20.08.2014 8. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ (Devamı) Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker ©Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker Performans Değerleme Yöntemleri ©Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Performans Değerleme Yöntemleri 8. Kontrol Listesi Yöntemi 1. Grafik Dereceleme Yöntemi 9. Ağırlıklı Cümle Seçme Yöntemi 2. Sıralama Yöntemi 10. Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi 3. Adam-Adama Karşılaştırma Yöntemi 11. Hedeflere Göre Değerlendirme 4. Zorunlu Dağılım Yöntemi 12. Takım Bazlı Değerlendirme Yöntemi 5. Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi 13. Değerleme Merkezi Yöntemi 6. Komite ve Grup Halinde Görüşme Yöntemi 14. Özdeğerlendirme (Oto-kontrol) 7. Kritik Olayların Seçimi Yöntemi 15. 360 Derece Değerleme 3 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 4 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 1 20.08.2014 Kontrol Listesi Yöntemi Kritik Olayların Seçimi Yöntemi Kontrol Listesi Formu Adı-Soyadı Değerlendiren • Bir müşteriye önemli derecede kaba davrandı. • Bir alıcının oldukça seyrek ve zor satın alınan bir ürünü tercih etmesine yardımcı oldu. • Yerel bir satıcıyı, firmanın gerek duyduğu önemli bir malzemeyi stoklamaya razı etti. • Aşırı derecede bir fiyat arttırması önerisini reddetti. • Önemli bir telefon konuşmasına yanıt vermede başarılı olamadı. 5 : ………………………… : ………………………… Departman Tarih : ………..……..……………. : …………..…..……………. EVET HAYIR Yapacak işi yoksa kendisine iş arar. Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir. Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar. Kendisini geliştirici işlere ilgi gösterir. Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır. Düzensiz bir şekilde çalışır. Yeni bir iş verildiğinde, işin nasıl yapılacağının açıklanmasını ister. Çabuk öğrenir. Başka birisinin yardımı olmaksızın, yeni bir işe girmeyi istemez. Çalışırken küçük hatalar yapar. Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir. Başkalarının güvenliğine özen gösterir. Yaptığı işi yarıda bırakır. Arkadaşlarınca genellikle takdir edilir. Karmaşık işler yapmayı sever. Anlatım güçlüğü çeker. Matematiksel sorunları çok iyi anlar. 6 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Yönetici Olmayanlar İçin Performans Değerleme Formu Örneği Personelin Adı-Soyadı: Departmanı/ Birimi: Değerlemeyi Yapan: İlk Amiri: Değerleme Tarihi: 360 Derece Performans Değerleme ÜP: Üstün Performans, BP: Beklenen Performans, YP: Yetersiz Performans Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi ÜP BP+ BP BP- YP 1. İŞ BİLGİSİ İşin gerektirdiği teknik ve yöntemlere ilişkin bilgisi, işin bütün aşamalarını kendi birimi ve ilgili diğer birimler açısından bilmesi 2. İŞ HIZI VE KALİTESİ Birim zamanda çıkardığı iş miktarı ve çıkardığı işin kalitesi (Çıkardığı işlerin düzeltme yapılmadan kullanılabilirliği) • Geleneksel yaklaşımda, değerlemeyi yapacak olan kişinin (genellikle 3. İŞBİRLİĞİ Çalışma arkadaşlarıyla uyum ve işbirliği içinde olması, takım çalışmasına yatkınlığı çalışanın ilk üstü) yılda bir kez olmak üzere, çalışanla bir araya gelerek işteki performansını değerlemesi ve elde edilen sonuçlarla bağlantılı 4. İNİSİYATİF Gerektiğinde inisiyatif kullanabilmesi olarak ikramiye, prim, bonus gibi ek yararların kararına varması söz 5. ANALİZ YETENEĞİ VE YARATICILIK Sorunları saptayabilme, çözüm bulma ve öneri getirmesi konusudur. 6. İLETİŞİM VE İFADE YETENEĞİ İletişim kurma isteği, yazılı ve sözlü ifade gücü 7. PLANLAMA VE ORGANİZE ETME İşlerini bölüm amaçlarına uygun planlaması, sistemli, düzenli ve kararlı biçimde çalışması 7 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 8 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 20.08.2014 360 Derece Performans Değerleme 360 Derece Performans Değerleme Astları Üstleri • 360 derece performans değerleme yönteminde ise personel sadece üstleri tarafından değil, aynı seviyede çalışan iş arkadaşları, diğer departman yöneticileri, iç ve dış müşteriler ve çalışanların kendileri Personel tarafından değerlendirilmektedir. • Zaten yöntemin adındaki 360 derece de değerlendiren kişinin iş Kendisi Çalışma Arkadaşları çevresini (görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi) ifade etmektedir. Varsa Dış Müşteriler 9 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 10 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 360 Derece Performans Değerleme • Geleneksel değerleme yöntemlerine göre sistem daha adil, daha güvenilir ve daha iyi bir yöntem olarak görülmektedir. Performans Değerleme Süreci • Dahası, birçok kişiden toplanan sonuçların etkisi tek bir kaynaktan toplanan sonuçlara göre daha etkili olabilir. 11 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 3 20.08.2014 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması Performans Değerleme Süreci Hedef/ Arzulanan Performans 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması Yeni bir faaliyetin başlatılması Sapmanın Ölçülmesi 2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması Fiili Performans 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi Düzeltici Önlemler 13 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Sapmaların Önceden Tahmini 14 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması Sapmaların Azaltılmasına Yönelik Önlemler Reaktif Nitelikte Geri Besleme 2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması Hedef Performans Yeni bir faaliyetin başlatılması Sapmanın Ölçülmesi • Fiili performans ile arzulanan sonuçlar/ hedefler karşılaştırılırken sorun olarak algılanan hususların tanımlanması gerekmektedir. • Sorunun tanımlanması, sayısal veya kolaylıkla ölçülebilecek hedeflerin Fiili Performans varlığında nispeten daha kolaydır. Ancak sorunun tanımlanması bazı değerlendirme yöntemlerinde daha güçtür. Önleyici Planlama Sürecinde Bu Bilgilerden Yararlanma Proaktif Nitelikte Geri Besleme © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Düzeltici Önlemler 15 16 