Tüm yöneticiler meşgul insanlardır, fakat bir karizmatiğin ilgi süresi özellikle kısa olabilir. Toplantıya, en kritik enformasyonla başlamalısınız. En önemli noktaya ulaşmak için acele etmezseniz, ilgisini kaybetmesi riskini alırsınız. İki saatlik bir toplantı planlamış bile olsanız, sunumunuzun hepsini tamamlayamayabilirsiniz. Karizmatikler bir yenilik getirmeyen tezleri küçük görürler ve sonuca varmak için sıklıkla araya gireceklerdir. Aslında karizmatikler yüksek etkileşimli toplantıları tercih ederler; ara sıra odada dolaşmak ve tartışmanın kontrolünü ele almak isteyeceklerdir. Karizmatikler bağımsız düşünürler gibi görünseler de genellikle önemli kararlar alırken şirketteki diğer değerli yöneticilere güvenirler. Bu eğilime hitap etmek başarı şansınızın artmasına yardımcı olacaktır. Sessiz azminiz de çok önemli olacaktır: her ne kadar başlangıçtaki heyecanları farklı bir inanca kapılmanıza yol açsa da, karizmatikler biraz zaman alabilecek olan bir karar vermeleri için sizin sabırla beklemenizi isterler. Karizmatiğin ilgisini korumaya yardımcı moda sözcükler şunlardır: sonuçlar, kanıtlanmış, eylemler, göster, izle, bak, parlak, kolay, net ve odak. 17 Williams ve Miller Uygulamada İkna: Karizmatik Bay Nolan Flood, yeniden yapılanma önerisini tartışmak üzere Nolan ve diğer üst icra komitesi üyeleriyle bir saatlik bir toplantı programlamıştı. O güne kadar Flood, Nolan’ın en güvendiği kurmayı olan COO Jack Warniers ile önerilerinin ön izlemesini yapardı. Warniers’in yeniden yapılanmayla ilgili, Flood’un ilgilendiği ve izleme notları ve e-postalarla giderdiği bazı endişeleri vardı. Flood toplantı için birkaç çizelge hazırlar, ama bunlar sadece kendisinin arada göz atması içindir. Nolan’ın tartışmayı istediği yöne çekebileceğini hissetmesini istediğinden, Flood çizelgeleri kafasında gerektiği gibi değiştirecek ve enformasyonu beyaz tahtaya yeniden çizecektir. Flood, Nolan’ın bir ara uygulamanın tüm ayrıntılarına ihtiyacı olacağını da bilir—bu enformasyonun çoğu toplantıda tartışılmayacaktır—o nedenle de, Nolan’a daha sonra vereceği kapsamlı bir rapor hazırlar. Flood sunumuna mevcut örgütü ve sorunlarını gösteren bir şema çizerek başlar. Sonra aniden, yeni yapılanmayı ve bu yapılanmanın bu sorunları nasıl çözeceğini ana hatlarıyla gösteren bir çizelgeyle kendi önerilerine geçer. Yeniden yapılanmanın MaxPro’nun toplam rekabetçiliğini nasıl yükselteceğine vurgu yapar. “Yeniden yapılanma” der, “müşterilerimize daha iyi odaklanmamıza yardımcı olacak ve sonuç olarak da özellikle önemli müşterilerimiz arasından bizi bırakanlar azalacaktır.” Yeniden yapılanmanın MaxPro’nun rekabetin ilerisine taşınmasını nasıl hızlandıracağını açıklar. Flood’un fikirleri başlangıçta cesur ve sıra dışı çözümleri seven Nolan’a cazip gelir ve sanki daha şimdiden başarıyla tamamlanmış gibi bu yeni yapılanma 18