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 4 20.08.2014 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi • Performans değerlendirmesi faaliyetlerinin, insan 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi kaynağının performansını geliştirmeye yönelik amacının gerçekleşebilmesi için, • Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak, değerlendirme sonuçlarının geri besleme yoluyla kendilerine iletilmesi • Görüşülen personelin özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak, gerekmektedir. • Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak, • Değerlendirilen personelin de katılımıyla, performansın daha iyi hale • Performans değerleme görüşmesinde, görüşmenin amaçlarının belirtilmesi çok önemlidir. Personele performansları hakkında bilgi gelmesi için plan yapmak ve gelecek değerlendirme döneminde o verirken yönetici veya nezaretçi bütün değerlendirme görüşmelerinde personelden nasıl bir performans beklediğini ortaya koymak. bulunması gereken aşağıdaki hedefleri göz önünde bulundurmalıdır. 17 18 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz 4. Yönetici, özdeğerlendirme sonrası personelin yorumuna dair olumlu/ 1. Değerlendirme görüşmesi dikkatli bir şekilde planlanmalı olumsuz eleştirilerini sıralamalı, yeri geldiğinde yine asta dönülerek onun 2. Görüşme esnasında samimi bir hava oluşturulup, etkili iletişim olanağı görüşü alınmalıdır. yaratılmalıdır. 5. 3. Özdeğerlendirme yoluyla kendi performansı hakkında yorumda geliştirebilmesini, motive olmasını, organizasyon hedefleri ile bütünleşerek bulunması sağlanmalıdır. Kendisini değerlendirmede güçlük çekiyorsa, verimli ve etkin çalışmasını sağlayacak şekilde ilerideki döneme ait yönetici sorular sorarak astı konuşmaya teşvik etmelidir. performansı ve kritik başarı göstergeleri planlanmalıdır. Görüşme boyunca tartışılan konular ışığında, astın kendisini 6. Performans değerlendirme görüşmesi, bir form ile belgelendirilmelidir. 19 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 20 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 5 20.08.2014 Hale Etkisi (Halo Effect) Performans Değerleme Sürecinde Yapılan Hatalar 1. Hale Etkisi (Halo Effect) • Değerlendiricinin, değerlendirilenin performansında yer alan birbirinden 2. Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıklarını görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. 3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme • Değerlendiricinin hale etkisinin altında kalmasının en önemli nedeni 4. Kontrast Hataları kişiye ait ilk izlenimine göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaştırmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve 5. Kişisel Önyargılar değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre 6. Pozisyondan Etkilenme 7. Atıf Hataları değerlendirmelerini sürdürecektir. 21 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme • Değerlendirici, değerleme periyodunun her anında çalışanın performansını yakından takip edemeyebilir. • Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilerin gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. • Bazen istem dışı yapılan bu hataların çok çeşitli nedenleri vardır. • Performans değerleme süreci yaklaşırken değerlendirici, kişinin performansı belirlemek üzere düşünmeye başlar. Bu noktada maalesef son davranışlar en çok göze çarpanlardır. • Sonuç olarak yakın bir süre önce gerçekleşen olaylar olması gerekenlerden daha yüksek oranlarda akılda kalır ve değerlendirmenin objektifliğine zarar verir. • Bu duruma yakın geçmişteki olaylardan etkilenme denir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 6 20.08.2014 Kontrast Hataları • Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ard arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. • Diğer bir ifade ile her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Kişisel Önyargılar • Önyargılar cinsiyete, yaş, ırk, dini görüş vs. gibi kriterlere göre farklı değerlendirmeler yapılmasına, insanların eğitim seviyelerine veya ekonomik durumlarına göre kategorize edilmesine yol açar. • Kişisel önyargılarının değerlendirme süreçlerine etki ettiğinin farkına varabilmeleri için değerlendiricilerin, bir eğitimden geçmesi gerekmektedir. • Önyargıların değerlendirme sürecinden ayıklanması, hem işletmenin hem de çalışanların yararına olacaktır. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Pozisyondan Etkilenme Atıf Hataları • Kişiler kendilerinin ya da başkalarının davranışlarına ilişkin nedenleri belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. • Bazen bu varsayımlarda söz konusu davranışların nedeni kişiliğe • Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri dayandırılır. kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli • Örnek olarak bir astın başarılı performansını zeki ve kararlı kişiliğine kabul edilen iş ve pozisyonlarda ki kişileri yüksek, önemsiz kabul bağlarken içsel atıf, yöneticisinin doğru ve iyi tanımlanmış talimatlarına edilenlerdeki kişileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. bağlarken de dışsal atıf yapmış oluruz. • Atıf hatası kısaca; kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir. © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 7 20.08.2014 Performans Değerleme Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar • Değerlendiriciler, öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmelidirler. • Skala yardımı ile değerlendirilecek performans kriteri, işin sadece tek bir Bir sonraki dersimizde görüşmek dileğiyle… özelliğini temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasında geçişim olmamalıdır. Ayrıca bunlar açık, net ve anlaşılır biçimde tanımlanmalıdır. Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker • Skalada belirtilen puan aralıkları / dereceleri de anlaşılır ve açık bir T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr biçimde ifade edilmelidir. • Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalıdır. 29 © Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 8
© Copyright 2024 Paperzz
